EL MODELO DE ACCION Y LOS INTERNADOS

DE MENORES

A. PROGRAMA DE MENORES INFRACTORES

Tierra Blanca

La adecuación del programa Patarrá en una institución en funcionamiento (la ya

descrita Institución de Permanencia) presentó dificultades, en esos momentos imprevistas,
las cuales de tratamiento. La experiencia nos demostró que la diferencia se basa no sólo
en los objetivos institucionales, sino también en las actividades generadas por los
diferentes modelos de funcionamiento institucional.

Por medio de la capacitación teporica y práctica, nuestra intención fue transmitir al

personal técnico de Tierra Blanca la experiencia realizada en Patarrá. Esto, que sólo podía
ejecutarse mediante la puesta en marcha del programa debido a los cambios que tenían
que darse en la organización institucional, hizo que la reacción se presentara de
inmediato. Las reuniones de comunidad, las cuales según nuestro modelo, eran el
elemento organizativo esencial, pues esclarecían la relación de los menores con el
personal técnico, administrativo y de seguridad, fueron postergadas reiteradamente por los
responsables. Se ofrecían excusas tales como la carencia de elementos técnicos para
llevarlas a cabo, lo cual sin embargo, era desvirtuado incesantemente por nuestro
conocimiento de que el único requisito necesario para iniciar una reunión de comunidad
era que el técnico aceptara a los menores tal y como eran y les permitiera la expresión
espontánea.

El día en que se impuso por autoridad la orden de iniciar dichas reuniones,

encontramos una última resistencia que fue la que permitió conocer el elemento clave del
obstáculo: el pacto secreto (implícito) que nos hablaba de la contradicción represión-
afecto, modus operandi de la institución en eses momento. Un técnico que aisladamente
se había atrevido a poner en práctica las instituciones, nos quiso hacer ver la
imposibilidad y la inoperancia de dichas reuniones, ya que la convocada por él motivó un
violenta reacción contra los menores por parte del personal de vigilancia. La discusión y
el análisis de este hecho hizo reconocer a los técnicos su incapacidad de manejar la
institución, pues el personal de custodia movilizaba a los menores contra cualquier
modificación que afectara la posición de ese personal en el Centro. La reunión de
comunidad “no podía hacerse” porque surgían elementos que, aún siendo conocidos no
podían ser controlados.

Dentro de la discusión surgió una anécdota referida por la Directora del Centro.
Habiendo resuelto formar grupos determinados y operativos dentro de su sección, esa
funcionaria lo comunicó al encargado de seguridad y éste la tiró a la cara los papeles
diciéndole: “esto no sirve”. Cuando le señalamos que tolerar este episodio cuestonaba su
autoridad y que debía de haber despedido al funcionario, alegó su imposibilidad ya que en
circunstancias similares, el pretender sancionar a la vigilancia, ésta puso a los menores en
huelga y se llegó a situaciones de violencia que se prolongaron por varios días.

Lo anterior hizo evidente que en la institución existía una delimitación de

“territorios” fijada por la vigilancia y tolerancia por los técnicos a efectos de conservar su
trabajo, el cual podía verse cuestionado por incidentes de este tipo.
 Nuestra conclusión fue que, para poder seguir adelante con el programa, se
requería revertir totalmente esa situación y, para ello, era necesario y obligatorio cambiar
la totalidad del personal de custodia y parte del personal administrativo el cual, de
acuerdo con lo visto, procedía con igual violencia en contra del menor.

A esa altura del proceso, no sin sorpresa para nosotros, se presentó una reacción de
los técnicos la cual podríamos tipificar como de temor racionalizado, puesto que los
cambios los ponían en evidencia. Así fue como llegamos a oír el reclamo que nos hablaba
de que “ les van a quitar a los menores todo lo que ellos tienen”, “no se los puede dejar
sin nada”, “no se puede cambiar todo esto”, etc. Al insistir en que era necesario llevar a
cabo el cambio, elaboraron lista de quienes debían quedarse y quienes debían irse, y ello
dio lugar a una lucha interna. Esta polea sacó a la luz pactos encubiertos entre el personal
técnico y el personal de custodia pactos que trascendían el plano laboral y facilitaban el
encubrimiento de graves irregularidades, tales como el trato sexual con los menores.

Este estado cosas hizo que aceleráramos el proceso de cambio. A fin de evitar que
se utilizara a los menores para resistir la disposición y se entorpeciera el inicio del
programa, el cambio se realizó en forma inesperada para el personal del Centro. Lo
correcto de esta acción se hizo manifiesto cuando, al producirse el relevo, observamos al
personal saliente incitar a los menores a la fuga. A pesar de que los menores nunca
quedaron solos, pues aseguramos la presencia del personal nuevo en todo lugar, el
personal saliente los amenazaba, si se quedaban en el Centro, con los castigos de
represión de que iban a ser objeto por parte del nuevo personal. Este gesto buscaba
intimidar a los menores con el mito de los malos tratos propios de los centros de reclusión
de adultos.

A partir del Centro, y desde el vehículo que los transportaba a la ciudad, gritaban a
los menores que los siguieran.

La fuga masiva se logró detener mediante un cordón de seguridad que se levantó

alrededor del Centro. El personal de relevo se había escogido cuidadosamente y se había
capacitado para llevar adelanta el programa, entendiendo la función que le correspondía
desempeñar en cada caso y dentro del plan general. El desmantelamiento del anterior
aparato de poder permitió dar inicio a las reuniones de comunidad. Al romper el cerco del
silencio, ellas se constituyeron en el eje central del programa y se transformaron en el
verdadero elemento regulador de la autoridad y control.

Al desaparecer el obstáculo principal, se iniciaron las reuniones de comunidad que

se celebraban en forma periódica. Al mismo tiempo se cerraron las oficinas de los
técnicos, quienes pasaron a ocupar su posición dentro de una institución organizada en
pequeños grupos y con conocimiento de cada uno de sus miembros.

A esta altura se puso en evidencia un segundo e importante obstáculo: la resistencia

del técnico a entrar en contacto directo con los menores. Hasta ese momento su función
era llevada a cabo a distancia de los menores y se limitaba al psicodiagnóstico y las
consultas individuales, dejando la convivencia cotidiana a los agentes de seguridad, los
maestros instructores y las encargadas de hogar. Así reafirmaban el status de su “rol
profesional”.

Frente al cambio y una vez en contacto con los menores, comenzaron a vivir una
sensación de degradación y de contaminación: “los piojos” las horas de comida, la falta
de utensilios, la mala alimentación, etc. Es evidente que si los técnicos no hubieran
participado con los menores de su diario quehacer, nunca se hubiera dado la debida
atención a éstos problemas, atención que es el centro de nuestro programa. Sin embargo, a
pesar de los beneficios que este primer contacto produjo para los menores y para su
propia capacitación, la reacción evitativa y elitista de los técnicos y sólo se controló por
medio de la imposición de nuestra autoridad. Por otro lado la falta de conocimientos de
las actitudes de estos menores y el tipo de vínculo que habían creado con ellos producían
un miedo que les impedía poner límites y establecer el orden. Recordemos que la
vinculación se caracteriza por un efecto superficial que se traducía en obsequios,
concesiones, etc., que incluían desde el regalo de un confite hasta llevarlos a dormir a sus
casas y que la puesta de límites nunca había sido realizada por ellos. Además, esta
modalidad permitía que se establecieran preferencias entre los menores, lo que creaba
descontento y desconfianza por parte de los no favorecidos.

La indiscriminación generada por esas actitudes favorecía la consolidación de

aspectos desestructuradores de los menores. Se erotizaban innecesariamente las relaciones
por falta de discriminación en el contacto físico y en los mensajes verbales. Dado el
momento, el sexo de los técnicos (todas eran mujeres) y el punto de desarrollo psico-
sexual de los menores, la falta de claridad en los requerimientos constituían una veradera
seducción.

El nuevo planteamiento buscaba el manejo de los muchachos por métodos no

arbitrarios, estructurantes y continentes, lo que hizo que se invalidaran los mecanismos
habituales y se vieran como obligatorios, pero no compartidos, nuestros lineamientos. Al
no hacernos eco de sus resistencias, perdimos el carácter de interlocutores par
convertirnos en sus “perseguidores”. Este papel se vio reafirmado permanentemente, ya
que nuestro interés era controlar cualquier desviación del modelo: a) los preferencias que
obstaculizaban el desarrollo normal de las reuniones de comunidad, puesto que generaban
situaciones agresivas al orientar dichas reuniones hacia el beneficio de los “preferidos”, b)
la tendencia a buscar en las nuevas unidades el equivalente de las oficinas protectoras,
rehusándose a la convivencia necesaria para el buen desarrollo del modelo, c) la negativa
al análisis permanente de lo que acontecía para buscar la modificación la actividades y los
errores. En este sentido, cuando se mencionó la erotización innecesaria de los menores
por parte de ellas, se fingió una aceptación de la crítica que acabó con el diálogo.

Así surgió el tercer obstáculo: “el sabotaje”. Este tomó dos rumbos: a) el desacato
de las instrucciones cuando no estabamos en el Centro y b) el establecimiento de
contactos marginales con quienes podían disponer el cambio de la dirección del programa
que solicitaban para si. Este último fue producto del fracaso del primero, ya que en las
reuniones de comunidad surgían con claridad los efectos de dichas situaciones, lo que nos
obligó a ampliar nuestros horarios para una más ajustada supervisión y control. Frente a
esas circunstancias, el equipo técnico solicitó una cita con la autoridad superior del
Ministerio en la que plantearon nuestra supervisión y control como maltrato y nuestro
argumentos técnicos como insultos (hicieron especial mención a que se les había acusado
de “masturbar” a los menores). Se planteó así una contradicción insalvable, la
permanencia y complementación de dos equipos con actitudes y objetivos distintos. Este
hecho, conflictivo en sí, permitió, sin embargo, el desarrollo y la puesta en práctica,
dentro de sus postulados esenciales, del programa.

De esa experiencia aprendimos que mantener este tipo de relaciones entre

posiciones contradictorias en la institución, sólo significaba una perdida de esfuerzos, de
tiempo y un agotamiento en el cual el mayor perjudicado es el propio interno. Esto no
significa necesariamente que la actitud sea inherente al funcionario, sino que está
sobredeterminada por el tipo de institución y el grupo de pertenencia que ha generado la
misma. Tuvimos esa experiencia cuando fueron reubicados algunos de los miembros del
viejo personal con excelentes resultados en otras instituciones del sistema donde no
existían estructuras operando (y que se iniciaron de acuerdo al nuevo programa, Programa
de Admisión, Programa de Regionalización, inagurados despúes de junio de 1981).

Ratificada la confianza en el nuevo programa, el Ministerio procedió a integrar un

nuevo equipo técnico. Se buscó personal que no había tenido contacto anteriores con esa
institución, pero que pertenecíoa al sistema, y personal totalmente nuevo que se
seleccionó dentro de las pautas que señálamos para Patarrà. Pese a que esto podía parecer
muy abrupto y que la capacidad de los nuevos funcionarios llevaría mucho tiempo, la
experiencia evidenció lo contrario y reafirmó nuestra concepción de que la capacidad
debe hacerse en servicio, conceptualizando y teorizando sobre la experiencia concreta.

Los menores mantuvieron una actitud expectante pero positiva mientras se

desarrolló el conflicto. El cambio del personal de seguridad abrió unb importante compás
de espera, gracias a la distensión que provocó. A pesar de que el nuevo personal de
vigilancia entró precedido de fama de “dureza”, que era cierta, nunca ejerció su autoridad
en forma arbitraria. Esta confianza favoreció la solución de los vínculos que fueron
lesionados se integró plenamente al equipo.

Es importante señalar que el personal docente también debió ser separado de sus
funciones en la Institución. Su metodología de trabajo no sólo respondía a un educación
inoperante y frustradora, sino que, además, era acompañada de una actitud de rechazo y
temor que, naturalmente, era poco motivadora para los menores.

A partir de ese momento se comenzó a trabajar en dos ámbitos.

En primer lugar, el de los menores. El señalamiento de límites claros y concretos,

el cambio de modalidad educativa, la reorientación de la capacitación laboral, la nueva
política de salidas (pruebas graduadas de libertad) y la orientación general hacia un egreso
de la institución en condiciones adecuadas, fueron elaboradas a través de las reuniones de
comunidad en las cuales se ina dando respuesta a sus inquietudes y demandas haciéndolos
corresponsables de la buena marcha de la institución. Para el esclarecimiento de este
hecho, creemos importante destacar un episodio que fue para nosotros clave de la
disposición positiva que estos menores adquirieron. Dado que en ese momento, como
respuesta a la reglamentación de las salidas y la finalización de los paseos, había
aumentalo el número de evasiones, llamamos a una Reunión general de Comunidad, con
todos los menores y el total del personal, para encontrar solución a un hecho que afectaba
los programas de tratamiento. La reunión, que se prolongó por varias horas ya que
opinaban más de 150 personas, fue finalizada por iniciativa delos menores quienes
propusieron formar una Comisión donde cada una de las secciones estuviera representada
y cuya tarea sería buscar la solución apropiada para el problema. Este hecho resulta tanto
más significativo cuando esa Comisión -integrada por menores, inluso agunos bastante
problemáticos- llegò con sus propuestas: las fugas no se iban a evitar mientras no existiera
una sanción para quien las comitiera. Su solución era abrir los cuartos de aislamiento que
habían sido cerrados cuando las autoridades hicieron desaparecer la institución represiva.
Frente a nuestro argumento de que eso atentaba contra la práctica que el Ministerio se
había fijado para con ellos, repondieron: “ustedes nos preguntaron a nosotros y esto es lo
que decimos nosotros, si no nos quienren hacer caso, vaya a preguntarle a la Ministra”.
Por supuesto abrimos los “bochos”. Para que estos cambiaran el sentido que habían tenido
en otro momento, (arbitrariedad y abuso) propusimos elaborar de manera conjunta un
reglamento que se dicutiría en las reuniones de comunidad cada sección. Se resolvió, a
travçes de estas discusiones, que la aplicación del mismo estuviera en manos de un equipo
integrado por técnicos y el jefe de seguridad y que se notificara en las reuniones
semanales el por qué de la aplicación de las sanciones. A pesar de que hubo objeciones y
manifestaciones acaloradas, una vez que el reglamento entró en vigencia, fue aceptado y
la aplicación se realizó sin problemas. Habíamos creado en una forma conjunta reglas de
juego claras y precisas.

El segundo de los ámbitos claves para el programa fue el de la capacitación del

personal. La capacitación se orientaba a que cada uno de los grupòs fueran entendiendo el
papel que desempeñaban los otros. Esto permitía, al mismo tiempo, crear una situación
que eliminaba la arbitrariedad y la obstacualización generada entre aquellos equipos que,
por razones de índole personal, pretendían privilegios que afectaban la marcha de la
institución al crear sectores marginados de las decisiones. Por esa circunstancia, dichos
elementos efectuaban una rsistencia pasiva.

Por otro lado, cada grupo específico era instruido acerca de los objetivos generales
del programa, su papel en él y su significado político pata el país. Así mismo, se permitió
que el grupo expresara las ansiedades y preocupaciones generadas por la tarea. Por
ejemplo, la necesidad de que los agentes de seguridad estuvieran próximos durante la
psicoterapia, pero sin participar de la misma, ni siquiera oír lo que se decía, despertó en
éstos ansiedades paranoides importantes con las consiguientes críticas hacia los técnicos y
el ámbito de permisividad que se creaba. Una vez que se fue aclarando en la discusión
que el ámbito de la psicoterapia es un lugar en el cual se permite decir, y, a veces hacer,
cosas que no se permiten en otros momentos o lugares, y que su finalidad era que los
menores “sacaran todo” para analizarlo y para que pudieran tener conciencia del por qué
de su conducta, uno de los funcionarios de suguridad dijo: ¡Ah, es como darle a los
muchachos un espejo!.

A la vez, ese intercambio permitió opera en un proceso de regulaciones mutuas, el

cual se hizo notar cuando algunos de los funcionarios, de modo consciente y cumo
producto de la misma dinámica institucional, actuaban en forma inapropiada (hostilidad,
erotización, hostigamiento, indiferencia, etc.). Se dio el caso de que agentes de seguridad
que notaban algún problema, indicaban factores en el personal, que podían haber incidido
en ese comportamiento.

La capacitación del personal era asegurada mediante el análisis instituciona. Este

se realizaba en forma periódica siguiendo distintos índices que permitían señalar, semana
a semana, las disfuciones. Se ejercían efectos correctores, críticos y autocríticos, antes de
que se produferan episodios que pudieran no ser asimilados por la institución. El objetivo
era para evitar que tomaran carcterísticas institucionales. Al modificar lo que generaba el
conflicto, evitábamos tener que llegar a medidas coercitivas de represión. Estas medidas,
hubieran acabado con la lógica de nuestros planteamientos, al cuestionarlos en sus
fundamentos mismos. Buscábamos, de ese modo, encontrar el equilibrio perdido,
recurriendo a dar respuesta a la necesidad que había provocado la reacción. Destaquemos,
a manera de ejemplo, que en una ocasión, al realizar el análisis institucional, verficamos
una situación de profundo conflicto, la cual se reflijaba claramente en el aumento de las
fugas, de los intentos de fuga y en la necesidad de aplicación de medidas disciplinarias.
Nuestra indagación de los fenómenos en los lugares los lugares donde ellos se
presentaban, permitió ver que el índice de violencia era la reacción de los menores ante la
agresión de un funcionario de seguridad y custodia que recién se iniciaba en las labores.
La ansiedad que le produjo el contacto con los menores, le hizo reaccionar violentamente.
Esto, aparejado con la circunstancia ocasional de la ausencia de los funcionarios de
suguridad de mayor autoridad y experiencia, permitió que esa situación se convirtiera en
una espiral de violencia en que perticipaban cada vez más funcionarios. Al separar al
funcionario de su puesto y encontrar la solución al verdadero problema, el cual era la
necesidad de una mejor definición de las funciones y responsabilidades de este personal,
por un lado, y, por otro, la facilitación de la expresión de las demandas de los menores, el
problema desapareció. Como bien se puede ver, si simplemente hubiéramos procedido a
reprimir las acciones y conductas de los menores evidentemente hubiéramos atribuído a la
“indisciplina” un carácter casual y no sintomático de un fenómeno estructural mucho más
importante. De haber sido así, en un plazo no muy grande hubieran aparecido otros
fenómenos que habrían incrementado los niveles de violencia tanto en los menores como
en los custodios. El señalamiento de los fenómenos especiales permiíó formular una
explicación teórica y práctica de las circunstancias que estaban conectadas con esas
situaciones. Se encontró en los funcionarios un eco mucho mayor al responder a una
necesidad inmediata que lo que hubiera podido deivar de un explicación y seudo solución
linesl al conflicto. Debemos aclarar que en este nivel de análisis institucional, la conducta
de los menores, de los técnicos y de los grupos en su interacción era leída como un
síntoma de la institución, sin que esto implicara negar el significado de las mismas a nivel
individual y grupal.

El reforzamiento de la personalidad, necesario para afrontar las circunstancias

adversas externas, tenía, como elemento fundamental, la psicoterapia grupal. Dadas las
características de estos menores, esta técnica ofrecía dificultades metodológicas
importantes y requería condiciones personales especiales en los terapeuta. El alto grado
de indiscriminación obligaba a que la supervición de los psicólogos fuera semanal y
reelizada por personal de mucha experiencia. Nuestra práctica demostró que era factible
realizar este trabajo es forma eficiente, pese a la opinión contraria de un gran número de
autores.

Todas las medidas operativas hasta aquí descriptas, más otra serie de métodos y
procedimientos que no hemos detallado, tenían un único fin: lograr el egreso del menor en
las mejores condiciones de acuerdo con sus posibilidades. Para ello, efectuábamos un pre-
diagnóstico tendientes a evitar ubicaciones inapropiadas que pudieran significar una
dificultad más para el menor que ingresaba. Al mismo tiempo, eso permitía personalizarlo
y así iniciar de inmediato un trabajo conjunto con él para formular un programa de egreso.
Este primer trabajo lo hicimos mediante el refuerzo de Equipos Técnicos de Guardia, los
cuales funcionaban durante todo el día y fines de semana. En ellos participaba
rotativamente todo el personal técnico de la institución, quedando unificado, de ese modo,
el diagnóstico al tratamiento integral. Se evitaba desde un inicio la masificación y, por
consiguiente, el anonimato, circunstancia harto común en las instituciones cerradas y
características del menor infractor en su condición marginal. El equipo de diagnóstico fue
una verdadera conquista, pues hasta ese momento, a pesar de que el diagnóstico era la
actividad predominante del equipo técnico y de que las técnicas utilizadas eran las
corrientes, la despersonalización inherente a su modalidad de aplicación servía sólo para
etiquetar al menor y fijarlo en su estereotipo infractor.

Para ilustrar lo expuesto, veamos algunos ejemplos. A nuestra llegada a la

institución, cuando se realizaba el examen de los expedientes de diagnóstico, encontramos
casos tales como el estudio de un menor que tenía nueve años cuando ingresó y en cuyo
pronóstico figuraba esta lapidaria consideración: “permanecer en la institución hasta los
diecisiete años”. Este hecho pone de minifiesto la concepción implícita en los técnocos
con respecto de las necesidades de modificación y denuncia un modelo institucional cuya
tendencia provoca el fenómeno de alto nivel de institucionalización, que describiéramos
en el capítulo anterior.
 Otro hecho interesante fue un comentario que surgió en forma de amergente
cuando procedíamos a evaluar un año de trabajo. Al rememorar la institución tradicional y
al expresar los funcionarios, qué habían sentido con nuestra llegada y con nuestra
metodología de trabajo, se dijo: Teníamos mucho miedo a entrar en contacto con el
menor. Nosotros sólo hacíamos pruebas de diagnóstico. Desconocíamos la problemática
del menor. Este tipo de diagnóstico estigmatizaba al menor y era inoperante para su
readaptación. Era solo una barniz de cientificidad que ocultaba la verdadera situación de
desprotección de los interno. En nuestra metodología, la profundización del diagnóstico,
se iba haciendo en forma progresiva y el contacto cotidiano con el menor y el pronostico
se integraba al programa de egreso de manera coherente y flexible.

Habiendo comunicado al menor en una forma adecuada lo que se pensaba de él y

de sus circunstancias, djábamos en sus manos una primera hipótesis acerca de como debía
de producirse su egreso de la institución. Naturalmente, ella adolecía de objetividad por la
presencia de múltiples fantasías que venían a sobreestimar o subestimar las
curcunstancias. Se ejercía sobre este programa un proceso de discusión hasta lograr un
acuerdo aceptable dentro de una estimación más o menos realista. Periódicamente, y de
común acuerdo también, se analizaba si la programación elaborada ina en un rumbo
correcto o si debían efectuarse adecuaciones. Este acuerdo constituía un marco referencial
válido tanto para el menor como para la institución e incluía la capacitación laboral, la
educación y el control personal. El trabajo cogestionario, como parte del tratamiento dio
resultados absolutamente positivos. Uno de los casos que más nos sorprendió, y que
probaba en extenso la eficacia del método, fue el caso de Pablo. Este menor, catalogado
como psicótico, contaba con múltiples internamientos en el centro y en hospitales
psiquiátricos. Su conducta era tan difícil del manejar, que había sido trasladado
frecuentomente a centros de adultos, e incluso a la isla de San Lucas sin encontrar una
solución. No sin cierto escepticismo, el equipo técnico encargado de Pablo, se abocó a
laborar con él su programa de egreso. Con gran sorpresa y luego de un gran esfuerzo, se
observó un mejoramiento progresivo y Pablo empezó a alcanzar las metas acordadas hasta
cumplir efectivamente su programa de egreso. Los primeros éxitos de Pablo reafirmaron
su autoestima y entusiasmaron al equipo técnico. En una permanente realimentación,
lograron sacar adelanta un caso etiquetado como crónico e incurable.

De la práctica de los programas de egreso, surgió como necesidad una

modificación de la linfraestructura vigente hasta ese momento. Nos dimos cuenta de que
la última etapa del egreso requiere de un ámbito específico, pues es una tarea específica.
Se hizo necesaria la apertura de albergues de egreso donde se continuaban las técnicas y
prácticas ya señaladas, pero ajustadas al hecho de que el menor permanecía dutante todo
el día fuera de la institución y, al mismo tiempo, participaba de las actividades comunes
de la sociedad fuera del internado. Este albergue permitía elaborar las ansiedades
producidas por el reintegro a la sociedad las cuales suelen ser uno de los principales
elementos generadores de fracasos en los programas de este tipo. La reincorporación
paulatina del menor a su grupo familiar o sustituto, favorece una acomodación sin
rechazos o con la posibilidad de elaboración de los mismos, lo cual evita la reaparición
del síntoma (infracción, inhalación, deambulación, etc.). Es importante señalar, que
cuando los menores muestran cierta inseguridad, a pesar de que se pueda observar su
capacidad de egresar de la institución, no es conveniente apresurarlos. En los casos en que
así lo hicimos, vimos que incurrían inconscientemente en problemas que hacían
obligatorio su regreso al centro de tratamiento, como ellos mismos nos lo habían hecho
ver.

El egreso del menor en condiciones adecuadas para su reinsrción social, con una
personalidad reafirmada por su autoestima y autorespeto, con capacidad de acción social
consciente por la adquisición del instrumento necesario para su autoabastecimiento, le
confiere la libertad. Libertad que no sólo significa la posibilidad de abandonar el centro,
sino la posibilidad de elegir y ser responsable de sus actos. El último vínculo que el
menor debe ser capaz de cortar y elaborar para que su libertad sea completa, es el vínculo
externo con la institución, sun¡ dependencia de ella.

Ciertamente, el proceso de institucionalización hace necesario, obligatoriamente,

que se permita la discriminación que haga posible su total desinstitucionalización.

B. PROGRAMA DE MENORES INFRACTORAS

San Luis

A la fecha, la experiencia de Tierra Blanca, actualmente en desarrollo en el nuevo

centro de tratamiento en San Rafael de Ojo de Agua, puede considerarse exitosa. No
obstante, por apego a la verdad, debemos señalar también otra experiencia cuya ejecución
no contó con las condiciones necesarias para que pudieran lograrse los objetivos del
programa. En este caso, el obstáculo insalvable fué la presencia de una institución dentro
de la institución. El centro de San Luis de Santo Domingo estaba definido en la Dirección
General de Adaptación Social, como centro de orientación de menores infractoras y la
tarea había sido encargada a la religiosa del Buen Pastor.

Este centro alberga menores que, al igual que los menores infractores pueden
caracterizarse de la siguiente manera. Las menores internas pertenecen a estratos sociales
bajos, principalmente de extracción urbana provenientes de los barrios marginales que
constituyen los “cordones de miseria” de la capital. En su gran mayoría, no conviven con
su grupo familiar de origen, ya que éste carece de posibilidades de contención económica
y afectiva. Sin embargo, para estas menores la agresón física por parte de su grupo de
pertenencia se acentúa debido a que tolera el efecto centrífugo de una familia no
continente. Esto obedece a una dependencia culturalmente arraigada que le imoide
subsistir bajo las formas de subempleo o infracción que sí permiten al varón huir de su
casa y sobrevivir. Así, son objeto de la violencia que se genera en los grupos marginales y
sufren agresiones que van desde las quemaduras, los amarres, etc., hasta los abusos
sexuales. Predomina la violación que es realizada con la complicidad de la madre, quien
por su dependencia económica y, algunas veces, afectiva con los agresores, oculta el
hecho. El resentimiento y la sensación de desprotección que se manifiesta día a día, es
producto de esa actitud maternal y de la dinámica familiar en la que se desarrolla.

Su historia vital es la agresión física y sexual, ya que ni la huída temporal o

permanente del hogar la sustrae de ser un objeto sexual denigrado. Los lugares a los que
pueden recurrir cuanddo abandonan sus casas son, por las carecterísticas se los que ahí se
encuentran, focos de agresión y de violencia. El testimonio de un infractor interrogado
con respecto a las menores que acuden a los sitios de reunión de los deambulantes, puede
ilustrar este hecho: Recuerdo que las primeras veces que vino, la empezaron a manosear
y a decirles cosas greseras. Al principio yo también lo hice, pero después me dió rabia y
empecé a hablar con ella. Ella me dijo que aguantaba todo eso y seguía volviendo,
porque al final era mejor que estar en la casa. Para acabar con la situación de víctima las
menores se integran a las pandillas. Sin embargo, para ello deben pasar por ritos de
iniciación, en los cuales se incluye su sometimiento sexual a los miembros de esa
pandilla. Por otro lado, es interesante señalar que entre los ritos de iniciación de los
menores infractores está el de agredir sexualmente a las mujeres de las otras pandillas.
 La debilidad física y los condicionamientos culturales impiden a las menores
realizar tareas que las dignifiquen, y así ofrecen su cuerpo, ya denigrado, como forma de
satisfacer sus necesidades materiales. La prostitución se constituye en el principal modo
de supervivencia de estas menores. La detención, consecuencia inmediata de esa práctica
ilícita, se transforma en otra forma de abuso. Hay cientos de testimonios en contra de las
autoridades, las cuales hablan de verdaderos chantajes a los que son sometidas.

El ingreso como infractora al Centro de Orientación, constituye una agresión más a

su ya inexistente autoestima. Allí se formaliza su transformación de víctima en victimario
y sin entender cómo ni por qué, de agredida se convierte es agresora a la que hay que
castigar. La violación a la persona desde sus orígenes, es ocultada por las figuras legales
de irrespeto a la autoridad, deambulación, estado de peligrosidad social o prostitución.

Dada esta realidad tan frustante, progresivamente se va incorporando al modus

vivendi de la pandilla y a la droga, forma primordial de escape y estimulante para la
acción infractora. Como vemos, su circunstancia social ocaciona carencias que, si bien en
el caso del menor varón provocan agresiones al otro, en el caso de la mujer provocan el
ser permanentemente agredidas. Aún la pertenencia a la pandilla tiene como condición su
sometimiento: la menor muestra de rebeldía o autoafirmación frente a los otros la
convierte en objeto de agresión física o sexual. Recordemos el caso de una menor que fue
puesta en libertad de manera apresurada, ya que si bien su condición personal era muy
aceptable, en su reintrego a la sociedad no fue estudiada suficientemente la existencia de
su pandilla. Su intento de alejarse de la pandilla fue sancionado con una crueldad
exagerada ( golpes y vejaciones) que la obligaron a reincorporarse a ella con la
consiguiente reincidencia infractora.

La institución que nosotros encontramos en agosto de 1981, tenía como objeto

explícito la reeducación, resocialización y reinserción social de la menor infractora. Este
planteamiento, como lo vimos en el Cap. III, supone la convicción de que la sociedad
asume su parte de responsabilidad en la aparición del delito y, así, busca las técnicas
apropiadas para cubrir las deficiencias sociales en las que se desarrolló la conducta
antisocial. Sin embargo, en esta institución, los objetivos estaban sobredeterminados por
el enfoque teórico de una orden religiosa, fundada en el siglo XVIII por Santa Eufrasia.
Encuadrado en este pensamiento, la conducta antisocial no era considerada el resultado de
la dinámica social, sino como un problema de la voluntad individual que se ha apartado
del camino que conduce a Dios. El tratamiento que se ofrecía era, entonces, la
consolidación y el perdón por medio de la fe religiosa y la búsqueda del arrepentimiento
que conduciría a la rectificación de esa voluntad. De esta manera, la vida cotidiana de la
institución se veía inundada de circunstancias que no reflejaban la realidad habitual de
nuestro medio y, menos aún, la realidad habitual de las menores.

Junto a la práctica que se deriva de lo señalado, existía en la institución un

revestimiento de cientificidad social dado por la presencia de técnicos de las ciencias
sociales y humanas, cuya función era meramente asistencial y de apoyo. No existían
programas integrados de tratamiento para estas menores, con las que además no se
realizaba la convivencia necesaria para entenderlas a atenderlas.

Los objetivos de la institución se consideraban cumplidos con la indudable eficacia

en la ejecución de tareas administrativas y de seguridad que permitían mostrar
edificaciones bien cuidadas, limpias y ordenadas y pocas evasiones (en apariencia). El
“miedo del afuera” sustentaba una institución de permanencia que no permitía ni siquiera
la aplicación del sistema de pruebas graduadas de libertad, necesario para el tratamiento
que conduce a la reinserción social. La permanencia rea justificada por el temor al
embarazo de las menores, (a quienes nunca se les explicó que era evitarlo) y al contacto
con los “otros” que favorecían su condición de “descarriadas”.

Existía una orientación fundamentalmente religiosa tendiente a establecer en la

menor normas morales de convivencia mediante una disciplina más estricta que eficiente
en proyección futura, que el personal imponía de acuerdo con su forvación. Al mismo
tiempo, las normas establecidas eran superficiales y buscaban más bien regular el
funcionamiento en la institución de la Apariencia (“Donde hay orden está Dios”). La mala
presentación física podía significar sanción, el lenguaje que en su pobreza y violencia
reflejeba el medio de donde provenían las menores, era cosiderado grosero y vulgar y
requería castigos serveros, la imagen de seriedad y pucritud de la institución podía verse
afectada por esos detalles. Todo esto era expresión lara de lo inapropiado de un marco de
acción que , al dejar de lado la procedencia socio-económica de la menor, pierde el
contacto con su individualidad y la masifica alrededor de una categoría moral-valorativa:
“más buena o más malas”. Así, se fijaba el modelo de las ovejas descarriadas que
responden al Buen Pastor.

Ese sólo hecho era determinante. Producía un distanciamiento que se hacía

evidente incluso en los códigoes de comunicación, cuyo uso cotidiano en las menores
producía sanciones severas por parte del personal. Las actitudes de la menor provocaban
un sentimiento de rechazo por lo que “ella es” buscandose una “cambio” fundamental por
medio de la represión. Esto determinaba el sometimiento de la menor al sistema, pues
debía aceptar las condiciones, aunque no las entendiera, como único modio de paliar su
estadía en el Centro.

El programa de tratamiento recurría a “cuartitos de reflexión” (calabozos

individuales), escuela tradicional, sanciones severas, verticalidad en el mando y
acatamiento pasivo como instrumentos. Escuchar el consejo, la aceptación de la culpa, la
resignación frente a sus condicones y el arrepentimiento, más la formación en quehaceres
domésticos y cierta escolaridad, eran los criterios de éxitos de este modelo. Los sistemas
de premio-gratificación que existían, mantenían el equilibrio y el orden requeido.

Por lo tanto, las menores se veían sometidas a la realidad de las noches, donde
reinaba la ley de la más fuerte. Las violaciones, los robos, las entregas forzadas de
pertenencias, el miedo, eran lo usual y y cotidiano. Por las noches, las muchachas
quedeban solas en sus lormitorios colectivos, mientras las religiosas se retiraban a sus
cuartos.

Como se puede ver, el producto de este modelo es, en el mejor de los casos, una
persona que se sujeta sin mayor convicción a quien aparezca como imagen de autoridad,
ya que sólo se ha fomentado en ella la dependencia, negándosele libertad de pensamiento,
libertad de expresión y posibilidad de indopendencia económica.

Nuestra alternativa, basada en el modelo Patarrá ya descrito, proponía revertir

totalmente la modalidad de tratamiento mendiante la individualización de la menor. Esta
se basaba en el reconocimiento consciente de su hitoria vital y de su situación socio-
económica, evitando hacer valoraciones morales, ya que estimábamos que el cuadro de
valores que internaliza una persona es el resultado de sus experiencias vitales. Otro medio
que proponíamos era la aceptación de la menor, repetándole su expresión y devolviéndole
el mensaje con una adecuada explicación que le permitiera entender el por que de sus
reacciones y poder modificarlas de acuerdo con sus recursos y necesidades. Ello
implicaba reprimir, ya que la sanción no es ajena a nuestro modelo. Pero significaba
aplicar únicamente cuando la acción de la menor rompe límites debidamente
especificados y, en gran parte de los casos, acordados con ellas mismas en las reuniones
de comunidad.

Por otro lado, el objetivo era la obtención de la libertad, luego de pruebas

graduadas que permitieran establecer el grado de interiorización consciente de las normas
comprendidas y establecidas, lo que conduce a una adaptación activa que implicaba
participación en su propio proceso de resocialización y la concientización de sus
necesidades y sus posibilidades, más la dotación de instrumentos laborales e intelectuales
como forma de autoabastecerse.

Aún a riesgo de repetirnos, señalaremos los instrumentos en que nos basábamos

para lograr nuestros objetivos, por una parte, las reuniones de cominidad, para exteriorizar
los conflictos de permanencia, para que las menores cobraran sentido de sus actos a través
de la discusión con el grupo y con el personal que convivía con ellas y para crear, en un
momento dado, una relación horizontal entre menores y personal. La cual permitiera
romper la rigidez jerárquica. Por otra parte, psicoterapias grupales, par permitir elaborar
conflictos personales, expresar sus emociones, entender a los demás y entenderse a sí
mismas. Finalmente, capacitación educativa y laboral con vistas a su egreso e
incorporación a la estructura productiva de la sociedad, con posibilidades de
autoabastecerse económicamente.

De octubre de 1980 a enero de 1981, se cumplió una primera etapa de adecuación

del programa. Consistía dicha etapa en tomar conocimiento de la dinámica institucional y
reorganizar y redefinir los papeles del personal técnico, con el objetivo de modificar esa
situación ya señalada en que, la totalidad del manejo de la institución estaba en manos del
personal religioso y el equipo técnico era un mero sistema de apoyo asistencial. Enviamos
para eso a un personal técnico con órdenes precisas de no provocar roces, tratando más
bien de compatibilizar los equipos de trabajo, pero sin hacer concesiones respecto al
modelo. Sin embargo, nos encontramos con marcadas diferencias en la que a empleo de
personal se refería, hecho que se convirtió en el primer obstáculo para el desarrollo de
nuestro programa. Por ejemplo, existía un excesivo número de personal de seguridad
cumpliendo funciones de mantenimiento y limpieza y eso hacía exagerado el número de
agentes en el centro y constituía un despilfarro técnico y presupuestario. El total del
personal femenino de seguridad realizaba un horario administrativo corriente y constituía
más un apoyo de servicio doméstico al personal religioso que custodia de la seguridad de
las menores. Durante las horas de la noche, cuando su presencia era más necesaria, dicho
personal no se encontraba en el centro.

Por otro lado, el objetivo institucional descansaba sobre el modelo educativo

tradicional, centrado en la escuela y en el período escolar su marco de referencia. La
ausencia de criterios técnicos que este hecho significaba hacía perder especificidad a la
tarea, ya que aún las libertades, los permisos, etc., estaban condicionados por el ciclo
escolar. Aún aquellas tareas que contribuían con mayor especificidad al intento de
rehabilitación de las menores, quedaban subordinadas a la educación formal porque “esta
no podía interrumpirse”.

Cuando el nuevo equipo técnico se incorporó a su función de coordinadoras de

hogar, se detectó la ineficiencia producto de un personal mal distribuido según nuestros
objetivos. Según ellas, la apariencia estaba por sobre el proceso de readaptación de las
menores. Al apuntare lo inoperante de la subordinación a la escuela de la tarea
institucional, más lo ya señalado sobre el personal, se comonzaron a generar conflictos de
poder en la institución y aún dentro del mismo equipo técnico, dentro del cual se produjo
un choque entre el personal que venía trabajando en la institución y los nuevos.

El funcionamiento del Consejo de Tratamiento, el tiempo de permanencia en el

hogar de admisión y la psicoterapia a cargo, únicamente del psiquiatra, fueron otros
puntos de choques. En el Consejo de Tratamiento, al cual asistían tanto las religiosas
como el equipo técnico, se leía el informe social, el estudio psicológico cuando existía,
otros de observación, y con base en ellos se votaba la ubicación de las menores en las
diferentes unidades de tratamiento. Sin embargo, la pregunta de rigor era: ¿quien la quiere
en su hogar?. Esta era expresión clara de la falta de criterios de clasificación en las
distintas unidades y, por consiguiente, la inespecificidad del tratamiento y la indefinición
incluso de las políticas de ingreso, porque indistintamente llegaban a la institución
menores provenientes del Juzgado Tutelar (único con facultad de hacerlo), del Patronato
Nacional de la Infancia, de la policía, or potición de la familia y aún del Ministerio de
Salud. El propósito de la institución, dar tratamiento a la menor infractora, se revertía
hacia algo que podemos considerar como un centro de contaminación antisocial, ya que
entraban en contaco obligatorio personas con problemáticas totalmente diferentes, pero
que debían enfrentarse y someterse a la agresividad de las infractoras. No obstante, esta
indiscriminación contribuía a crear la imagen de un institución capaz de soluconar todo
problema de conducta, coherente con la concepción teórico-religiosa de conducta
“anormal” como resultado de una voluntad torcida que podía verse modificada por la fe y
el arrepentimiento.

Tomando la acción del Consefo de Tratamiento sólo como ejemplo de las

contradicciones que llegaron a presentarse, podemos resumir el conflicto entre las dos
posiciones por las alternativas vitales que ofrecíamos a estas menores. En oposición a
nuestro modelo,esta institución buscaba promover a la persona para la función doméstica
(esposa o empleada) casi exclusivamente y, por lo tanto, en función dependiente. Se
trataba de formar una mujer para un hombre:apta parta limpiar, lavar, bordar, etc., pero
sin capacidad de elegir proyectos personales.

El inicio de las reuniones de cominidad, tal como sucedió en Tierra Blanca, fue
marcando un progresivo enfrentamiento entre los equipos. Se descubrieron pactos
secretos entre las menores y el personal religioso, previos a la reuniones de comunidad.
La ansiedad producida a las menores por la reunión de comunidad, cuya consigna era la
expresión expontánea, hacía que se rompiera el silencio he incluso que se denunciara la
ley del silencio, primero en forma reticente para convertirse luego en verdadera catarsis.
Transcribiendo ahora una frase del Análisis Institucional, esa ley del silencio expresaba
que los problemas del hogar no deben saberse afuera, si había problema era cuestión de
disciplina y arrestos en los calabozos, pero no debía comunicarse a los técnicos.

El permitir la expresión libre, lo que fue muy dificil, puso en claro la agresión que
despertaban en las menores algunas actuaciones del personal. La imposibilidad de
expresar verbalmente sus sentimientos las conduciones a actuaciones agresivas o
autoagresivas y a cuadros psicosomáticos como forma de expresar los conflictos. En uno
de los hogares las menores se sacaban “sus” piojos y se los arrojaban al personal mientras
les gritaban que fueran con ellas. En ciertos casos, pedían que se las encerraran: quiero
gritar y patalear. La necesidad de contacto no satisfecho que denotaban estos mensajes
ratificaban la decisión de reforzar la técnica y metodología mediante la psicoterapia
grupal, cosa que no pudimos iniciar sino muchísimo tiempo después.
 El desarrollo del programa hizo que comenzara a manifestarse una clara ansiedad
paranoide en el personal religioso. Al mismo tiempo se fue haciendo cada vez más
expresa su necesidad de controlar las reuniones de comunidad, estableciendo normas
tangenciales que buscaban remarcar una autoridad que sentían lesionadas con apertura de
dichas reuniones. Por ejemplo, prohibieron a los técnicos fumar delante de ellas, o hacían
referencias, acerca de sus formas o actitudes personales.

Lo anterior produjo dos niveles de comunicación, por parte de las menores: ante las
religiosas o ante las “señito”, denominación que abarcaba a todo el personal laico. Este
juego llevaba a actitudes contradictorias que hablaban del doble e irreconciliable
requerimiento que las menores vivian en ese momento. Por un lado, el sistema de
apariencia con su exigencia de lo formal y, por otro, el modelo de comunidad donde se
pedía que se expresara todo lo que se quería. La persistencia de nuestra situación paralizó
al equipo técnico y produjo una regresión al modelo institucional anterior. Este modelo se
produjo en parte por la permanencia, dentro del equipo, de técnicos que respondían al
marco de referencia dado por las religiosas, hecho que no evitamos en un primer
momento debido a política conciliatoria que nos vimos obligados. No podíamos
prescindir de la orden religiosa, que en ese momento era la responsable de todos los
programas de mujeres dentro del sistema penitenciario, ni teníamos claro si debíamos
hacerlo o readecuar sus funciones.

El cambio de la dirección y de algunos elementos de la orden religiosa nos hizo

pensar que se habría una nueva posibilidad de compatibilizar los modelos. A la vez, y
ante la situación que habíamos observado y que atribuímos en parte al desgaste del
personal, procedimos a cambiar al equipo técnico rehubicándolo en otros centros y
funciones del sitema.

El cambio, sin embargo, no obedeció unicamente a nuestra programación.

Simultaaneamente, permitió solucionar la disconformidad de la nueva dirección religiosa,
la cual argumentaban que los equipos técnicos hacían un trabajo que no excedía las dos o
tres horas diarias. Aunque tenían hogares a su cargo, este personal se había replegado a
las oficinas y atendían en forma individual, con citas, etc. En determinado momento, se
habìa planteado por parte del equipo la imposiblidad de trabajar con las religiosas, así
como la posibilidad de asumir, en forma definitiva el control del Centro. Aducían para
esto la permanente afirmación de las religiosas de que el programa no servía. No obstante,
a pesar de estas expresiones se nos hacía evidente la incapacidad del equipo para asumir
el control sin un sencible conflicto, ya que su trabajo programático tenía muchas
deficiencias y el mismo equipo adolecia de la convicción necesaria para llevar adelante
una tarea que requería de un esfuerzo que en esas circustancias no estaba en condiciones
de realizar.

El nuevo equipo que seleccionamos reunía las condiciones para asimilar al

personal religioso y hubicarlo en sus funciones especificas. Asumió la dirección técnica
del centro y fue entonces cuando se inició la aplicación del modelo en todas sus
dimensiones: reuniones de comunidad, psicoterapias grupales y organización
administrativas y de custodia para garantizar la vigilancia femenina en forma permanente.
A la vez, se modificaron los horarios del equipo técnico a fin de distribuir racionalmente
su labor y su permanencia en el centro. A pesar de que esta disposición cubría,
aparentemente, una aparición de las religiosas que se quejaban de que todo el trabajo les
era recargado, su reacción fue negativa. Sentían que en realidad que la disposición era una
forma de vigilarlas a ellas.
 Estimando que el trabajo conjunto podría salvar las diferencias, se ubicó al
personal religioso en las funciones más acordes con su formación y experiencia: como
coordinadoras del hogar. Al mismo tiempo, desapareció el consejo de tratamiento, el cual
funcionaba como un agente que impedía la individualización y personalización de las
menores. Se conformaron los equipos de guardia que iniciaron y desarrollaron las técnicas
que ya señalamos para el programa de menores varones, dándole así coherencia y lógica a
la ubicación, hasta entonces poco menos que arbitraria. También se acortó el tiempo de
permanencia en admisión. Esta unidad había constituido un verdadero suplicio para las
personas de escasa contaminación que ingresaban por prinmera vez al centro, ya que se
veían obligadas a convivir con menores agresivas y de alta contaminación antisocial, y
esto ejercía un efecto intimidatorio sumamente perjudicial para su tratamiento. Al mismo
tiempo, se ejerció especial control sobre las menores que ingresaban al centro,
permitiendo la permanencia sólo de aquellas que eran remitidas por el juzgado.

Por otra parte, comenzó a aparecer el enfrentamiento entre el personal religioso y

el personal técnico, esto en virtud de los diferentes criterios con respecto a la sanción.
Mietras el personal religioso utilizaba el castigo severo (privar de comida, hincarse ante el
santo por horas, aislamiento en los “cuartitos de reflexión” por faltas mínimas, etc.), el
personal técnico insistía en establecer de común acuerdo con las menores, un reglamento
que permitiera crear reglas claras y compartidas en la que al comportamiento cotidiano se
referia. La crítica a esta posición era que tal medida quitaba autoridad a las religiosas.
Pese a lo señalado, se logró establecer esa reglamentación, por la menos en apariencia ya
que frecuentemente en la reunión de comunidad, se escuchaban quejas acerca de medidas
que se creían desaparecidas. Una menor, por ejemplo, fue aislada en el cuarto de
reflexión, porque la habían escuchado silbar.

La posibilidad que la psicoterapia dio para que las menores empezaran a expresarse
en forma más abierta, provocó otro enfrentamiento de magnitud. Al debilitarse la
represión a que habían estado sometidas durante largo tiempo, su reacción apareció de
manera muy violenta. Lo desacostumbrado del diálogo hizo que las religiosas
consideraran alas muchachas como malcriadas e insolentes, y como alcahuetería a los
intentos de los técnicos de actuar como mediadores en el diálogo para encontrar una
síntesis fructífera. Gardualmente el problema fue desapareciendo en forma un tanto
impuesta.

A pesar de que las duficultades iban poco a poco superándose y de que ya iba a
poder introducirse el última elemento necesario para el tratamiento, iba tomando forma la
contradicción fundamental de esta experiencia: la presencia de una institución dentro de
otra institución. Por su parte, la orden religiosa acudió a las autoridades electas que iban a
asumir la administración estatal a corto plazo. Formularon la necesidad de seperar al
equipo técnico de sus funciones aduciendo que los resultados observados en el
comportamiento de las menores docilidad y obediencia y mayor liberalidad, eran producto
de la falta de “valores morales” de las terapeutas. De hecho, este cuestionamiento se hacía
extensivo a las autoridades de la Dirección General de Adaptación Social, quienes habían
implsado el programa y seleccionado al personal, y se llevaba a cabo no como la queja de
los directores de un centro, sino como un conflicto de una institución, la Orden Religiosa,
con otra institución, la Dirección General de Adaptación Social. Es decir que se había
repetido, agravado y multiplicado por las circunstancias de la institución, el
enfrentamiento de equipos que señalamos cuando nos referimos a Tierra Blanca. Las
condiciones habían variado sustancialmente. El problema ya no era de una modalidad
técnica frente a otra modalidad técnica. El planteo, de fondo, era político.
 El Estado había delegado en la orden religiosa una función que a un Estado de
democracia social le correspondía asumir. Sin embargo, no había recuperado para sí esta
obligación, ni se había cuestionado oficialmente si los resultados de la tarea realizada
marcanban el logro de los objetivos que se postula como principios programáticos de su
acción, o si era necesario corregir el rumbo para el logro de los mismos. La contradicción
generada por la introducción de programas que respondían a un planteo ideológico
coherente con esa modalidad del Estado, hizo que surgiera el conflicto con una institución
religiosa que maneja sus propios principios y objetivos.

Para nuestra sorpresa, la separación del equipo técnico se dictó sin proceder ni a
una evaluación científica ni a una convalidación ideológica.

DIRECCION GENERAL DE ADAPTACION SOCIAL

El reconocimiento de la importancia que la situación carcelaria tiene para el pais y

la vigencia de los derechos humanos en la política costarricense, ha hecho que en las
últimas décadas los Ministros de Justicia hallan tenido como eje de sus realizaciones,
políticas creativas y progresistas encaminadas a integrar la ideología que los llevo al
poder con la realidad del ámbito penitenciario. Sin embargo estas políticas se fueron
desgastando durante sus cuatro anos de gestión para terminar siendo solo un esfuerzo por
superar el obstáculo tantas veces ya mencionado: la inmovilidad institucional * sustentada
*Recordemos como ejemplo que varios intentos de cerrar la Peni fueron
frustrados.
en una burocracia que se protege en una ley ** cuyo sentido distorsiona pero que le da
referencia legal para resistirse al cambio. Como resultado de este enfrentamiento, los
avances han sido muy lentos en comparación con el enorme esfuerzo económico y técnico
que se ha invertido en la tarea.
En 1981 existía un Centro de Tratamiento donde, alrededor de un programa, ***se
ha organizado y sistematizado técnica, administrativa y laboralmente la adaptaci[on social
de los menores infractores. Este hecho hacia evidente la desorganización y arbitrariedad
de la otras dependencias que controlaban y componian la Direcci;on General de
Adaptación Social (ver cuadro en p[agina que sigue). A pesar de que existian para todas
ellas programas elaborados con base en criterios técnicos cuya formulación era coherente,
la improvisación reinante en esos centros de atención hacia que estos programas fueran
reinterpretados hasta hacerles perder su sentido original y constituirse en un mero
revestimiento formal de la marcha de la institución. Mientras tanto, los internos sufrian
los efectos de la prograsiva burocratización, el consiguiente alejamiento del personal
técnico y administrativo y el crecimiento desmedido y arbitrario del control por parte del
personal de seguridad*.

Programa Programa Programa Programa de Prueba y Programa de Tratamiento

de Admisión de Diagnóstico de Tratamiento Libertad Vigilada para menores

Unidad de Admisión Centro Centro de Centro de Centro de Orientación

San José Nacional de Tratamiento Confianza Juvenil Luis Felipe
Diagnóstico La Reforma Guadalupe Gonzales Flores
Unidad de Admisión La Reforma
Aljuela
Etapa de Centro de Centro de Menores
Unidad de Admisión Maxima Confianza Mujeres
Heredia Seguridad San Agustín San Luis de
Heredia Santo Domingo
Unidad de Admisión
Cartago Etapa de
Seguridad Centro de
Unidad de Admisión Mediana Cerrada Confianza
Liberia Sandobal
Limón
Unidad de Admisión Etapa de
Limón Seguridad
Mediana Abierta Centro de
Unidad de Admisión Confianza
Puntarenas Peréz Zeledrón
Etapa de
Minima Seguridad
Unidad de Admisión Centro de
Pérez Zeledón Confianza
Nicoya
Unidad de Admisión
San Carlos Centro de
Tratamiento Centro de
San Lucas Confianza
La Sociedad
Centro de San Joaquín
Tratamiento de Flores
El Buen Pastor

Si bien en mejores condiciones de infraestructura después del cierre de la

Penitenciaria Central en diciembre de 1979, el interno vivía la segregación sin más
esperanza que esperar el beneficio que viniera a acortar su permanencia en el centro. EI
elemento fundamental para su rehabilitación, es decir la convivencia participativa y

** Ley General de Servicio Civil.

***Descripto en el Capítulo anterior.
**** Esto no es asi por propia iniciativa, sino que es el resultado del repliegue del
resto de funcionarios que deja ha “Agentes”, sin mayores recursos técnicos, al frente del
control de los internos.

productiva, era relegada por una institución que, si bien se había renovado en su
personal y en sus fines con base el objetivo de erradicar la Peni volvía en su, dinámica a
transformarse en una entidad cuyo único fin era conservarse de acuerdo con el principio,
del menor esfuerzo.

Para concretar el establecimiento de un sistema penitenciario entendido como un

conjunto articulado de centros que, bajo un mismo programa, se complementaran en el
logro de los fines de la Dirección General de Adaptación Social, el Ministerio de Justicia
determinó cambiar esa Dirección para dinamizar sus políticas. Fué así como el 1º de junio
de 1981 nuestro equipo de trabajo asumió la responsabilidad de la conducción de esos
programas.

EI objetivo del Ministerio de Justicia, dejar integrado un verdadero sistema

penitenciario se encontraba a esa fecha prácticamente paralizado. Los múltiples planes la
capacitación en funcionarios en el exterior, las obras de infraestructura, los equipos
necesarios, etc., se encontraban esperando la decisión Administrativa que permitiera
organizarse y ponerse en funcionamiento. Sin embargo, como respuesta, el eje del trabajo
de la Dirección General de Adaptación Social volvía a desplazarse hacia los privilegios
de los funcionarios (redecoración de oficinas, asignación personal de automóviles,
nombramientos de favor, etc.).

Al mismo tiempo que empezamos a analizar, planear y ejecutar las medidas

necesarias para poner fin a todas estas situaciones que hacían inoperante cualquier
esfuerzo, definimos nuestro esquema de referencia operativo, que no era otro que la
aplicación sistemática de lo que ya esta reglamentado.

En el orden técnico, se clasificaba a las personas que ingresan en nuestros centros

con base en las diferentes consideraciones legales y de acuerdo con los objetivos
institucionales que para cada grupo debe existir. Estos grupos, que por lo demás reflejan
distintos tipos de fenómenos socio-psicológicos, se definían en tres categorías: Indicados,
sentenciados, menores. Sobre estos grupos habrían de ejercerse las acciones técnicas que
están indicadas en los respectivos programas: Admisión, Diagnostico, Tratamiento y
Prueba y Libertad Vigilada los cuales forman, en su articulación, la estructura del sistema
progresivo a tratamiento penitenciario. Son iniciados o imputados aquellas personas que
se encuentran a disposición de las autoridades judiciales con un proceso pendiente de
resolución. Este grupo constituye prácticamente solo el 50% de la población penal de
Costa Rica, índice que, aunque muy alto, es el más bajo de América Latina. Respecto de
este grupo la tarea de la Dirección General de Adaptación Social es ejecutar la prisión
preventiva para asegurar la acción de la justicia. De acuerdo con nuestros principios
ideológicos, superamos el objetivo formal para hacer de la segregación una respuesta a las
necesidades y demandas de estos ciudadanos. Se organizó así un programa de Admisión
en el que se garantizaba el goce de los derechos que le otorga la ley y se proporcionaban
en las diferentes unidades de Admisión que se abrieron en todas las provincias del país,
las medidas técnicas y de seguridad que facilitaban actividades educativas, laborales,
asistenciales y convivenciales.
 Los sentenciados son aquellas personas a las cuales, una vez elevado el juicio, se
les fija una condena por descontar según los reglamentos penitenciarios. EI Programa de
Diagnóstico los debe de someter a estudios individualizados para determinar no sólo su
correcta ubicación en el sistema progresivo sino también las indicaciones y
recomendaciones para su tratamiento. Este nivel de atención se estructura en el programa
de tratamiento y puede ser intramuros o extramuros, en cuyo caso se organiza la atención
en el programa de Prueba y Libertad vigilada que vela por la ejecución de las pruebas
graduadas de libertad. Articulándose ambos programas, en base los estudios de
diagnóstico, esta estructura tiene como

finalidad lograr la adecuada reincorporación social, por medio de inserción familiar y

comunal del interno.

Los menores infractores, como ya lo vimos en capítulos precedentes, son aquellas

personas que realizan un acto antisocial punible y que cuentan con menos de 17 años de
edad. Su separación de los núcleos de pertenencia obedece a que el Estado asume la
responsabilidad de buscar la reorientación social del menor mediante el tratamiento.

Estos grupos, como elementos, debían articularse de manera tal que se respetara su
especificidad y recibieran la atención adecuada, sin que por ello, esa atención perdiera la
coherencia general que, conforme a los objetivos, determinaba el sistema.

Armar el sistema fundándose en conceptualizaciones generalizadoras y

comprensivas como lo son las consideraciones legales, objetivos institucionales y
diferencias socio-psicológicas específicas de cada categoría, significó un enfrentamiento
con la mentalidad vigente que privilegiaba la organización y administración de cada uno
de los Programas desatendiendo, por esa misma razón, los objetivos de los mismos. Cada
Programa se convertía en una instancia separada y distanciada de las otras con dirección,
administración, personal, infraestructura y equipos propios y sin más relación que la que
podía existir entre los directores, quienes formalmente se reunían una vez cada tanto en
presencia del Director General de Adaptación Social. No se elaboraban en esas ocasiones
planes conjuntos, sino que el trabajo se reducía a la exposición por parte de cada Director
de lo que estaba sucediendo en su dependencia y los planes que tenia para seguir
operando.
 Así, la problemática a la que se le daba prioridad reflejaba el menor nivel de
conceptualización que llevaba implícita esta concepción y que se concretaba en la manera
de organizar el trabajo para encontrar las respuestas institucionales: indiciadas mujeres,
indiciados varones, sentenciadas mujeres, sentenciados varones, menores mujeres,
menores varones, tratamiento en el Centro La Reforma, tratamiento en el Centro San
Lucas, tratamiento en los Centros de Confianza, etc. Todo esto aparecía con distintas
estructuras reglamentarias que, para respetar intereses personales o sectoriales
fragmentaban los programas de Admisión, Diagnóstico, tratamiento etc., para hacer
desaparecer un sistema que reaparecía con un conjunto de pequeños "feudos".

Estos "feudos" no sólo obstaculizaban la realización de programas globales sino

que además generaban actitudes burocráticas en su personal. Siendo la permanencia del
interno objetivo y razón de ser de la institución dado que no existían objetivos que
trascendieran al Centro, el trabajo por realizar no ameritaba mayor reflexión ni esfuerzo.

En el orden del funcionamiento, el interno se perdía como objetivo del trabajo

Institucional, pues su imagen quedaba, al igual que el sistema, fragmentada. Al no existir
el registro institucional de la continuidad en su proceso progresivo de tratamiento, se
imposibilitaba la síntesis permanente de ese proceso, única referencia inmediata del éxito
fracaso del tratamiento.

Este cuadro, sumado al escaso tiempo de que disponíamos para concretar los
planes, obligó en el orden administrativo a la utilización de métodos drásticos en su
ejecución pero cuidadosa mente meditados en su planificación. EI anquilosamiento
burocrático no permite en ninguna situación, y mucho menos cuando la tarea por cumplir
debe ser inmediata, largos procesos de convicción y consulta. En este caso se pidió a
quienes organizaban su tarea institucional con objetivos limitados, un trabajo de
convivencia participativa, creativa y productiva con base en los postulados programáticos.

LA UNIDAD DE ADMISION DE SAN JOSÉ

La apertura de la Unidad de Admisión de San José condicionaba en aquellos

momentos la conformación y articulación del Sistema de Adaptación Social. De ella
dependía el adecuado funcionamiento de los otros centros de Admisión y la posibilidad de
la regionalización, única forma de hacerle frente al periodo de crisis institucional, tanto en
el nivel técnico como en el económico.

En virtud de lo anterior, nuestra tarea prioritaria fue la apertura y puesta en

funcionamiento de esa Unidad. En momentos en que la situación era realmente de
emergencia, dada la sobrepoblación carcelaria en los centros de Tratamiento que se
agravaba por la crisis económica que afectaba la alimentación y el normal movimiento
por la falta de combustible, la solución se vió entorpecida por la resistencia de gran parte
del personal a aceptar nuevos grupos de trabajo y ser ubicados en diferentes unidades.
Esta circunstancia nos llevó a enfrentamientos con personas y sindicatos, todo lo cual
atrasó la ejecución de los planes.

Las motivaciones de la resistencia eran mas producto de factores subjetivos

institucionales que objetivo-laborales. Las nuevas condiciones eran, desde ese punto de
vista, mas beneficiosos, (localidad, tareas, horarios, etc.). La primacía de intereses no muy
claramente precisados por sobre una realidad más favorable, tuvo una de sus expresiones
en la protesta organizada por el personal que debía trasladarse desde las Oficinas
centrales, ( reiteradamente denunciadas como hipertrofiadas por investigaciones sobre su
estructura administrativa ), ubicadas en el centro de San José, a la nueva Unidad en San
Sebastián. El argumento en que se basaba la protesta era el trastorno que la distancia iba a
causar. Lo curioso es que esta Unidad se encontraba a sólo 12 cuadras de las oficinas
mencionadas.

Pese a estas dificultades y otras que surgieron como producto de una deficiente
programación en la compra de los equipos (por otro lado, estos equipos fueron importados
desde el extranjero, lo que posteriormente trajo como resultado la imposibilidad de
repararlos, pues no se conseguían repuestos) y materiales necesarios para su
funcionamiento, la Unidad de Admisión de San José se inauguró el 3 de julio de 1981.

Es importante señalar que la distribución de los espacios en esa unidad, no

respondió a los avances en el modelo de tratamiento. Eso nos obligó a adecuar la técnica a
la infraestructura a efectos de atenuar el excesivo encierro y condicionó, también, la
articulación del sistema al no permitir la permanencia de los indicados por más de 45 días
por razones de salud. El hecho de que la composición de los equipos se llevará a cabo en
una institución donde no existían estructuras operativas previas, posibilitó que, luego de
reajustes en el personal directivo, pudiera darse plenamente el desarrollo de nuestro
modelo de acción. Este, aunque limitado por el defecto infraestructural antes señalado,
permitió una verdadera atención a las demandas y el congiuiente manejo de la institución,
sin mayores enfrentamientos.

Se usó el modelo de reuniones grupales por módulo (similares a las reuniones de

comunidad) y se trabajó en todos aquellos factores ansiógenos que podían contribuir a
elevar la tensión dentro de la Unidad. De manera constante, las reuniones se centraban en
la preocupación por la familia y su sostén económico, la preocupación por el trabajo o la
educación, la preocupación por la sexualidad y el modelo de convivencia con personas
desconocidas y la preocupación por la comida y la limpieza, todo esto encuadrado por la
necesidad de definir rápidamente la situación jurídica que los ubica frente a dos preguntas
claves: ¿qué hago aquí?, ¿qué me espera?

La eficacia de este modelo en el régimen de admisión se hizo evidente en la

organización que posteriormente se dio a las actividades y la gran participación de los
internos en ellas. Esta modalidad de trabajo que aseguró la comunicación permanente de
los problemas, aún los provocados por la infraestructura, fue lo que hizo posible que no se
desarrollaran conflictos graves cuando la situación intracarcelaria se agravó, al
intensificarse los problemas de alimentación surgidos en esos momentos.

Los grupos de convivencia de la Unidad de Adminisión permitieron también visualizar

cuáles eran los problemas que expresaban las necesidades más sentidas por los internos.
Esto dio margen a corregir esos problemas, asumirlos, dentro de las posibilidades, o crear
conciencia de la imposibilidad de su solución.

Además del control de los problemas intramuros y de la agilización de los

programas que venían a satisfacer necesidades y demandas de los internos, la actitud
progresista en la Unidad de Admisión de San José permitió ir eliminando los frecuentes
roces que se daban con las autoridades judiciales y de seguridad publica, esto sin hacer
ninguna condición en cuanto al respeto de los derechos del interno. Se logró así una
verdadera coordinación que trajo resultados positivos a la labor de ambas entidades.

LA REGIONALIZACION
 Para lograr un funcionamiento racional y operativo que permitiera desarrollo
óptimo de nuestra labor, comenzamos por regionalizar las actividades. Dividimos el país
en zonas geográficas de manera que se desentralizara la acción técnica y se atendiera, con
autonomía regional, las necesidades del sistema penitenciario.

En cada una de esas zonas creamos los Centros de Coordinación Regional que eran los
encargados, a través de equipos técnicos interdisciplinarios de hacer cumplir los
programas de la Dirección General de la Adaptación Social (Admisión, Tratamiento,
Prueba y Libertad Vigilada) en la región de su competencia.

La regionalización del programa de Admisión, la apertura de unidades de

Admisión en todas las provincias del país, permitió un fácil acceso del interno imputado a
los Tribunales de la jurisdicción y un contacto directo con su defensa favoreciendo de este
modo la pronta tramitación del proceso judicial. Hasta ese momento esta función había
sido entorpecida y encarecida por los innecesarios traslados que se hacían obligatorios por
la falta de personal de atención técnico-jurídico en esas zonas.

Por otro lado, la regionalización del programa de Admisión atenuaba los efectos de
la traslación de la pena y las migraciones internas artificiales, al no alejar al interno de su
medio familiar y comunal.

La presencia de la Dirección General de Adaptación Social en cada una de las

zonas permitió también la coordinación con autoridades, entidades de bienestar social y la
comunidad en general para apoyar el tratamiento integral del interno, lo que al mismo
tiempo, generó nuevos puestos de prevención del delito.

También se organizó en los Centros de Coordinación Regional el Programa de

Prueba y Libertad Vigilada, el cual vela por la ejecución de las pruebas graduadas de
libertad que se cumplen en las etapas de confianza del Sistema Progresivo de
Tratamiento, el control de los casos en que se ordena la Libertad Vigilada, y el
tratamiento de los internos primarios sentenciados a penas cortas. Este programa se
cumple en los Centros de Confianza que, si se ubican en las Zonas Urbanas, funcionan
como dormitorios donde de acuerdo a la prueba, deben llegar los internos a pasar las
noches y los fines de semana o, conforme van progresando, deben llegar a reportarse una
vez por semana, una vez por mes, etc. Por otro lado, los Centros de Confianza de las
zonas rurales se organizan como fincas productivas donde los internos pueden laborar
como si lo hicieran en cualquier finca y desde donde podrán progresar de modo tal que
sólo lleguen a

reportarse o desde donde pasarán a algún Centro de Confianza de áreas

urbanas.

EI régimen de Prueba y Libertad Vigilada funcionaba hasta ese momento de

acuerdo con la modalidad tradicional que centraliza el equipo técnico en la capital. Desde
allí y basándose en un informe escrito, elaborado por un asistente enviado al efecto, quien
lo confeccionaba a partir de una entrevista, se dictaban las recomendaciones técnicas por
seguir en los Centros de Confianza. Estas recomendaciones debían de ser ejecutadas por
un Director de Centro de Confianza quien no poseía ninguna formación especifica al
efecto. Muchas veces ni siquiera para entender el sentido de las recomendaciones, ya que
su función oficial era encargarse de la finca y su producción. En algunos casos se llegaba
al absurdo de que prejuicios personales hacia determinados delitos o determinada raza
provocaba el rechazo y fracaso en la prueba de internos que, huérfanos de todo control
técnico, eran enviados a esos Centros.

Del mismo modo, desde la capital se determinaba la propuesta frente al Instituto

Nacional de Criminología del avance o retroceso de la etapa sin mas contacto con el
interno que el informe ya mencionado, o en la mayoría de los casos, la llamada telefónica
de un Director que se quejaba del mal comportamiento de un interno.

EI grado de burocratización al que había llegado la organización del Programa de

Prueba y Libertad Vigilada era tal que ya no se podía hablar siquiera de un control
rutinario de sus funcionarios. Estos, sin ninguna supervisión, control o referencia, no
realizaban su labor conforme a los objetivos del programa, sino que se limitaban a
informar sobre "casos” cuando esto era requerido por la Dirección del Programa. Ese
requerimiento era determinado, usualmente, no por razones técnicas sino por la presión
que los familiares o amigos de los internos hubieran podido ejercer sobre esas
autoridades.

Cuando en busca de una atención mas completa y mas participativa integramos a

los funcionarios de este programa en equipos técnicos de los Centros de Coordinación
Regional, se cuestionó la decisi6n aduciendo entorpecimiento de la actividad técnica y
pérdida de la especificidad de la función. Pese a esta protesta, continuamos con la
ejecución de lo planeado, pues ya para entonces la experiencia nos había mostrado que
esta integración favorecía el control técnico y eliminaba la arbitrariedad en el trato con el
interno. En consecuencia mantuvimos la unificación de los equipos, lo que permitió un
aprovechamiento de los recursos, un verdadero interés del equipo por las personas que se
encontraban en los centros y un adecuado y permanente nivel de información.

De esta manera, no ya el funcionario de Prueba y Libertad Vigilada, sino un equipo

técnico interdisciplinario, cuya función en ése régimen era controlar y asistir a los
preliberados, era el que por medio de reuniones de comunidad elaborada las pautas de
tratamiento y evaluaba al interno para proponer sus avances o retrocesos al Instituto
Nacional de Criminología.

Aparte del beneficio que la regionalización significó para el tratamiento de los

internos; este modo de operar racionalizó los gastos al no requerirse del continuo
desplazamiento de los técnicos y obligó, por otro lado el funcionamiento institucional
acorde con la realidad local.

El centro se constituyó en una instancia autónoma cuyo control tenía como

referencia al cumplimiento o incumplimiento de los objetivos político institucionales.
Para acabar con políticas discordantes con la realidad de la zona se empezó por eliminar
las instancias intermedias entre el Director del Centro de Coordinación Regional y el
Director General de Adaptación Social, instancias que si bien habían cumplido un ciclo
importante, en esta nueva concepción entorpecían una labor dinámica de los Centros al
mediatizar la información y la comunicación.

La comunicación de necesidades y requerimientos de cada Centro es un elemento

vital del sistema que así se creó. Por esa razón se formó un Organismo de Coordinación,
Supervisión y Control. Este organismo a través de visitas periódicas a los Centros,
posibilitó atender en forma inmediata las necesidades más imperiosas, asesorar "in situ"
técnicamente a los equipos, verificar la metodología en todos los campos, proveer de
materiales y suministros necesarios para su correcto funcionamiento y efectuar
indicaciones correctoras cuando se producían desviaciones de los objetivos político-
institucionales.
 La respuesta inmediata a las demandas de los técnicos, administrares y miembros
de seguridad, dinamizaba la actividad institucional, tradicionalmente lenta e ineficiente
debido a la burocratización que se veía favorecida por la distancia. A la vez, esas visitas
constituían un permanente estimulo para el personal y los internos, quienes veían en ellas
la posibilidad de un contacto directo y franco con los responsables de las diferentes áreas.

EI control y la supervisión técnica se ejercía con base en la obligatoriedad de

cumplir con los objetivos generales, .pero respetando la audeterminación de los equipos.
Esto le daba coherencia a nuestro modelo, ya que no podíamos pedir a los técnicos
buscar la personalización de los internos, si ellos a su vez no eran aceptados en sus
modalidades personales por nosotros. La autonomía se reflejó en las diferentes formas en
que fueron manejadas cada una de las regiones y permitió, gracias a la emulación
generada, que algunos Centros de Coordinación Regional incorporaran, adecuándolos a su
propia realidad, los métodos y prácticas que habían tenido éxito en otros. Se elevó así el
nivel de eficacia y rendimiento y los distintos equipos adquirieron un grado cada vez
mayor de participación y superación técnica.

Al mismo tiempo que la regionalización permitía todos esos cambios y la

reducción de los costos de operación institucional, se promovía la reincorporación de los
profesionales de la zona a su lugar de origen. Con ello se buscaba aprovechar no sólo los
conocimientos que habían adquirido en los Centros de estudio universitario, sino también
su amplia experiencia del lugar su conocimiento de los habitantes y de los grupos
humanos de la comunidad. De esta manera, cada Centro de Coordinación Regional logró
una real y eficaz inserción en el medio lo cual fue complementado con la inauguración de
la nueva infraestructura de los mismos.

CENTRO DE TRATAMIENTO "LA REFORMA"

Mientras la Penitenciaria Central se mantuvo en funcionamiento, el Centro de

Tratamiento La Reforma fue uno de los pilares de la Reforma Penitenciaria Costarricense
y el elemento fundamental para poner en práctica algunos principios de la "buena
condición penitenciaria". Este Centro desplegaba su actividad con base en un personal
técnico, administrativo y de seguridad que recién ingresaba a la institución y que lo hacía
ocupando plazas excluidas del Régimen del Servicio Civil por no pertenecer al
Presupuesto Nacional. Eran plazas creadas de acuerdo con el programa de Reforma
Penitenciaria y por eso dependían exclusivamente del Ministerio, el cual señalaba las
metas y objetivos a través de técnicos totalmente identificados con el proyecto.

Concluido el desalojo, el personal de la Penitenciaria fue traslado al Centro la

Reforma. En contacto con el otro equipo, aumentó el rendimiento de su actividad. Esto
era evidente como también lo era la firmeza de la actitud progresista del personal de
Reforma, manifestada en su permanente actividad y sus logros. Sin embargo, Poco tiempo
después, el equipo de Reforma, empezó a verse asimilado por viejos hábitos burocráticos
que llegaron con el personal de la Peni y de las Oficinas Centrales. Fueron
empobreciendo continuamente su capacidad y dedicación en el trabajo, hasta que se llegó
a una dinámica equilibrada entre los dos grupos, de mantenimiento de las estructuras
institucionales. Esta dinámica no era ya la de la Penitenciaria Central con su paralizante
efecto, pero tampoco volvió a ser la dinámica de lucha y aspiraciones de "La Reforma".

Agravado por el hecho de que un buen número de este personal fué requerido para
iniciar una verdadera política para indiciados en los programas de Admisión, este proceso
de descenso en la efectividad del personal había avanzado notoriamente cuando un año
después nos hicimos cargo de la Dirección General de Adaptación Social.

En forma casi inmediata se realizó un movimiento en las direcciones de programa

y en las coordinaciones de etapa a efectos de intentar, mediante la autoridad y la
exigencia, un reencuadro de la actividad que se guiara nuevamente por una concepción
progresista del trabajo penitenciario. Al mismo tiempo se iniciaron una serie de charlas
para ir creando las bases teóricas para llevar adelante los programas de convivencia.

A pesar de la aceptación formal de nuestra propuesta empezamos a notar los

mismos fenómenos que habíamos observado en la primera etapa de trabajo en Tierra
Blanca. Por distintas razones, en su mayoría injustificadas, empezaron a aparecer
resistencias a poner los grupos de convivencia en funcionamiento. Las racionalizaciones,
algunas veces muy bien hilvanadas, ocultaban su verdadera motivación: la resistencia al
cambio, la dificultad personal de abandonar privilegios burocráticos, y la incidencia que
esta modalidad tendría sobre la organización de todas las actividades en un centro
orientado en sus objetivos hacia la "apariencia". Recordemos que la ideología implícita de
las técnicas comunitarias obliga a un manejo igualitario de la comunicación, los derechos
y las actividades. De este modo, se estaba chocando contra estructuras privilegiadas de
funcionarios e internos, base de la organización institucional, y se pretendía confrontarlos
con los desfavorecidos, internos que por asuntos de personalidad y carácter no se hacían
partícipes de la modalidad de manipulación, por lo cual, siempre eran relegados y
olvidados.

Respondiendo a una necesidad de orden ético y operativo, iniciamos nuestro

enfrentamiento con los privilegios tratando de eliminar aquel que se concretiza en las
asignaciones laborales tanto de los funcionarios como de los internos. Partimos del
fundamento que subyace a todos los principios de "la buena condición penitenciaria" y es
que se debe presentar al interno una coherencia manifiesta entre lo que se dice (discurso)
y lo que se hace (acción). En primer lugar, debimos eliminar actividades y funcionarios
que ponían en cuestionamiento la legalidad, la legitimidad y la veracidad de un sistema
que establece normas para quienes han sido sancionados por quebrantar las leyes.
Debimos actuar sin contemplaciones frente a quienes rompían las leyes (robos, ventas de
privilegios para los internos, etc.), frente a quienes ilegitimaban el sistema quebrando las
normas (abuso de autoridad, incumplimiento laboral; etc.) y frente a quienes hacían que
se perdiera credibilidad en el sistema creando falsas expectativas en los internos para
facilitar el control sobre ellos. Dejando de lado estos extremos, nuestro criterio para el
rencuadre en las asignaciones laborales de los funcionarios, fue que su trabajo debía ser
simultáneamente pedagógico y productivo. Entendíamos con esto que el personal debía
desarrollar su labor de manera tal que se vieran sus efectos. En otras palabras, que un
funcionario estuviera en las instalaciones de trabajo de los internos cuando no se requería,
era tan antipedagógico e improductivo como que un funcionario se refugiara en su oficina
cuando se demandaba el contrato con el interno en el lugar en que él desarrollaba su
actividad.

Ahora bien, como es fácil imaginarlo, en cualquiera de estos casos el rendimiento

era el mínimo. Este era uno de los problemas fundamentales del Centro, lo que
distorsionaba la organización del sistema de tratamiento. El excesivo margen de
tolerancia, característico de la función pública, que siempre permite hallar excusas para
no separar de su función a quién manifiestamente no alcanza en ella un rendimiento
mínimo, parecía estar ahogando el programa de trabajo.

EI sistema debe funcionar como un engranaje en que cada pieza cumple su función
especifica. Si una o varias piezas no funcionan, es muy posible que el sistema no se
detenga pero si que se sobrecarguen aquellas instancias que verdaderamente realizan su
función. Estas, sin embargo, se deteriorarían en especificidad. Así, y para explicarlo
mediante el ejemplo, podríamos imaginar la llegada de un abogado a un modulo de
internos que no ha sido visitado por el Trabajador Social, quien debe traer noticias sobre
las familias, ni ha sido visitado por el Psicólogo quien debe atender los problemas que
surgen de esa convivencia, ni han sido resueltos los problemas cotidianos e inmediatos de
los internos por el Orientador. La cantidad de demandas no satisfechas hará que el
abogado se vea forzado a dispersarse en una serie de requerimientos que no permitirán
que su tarea pueda cumplirse a cabalidad.

El caos que esto Produce termina comprometiendo el equilibrio general del sistema
y provocando importantes conflictos en la población interna. Lo que el interno va en la
labor del funcionario es la ineficacia y la insuficiencia que no se corrigen. Así, esta labor
resulta antipedagógica por el modelo distorsionante de trabajo que muestra y tolera y,
antiproductiva, por inoperante.

Los problemas que surgieron cuando se pretendió rencuadrar la tarea, obedecieron,

en muy buena parte, a la resistencia del personal de más alta jerarquía, a quién le
correspondía llevar adelante esa reorientación. La vigencia de una horizontalidad
sustentada en un pseudo-compañerismo condescendiente y permisivo, estructurado
también jerárquicamente, caracteriza a las autoridades de la administración publica y los
transforma en generadores de un laizzez-faire que se "organiza" en la disfunción del
sistema. EI relajamiento de la autoridad que trae consigo el relajamiento de los objetivos
generales, va conduciendo a los técnicos de un sistema penitenciario a aparecer como
agentes de la beneficencia (individual) a quienes se expresa agradecimiento cuando
realizan el trabajo para el cual fueron contratados. De esta manera, la expectativa general
parece ser la de que no se haga nada.

Lógicamente, para encuadrar la posición progresista, nos vimos obligados a plantear al

personal jerárquico la exigencia de que controlara los equipos a su cargo o que se hicieran
responsables de las tareas no realizadas. La imposibilidad de conseguir esto fue uno de los
elementos principales que impidieron la puesta en marcha de nuestro programa en el
Centro La Reforma. Los vínculos que se habían establecido entre los miembros del
personal estaban demasiado consolidados como para que las Jefaturas pudieran reasumir,
aún cuando trataran de hacerlo, el control de cantidad y de la calidad técnica en la tarea
del personal. Esto se constituyó en un verdadero sabotaje. La cantidad y diversidad de
funciones en ese Centro requerían de cuadros medios para capacitar y fiscalizar las
labores específicas, y se presentó un margen de ocultamiento y complicidad con el
funcionario ineficiente que impidió que llegaran a nuestro conocimiento las deficiencias.
Siempre las respuestas a nuestras interrogantes quedaban en un vacío que se justificaba
con la imposibilidad material que existía de nuestra propia comprobación. Sin embargo,
podíamos vislumbrar lo que ocurría cuando encontrábamos a las propias jefaturas
justificando la inasistencia o deficiencias del personal a su cargo de manera superficial y
pueril. En este caos organizado, parecía no tener importancia la asistencia o inasistencia
de los funcionarios, ya que no existían realmente las tareas específicas, aparte de la
confección de estudios para los avances o retrocesos de los "casos ', lo cual no requería de
mayor tiempo o esfuerzo.

Prueba de ello era la señalada vehemencia con que se justificaban ausencias y la

facilidad y premura con que se concedían permisos para estudios que en la mayoría de
los casos, no conducían al perfeccionamiento de la labor del funcionario y ocupaban tal
cantidad de tiempo que este era imposible de reponer a no ser que se triplicaran los días
libres del fin de semana.

Aparte del significado que este despilfarro de horas-profesionales o técnicas tenía

para el sistema, el relajamiento de la autoridad pudo comprobarse cuando, por ejemplo, se
obligó a los departamentos administrativos a pagar viáticos única y exclusivamente
cuando traían nuestro visto bueno. EI ahorro que esta medida significó llegó a casi un
50% de los gastos corrientes.

La actividad de los equipos de seguridad que podía ser controlada por nosotros
empezó a cumplir su función primaria, evitar las fugas, cuando iniciamos la practica de
separar de su puesto a todo aquel Agente de Seguridad que hubiera podido contribuir a la
detención de quien se fugaba. Las fugas dejaron de ser un incidente en el trabajo para
transformarse en una negligencia gravísima. Durante el tiempo que esta política estuvo en
vigencia, no se registro mas que una fuga de ese Centro, lo que da muestra de la
indolencia con que se había operado hasta ese momento, pese al daño que se hacia al
sistema.

Otro aspecto importante de nuestras políticas con respecto a seguridad, y que no

logramos llevar a cabo en su totalidad pues lograba salirse de nuestro control, era la
correcta custodia de los bienes y de la infraestructura de institución para preservarla de
daños intencionales o robos que la deterioraban a pesar de las inmensas cantidades de
materiales con que constantemente eran reparados. Esta medida buscaba acabar con el
anonimato que esconde la destrucción tan frecuente de las instituciones penitenciarias, y
no sólo del área destinada a los internos. Encontramos que torres de vigilancia, adonde
obviamente sólo tiene acceso el personal de seguridad, habían sido despojados de
bombillos, vidrios, cielos rasos e instalaciones eléctricas.

A diferencia de la actitud condescendiente y que “entiende” estos hechos como

inevitables y propios de la dinámica institucional (por tanto comprendible y tolerable),
nosotros optamos por encontrar al responsable en cada uno de los casos para que se
hiciera cargo de la reparación del daño y para que, con su sanción, se revirtiera esta
practica y se contribuyera a la coherencia institucional, base de nuestros programas.

No dudamos de la eficacia del método. Y si los resultados no fueron totalmente

positivos ello fue producto de la escasez de tiempo disponible para que los funcionarios
internalizaran plenamente los postulados.

Así como para los técnicos y profesionales parte del sistema de recompensas y
favores era la asignación de automóviles, no para facilitar su función sino como símbolo
de status, para el personal de seguridad lo era el traslado desde su tarea especifica a
cumplir funciones de mayor status y menor esfuerzo: jardineros, encargados de finca,
encargados de taller, encargados de la distribución laboral de los internos, secretarios,
orientadores etc. Sin embargo, donde el exceso se hacia evidente y sorprendente era en la
función de chofer. Beneficiados por los horarios, por el contacto menos directo con los
internos y por la autonomía, los choferes vivían su privilegio con la asignación de
vehículos que les conferían un grado de independencia y movilidad envidiada por el resto
del personal.

La existencia de estos traslados de asignación servían para justificar desórdenes

dentro de los Centros, ya que no se contaba con un número suficiente de personal de
seguridad para asegurar el control y el orden. En el caso de los choferes se generaba un
proceso de autojustificación de la función que ocasionaba una utilización
desproporcionada de los vehículos en relación a sus fines.

La protesta consabida de jardineros, encargados, etc., y choferes y funcionarios

jerárquicos favorecidos con automóviles, no fue obstáculo para acabar con la inadecuada
distribución del personal y la inadecuada utilización de los vehículos, ni lo fue para
recuperar casi cien agentes de Seguridad, lo que en ese momento nos permitía la apertura
de la Unidades de Admisión de San José. Al mismo tiempo, la racionalización del número
de choferes, paralelamente a la racionalización del sistema de transportes, significó para
la institución un ahorro de mas de 10.000 litros de gasolina al mes, y un equilibrio en el
consumo de diesel que venia incrementando vertiginosamente mes a mes.

Es importante señalar la responsabilidad que cabe al personal de más alta jerarquía

de la institución en lo que hace a la posibilidad de realizar semejante tipo de distorsión
por parte de las autoridades del nivel medio. La visión burocrática y estática de una
institución que se encontraba en pleno crecimiento, hacía recurrir, año a año, a la
repetición del número y la cantidad de plazas que debía financiar el Presupuesto Nacional.
Al no contemplar aumentos o disminuciones de acuerdo con los requerimientos del
sistema, obligaba en algunos casos a realizar desplazamientos, reacomodados y pérdida
de funciones específicas en parte importante del personal. Este hecho, que responde a la
indiferencia, a la falta de previsión o al desconocimiento del desarrollo del sistema,
ofrecía terreno propicio para las distorsiones señaladas.

La asignación de la labor de los internos también debió de ser reorganizada para

adecuarla a nuestra concepción del Principio del Trabajo que describimos en el Capítulo
III. No fue fácil y, en muchos casos, no pudimos saber, por lo antes expuesto del sabotaje
en la información, si realmente se realizó todo de la manera como lo habíamos
programado. Se logró, eso si, un incremento importante de la producción en todas las
áreas y un nivel muy alto de ocupación real, con el consiguiente ahorro presupuestario y
mejor distribución del material de trabajo.

La situación que encontramos en el ámbito laboral gracias al estudio de las

planillas de pago de los internos, mostraba una extraña distribución de tarea . EI área de
servicios limpieza de módulos, mensajeros, asistentes, misceláneos, etc., estaba
totalmente sobredimensionada. Los criterios para la selección de quienes desempeñaban
estas labores no obedecían más que a favoritismos y a privilegios a líderes de etapa o a
todo aquel a quien no se lograba convencer de que asitiera a escuelas o trabajo. Esto,
agravado por una igualdad de horarios salarios y otras prebendas, desestimulaba la labor
productiva e iba en total detrimento de las áreas de producción agrícola e industrial. No se
encontraban suficientes internos que asistieran al taller de producción de bloques para la
construcción, pero sí había 40 de ellos en la labor de limpieza de un módulo de 400 mts.
cuadrados. Obviamente, esta ocupación ficticia incidía en el orden presupuestario no sólo
por el pago que a este tipo de labor debía hacerse, sino que se veía agravada por el gasto
de materiales necesarios para justificarla tarea.

Para aumentar la capacidad productiva del Centro y así ampliar las posibilidades
laborales del interno, buscamos vinculaciones con la empresa privada. Esta relación con
el exterior se demostró positiva no sólo para los internos sino que, institucionalmente la
producción avanzó desde aquella, tradicional, que le significaba un ingreso de 50.000
colones al año a esta otra que en sus primeros 6 meses reporto un ingreso de 285.843,25
colones neto .

Por otra parte desde un primer momento atacamos otro privilegio importante: la
alimentación: Eliminamos el comedor donde eran atendidos normalmente los miembros
del personal con un régimen de comidas tan pobre que resultaba francamente ofensivo
para las raciones y calidad de los alimentos que recibían los internos. Con la clausura de
ese comedor, pretendimos no solo eliminar un privilegio sino también hacer que el
personal de cada etapa, al participar de la alimentación que se servía en las distintas
secciones, fiscalizara las cocinas y la calidad de los alimentos que allí se distribuían.
Constantemente, se recibían denuncias por suciedad y por supuestos robos que hacían que
la cantidad de alimentos fueran insuficientes.

La reacción del personal frente a este hecho incluyó ataques de la Dirección a

través de los medios de comunicación y enfrentamiento con los sindicatos. Defendían ese
privilegio al considerarlo como "derechos adquiridos por los trabajadores" así como otros
(horarios "especiales, viáticos, etc.) que ya empezábamos también a controlar.

EI estado de emergencia en que se encontraba el sistema con sus fondos

presupuestarios destinados a la alimentación prácticamente agotados, el encarecimiento
de los mismos y la ausencia casi total de productos que supuestamente tendrían que ser
autoabastecidos por el programa agropecuario del sistema, fueron razones suficientes para
mantener la decisión.

Al mismo tiempo debimos iniciar una investigación en el orden; administrativo que

nos diera las razones de la situación institucional en este rubro y nos permitiera introducir
los cambios necesarios para asegurar su inmediata recuperación. Comprobamos un
abastecimiento inadecuado de productos que obligaba al embodegamiento de alimentos.
En muchos casos, esto ocasionaba deterioro o fomentaba una enorme cantidad de robos, o
creaba una serie de privilegios inaceptables. Esa problemática, parte de la situación
general de la institución, nos llevó al análisis del material embodegado y esto nos hizo
entrar en contacto con una realidad administrativa que nos asombró. Desde la Proveeduría
General del Ministerio de justicia se abastecía discrecionalmente, sin ningún rundamento
técnico, y conforme a criterios personales difíciles de precisar. Nunca logramos establecer
una relación entre el monto de los envíos y una realidad numérica de la población por
atender, u otro referente que le diera validez a los movimientos que se realizaban. En la
bodega general por ejemplo pudimos comprobar, por medio de las tarjetas de entradas y
salidas, que en los últimos tres meses en que aparecían reportados movimientos se había
duplicado el monto de arroz, frijoles, café y achiote enviado a los Centros. Buscando la
razón que justificara este gasto, no obtuvimos más respuesta por parte de la Proveeduría
que remitirnos a los Directores de Centro como los que así lo habían solicitado. Indagar
más allá era en vano, pues la oficina técnica oficialmente responsable de analizar y
verificar los requerimientos de los Centros era la Proveeduría, la cual tampoco fue capaz
de encontrar y recuperar esos excedentes.

Las entrada en las bodegas no sólo nos reportó el conocimiento de toda un serie de
anomalías que explicaban el agotamiento presupuestario de la institución sino que
también nos colocó ante situaciones que, no por absurdas, dejaban de reflejar la realidad.
Un buen ejemplo de esto fué el descubrimiento de la oficina del Jefe de Bodega del
Centro La Reforma. Esta se encontraba construida sobre una cámara de refrigeración de
alimentos en la Bodega y estaba equipada con "aire acondicionado", "a adquirido" gracias
a una burda perforación de la cámara ("el hueco lo hicieron los ratones") a la que se había
empotrado un tubo P.V.C. de 8' que llevaba e aire frío hacia la elegante oficina, ("yo sólo
aproveché el hueco"). Es importante señalar que ni el Director, ni el Administrador del
Centro, parecían conocer el hecho.

Por otro lado mientras la Administración del Centro contaba con un número
suficiente de asistentes, que ocupaban plazas de Presupuesto nacional, realizando
supuestas funciones contables, todo el manejo de las bodegas a excepción de la Jefatura,
se encontraban en manos de los internos tan en la recepción de los suministros y
materiales como en su embodegaje.
 Frente a todo esto y más, decidimos actuar en forma inmediata, complementando el
cierre del comedor de los funcionarios y la asignación de labores con la racionalización
tanto del personal administrativo, como de la recepción y distribución de alimentos. Ya se
puede suponer la reacción del personal que al ocupar sus puestos específicos perdían
comodidades y la reacción de los internos que así perdían "interesantes" posibilidades en
su "terapia" laboral y debían integrarse al proceso productivo.

La entrega de alimentos a Reforma y a sus diferentes etapas y a los otros Centros

que ya para entonces habían probado encontrarse en situaciones similares, las basamos en
un estudio elaborado por una nutricionista sobre las necesidades y requerimientos
alimenticios de la población penal. Así, la cantidad de alimento entregado a los diferentes
Centros respondían al numero de internos que ahí se encontraban y se preparaba una dieta
balanceada conforme a los productos disponibles en las cantiaddes exactas de ración por
persona.

A pesar de que éramos constantemente asediados por funcionarios que nos hablaban de la
amenaza de motines por la disminución en la cantidad de alimento distribuido, la paz que
reinó durante el tiempo que estuvimos al frente de la institución nos probó que los
excedentes tomaban un rumbo que no era precisamente el debido y que, a pesar de que
suponíamos estar realizando un verdadero ajuste en la cantidad de alimentos, mas bien la
dieta balanceada que así recibían, más el control que los funcionarios empezaban a ejercer
en los comedores y cocinas de los internos, era para ellos un logro importante. Quienes
realmente se quejaban e intentaban revertir las medidas eran aquellos que si se veían
afectados. En una ocasión, antes de imponer estas medidas, y esto a manera de ejemplo,
cuando se pidió una requisa al personal que en ese momento salía del Centro con destino
a sus casas, se encontró en la calle alimentos suficientes (café, arroz, frijoles, sal, etc.)
como para que a la vista pareciera la de una pulpería.

La imperiosa necesidad y el interés lógico de acercarnos lo más posible al

autoabastecimiento de los productos alimenticios, nos llevo al análisis de la utilización de
las tierras propiedad de la institución y de sus recursos para la producción agropecuaria.

Reflejando el sistema en su organización, los programas agropecuarios adolecían

también de un enfoque global para su desarrollo al estar planificados de acuerdo con esa
visión limitante según la cual el valor de la producción queda reducido a la labor terapia.
Así, se producían artículos aunque estos no ocuparan un lugar dentro de la dieta de la
población penal y la producción de algunos otros se repetía en todas las finca, lo que
provocaba como es lógico, el desperdicio. Pero a pesar de esto, lo peor era que las tierras
se encontraban subutilizadas. Así, la incorporación de un Ingeniero Agrícola, asesorado
en su función por la Facultad de Agronomía de la Universidad de Costa Rica, hizo que de
un total de 20 hectáreas sembradas hasta ese momento; se llegaran a utilizar, por el
sistema de resiembra, un total de 124.15 hectáreas. EI cálculo del valor de los artículos
por producir se elevó así desde los dos millones de colones hasta los doce millones
anuales. Por otra parte los productos fueron determinados por las recomendaciones de
nutricionistas.

La infraestructura administrativa y de custodia es determinante, obviamente, en la

posibilidad de aplicación de técnicas de tratamiento y constituye la condición sine qua
non de su éxito. Por esta razón, debimos darles un lugar fundamental es nuestro intento
por orientar, de acuerdo a una posición progresista, los programas de la Reforma y con
ellos, los programas de todos los Centros del Sistema. Siendo Reforma el eje del sistema
penitenciario costarricense, el de más alta complejidad, el de mayor número de internos
atendidos y el de mejor dotación de técnicos y profesionales, nuestra labor lo tuvo como
punto de partida obligado para la reorganización integral del sistema.

La tarea técnica reflejaba también la situación general ya descrita de Reforma. Aún

lo establecido en los reglamentos vigentes (de por si insuficientes para alcanzar una
metodología progresista) no alcanzaba en la práctica, los objetivos organizacionales
mínimos.

EI Consejo Asesor, integrado por las autoridades de los diferentes ámbitos del
Centro y cuyo objetivo es la revisión, corrección, unificación y coordinación de los
distintos programas, para cumplir con los objetivos generales del sistema y adoptar los
cambios (o medidas correctivas para optimizar el funcionamiento), no se reunía. La
resistencia suscitada por nuestra convocatoria claramente demostraba el fastidio que
provocaba una reunión carente de sentido para ellos. EI efecto corrector del Consejo en
funcionamiento cuestionaba la idoneidad y eficacia de la tarea realizada por los distintos
servicios y departamentos y forzaba a ejercer sus funciones al personal jerárquico.
Coordinar significaba el conocimiento total de las tareas que debían cumplirse y la
obligación de llevarlas a cabo.
 Las reuniones del Consejo Asesor probaron su utilidad al lograrse una
optimización del funcionamiento del Centro. la participación de todo el personal
jerárquico en el manejo del mismo y en la distribución de los presupuestos, permitía
incorporar la problemática institucional, reflejo de la problemática del país en el
tratamiento de resocialización de los internos.

Al mismo tiempo, la presencia del Organismo de Supervisión y control les ponía al

corriente de las políticas generales de la Institución y del Poder Ejecutivo, coordinando y
avalando las decisiones que allí se tomaban.

A pesar de ello, no nos causó asombro conocer que la Dirección del Centro y
algunas Jefaturas recomendaban que estas reuniones se celebrasen muy espaciadamente
ya que constituían una pérdida de tiempo que no representaba aporte alguno a la labor a
realizar. Si bien no accedimos a ello somos conscientes de que, cuando por razones de
necesidad del sistema disminuía la presión de nuestro control, volvía a dominar la actitud
burocrática en el desarrollo de la reunión.

EI Consejo de Tratamiento, cuyo objetivo es conocer todo lo referente al

tratamiento de los internos y a la progresividad del sistema, decidiendo sobre regresiones,
avances en las distintas etapas, no podía dejar de funcionar dada la dinámica de la
institución. Sin embargo, se habían producido una serie de fenómenos propios del alcance
del proceso de burocrátización reiteradamente expresado. Al formar parte del Consejo de
Tratamiento los Coordinadores de Etapa, cuya función es asumirla plena responsabilidad
del funcionamiento administrativo, técnico y de custodia de la Etapa a su cargo,
distorsionaban su verdadera función, la función del Consejo de Tratamiento y el sistema
en su totalidad.

Como ya lo apuntamos, la función de un Coordinador de Etapa debe ser la de

fiscalizar el correcto funcionamiento de la Etapa en lo relativo al personal que en ella se
desempeña y a la atención de las necesidades materiales para que el interno encuentre las
condiciones necesarias para su tratamiento.

Para realizar adecuadamente su labor, el Coordinador debe mantener una visión

general de la Etapa como parte de un Todo en el cual se incluye, siendo este Todo el
sistema progresivo de Tratamiento.
 Para ello, es condición esencial la no ingerencia en los asuntos del interno tomados
individualmente. Si esta condición no se cumple, el Coordinador pierde esa necesaria
visión general y por su posición jerárquica y la concentración de poder en su persona, cae
en requerimientos y demandas permanentes por parte de los internos. Esto lo lleva a
apreciaciones no técnicas por adolecer de la interdisciplinariedad que requieren la correcta
atención de los casos. Pero si además, y este es el caso, pertenece al Consejo de
Tratamiento el poder de decisión que de esta manera obtiene sobre los internos, agravara
más aún la situación. Estos forzaran, no siempre conscientemente, su promoción o
regresión gracias a la problemática que generen dentro de la etapa. En virtud de su
pertenencia al Consejo de Tratamiento el Coordinador tiene la posibilidad de excluir de su
Etapa a los internos que rompan con la tranquilidad que en ella debe preservarse. Esto
ocasiona que se hipertrofie su función y que las etapas pierdan su sentido de
progresividad para transformarse en compartimentos estancos cuyo orden se mantiene y
se logra excluyendo a quienes lo perturban aún en detrimento de las otras etapas. Así se
favorece la tendencia a desplazar los problemas, se pierde la unidad y la visión del
conjunto, se destecnifica el tratamiento y pierde su condición de progresividad para dar
paso a la mera "apariencia".

Nuestra propuesta, que requería de una modificación reglamentaria, evitaba las

distorsiones ubicando, junto al Director de Tratamiento, a los Jefes de Servicios Técnicos
en el Consejo de Tratamiento.

Unificadas las funciones de miembros del Consejo de Admisión y del Consejo de

Tratamiento; se hace posible que el interno sea percibido permanentemente en toda su
dimensión, desde el ingreso al sistema (Diagnóstico) y su evolución por las distintas
etapas. Al haber supervisado el trabajo en la elaboración de los distintos informes que los
equipos técnicos han realizado de cada interno, estas Jefaturas pueden observar, las
contradicciones, las eventuales simulaciones y las modificaciones posibles, asegurando
así la correcta ubicación y seguimiento. AI mismo tiempo se cumpliría con el control de
calidad de los informes confrontando la labor técnica y estableciendo cuales son las
deficiencias teóricas. Esto permitiría además, una adecuada planificación de los
programas de capacitación en base a las necesidades reales.

La pertenencia del Coordinador al Consejo de Tratamiento y la resistencia a

abandonarlo esconde el hecho de que, dentro de una organización no sistémica, permite el
ejercicio del poder sobre las personas y le hace valer como autoridad en la etapa. Aunque
la organización no le confiere autoridad, esta le es otorgada de hecho, por la amenaza que
representa. Este no seria el caso del jefe de Servicio Técnico, como miembro del Consejo
de Tratamiento, ya que siendo su labor eminentemente técnica no necesita del poder sobre
los internos para cumplirla.

Como podemos observar, esta alternativa es la única forma posible de dar

continuidad a la imagen de los internos dentro de la progresividad. Lo que al mismo
tiempo plantea la necesidad de buscar el funcionamiento sistémico de la organización.

Si los coordinadores asumen la responsabilidad del Tratamiento, su visión del

interno, aunque directa, es parcial y por lo tanto prejuiciada, lo que favorecería la
subjetividad donde debe privar la objetividad. Por el contrario, en tanto que miembro del
Consejo de Etapa, cuya función es verificar el estado general de la misma, el
cumplimiento de las funciones técnicas en ella, el análisis de la situación de los internos y
el control de la elaboración de los informes interdisciplinarios evaluadores en el tiempo y
las condiciones reglamentarias previstas el Coordinador si cumple su verdadera función.
Ejecutando en el orden técnico, administrativo y de custodia de las instrucciones del
Consejo de Tratamiento y la Dirección del Centro, controlara la elaboración de los
informes técnicos necesarios que deben enviarse al Consejo para el otorgamiento de
beneficios, avances o retrocesos y el buen funcionamiento de la etapa con la adecuada
atención de las necesidades tanto administrativas como convivenciales, laborales y
educativas, aporte fundamental para el tratamiento.

Esta organización elimina la demanda permanente del interno sobre los

funcionarios de que se atienda su situación carcelaria ya que los tiempos reglamentarios y
las metodologías previstas para su evaluación no se cumplían debidamente en la
"organización" que nosotros encontramos.

Al dejar fuera el control de los equipos técnicos, el resultado es "proveer" a la

institución de grupos de internos mendicantes que reciben sus beneficios legales como
regalías y no como derechos instituidos por ley.

EL INSTITUTO NACIONAL DE CRIMINOLOGIA

 Apartado especial merece el Instituto Nacional de Criminología, el cual conforme a
lo establecido por el Código Penal, debe ser el máximo organismo técnico de la Dirección
General de Adaptación Social y la máxima expresión de la técnica criminológica en el
país.

Este organismo nace en 1971 como producto de la modificación de la Ley del

Consejo Superior de Defensa Social cuando se crea la Dirección General de Adaptación
Social. EI cambio de mentalidad que implicaba esta modificación del Consejo Superior de
Defensa Social, que en su mismo nombre jerarquiza la defensa por sobre la adaptación,
daba a entender que en su estructura, en sus componentes y su filosofía, se transformaba,
por necesidad, totalmente. Sin embargo, el cambio no lo fue mas que en lo nominal, ya
que la nueva ley implicaba la permanencia de estructuras que obstaculizaban la
introducción de cambios en las políticas institucionales. Esto imposibilitaba incorporar al
personal especializado que se requería para ejecutar esas políticas y dificultaba la
aparición de actitudes progresistas adecuadas al cambio que se pretendía. Así, dentro de
las disposiciones de la nueva ley aparecían las siguientes: VI. El personal que actualmente
labora en el Departamento Nacional de Defensa Social, seguirá prestando sus servicios a
la orden de la Dirección General, conservando sus derechos adquiridos. VII. El actual
Director General de Defensa Social asumía la Dirección del Instituto y conservara sus
derechos conforme a lo estipulado en el transitorio anterior. La actual Secretaría de la
Dirección General, constituirá la Secretaría del Departamento Técnico. Y como si esto
fuera poco, el punto VIII dice: El actual Reglamento Orgánico del Consejo Superior de
Defensa Social continuará en vigencia, en cuanto no se oponga a la presente ley y en tanto
no sea decretado el nuevo reglamento que deberá dictar el Poder Ejecutivo. Todavía a
hoy, 1982, la nueva reglantación no ha sido dictada pese a los múltiples proyectos en tal
sentido. Solamente ha sido sancionado el decreto 6738-6, Reglamento del Centro de
Adaptación Social "La Reforma" de 1977, que con grandes dificultades permitió iniciar el
proceso de Reforma Penitenciaria con una visión progresista. Este entró en contradicción
y fué motivo de enfrentamientos con la Dirección General de Adaptación Social, cuyo
personal jerárquico sigue, aún hoy día, reclamando la vigencia del reglamento orgánico
del Consejo Superior de Defensa Social.

EI Instituto Nacional de Criminología, como Departamento Técnico de la

Dirección General de Adaptación Social debería de ser el organismo que tuviera como
función los siguientes fines:
a. Tratamiento a los inadaptados sociales

El Instituto funcionará como orgonismo dedicado al estudio de las personas que

Ingresan a los Centros, en sus distintos aspectos personales y mesológicos, a cuyo efecto
contará con los expertos necesarios. Emitirá un diognóstico que servirá de base a la
clasificación y ejecutará a través de las secciones técnicas correspondientes un programa
de tratamiento para cada sujeto, de acuerdo a sus características individuales.

b. La investigación criminológica

El Instituto mantendrá una estadística criminológica y establecerá causas,

frecuencias y formas de criminalidad nacional con respecto a los distintos factores
etiológicos. Con apoyo en esas investigaciones recomendará al Director General las
medidas de acción preventiva en un coordinado con otras instituciones.

c. Asesoramiento

Asesorará e informará a las autoridades judiciales en la forma en que lo dispone la

ley, al Director General en lo pertinente y a las instituciones que oficialmente lo soliciten.

Aunque el crecimiento y la expansión institucional obligó a la creación de nuevas

instancias que debían hacerse cargo de estas funciones, y que por la complejidad del
sistema se constituyeron en Programas, cuya labor se fundamentaba en la existencia de
Servicios Técnicos cada vez más especializados, Programa de Admición, Programa de
Diagnóstico, Programa de Tratamiento y Programa de Libertad Vigilada, a pesar de eso,
el Instituto quedó en manos de funcionarios del ex-Consejo Superior de Defensa Social,
quienes, con ligera diferencia individual respondían a esa concepción. Este hecho lo
constituía en elementos retardatarios de los cambios requeridos por el avance de la técnica
y la ciencia en el campo penitenciario. Al ser su función definitoria de la situación
carcelaria de cada uno de los internos (autorizar al sentenciado o al indiciado para que
descuente la pena de prisión impuesta mediante el trabajo, recomendar el otorgamiento de
la libertad sobre las medidas de seguridad, emitir criterio para el otorgamiento de
indultos, y decidir sobre el avance o retroceso de las etapas de confianza), y al estar
conformado por los Jefes de Servicio Técnico, de su funcionamiento dependerá el
funcionamiento total del sistema y el grado de coherencia interna y externa que la
institución alcance.

La estructuración del Instituto, que tenía como refernte la contratación de técnicos

en las Oficinas Centrales, lo que implica la máxima expresión del “técnico de escritorio”
propio de la concepción burocrática, se manifestaba en su modalidad de funcionamineto,
en la cual, la subjetividad, producto del desconocimiento de la técnica, privada sobre la
metodología científica de trabajo.

La modalidad de funcionamiento del Instituto que nosotros encontramos mostraba

una inadecuación tal a la necesidad operativa que entre sus miembros figuraban la
totalidad de las Jefaturas de los Servicios que se presentaban a los internos. Por otra parte,
los que sí teníoan representación en el organismo, no fungían realmente como Jefes, ya
que si bien ocupaban los puestos en virtud de los derechos adquiridos que la ley protegía,
era el personal especialista en las diferentes disciplinas el que se hacía cargo de la
conducción. Sin embargo, la existencia de estas segundas Jefaturas, por no tener
ingerencia en el Instituto, evaluador último del tratamiento de los internos y del trabajo
realizado por los técnicos, tampoco tenía sentido. Solamente se cubría el supuesto de la
“Apariencia”.

El grado de indiscriminación producido por es estructura, hacía que existiera una

franca confusión de los papeles en los eqyuipos de cada servicio. Esto nos obligó a
redefinir la función específica de cada uno de ellos, redemarcando límites que se habían
perdido por el manejo indolente y la conducción inapropiada del orden técnico. La
magnitus del problema era tan grave que no sólo se planteaban dificultades para cada
disciplina en relación con las otras y con su desarrollo, sino que aún éstas, en su
particularidad, se encontraban fragmentadas y anarquizaban el esquema conceptual y
referencial de operación, lo cual impodibilitaba la continuidad y la coordinación con la
técnicas. En Psicología, por ejemplo, podía manejarse , incluso en un mismo Centro,
distintos enfoques (conductistas, rogeranos, psicoanalíticos, etc.) sin que buscara
introducir un ordenamiento lógico que permitiera indicaciones específicas en cada caso.
Así, aunque muchos esfuerzos individuales fueran realmente valiosas, la “organización”
técnica provocaba su desprovechamiento.
 La alternativa real que encontramos para enfrentar al Instituto fue intentar in
cambio en las fisposiciones legales que hacían que los miembros del Instituto Nacional de
Criminología ocuparan formalmente funciones que no podían ejecutar por haber sido
sobrepasados por la especialización en la materia y no cumplir con los requerimientos de
un sistema moderno que obliga a la convivencia y a la relación cara a cara con el interno.

Nuestra idea era que los miembros del Instituto fueran realmente los Jefes de
Servicios, que a su vez debían ser miembros del Consejo de Diagnóstico y miembros del
Consejo de Tratamiento. De esta forma quedaría asegurada la continuidad del
tratamientodel interno, desde su ingreso al sistema hasta el egreso del mismo, lo cual
estaría sancionado por aquellos funcionarios especialistas que lo acompañaron a través de
todo el proceso. La implicación organizacional haría que los informes técnicos
interdisciplinarios y específicos de cada instancia, los del diagnóstico, los de tratamiento y
los historiales del Instituto, hasta ese momento compartimentados y poor tanto restando
información a la hora de la evaluación técnica, estuvieran unificados e integrados en su
complementariedad.

Es necesario aclarar que, en nuestra concepción, la base operativa de un sistema así

deseñado es la conformación de equipos técnicos con sus funciones bien definidad en una
labor decididamente interdisciplinaria. Esto requiere para su concreción de Jefes de
Servivios que, obligados por su función en el sistema, ejerzan una autoridad que fije
políticas claras y precisas de trabajo, que supervise con idoneidad técnica tanto la
cantidad como la calidad del trabajo de sus equipos y que mantenga la objetividad propia
de quien se siente responsable de los objetivos de una institución pública. Al mismo
tiempo, complementando la exigencia jerárquica, los profesionales y asistentes de los
equipos técnicos deben realizar, además de las actividades propias de su disciplina, un
proceso de rotación por los diversos programas con el fin de ejercitarse en los distintos
objetivos de casa instancia del sistema y obtener un panorama general que le haga
entender su función como necesaria e imprescindible dentro del todo orgánico en que se
inscribe.

Toda esta actividad, cuyos resultados finales evaluados por le Instituto, que cuenta
entre sus miembros en el Jefe de la Escuela de Capacitación Penitenciaria y el Jefe de
departaqmento de Investigación y Estadística, encontraría una resonancia de
implicaciones fundamentales. Lo anterior en virtud de que un Jefe de Capacitación
Penitencia estaría recogiendo, de los debates, las discusiones y las apariciones de sus
compañeros, los elementos que habrían de configurar los planes para la capacitación de
todos los funcionarios de los diferentes niveles. Del mismo modo, un Jefe de
Investigaciones estaría obteniendo información que vendría a cosntituirse en la parte más
importante para la interpretación de estadísticas y la evaluación de investigaciones
sociales que tienen como objetivo último la elaboración de planes para la prevención del
delito.

Obviamente, estos ideales no pudieron ser realizados. Nuestro esfuerzo se dirigió

entonces a buscar las condiciones que, a pesar de la existencia de un Instituto Nacional de
Criminología estructurado y conformado del modo descrito, nos permitiera llevar adelante
nuestros programas de la mejor manera posible.

Era evidente que si no se actuaba sobre el Instituto, iba a ser imposible que se
lograra la credibilidad en el sistema, nuestro fundamento operativo, que necesariamente
debía ser, por científico, objetivo.

Un control de rutina ante el requerimiento de un interno por parte del poder

judicial, cuyo resultado nos indujo a solicitar la lista de indiciados que se encontraban en
los centros de Confianza, nos introdujo al primer problema que debimos controlar;
internos indiciados se ubicaban en Centros de Confianza contra disposiciones del
Ministerio de Justicia que de esa manera pretendía garantizar la independencia técnica del
mismo Instituto. En contraste con la inmensa mayoría de internos que, mientras esperaban
juicio, eran ubicados en las cárceles rurales o en el Centro de Admisión de Alajuela (el
único que para ese entonces se encontraba en funcionamiento), o en las instalaciones
destinadas a los indiciados en le Centro de La Reforma, privilegios o favoritismos
personales (o políticos ) hacían de una minoría, huéspedes de los Centros de Confianza,
lugares ideales entre los Centros de Penitenciarios. Los principios de justicia social
penitenciaria implican igualdad de oportunidades ante la ley, sin diferencias de poder
económico, o vinculaciones políticas o favoritismos personales. Los casos antes citados se
encontraban dentro de alguna de estas características, lo que invalidaba cualquier
respuesta ante las interrogantes que este tipo de hechos hacían surgir en los otros internos,
quienes debían cumplir con las exigencias temporales y conductuales del tratamiento para
lograr su acceso a estos Centros. El control de estos manejos lo logramos tras la
reiteración explicita de la prohibición de realizar este tipo de ubicaión y la exigencia a los
Directores de los Centros de informar semanalmente la composición de la población penal
bajo su custodia.
 Terminamos así con una multiplicidad de mandos que confundía el orden
administrativo y distorsionaba la lógica del sistema. A la vez, se estableció una unidad de
conducción de la cual cada Director era, a la vez que delegado de la autoridad superior, el
responsable de su ejecución.

Si bien terminamos con este tipo de privilegio para los indicados, al final de
nuestra gestión comprendimos que los privilegios no se habían abolido del todo. Por
ejemplo, el chofer de un diputado esperó al final de su juicio en un Centro de Admisión,
pero fue trasladado a un Centro de Confianza, sin haber mediado diagnóstico
criminológico alguno y tras una sentencia de 15 años por violación.

En nuestras primeras visitas a diferentes Centros, nos encontramos con un

apreciable número de internos cuyas evaluaciones no habían sido conocidas por el
Instituto a pesar de que según los reglamentos y las leyes se encontraban a derecho para
ello. Incluso encontramos personas que se encontraban a punto de cumplir la totalidad de
la sentencia y que, por la razón antes mencionada, nunca había accedido a los beneficios
que el sistema propone como derechos de los internos. También encontramos cientos de
internos que habiendo sido evaluados no lograban entender el porqué de su evaluación, ya
que ni ellos ni los técnicos responsables de su tratamiento recibían con la decisión del
Instituto argumentos basados en la realidad del interno interpertaba técnicamente. Sólo se
negaba o aprobaba el beneficio.

Por orto lado, la visita del Juez de Ejecución de la Pena nos enteró de que las
medidas de seguridad, que por el Artículo 100 del Código Penal deben ser evaluadas cada
dos años, tenían un atraso tan grande que era motivo de preocupación para la Corte. Ese
funcionario nos solicitó, sin gran asombro para nosotros, una organización racional que
permitiera el cumplimiento de la Ley.

Estos episodios y otros similares determinaron que iniciáramos un análiis del

funcionamiento del Instituto. Comprobamos que sus reuniones se realizaban de una
manera poco formal y con base en una agenda que se modificaba elásticamente. Se
incorporaban casos que a última hora presentaba alguno de los informes técnicos
necesarios. A esa fecha y violando el artículo 56 de la Ley General de Administración
Pública, el Instituto Nacional de Criminología llevaba tres años de no transcribir sus
actas.

Reglamentamos el funcionamiento del Instituto al hacer obligatorio que sus

dictámenes se basaran en los informes de los Consejos Técnicos ratificándolos por
razones técnicas debidamente explicitadas. Este dictamen debía de ser comunicado, en un
plazo no mayor de 8 días, a las autoriades judiciales, a la Dirección General, a las
autoridades del centro respectivo y al propio interno, con una síntesis de los motivos que
fundamentaban la decisión. La agenda de casos a conocer por el Instituto la preparaba la
Dirección general con base en los informes recibidos de los Consejos Técnicos.
Finalmente, el Instituto se reunía por lo menos una vez por semana para conocer y
resolver tosos aquellos casos que eran presentados por esos Consejos Técnicos hasta
cuarenta y ocho horas antes de la reunión.

Así, la Dirección General se hizo cargo de la organización administrativa del

Instituto, haciéndose incluso responsable de la transcuripción de las actas. Esto pretendía
asegurar la legitimidad de las decisiones que se tomaran y agilizar el funcionamiento,
buscando hacer desaparecer otro obstáculo de labuena marcha de la Administración de
Justicias Costarricense.