Administracion Segundo Parcial

PROCESO ADMINISTRATIVO
- Planeacion: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción. ¿Qué se va a hacer?
- Organización: Constituir el organismo social y material de la empresa. ¿Cómo?
- Dirección: Conducir y orientar al personal. Hacer que se haga.
- Control: Verificar si lo planeado y organizado fue ejecutado. ¿Cómo se realizó?

Conceptos claves:
- Misión: Propósito fundamental de la empresa, razón por la cual existe.
- Visión: Cómo quiere ser percibida a futuro. Motiva a todos a trabajar con un obj en común.
- Valores: Principios éticos y morales, creencias y normas que quiere seguir.
- Objetivos: Metas específicas y cuantificables que la emp. quiere conseguir. Deben ser
específicos, medibles, alcanzables, relevantes y deben tener temporalidad.

PLANEACIÓN
↪ Principal función administrativa, establece la BASE de todas las demás actividades que
ejecutan los gerentes al organizar, dirigir y controlar. Involucra la definición de objetivos,
establecimiento de estrategias para lograrlos y desarrollo de planes para integrar y coordinar
las actividades.
↪ Implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que
basen sus actos en algún método o plan.

Importancia:
- Da dirección tanto a los gerentes como a los empleados.
- Reduce la incertidumbre.
- Minimiza el desperdicio y la redundancia.
- Establece los objetivos o estándares que se utilizan en la función de control.

Planes:
Documentos en los que se especifica cómo se lograran los objetivos, incluye asignación de
recursos, cronogramas, presupuesto, etc.

Objetivos:
Resultados o propósitos que se desean lograr (metas).

Objetivos establecidos: Declaraciones oficiales que realiza la empresa de las metas que
asegura perseguir y que desea que las partes interesadas consideren como tales.
- Estratégicos; Objetivos generales, basados en la misión, visión y valores de una
organización y condicionan las acciones que se llevaran a cabo.
- Financieros; Relacionados con los estados financieros de la organización.
Objetivos reales: Los auténticos objetivos cuyo cumplimiento persigue la organización, tal
como quedan definidos por las acciones de sus integrantes. Ejemplo: las empresas con fines
de lucro, sería obtener ganancias.

Los objetivos generales definen donde queremos llegar, el ¿para qué? En cambio los
objetivos específicos definen las estrategias para alcanzar el objetivo general, el ¿cómo?

Modelos de establecimientos de objetivos

Tradicional: Los gerentes de alto nivel determinan las metas y fluyen al resto de la
organización como subobjetivos. Desventaja:

Cadena medios-fines: Red integrada de objetivos en la cual el logro de las metas en un nivel
sirve como medio para alcanzar los propósitos que se persiguen en el nivel siguiente.

Administracion por Objetivos (APO):

Modelo de evaluación que mide que se cumplan las metas establecidas dentro de la
organización. Es un proceso de motivación hacia los empleados para que logren tareas a
cambio de beneficios por ser alcanzados.

Constan de cuatro elementos: especificidad de las metas, toma de decisiones participativa,

vigencia temporal explícita y retroalimentación con base en el desempeño. En vez de utilizar
los objetivos sólo para asegurarse de que los empleados estén haciendo lo que se supone
que deben hacer, la APO los usa también para motivarlos.

Características:
- Establecer objetivos ubicados en el tiempo y en la organización de forma conjunta.
Además de objetivos para cada departamento o posición.
- Los objetivos de cada departamentos se interrelacionan ya que buscan el logro de un
objetivo general.
- Se definen planes a corto y mediano plazo, tácticos y operacionales, poniendo
especialmente atención en la evaluación de los resultados.
- Ante la evaluación, surge una retroalimentación que debe ser utilizada para revisar los
planes y ajustarlos como se considere apropiado para el logro de los objetivos generales.
- Característica clave: participación de la dirección en todo el proceso.
- Apoyar de forma permanente al personal, principalmente en las etapas iniciales de la
instauración de una Administración por Objetivos.
Pasos:
1. Se formulan los objetivos y las estrategias generales de la organización.
2. Los principales obj. son asignados a las unidades divisionales y departamentales.
3. Los gerentes de las unidades establecen colaborativamente los obj. específicos de sus
áreas de trabajo, en coordinación con sus subalternos inmediatos.
4. Se establecen objetivos específicos con la colaboración de todos los miembros de cada
departamento.
5. Definen como se lograran esos objetivos (plan de acción), entre gerente y empleados.
6. Se implementan los planes de acción.
7. El progreso se revisa periódicamente para dar retroalimentación.
8. El logro exitoso de los objetivos es reforzado por las recompensas en el desempeño.

Establecimiento de objetivos

Pasos
1. Revisar la misión/propósito de la organización
2. Evaluar los recursos disponibles.
3. Determinar los objetivos, de forma individual o con aportación de otras personas.
4. Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los involucrados.
5. Revisar los resultados obtenidos, con el cumplimiento de los objetivos.

Características de una buena redacción de objetivos:

- Escritos en términos de resultados.

- Medibles o cuantificables (q se pueda medir o expresar numéricamente).
- Definición del plazo en el cual debe cumplirse.
- Desafiantes, pero factibles de realizar.
- Deben plantarse por escrito.
- Difundir de modo que todos los miembros de la org. se comprometan en su logro.

Desarrollo de planes
El proceso de desarrollo de planes se ve influenciado por tres factores de contingencia y
también por el modelo de planeación que se utilice.

Factores de contingencia en la planeación

↪ Nivel organizacional: los gerentes de nivel bajo se concentran en la planeación operativa
y los de nivel alto lo hacen en la planeación estratégica.
↪ Incertidumbre del entorno: Cuando el nivel de incertidumbre es alto, los planes deben ser
específicos pero flexibles.
↪ Concepto de compromiso: los planes deben extenderse tanto tiempo como sea
necesario para satisfacer los compromisos adquiridos al momento de su concepción.
Modelos de planeación

↪ Tradicional: La planeación es tarea específica de los gerentes de alto nivel, aunque suelen
recibir el apoyo de un departamento de planeación formal (grupo de especialistas en
planeación cuya responsabilidad exclusiva es ayudar a establecer y formular los planes
organizacionales en los términos adecuados). Bajo este esquema, los planes desarrollados
por los gerentes de alto nivel fluyen hacia abajo hasta los demás estratos de la organización,
(al igual que en el modelo tradicional de establecimiento de objetivos). A medida que
pasan de un área a otra de la organización, los planes son ajustados a las necesidades
particulares de cada una de ellas.

- Se centra en aspectos internos. Tiene abordaje limitado.

- Función centralizada, las altas jerarquías la hacen.
- Producto: Plan libro. Rígida orientación de las acciones administrativas.

↪ Estratégica: Consiste en buscar una mayor participación de los miembros de la

organización en el proceso. En este caso, los planes no son transmitidos de un nivel jerárquico
superior al siguiente, sino que son desarrollados por los mismos integrantes de cada nivel
organizacional y de cada unidad de trabajo con la consigna de satisfacer necesidades
específicas. Cuando los miembros de la organización se involucran activamente en la
planeación, visualizan los planes como algo más que una serie de propósitos consignados
en un papel.

- Sistema abierto: interno, externo. Visión global.

- Participación activa de todos los niveles.
- Producto: Líneas de acción (objetivos y estrategias) y prioridades según los recursos
disponibles.

ORGANIZACIÓN

Organizar es disponer y estructurar el trabajo a fin de lograr los objetivos de la organización.

Elementos básicos del concepto:

↪ Estructura: Establecer marco fundamental en el que se va a operar. Establece la
disposición y correlación de funciones, jerarquías y act. necesarias para lograr los objetivos.
↪ Sistematización: Las act. Y recursos deben coordinarse para facilitar el trabajo y eficiencia.
↪ Agrupación/asignación de act. Y responsabilidades: Agrupar, dividir y asignar funciones a
fin de promover la especialización.
↪ Jerarquía: Establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa.
↪ Simplificación de funciones: objetivo básico; establecer métodos más sencillos para
realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Propósitos:
- Dividir el trabajo en tareas específicas y departamentos.
- Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.
- Coordinar diversas tareas organizacionales.
- Agrupar puestos en unidades.
- Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
- Establecer líneas formales de autoridad.
- Asignar y utilizar recursos de la organización.
Diseño organizacional:

Es la división de todas las actividades de una empresa que se agrupan para formar áreas o
departamentos, estableciendo autoridades, que a través de la organización y coordinación
buscan alcanzar objetivos: ORGANIGRAMA.

Elementos claves del diseño organizacional:

1. Especialización del trabajo.
2. Departamentalización.
3. Cadena de mando.
4. Tramo de control.
5. Centralización y descentralización.
6. Formalización.

1. ESPECIALIZACION DEL TRABAJO:

El trabajo se descompone en tareas pequeñas más elementales, las cuales se

reparten entre diferentes personas, según fuerza física, habilidad y conocimientos. Por
ende, los individuos se especializan en realizar su actividad específica.

2. DEPARTAMENTALIZACIÓN:

Proceso mediante el cual se agrupan ciertas actividades laborales en un área de trabajo

delimitada.

Por funciones: Agrupación de los puestos de acuerdo a su función.

 Eficiencia al agrupar especialidades simples y personas con habilidades.
Coordinacion dentro del area funcional. Alta especializacion.
 Mala comunicación entre areas funcionales. Vision limitada de los obj. organizacionales.

Gerente de planta

Gerente compras Gerente contabilidad Gerente RRHH

Geográficas o territoriales: Agrupa los puestos por región geográfica. Generalmente

utilizada en empresas que cubren grandes áreas geográficas con mercados extensos. Es
recomendable para empresas multinacionales que tienen su sede fuera del país.
 Mayor eficiencia y eficacia en el manejo de problemas específicos regionales. Mejor
atención a las necesidades específicas de cada mercado geográfico.
 Duplicación de funciones. Sensación de aislamiento de otras áreas.

Director comercial

Director zona norte Director zona sur Director zona centro

Por productos: Agrupación de acuerdo con los productos y resultados ofrecidos por la
empresa. Requiere de una estructura flexible y cambiante. Es utilizada en empresas de gran
tamaño, mayormente en las org. Que ofrecen diversidad de productos de consumo masivo.
 Favorece la especialización en productos y servicios especializados. Los gerentes pueden
convertirse en expertos dentro de su sector. Cercanía a los clientes.
 Duplicación de funciones. Visión limitada de los obj. organizacionales.

Direccion general

Direccion auriculares Direccion smartphones Direccion televisores

Por procesos: Agrupa con base en el flujo de productos o clientes. La diferenciación y el

agrupamiento se hacen a través de la secuencia del proceso productivo u operacional o a
través de la distribución y disposición racional del equipo utilizado.
 Mayor eficiencia en el flujo de actividades laborales.
 Solo puede usarse en ciertos tipos de productos.

Por clientes: Agrupa con base en clientes específicos y exclusivos con necesidades
comunes. Involucra la diferencia y agrupación de las act. Según el tipo de persona/s para
quienes se ejecuta el trabajo (edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.).
Refleja en la organización la importancia que se le da al cliente.
 Las necesidades/problemas de los clientes pueden ser solucionados por especialistas.
 Duplicación de funciones. Visión limitada de los obj. organizacionales.

3. CADENA DE MANDO:

Línea de autoridad, se extiende desde los niveles organizacionales más altos hasta los más
bajos, su función es especificar quién le responde a quién. Conceptos fundamentales:
Autoridad: Capacidad de una posición superior para dar órdenes, establecer metas y que
estas sean cumplidas.
- De línea: Faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un empleado.
- De staff: Puesto de trabajo con cierta autoridad que han sido creados para respaldar,
apoyar, y asesorar a quienes tienen una autoridad de línea.

“Chester Barnard, afirma en su teoría de la aceptación de la autoridad que esta es

resultado de la disposición de los empleados a aceptarla. Considera que los subordinados
aceptarán órdenes si: las comprenden, son consistentes con el propósito de la
organización, no entra en conflicto con sus creencias personales, son capaces de realizar
la tarea que se les encomienda.”
Responsabilidad: Obligación que tienen los empleados de desempeñar cualquier tarea que
le asigne su autoridad.
Unidad de mando: Principio de administración (Fayol), según el cual cada empleado debe
reportarle únicamente a un gerente.

4. TRAMO DE CONTROL:
Cantidad de empleados que un gerente puede manejar con eficiencia y eficacia.

5. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN:
Las organizaciones nunca son totalmente centralizadas o completamente descentralizada.

Centralización Descentralización
Grado de concentración de la toma de Grado en que los empleados de nivel inferior
decisiones en los niveles más altos de la hacen aportaciones para la toma de
organización. decisiones o son responsables, en términos
prácticos.

6. FORMALIZACIÓN:

Técnica organizacional de prescribir cómo, cuándo, con qué elementos, quién y en cuánto
tiempo debe realizar las tareas. Las normas, instructivos y procedimientos diseñados para
manejar las contingencias afrontadas por la organización son parte. Se trata de un
determinante clave de la estructura para el individuo, ya que que su comportamiento se
verá pautado y afectado por la intensidad o grado de dicha formalización. Su definición
depende en cada caso de:
- Las tareas que se realicen y de su grado de rutinización o estandarización posible.
- Los conocimientos y habilidades que requiere la ejecución de las tareas
- La tecnología utilizada y,
- El comportamiento esperado del personal.

Estructuras mecanicista y orgánica

→ Mecanicista (org. Burocrática): Resultado natural de combinar los seis elementos del
diseño organizacional.
→ Orgánica: Posee una estructura altamente adaptativa, permite que se den cambios con
tanta rapidez como sean necesarios.

Factores de contingencia que favorecen

Estrategia y estructura: Ciertos diseños estructurales funcionan mejor con diferentes
estrategias organizacionales:
- La estructura orgánica da buenos resultados cuando la organización está enfocada en
generar innovaciones únicas y significativas.
- La mecanicista funciona mejor para las empresas q buscan un estricto control de costos.
Tamaño y estructura: El tamaño de la org. afecta su estructura. Las de gran tamaño tienden
a ser más especializadas, departamentalizadas y centralizadas. Cuentan con más reglas y
regulaciones.
Tecnología y estructura: Las org. Adaptan sus estructuras a la tecnología que utilizan.
Clasificación de Joan Woodward basada en la complejidad de la tecnología empleada:
- Producción por unidades: prod. de artículos en términos de unidades o pequeños lotes.
- Producción en masa: manufactura en grandes lotes.
- Producción por proceso: producción por procesos continuos.
Incertidumbre del entorno y estructura: Entornos estables y sencillos, con poca incertidumbre.
Los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Entre más alta es la incertidumbre, mayor
es la necesidad que experimenta la organización por un diseño orgánico.
Diseños organizacionales tradicionales:

Estructura simple: Organización con poca departamentalización, amplios tramos de control,

autoridad centralizada y poca formalización.
- Fortalezas: rápida, flexible, económica, clara con la división de responsabilidades.
- Debilidades: Inapropiada cuando la org. Está en crecimiento, depender de una sola
persona puede ser riesgoso.
Estructura funcional: Agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas.
- Fortalezas: Genera ventajas de ahorros en costos. Los empleados se agrupan entre sí en
función de la similitud de sus tareas.
- Debilidades: Los gerentes pueden perder el foco de lo que es mejor para la org. En el
intento de cumplir los obj. funcionales. Los especialistas en funciones se aíslan y entienden
poco lo que hacen las demás unidades.
Estructura divisional: Compuesta por unidades, divisiones independientes o
semiautónomas.
- Fortalezas: Se enfoca en los resultados. Los gerentes de división son responsables de
lo que ocurre con sus productos y servicios.
- Debilidades: La duplicación de actividades y recursos incrementa los costos y
reduce la eficiencia.

Diseños organizacionales contemporáneos

Estructura de equipos: La totalidad de la org. Está constituida por grupos o equipos.

Estructura matricial y de proyectos:

Estructura matricial: Asigna especialistas de distintas áreas funcionales a trabajar en un
proyecto determinado, una vez concluido el proyecto, los especialistas regresan a sus áreas.
Estructura de proyectos: Los empleados trabajan continuamente en diferentes iniciativas,
una vez que un proyecto ha concluido, se ocupan del siguiente.

Estructura sin límites: Es una estructura que no está definida o restringida por límites
horizontales, verticales o externos; incluye tipos de organizaciones virtuales y de red.
- Elimina límites internos (horizontales): Elimina cadena de mando. Tramos de control sin
límites. En lugar de departamentos, emplea equipos a los que otorga facultades.
- Elimina los límites externos: Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y
modulares para acercarse a las partes.

→ Organización virtual: Consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo

completo, contrata especialistas temporales para trabajar en las oportunidades que
surjan.
→ Organización de red: Pequeña organización, contrata proveedores externos para
realizar sus principales funciones de negocio (como la manufactura) para
concentrarse en lo que hace mejor.

Estructura de aprendizaje: Estructura en la cual los empleados no dejan de adquirir,

compartir y aplicar nuevos conocimientos.
- La información se comparte de manera amplia y abierta.
- Liderazgo que proporciona una visión compartida del futuro de la organización.
- Los gerentes actúan como facilitadores, defensores o sostén.
DIRECCIÓN

Estudia conceptos que se refieren al gerenciamiento de los individuos. Se considera que

gestionar grupos humanos constituye una act. compleja y de máxima importancia.
Dirigir es “influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales”.

Conceptos de dirección: Motivación, comunicación y liderazgo.

1. MOTIVACIÓN

Proceso psicológico que activa y dirige la conducta de una persona a una meta
establecida.

- Motivar: Satisfacer necesidades, impulsos, deseos e inducir a subordinados a

actuar de determinada manera.
- Motivación: reflejo de deseos.
- Motivadores: recompensas, incentivos.

Teorías de la Motivación

1. Jerarquía de las Necesidades (Abraham Maslow)

2. De los dos factores (Herzberg)

Factores intrínsecos (motivadores):

Satisfacción laboral: Logro, trabajo
en sí, responsabilidad, progreso,
crecimiento

Factores extrínsecos (higiénicos):

Insatisfacción laboral: Supervisión,
Políticas de la compañía, Relación
con el supervisor, relación con los
subordinados, seguridad.

El primer grupo son los verdaderos motivadores, producen sensaciones de satisfacción. En

cambio los segundos factores, no motivarán a las personas en la organización por lo que
deben estar presentes para no generar insatisfacción.

3. Motivación de la Expectativa (Vroom): Sostiene que la gente se sentirá motivada a

realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta si está convencida del valor de
ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla.

“la motivación de las personas a hacer algo estará determinada por el valor que le
otorguen al resultado de su esfuerzo”.

Aunque los objetivos personales de los individuos difieren de los de la organización,

ambos pueden armonizarse.
4. De la Equidad (Adams): Plantea que las personas evalúan si son tratadas de manera
justa al comparar sus aportaciones (esfuerzo, experiencia y nivel de estudios, etc.)
con los resultados que obtienen. Si el empleado considera que se recompenso
inequitativamente y se siente insatisfecho, puede reducir la cantidad/calidad de
producción o hasta abandonar la organización. Si percibe que las recompensas son
justas, es probable que conserve el mismo nivel de producción.

5. Necesidades de la Motivación (Mc Clelland): Identifica tres tipos de necesidades

básicas de motivación:
- Necesidad de Poder: Se interesan en ejercer influencia y control a otras
personas. Persiguen el poder y el liderazgo. Son obstinados y exigentes.
- Necesidad de Afiliación: Disfrutan que la gente les tenga estima. No quieren ser
rechazados. Buscan buenas relaciones sociales. Les interesa auxiliar,
interactuar.
- Necesidad de Logro: Poseen intenso deseo de logro, temor al fracaso. Gustan
de retos y metas difíciles pero alcanzables

Técnicas de Motivaciones Especiales:

Dinero: El valor concedido al mismo bien puede exceder su estricto valor monetario,
pues también puede significar categoría o poder.
Participación: Las personas pueden motivarse al hacerles sentir que se las tiene en
cuenta. La participación es un medio de reconocimiento. Genera sensación de logro.
Enriquecimiento de Puesto: Que los puestos ofrezcan retos. Libertad de métodos de
trabajo, ritmo, otorgándoles la sensación de responsabilidad personal sobre sus tareas.
Que sus tareas contribuyen al bienestar de la empresa y a la gente.

2. COMUNICACION

“Transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en

condiciones de comprenderla”

Los administradores pueden efectuar sus tareas sólo cuando pueden intercomunicarse
con los demás. Por lo tanto, el proceso de la comunicación constituye la base de los
elementos de la administración.

Comunicación en las organizaciones:

- Operacionales: Referidas a tareas u operaciones.

- Reglamentarias: Ordenes e instrucciones.
- Mantenimiento: Relaciones públicas, captación, publicidad.
Según el sentido o dirección:
- Ascendente: Del empleado al jefe, pasando siempre por la cadena de mando.
- Descendente: Del jefe a cargos subalternos.
- Lateral: Empleado a empleado, jefe a jefe, etc.
- Diagonal: Ej.: gerente de finanzas a uno de producción.

Según el canal: (teléfono, reuniones, mails, manuales, guías, etc.)

- Formales: Se efectúa y transmite por canales para que sea recibida por un público
y que responda a objetivos/pretensiones. Mayor eficacia organizativa.
- Informales: Fluye dentro de la organización sin canales preestablecidos y surge de
la espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele estar
relacionada con asuntos personales acerca de individuos o grupos de la org.

3. LIDERAZGO

Proceso de influir en un grupo para que alcance sus metas.

 Ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser un administrador eficaz.
 Lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirlo.
 Estos siguen a quienes les ofrecen satisfacción de sus deseos y necesidades.
 “El liderazgo y la motivación están muy vinculados”

Rasgos del liderazgo: Dinamismo, deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en

sí mismos, inteligencia, conocimientos para el puesto, extroversión.

El estilo de liderazgo depende de:

- Personalidad del Líder: Su sistema de valores, confianza en sus subordinados,
sensación de seguridad en situaciones inciertas, etc.
- Características de los subordinados: Actitudes y aptitudes a asumir
responsabilidades, sus conocimientos, experiencias, etc.
- Situaciones: Valores y tradiciones de la organización, naturaleza del problema,
factibilidad de delegar autoridad sin riesgos mayores, eficacia de los subordinados.

El líder es el individuo que puede influir en los demás y que tiene autoridad administrativa.
 Un individuo se convierte en Líder no solo por sus atributos, sino también por las
situaciones y la interacción con el grupo
 Identifica los deseos y necesidades de sus subordinados y hace lo necesario para
satisfacerlos.
 Su función es: “Aclarar y establecer metas, ayudar a los subordinados a encontrar el
mejor camino para el logro de las metas, guiarlos y Motivarlos

Conductas del Líder

- Liderazgo de Apoyo: Considera las necesidades de los subordinados. Muestra interés
por su bienestar. Crea un ambiente laboral agradable. Mejora el desempeño.
- Líder participativo: Permite influir en sus decisiones, lo cual resulta una motivación
para los subordinados.
- Liderazgo Instrumental: Ofrece orientación específica y aclara lo que espera de los
subordinados.
- Liderazgo orientado a logros: Establece metas ambiciosas, busca mejorar el
desempeño y la seguridad de que los subordinados alcancen las metas.
CONTROL

Es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral. Procedimiento

de tres pasos.

1. Medición del desempeño real: Los gerentes lo realizan mediante;

Ventajas Desventajas
Genera conocimiento de 1ra mano. Se ve afectada por los sesgos
Observación La información no pasa por un filtro. personales.
personal Ofrece una atención intensiva de Demanda mucho tiempo.
todas las actividades laborales Puede llegar a ser molesta.
Reportes Son fáciles de visualizar Proporcionan info limitada
estadísticos Son eficaces para reconocer No toman en cuenta factores
relaciones. subjetivos
Reportes Forma rápida de obtener info. La información es filtrada
orales Permiten obtener retroalimentación Es imposible documentarla.
verbal y no verbal.
Reportes Completos y formales Su preparación requiere
escritos Fácil archivarlos y volver a consultarlos más tiempo

2. Comparación del desempeño real contra un estándar: Determina la variación que

existe entre ambos. Es fundamental determinar un rango de variación aceptable.

3. Implementación de acciones gerenciales: Para corregir cualquier desviación que se

esté produciendo o alguna norma inadecuada que se reconozca.

Todas las acciones que desarrollemos en estos 3 pasos siempre tienen que estar basados
en las metas y objetivos (planteados en el inicio en el proceso de planeamiento).
Normas de puntos críticos
Los tiene cualquier organización y también se deben controlar.

Control visto como un sistema:

Los gerentes pueden implementar controles antes de que una actividad dé comienzo,
durante la ejecución de la misma y después de que ésta se haya completado.

1. Control preventivo: Antes de que se inicie el proceso; Identificar problemas

potenciales: como se tratan los empleados entre sí. Programas de apoyo para
empleados con problemas de conducta. Selección cuidadosa de candidatos.
Capacitación para evitar accidentes. Comunicar políticas con la mayor claridad
posible.

2. Control concurrente: Seguimiento y sincronización de actividades; Convertirse en un

buen modelo de conducta. Obtener apoyo experto en casos de situaciones
violentas. Proporcionar equipos necesarios. Permitir quejas durante los cambios.
Intervenir inmediatamente.

3. Control de retroalimentación: Uso de la información de los resultados; Comunicar

abiertamente casos de violencia y explicar cómo se solucionaron. Investigar índices
de violencia y tomar medidas. Revisar políticas y modificarlas en caso de ser
necesario.