UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ MARÍA ARGUEDAS
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CURSO:
Metodología para la Toma de Decisiones
TEMA:
Modelo de toma de decisiones de racionalidad limitada
DOCENTE:
Mag. Rosa Gabriela Coral Surco
ESTUDIANTES:
● Altamirano Lizarme, Cristian David
● Alvites Hurtado, Enoret Estefany
● Lazo Pichihua, Mary Epifanía
● Muñoz Tito, Juan Niki
● Oscco Pariona, Mesiboseth
● Quispe Ruiz, Melissa
● Silvera Quispe, Oscar David
ANDAHUAYLAS, PERÚ 2025
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
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RESUMEN
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MODELO DE TOMA DE DECISIONES DE RACIONALIDAD LIMITADA
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CAPÍTULO I FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA TOMA DE DECISIONES
(Simon, 1957), se examinó cómo las personas toman las decisiones racionales en
el entorno social, en vez de asumir que las personas siempre eligen la opción optimo
con fuente de información perfecta, los seres humanos tienen capacidades intelectuales
limitadas de tiempo e información. Tiene una visión que rompe el modelo tradicional de
racionalidad perfecta, en su lugar propone la racionalidad limitada.
Las personas no evalúan exhaustivamente todas las opciones posibles, sino
eligen alternativas que consideran satisfactorias y funcionales dentro de sus
restricciones. Este comportamiento se le conoce como el satisficing, esto es una toma de
decisión orientada en lo suficientemente bueno, no en lo óptimo.
(Zapata & Castellanos, 2024), se incorporó la noción de la racionalidad limitada
en las políticas públicas, en las estrategias que se deben asumir para que las personas no
siempre realizan elecciones económicas adecuadas, aun cuando se tiene información
pertinente.
Las políticas públicas se toman en cuenta, cuando el comportamiento real de las
personas, que no siempre toman decisiones coherentes o perfectas. En lugar de que se
suponga que las personas actúan de manera completamente racional, es más viable
considerar los hábitos, sesgos y limitaciones.
CAPITULO II PERSPECTIVAS CONTEMPORÁNEAS Y EVOLUCIÓN DEL
MODELO
2.1. Introducción al modelo de la racionalidad limitada
El concepto de la racionalidad fue introducido por (March & Simon, 1958),
introdujo la idea de que la toma de decisiones en la organización se ve afectada por las
limitaciones, que se enfatizan para que las personas actúen bajo condiciones de
información incompletas y conflictos de interés.
Estas decisiones están influenciadas por diversos intereses, metas conflictivas y
jerarquías internas, los procesos de decisiones organizacionales reflejan más que una
búsqueda de soluciones efectivas que den opciones óptimas, ya que los trabajadores se
ven forzados a actuar con los recursos disponibles y dentro de los límites del entorno.
2.2. Evolución y avances recientes: el modelo Quantal Hierarchy
Según (Evans & Prokopenko, 2021), ellos proponen un nuevo modelo de
racionalidad limitada, que tiene por nombre modelo de jerarquía cuantitativa (Quantal
Hierarchy Model), esto se basa en la comprensión de que las personas no
necesariamente toman decisiones siguiendo patrones lógicos o estratégicos.
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Este modelo sugiere que las decisiones de las personas no se basan en buscar
opciones óptimas, sino que se estructura según los distintos niveles de jerarquía de sus
pensamientos, cada uno con la forma de razonamiento parcial o adaptativo. Las
personas manejan distintas informaciones de manera progresiva y con limitaciones, lo
que da lugar a las conductas, aunque no siempre sean predecibles, esto se entiende como
un comportamiento del ser humano.
2.3 Aplicaciones contemporáneas en entornos organizacionales y de gestión
empresarial
En este tiempo el concepto racional limitado, (Reeves & Moldoveanu, 2024),
sostiene que, debido a la presencia frecuente de información incompleta o cambiante,
las organizaciones no pueden exclusivamente en un modelo de decisiones racionales,
sino que las empresas implementan prácticas de aprendizaje organizacional y crean un
procedimiento flexible para permitir que se adapten y resuelvan los problemas de forma
efectiva.
Desarrollan mecanismos adaptativos que crean rutinas flexibles y procesos de
aprendizaje que continúan y les permite responder de manera eficaz a la incertidumbre.
Este enfoque reconoce que las decisiones se toman en base a la experiencia, intuición, y
lógica práctica, más que en un análisis racional exhaustivo, la racionalidad limitada se
convierte en una guía útil para diseñar sistemas empresariales más realistas y
operativos.
CAPÍTULO III TEORÍA DE LA RACIONALIDAD LIMITADA
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3.1. Origen histórico del concepto
La teoría de la decisión tradicional asumía que los individuos disponen de
información completa y capacidad de cálculo ilimitada, eligiendo siempre la opción que
maximiza la utilidad esperada. Herbert A. Simon (1955, 1979) cuestionó este ideal:
argumentó que la racionalidad humana es limitada porque las personas disponen solo de
información parcial y de capacidades cognitivas finitas. Ante estas restricciones, Simon
propuso que los agentes buscan soluciones de “satisfacción” en lugar de optimizar
exhaustivamente. En otras palabras, los individuos se conforman con la primera
alternativa suficientemente buena, dado su entorno y sus objetivos. Simon acuñó el
término bounded rationality (racionalidad limitada) para describir este enfoque, dando
nombre al nuevo paradigma.
Este concepto subraya que la economía debe considerar las limitaciones
mentales de los agentes, en lugar de asumir recursos infinitos. De hecho, Simon fue
galardonado con el Premio Nobel de Economía en 1978 por introducir esta idea pionera.
Kahneman (2003) recalca además que, desde una perspectiva psicológica, los modelos
normativos tradicionales simplemente “no son realistas”; es decir, los seres humanos no
procesamos la información con la perfección asumida por la teoría clásica.
3.2. Aportes de Kahneman y Tversky
Décadas después, Daniel Kahneman y Amos Tversky integraron la psicología
cognitiva al análisis de la decisión económica. Kahneman relata que su investigación
con Tversky buscaba trazar un “mapa de racionalidad limitada”, identificando los
sesgos sistemáticos que distinguen las decisiones reales de las óptimas postuladas por el
agente racional ideal. Sus experimentos demostraron que muchos errores de juicio no
son aleatorios, sino consistentes.
Por ejemplo, identificaron sesgos como el anclaje, la disponibilidad y la
representatividad, ilustrando que nuestras percepciones intuitivas sobre probabilidades y
valores se desvían en patrones predecibles. También documentaron otros sesgos
clásicos (ilusión de validez, exceso de confianza, etc.), mostrando que la mente aplica
reglas simples que a menudo fallan. Estos hallazgos cimentaron la economía
conductual: Kahneman y Tversky confirmaron que la psicología ofrece explicaciones
esenciales para fenómenos económicos que el modelo clásico no abarca, como ya
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habían sugerido economistas como Richard Thaler. El trabajo de Kahneman (Premio
Nobel en 2002) validó la idea de que integrar insights psicológicos en la economía es
clave para comprender la conducta real.
En concreto, identificaron tres líneas de investigación clave. La primera estudió
heurísticas de juicio y sus sesgos: reglas cognitivas que simplifican el cálculo de
probabilidades o valores, pero causan errores sistemáticos.
La segunda fue la teoría prospectiva (Prospect Theory): un modelo de elección
bajo riesgo que incorpora la aversión a las pérdidas (las pérdidas afectan más que las
ganancias del mismo monto). La tercera se centró en los efectos de encuadre (framing):
demostraron que la mera forma de presentar un problema (por ejemplo, ganancias vs.
pérdidas) puede revertir las preferencias. Estos avances mostraron que el
comportamiento real está marcado por atajos cognitivos y sesgos que el modelo clásico
no contempla.
3.3. Modelos de pensamiento: Sistemas 1 y 2
Kahneman (2003) sintetizó sus hallazgos distinguiendo dos modos de
pensamiento. El Sistema 1 opera de manera rápida, intuitiva y automática: genera
impresiones y conclusiones inmediatas sin esfuerzo consciente. El Sistema 2 es lento,
reflexivo y analítico: interviene cuando el razonamiento requiere control y esfuerzo
cognitivo. Como Kahneman explica, el razonamiento deliberado se realiza “con mucho
esfuerzo” mientras que la intuición surge “de forma espontánea… sin cálculo ni
búsqueda consciente”.
En la práctica cotidiana, el Sistema 1 domina la mayoría de las decisiones
rápidas, aplicando heurísticos intuitivos que a menudo producen respuestas aceleradas
pero superficiales. El Sistema 2 interviene esporádicamente para supervisar o corregir
estos juicios si el problema es complejo o contradictorio. Sin embargo, dado el alto
coste cognitivo de activar el Sistema 2, nuestras decisiones suelen basarse en las salidas
del Sistema 1, lo que facilita la aparición de sesgos sistemáticos.
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3.4. Comparación con la racionalidad clásica
El modelo de racionalidad limitada contrasta con el paradigma normativo
neoclásico. En la visión clásica, el agente económico es ideal: dispone de información
perfecta, capacidades de cómputo ilimitadas, preferencias estables y consistentes, y
siempre elige la opción que maximiza su utilidad esperada. Además, se supone
invarianza: las decisiones no deberían cambiar ante simples variaciones intrascendentes
en la presentación de las opciones.
Sin embargo, Kahneman (2003) enfatiza que “la invariancia no se cumple” en la
práctica. En los experimentos, formular las mismas opciones de modo diferente condujo
a resultados distintos. Por ejemplo, en el problema de la enfermedad asiática el cambio
de encuadre entre “vidas salvadas” o “vidas perdidas” invirtió las preferencias de la
mayoría. Este tipo de hallazgo desafía la hipótesis de racionalidad clásica de que solo
importan los resultados finales, no su forma de descripción.
La racionalidad limitada, por el contrario, reconoce estas discrepancias y adopta
un enfoque descriptivo. En este marco, las elecciones dependen del contexto, de los
puntos de referencia y de los atajos mentales. Los agentes limitados satisfacen objetivos
en lugar de optimizar siempre: se conforman con alternativas “suficientemente buenas”
dadas sus restricciones.
Por ejemplo, tendemos a resistir la pérdida de lo que ya poseemos (sesgo del
statu quo), evitando riesgos que podrían ser racionales desde un punto de vista clásico.
El criterio decisional se convierte en evaluar si una alternativa es suficientemente buena
en las circunstancias, más que en si es óptima en términos absolutos. Así, el modelo de
racionalidad limitada describe la conducta real con todos sus sesgos y límites
cognitivos, proporcionando un marco más realista que complementa al ideal normativo
clásico. Este contraste subraya la importancia de la economía conductual: al incorporar
la psicología a la teoría económica, se logra una comprensión más profunda y precisa de
cómo realmente tomamos decisiones en la vida cotidiana.
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CAPÍTULO IV ELEMENTOS DEL MODELO DE RACIONALIDAD
LIMITADA
El modelo de racionalidad limitada, propuesto por Herbert A. Simon, representa
un cambio fundamental en la forma en que se entiende la toma de decisiones. A
diferencia del modelo de racionalidad perfecta donde se asume que los individuos tienen
acceso a toda la información, tiempo ilimitado y capacidades cognitivas infinitas, Simon
plantea que los tomadores de decisiones operan bajo restricciones. En este marco, se
destacan cuatro elementos fundamentales: información incompleta y costos de
búsqueda, limitaciones cognitivas del decisor, satisfacción versus optimización y uso de
heurísticas o reglas prácticas.
4.1. Información incompleta y costos de búsqueda
Uno de los aspectos centrales de la racionalidad limitada es que los individuos
no poseen toda la información relevante al momento de tomar decisiones. A esto se
suma que obtener más información implica un costo, ya sea en términos de tiempo,
dinero o esfuerzo cognitivo. En consecuencia, los individuos no pueden realizar
comparaciones exhaustivas entre todas las opciones posibles.
Herbert Simon (1957) explica que los tomadores de decisiones enfrentan un
entorno donde los datos son fragmentarios o inciertos, por lo cual recurren a estrategias
prácticas para reducir la complejidad. A menudo, la búsqueda de información se
interrumpe en el momento en que se encuentra una alternativa que cumple con criterios
mínimos, sin necesidad de seguir buscando. Muchas decisiones en la vida real no son
"óptimas", sino "viables".
Por ejemplo
En los mercados, los consumidores rara vez conocen todos los productos
disponibles. En lugar de ello, evalúan algunas opciones y eligen una que se ajuste a sus
necesidades básicas.
4.2. Limitaciones cognitivas del decisor
Además de las restricciones externas, existen también limitaciones internas: los
seres humanos tienen diferentes capacidades cognitivas. Cada persona tiene diferentes
habilidades para tomar sus propias decisiones.
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Simon (1979) describe estas limitaciones como parte de la naturaleza humana.
La memoria es imperfecta y el razonamiento lógico no siempre está disponible o se ve
afectado por emociones, estrés o presión del tiempo. “La racionalidad humana se halla
limitada por la capacidad de procesamiento del cerebro y por las características del
entorno en que la decisión se toma”
(Herbert. A.1979, Pg. 48).
4.3. Satisfacción vs. Optimización
En contraste con el modelo económico clásico, donde los agentes siempre
buscan maximizar su utilidad (optimización). “Los individuos, en vez de maximizar,
buscan una solución que sea suficientemente buena según sus estándares, debido a las
restricciones de información y procesamiento”
(Marges, M. 1977, Pg. 162).
Este enfoque refleja mejor el comportamiento humano real. En lugar de invertir
recursos ilimitados en hallar la opción perfecta algo prácticamente imposible, las
personas optan por soluciones prácticas y eficaces dadas las circunstancias.
Ejemplo:
Una persona que busca empleo no analiza todas las vacantes posibles ni espera
la oferta ideal. En lugar de eso, elige una propuesta aceptable que se alinee con tus
expectativas salariales, condiciones laborales mínimas y un buen clima laboral.
4.4. Heurísticas y reglas prácticas
Dado que las personas no pueden procesar toda la información ni optimizar
completamente sus decisiones, recurren a heurísticas: atajos mentales o reglas
simplificadas que les permiten tomar decisiones rápidas y eficientes.
Las heurísticas son útiles, pero pueden conducir a errores sistemáticos o sesgos
cognitivos. Este fenómeno fue ampliamente estudiado por Kahneman y Tversky (1974),
quienes identificaron diversas heurísticas como:
● Representatividad: evaluar la probabilidad de un evento por su similitud con
un prototipo.
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● Disponibilidad: juzgar la frecuencia o probabilidad según la facilidad con que
se recuerda un caso similar.
● Anclaje y ajuste: tomar decisiones partiendo de un valor inicial y ajustándose, a
menudo de forma insuficiente. Tversky, A. (1974)."Las heurísticas son
necesarias para la toma de decisiones en entornos complejos, pero también
pueden generar desviaciones predecibles respecto al modelo racional"(1974, Pg.
80).
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CAPÍTULO V APLICACIONES DEL MODELO DE RACIONALIDAD
LIMITADA
5.1. Elementos del Modelo de Toma de Decisiones de la Racionalidad
Limitada
Herbert A. Simon desarrolló el modelo de toma de decisiones basado en la
racionalidad limitada, quien recibió el Premio Nobel de Economía en 1978 por sus
contribuciones. Desarrolló este modelo como una alternativa realista al modelo clásico
de racionalidad perfecta, reconociendo las limitaciones contextuales y cognitivas que
afectan el proceso decisorio en entornos organizacionales. (Simon, 1997)
Según el análisis de Jesper Simonsen del libro de Herbert A. Simon:
Administrative Behavior - How organizations can be understood in terms of decision
processes (1994). Se pueden identificar los siguientes elementos centrales del modelo de
racionalidad limitada:
5.2. Modelo mental simplificado de la realidad
El tomador de decisiones opera con una representación simplificada de la
situación problemática, reduciendo su complejidad a dimensiones manejables. Este
modelo mental omite variables consideradas secundarias y se concentra solo en aquellos
factores percibidos como cruciales.
Imaginemos a un joven empresario de una mediana empresa de la ciudad de
Andahuaylas que debe decidir en qué proyecto invertir un capital limitado. Según el
modelo de racionalidad limitada, su proceso podría desarrollarse de la siguiente manera:
En lugar de analizar todos los factores del mercado y variables económicas, se
concentra en 3-4 indicadores clave: retorno esperado, riesgo estimado, horizonte
temporal y sinergia con el negocio principal.
5.3. Búsqueda limitada de alternativas
En contraste con el modelo económico clásico (que presupone la evaluación de
todas las alternativas posibles), bajo la racionalidad limitada se explora sólo un
subconjunto limitado de opciones y se recopila información parcial sobre sus
consecuencias potenciales. Continuando con el mismo ejemplo, el joven empresario no
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evalúa todas las oportunidades de inversión disponibles en el mercado, sino que analiza
solo 5-6 alternativas propuestas por su equipo o contactos cercanos.
5.4. Satisfacción en lugar de maximización ("satisficing")
En vez de buscar la solución óptima (maximización), el decisor se orienta a
encontrar alternativas "suficientemente buenas" que cumplan con un nivel mínimo
aceptable de requisitos. El criterio de elección se basa en alcanzar un umbral de
satisfacción, no en optimizar. En este caso el joven empresario no busca el proyecto con
el máximo retorno posible, sino uno que ofrezca al menos un 15% de rentabilidad con
un nivel de riesgo moderado.
5.5. Niveles de aspiración adaptables
Los criterios de aceptación o estándares que determinan si una alternativa es
satisfactoria no son fijos, sino que se ajustan dinámicamente según la experiencia. Si las
soluciones son difíciles de encontrar, se reducen las expectativas; si son fáciles, se
elevan los estándares. Si seguimos con el mismo ejemplo, el joven empresario, después
de revisar 3 proyectos ninguno alcanza el 15% de rentabilidad esperada, podría ajustar
su criterio a un 12% aceptable.
5.6. Uso de heurísticas y atajos mentales
Para gestionar la complejidad, el tomador de decisiones emplea reglas simples y
atajos cognitivos que permiten decisiones rápidas con un esfuerzo mental reducido, sin
requerir un análisis exhaustivo. En este caso, el jovial empresario aplica reglas prácticas
como descartar automáticamente proyectos en industrias desconocidas o preferir
proyectos con socios conocidos.
5.7. Racionalidad procesal
El énfasis se desplaza del resultado al proceso de toma de decisiones. La calidad
de la decisión se evalúa en función de la calidad del procedimiento seguido para llegar a
ella, reconociendo las limitaciones inherentes del contexto. En este sentido, el
empresario valora haber seguido un método estructurado (consulta con expertos,
evaluación de riesgos, etc.) aunque reconoce que con más tiempo e información podría
haber refinado su análisis.
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Con este ejemplo que se puede dar en un contexto real demuestra el autor que,
con tiempo limitado e información incompleta, los decisores no optimizan, sino que
satisfacen, adaptando sus estándares y aplicando reglas prácticas derivadas de la
experiencia.
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CAPÍTULO VI COMPARACIÓN CON OTROS MODELOS DE DECISIÓN
Los modelos de toma de decisiones, se fundamenta en pasos o principios para la
elección de la alternativa más idónea en una problemática, donde la opción decidida
dependerá del tipo de método utilizado, y estos a su vez se basan en los elementos que
intervienen en la elección y la naturaleza del problema. Para una buena decisión, se
debe comenzar con optar con un modelo que se ajuste a la naturaleza del problema y los
elementos que se presentan con esta, por ello se plantea realizar una comparación entre
los diferentes modelos, para saber en qué casos es optarle o no usar el modelo de toma
de decisiones de racionalidad limitada frente a otros modelos.
6.1. Modelo de racional de toma de decisiones - Modelo de toma de
decisiones de racionalidad limitada
6.2. Modelo de toma de decisiones de Vroom-Yetton - Modelo de toma de
decisiones de racionalidad limitada
6.3. Modelo intuitivo de toma de decisiones - Modelo de toma de decisiones
de racionalidad limitada
6.4. Modelo de toma de decisiones por reconocimiento - Modelo de toma de
decisiones de racionalidad limitada
CAPÍTULO VII CRÍTICAS Y LIMITACIONES DEL MODELO
CAPITULO VIII CONCLUSIONES
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CAPÍTULO IX REFERENCIAS
Chahin, T. (2016). EL IMPACTO DE LOS TRABAJOS DE DANIEL KAHNEMAN
EN LA ADMINISTRACION[1].
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Evans, B., & Prokopenko, M. (2021). Racionalidad limitada para la flexibilización de
la mejor respuesta y la coherencia mutua: El modelo de la jerarquía cuántica
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Simon, H. A. (1997). Comportamiento administrativo: un estudio de los procesos
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Simonsen, J. (1994). Herbert A. Simon: Administrative Behavior - Analisis. New
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