UNIDAD 13: MOTIVACION

MOTIVACION: es la voluntad de realizar altos niveles de esfuerzo para alcanzar los objetivos, bajo la condición de que
dicho esfuerzo ofrezca la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual. La motivación es el resultado de la
interacción entre una persona y una situación. Va cambiando de acuerdo a la situación que se da (cambia la situación,
cambia la motivación).

Tres elementos claves: esfuerzo (energía), objetivos

organizacionales (dirección) y necesidades
(perseverancia).El elemento esfuerzo es una
medida de la intensidad o impulso; una persona motivada
se esfuerza mucho. El esfuerzo que se dirige hacia los
objetivos organizacionales y es congruente
con estos es la clase de esfuerzo que se debe buscar. La
motivación es como un proceso de satisfacción de
necesidades. La necesidad es un estado interno
que hace que ciertos resultados aparezcan atractivos.
Una necesidad insatisfecha crea tensión, que un
individuo reduce realizando esfuerzo. Está
inherente el requisito de que las necesidades del
individuo deben ser compatibles con los objetivos de
la organización.

La tarea del gerente es identificar las causas del estado de tensión y direccionar el esfuerzo de acuerdo a los objetivos de
la organización. Las necesidades del individuo deben ser compatibles con los objetivos de la organización. Debe
identificar las cusas del estado de tensión y direccionar el esfuerzo de acuerdo a los objetivos de la organización.
Direccionar el esfuerzo no quiere decir manipular.

TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION:

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Teoría de la jerarquía de las necesidades (de Abraham Maslow). Maslow fue un psicólogo que propuso que en cada
persona existe una jerarquía de 5 necesidades:

1. Necesidades fisiológicas: alimento, bebida,

vivienda, satisfacción sexual y otras.
2. Necesidades de seguridad: seguridad y protección
al daño físico y emocional, así como la certeza de
que seguirán satisfaciendo las necesidades físicas.
3. Necesidades sociales: afecto, pertenencia,
aceptación y amistad.
4. Necesidades de estima: factores de estima interno,
como respeto a uno mismo, autonomía y logros, y
factores de estima externos, como estatus,
reconocimiento y atención.
5. Necesidades de autorrealización: crecimiento, logro del propio potencial y autosatisfacción; el impulso para
convertirse en lo que uno es capaz de llegar a ser.

Cada nivel de la jerarquía de necesidades debe ser satisfecho antes de que se active el siguiente, y una vez que una
necesidad es satisfecha en forma importante, y ano motiva al comportamiento. En otras palabras, conforme se satisface
cada necesidad, la siguiente necesidad se vuelve dominante.

Por lo tanto, si se desea motivar a alguien necesita entender en qué nivel de la jerarquía se encuentra esa persona y
centrarse en satisfacer las necesidades en ese nivel o por arribe de mismo.

Además, Maslow separó las 5 necesidades en niveles superiores e inferiores. Las necesidades fisiológicas y de seguridad
como necesidades de nivel inferior, y las necesidades sociales, de estima y de autorrealización como necesidades de nivel
superior. La diferencia radicaba en que las de nivel superior son satisfechas internamente, en tanto que las necesidades
de nivel inferior son satisfechas sobre todo en forma externa.

Una crítica es que no es tan esquemático, puede tener necesidades fisiológicas y sociales a la vez.

La teoría X y la teoría Y: la teoría X presenta un visto de vista negativo de las personas; supone que los trabajadores
tienen poca ambición, les disgusta trabajar, desean evitar la responsabilidad y necesitan un control estricto para trabajar
con eficacia. La teoría Y ofrece un punto de vista positivo; supone que los trabajadores pueden dirigirse a sí mismos,
aceptan y realmente buscan tener responsabilidad, y consideran el trabajo como una actividad natural.

Relacionada con la teoría de Maslow: la teoría X suponía que las necesidades de nivel inferior dominaban a los individuos
y la teoría Y suponía que las necesidades de nivel superior eran las dominantes.

La teoría de la motivación e higiene: afirma que los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción en el trabajo y
la motivación, en tanto que los factores extrínsecos se relacionan con la insatisfacción en el trabajo.

Algunas características se relacionaron de manera sistemática con la satisfacción ene l trabajo (factores de la izquierda) y
otras con la insatisfacción en el trabajo (factores a la derecha). Los factores relacionados con la satisfacción en el trabajo
fueron intrínsecos e incluyeron características como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad. Cuando las
personas se sintieron bien en sus trabajos, mostraron la tendencia a atribuir estas características a ellas mismas. Por otro
lado, cuando se sintieron insatisfechas, mostraron la tendencia a citar factores extrínsecos, como las políticas y
administración de la empresa, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones laborales.
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Herzberg creía que los datos sugerían que lo opuesto de la satisfacción o era la insatisfacción, ya que la eliminación de las
características insatisfactorias de un trabajo no haría necesariamente que ese trabajo fuera más satisfactorio o
motivador.

Los factores que generaban satisfacción en el trabajo eran independientes y distintos de los que generaban insatisfacción
en el trabajo. Por lo tanto, los gerentes que trataban de eliminar los factores que generaban insatisfacción en el trabajo
podrían crear armonía en el sitio de trabajo, pero no necesariamente motivación. Los factores extrínsecos que generan
insatisfacción en el trabajo se denominaron factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, las personas o
estarán satisfechas. Para motivar a las personas en sus trabajos, Herzberg sugirió destacar los motivadores, es decir, los
factores intrínsecos que aumentan la satisfacción en el trabajo.

Si los factores de higiene están presentes, significa que las personas no están insatisfechas pero tampoco están
motivadas. Los factores motivadores motivan a la persona.

Teoría de las tres necesidades: afirma que existen tres necesidades adquiridas (no innatas) que son motivos importantes
en el trabajo. Estas tres necesidades son:

 Necesidades de logro: es el estímulo para sobresalir, obtener logros con relación a una serie de normas y luchar
para tener éxito; las personas competitivas, metas difíciles, grandes desafíos, se destacan por lo que logran, por
ejemplo: deportistas.
Prefieren trabajos que ofrecen responsabilidad personal para encontrar soluciones a problemas, en los que
puedan recibir una retroalimentación rápida e inequívoca sobre su desempeño con el propósito de saber si están
mejorando y en los que puedan establecer objetivos moderadamente desafiantes.
 Necesidades de poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten de acuerdo a nuestros requerimientos y
metas; Se vincula como influir en los demás, dirigir de acuerdo a sus metas, por ejemplo: políticos.
 Necesidades sociales: es el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. Se motivan
interactuando con los demás.

Teoría de la fijación de metas: la proposición de que las metas específicas aumentan el desempeño y que las metas
difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño más alto que las metas fáciles. Las investigaciones han
demostrado que metas específicas y desafiantes son fuerzas motivadoras superiores. Las metas difíciles y específicas
producen un nivel de rendimiento más alto que la meta general.

Las personas se desempeñan mejor cuando obtienen retroalimentación sobre su progreso hacia sus metas porque ayuda
a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que desean hacer; es decir, la retroalimentación actúa para
guiar el comportamiento.

La teoría de la fijación de metas presupone que un individuo está comprometido con la meta, es decir, está decidido a no
disminuir ni abandonar la meta.

La autoeficacia se refiere a la creencia de un individuo de que es capaz de realizar una tarea. Cuanto mayor sea su
autoeficacia, mayor será su confianza en su habilidad para lograr el éxito en una tarea. En situaciones difíciles, las
personas con autoeficacia baja tienen más posibilidades de reducir su esfuerzo o renunciar por completo. Además, los
individuos que tienen una autoeficacia elevada parecen responder a la retroalimentación negativa con un aumento del
esfuerzo y la motivación.

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Aplicación de la teoría de motivación a la administración (administración por objetivos):

 Objetivos generales fijados por el máximo nivel

 Objetivos específicos fijados en conjunto supervisor/subordinado.
 Planes de acción fijados en conjunto.
 Evaluación periódica de cumplimiento.
 Eventualmente, re discusión de las metas.
 Recompensas, no recompensas en función del grado de cumplimiento.

Teoría del reforzamiento: afirma que el comportamiento depende de sus consecuencias. Esta teoría argumenta que le
comportamiento tiene una causa externa. Lo que controla el comportamiento son los reforzadores, consecuencias que,
cuando se presentan inmediatamente después de un comportamiento, aumenta la probabilidad de que el
comportamiento se repita. Esta teoría ignora factores como os objetivos, las expectativas y las necesidades; se centra
únicamente en lo que le sucede a una persona cuando lleva a cabo alguna acción.

Es más probable que las personas participen en los comportamientos deseados si reciben una recompensa por hacer;
estas recompensas son más eficaces si se proporcionan inmediatamente después de un comportamiento deseado y el
comportamiento que no es recompensado o castigado tiene menos probabilidades de que se repita.

Reforzamiento positivo: se reconoce al personal cuando su comportamiento coincide con las metas empresarias.

Reforzamiento negativo: el comportamiento genera un efecto desfavorable. Desalienta el comportamiento no deseado.

No garantiza el comportamiento correcto.

Exige al jefe: tener la capacidad para identificar los efectos del comportamiento correcto, para reconocerlos; planificar el
comportamiento potenciándolo con dichos reforzamientos.

Teoría de la equidad: un empleado compara su relación de entradas y salidas de su empleo con la de otros empleados
importantes y después corrige cualquier diferencia. Propone que los empleados perciben lo que obtienen de una
situación laboral (salidas) con relación a lo que aportan a éstas (entradas) y después comparan su relación de entradas y
salidas con las relaciones de entradas y salidas de otros empleados importantes.

Si la relación es desigual, existe inequidad, los empleados podrían: 1)distorsionar las entrada so salidas de otros, 2)
comportarse de alguna manera que indujera a otros a cambiar sus entradas o salidas, 3) comportarse de alguna manera

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que cambiara sus propias entradas o salidas, 4) elegir una persona diferentes como punto de comparación, o 5)
renunciar a su empleo.

Los “otros” con los cuales las personas se comparan a sí mismas, es llamado referente (las demás personas, sistemas o
los individuos mismos con los que estos se comparan para evaluar la equidad. Las tres categorías de referentes son: los
demás, el sistema y uno mismo. La categoría de los “otros” incluye a individuos con empleaos similares en la misma
organización, también
amigos, vecinos o profesionales
asociados. La categoría del
“sistema” incluye políticas y
procedimientos organizacionales
de remuneración y la
administración del sistema. La
categoría “uno mismo” se
refiere a las relaciones de
entradas y salidas que son particulares para el individuo.

La teoría de la equidad muestra que, para la mayoría de los empleados, la motivación recibe una influencia importante
de las recompensas relativas, así como de las recompensas absolutas.

Teoría de las expectativas: afirma que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en la expectativa de que
después del hecho se presentará un resultado dado y en el atractivo de ese resultado para el individuo. Incluye tres
variables o relaciones:

1. Expectativa o vínculo entre el esfuerzo y el desempeño: es la probabilidad percibida por el individuo de que
ejercer una cantidad dada de esfuerzo producirá cierto nivel de desempeño.
2. Medio o vínculo entre el desempeño y la recompensa es el grado al que le individuo cree desempeñarse a un
nivel en particular es un medio para lograr el resultado deseado.
3. Valencia o atractivo de la recompensa es la importancia que el individuo otorga al resultado o recompensa
potencial que se puede lograr en el trabajo.

La clave de la teoría de las expectativas es comprender el objetivo de un individuo y el vínculo entre el esfuerzo y el
desempeño, entre el desempeño y las recompensas y, por último, entre las recompensas y la satisfacción de objetivos
individuales. Como resultado, debemos creer que las recompensas que ofrece una organización concuerdan con lo que
desea el individuo. Las propias percepciones de un individuo sobre el desempeño, las recompensas y el resultado de los
objetivos, no los resultados mismos, determinarán su motivación.

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Este enfoque enfatiza en lo individual-subjetivo. Expectativas individuales, la realidad no importa. Hace énfasis en las
recompensas. Percepción subjetiva del puesto. El gerente debe dejar en claro cuáles son los comportamientos
esperados.

Según este enfoque los empleados pueden no estar motivados porque no ven claramente que: existe la correspondencia
entre su esfuerzo y un rendimiento dado; un buen desempeño los lleve a una recompensa; la recompensa esté en línea
con sus metas personas.

Empowerment: es un sistema de trabajo por el cual cada miembro de la organización, o ciertos miembros de ella, sean
líderes o no, desarrollan las actividades en forma autónoma, con una base de responsabilidad más amplia que les
permite tomar decisiones por sí mismos y lograr mejoras concretas en la productividad y calidad. Dar a ciertos miembros
de la organización autonomía para que tome sus decisiones.

Como motivar: para maximizar la motivación entre la fuerza laboral de hoy, los gerentes necesitan pensar en términos
de flexibilidad.

 Capacitación
 Remuneración por objetivos
 Trabajo desde el hogar: los empleados trabajan en casa y están vinculados al lugar de trabajo por computadora y
modem.
 Horarios flexibles: programación que requiere que los empleados trabajen determinado número de horas a la
semana, pero con la libertad, dentro de ciertos límites, de variar las horas de trabajo.
 Semana laboral comprimida: semana laboral en la que los empleados trabajan más horas al día, pero menos días
a la semana.

Motivación a los profesionales:

 Asignan al trabajo un valor intrínseco

 Actualización de conocimientos
 Metas desafiantes
 Autonomía de la tarea.

Motivación a empleados simples, contingentes o con restricciones de salario:

 Reconocimientos no monetarios
 “palmadas en el hombro”
 Diseño de puestos de trabajo: crecimiento vertical, horizontal, empowerment.

Otras formas: reconocer diferencias individuales, acoplar a las personas con el puesto, concepto de metas, percepción
de metas alcanzables, individualizar recompensas, equidad, escuchar sugerencias, administración a libro abierto, no
reprender a empleado en público, trabajar “al lado del empleado”.

El circulo virtuoso de la motivación: cuando las personas realizan una actividad que les resulta placentera, suelen
concentrarse en las mismas y desconcentrarse del resto, aun cuando la actividad sea dificultosa. Este estado se
denomina “flujo”. Para que se dé el flujo se requiere una buena dosis de desafío, pero debe existir una relación entre el
desafío y el grado de competencia de individuo ya que:

› Baja competencia frente a tareas desafiantes provoca preocupación.

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 › Baja competencia frente a tareas muy desafiantes provoca stress, frustración, baja autoestima.
› Elevada competencia frente a tareas poco desafiantes genera aburrimiento y desmotivación.
› Baja competencia frente a tareas poco desafiantes conduce a la apatía.

Desmotivación:

 Absoluta: no existen necesidades insatisfechas ni sentimientos de carencia ni objetivos a cumplir. Se relaciona

con estados patológicos
 Relativa: para ciertas tareas pero no para otras. El diseño de puestos de trabajo puede ser una alternativa para
enfrentar el problema.

Dimensiones de la motivación:

 Motivación inferior: satisfacción necesidades físicas, consciente, de carácter urgente, a corto plazo, reacción
automática, reactividad. Desarrollo de conductas para el establecer le equilibrio.
 Motivación superior: surge de mecanismos psíquicos racionales, conscientes, mediano y largo plazo, reacción
volitiva ante lo externo, preactividad. Desarrollo de conductas para mejorar en el largo plazo.

Constantemente estamos negociando entre estos dos tipos de motivación.

 Motivación intrínseca: realiza un esfuerzo para hacer aquellas cosas que nos dan placer, independientemente de
estímulos externos.
 Motivación extrínseca: lo que se obtendrá a cambio por la acción realizada.

Ambas se pueden combinar y dar lugar a la motivación.

› Motivación positiva: esfuerzo para obtener placer o recompensa.

› Motivación negativa: esfuerzo para escapar de un castigo, reprimiendo.