FC FAMP 2024_05

24045
GESTIÓN DE ENTIDADES
DEPORTIVAS MUNICIPALES
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OBJETIVOS:

• Este curso permitirá conocer la importancia de una gestión profesional de entidades

deportivas.
• Adquirir competencias para identificar los principales elementos de una gestión
eficaz.
• Comprender el entorno de la aplicación de proyectos de gestión deportiva.
• Desarrollar capacidades para la preparación de informes técnicos.
• Adquirir nociones sobre los procesos de desarrollo y aplicación de proyectos
deportivos.

CONTENIDOS DE LA ACCIÓN FORMATIVA:

1. Profesionalización de la gestión deportiva.

 ¿En qué consiste?
 Funciones del gestor deportivo
 Estructuras jurídicas de las organizaciones deportivas

2. Fases de la gestión deportiva.

 Fase preliminar
 Fase de presentación
 Fase de concesión
 Fase de ejecución de programas
 Fase de realización

3. Áreas de gestión.
 Organización de reuniones
 Organización del evento
 Relaciones públicas
 El patrocinio

4. Modelo de presentación de resultados.

 ¿Qué es una presentación de resultados?
 Elementos de una presentación de resultados
 ¿Cómo hacer una presentación de resultados?

5. Medios técnicos facilitadores.

 La autoevaluación en la gestión
 Rol de la dirección deportiva en la evaluación
 Cómo medir la calidad
 ¿Qué es la EFQM?
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6. Desarrollo de un trabajo final de curso sobre la gestión en entidades deportivas en

EELL.

7. Buenas prácticas en la gestión de entidades deportivas municipales

 Accesibilidad
 Mantenimiento preventivo y mantenimiento correctivo
 Plan de buenas prácticas en piscinas
 Plan de buenas prácticas en instalaciones con césped
 Mantenimiento de pavimentos

8. El informe de gestión
 Bases para la elaboración del informe de gestión
 ¿Cómo hacer un informe de gestión?

GESTIÓN DE ENTIDADES DEPORTIVAS MUNICIPALES

Autor: María José Cano y Miriam Ocañas

Corrección de Estilo: Isabel María Pérez
Empresa: Fortalezas Formación S.C.A.
Contenido desarrollado para el curso: “GESTIÓN DE ENTIDADES DEPORTIVAS MUNICIPALES”
Referencia: 24045
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TEMA 5. MEDIOS TÉCNICOS FACILITADORES

Los principales medios técnicos para la gestión de entidades (independientemente de los

softwares de gestión y de intercomunicación) son sus integrantes y al responsable de su
dirección. Resulta difícil pensar en una entidad deportiva de éxito que no posea una buena
dirección. También resulta difícil pensar en una entidad deportiva con funcionamiento deficiente
sin que las causas no se atribuyan a su responsable.

La calidad de su dirección se relaciona por lo general con el grado de cumplimiento de las metas
y ésta con logros obtenidos. La evaluación se orienta a determinar los criterios que comprueban
la eficiencia y eficacia del desempeño directivo en función del cumplimiento de las metas, a
efectos de permitir corregir lo que se desarrolla fuera de los parámetros preestablecidos, pero
sin estar supeditado a los resultados.

La actuación crítica es la primera instancia de evaluación del responsable de la dirección, que

asume su propia visión respecto al trabajo realizado. La autoevaluación pasa a constituirse en
una herramienta de contraste o de apoyo para establecer lo que se está haciendo bien o mal.

La autoevaluación permite conocer cuál es la percepción de la calidad del trabajo desarrollado.

Ésta da la oportunidad de orientar la labor de dirección dentro de los conceptos de calidad, al
tiempo de servir de aliciente para buscar los medios adecuados para superar las deficiencias que
posiblemente influyen en el resultado final.
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En las organizaciones, en general, se pueden llevar a cabo diversos tipos de evaluación, debiendo
tener presente que uno de los más apropiados la constituye la autoevaluación, la cual
habitualmente no ha sido realizada con rigurosidad. Alejada de las instancias de las concepciones
de control o de calificación, si se aplica de forma adecuada resulta determinante para el proceso
de optimización de la gestión, ya que permite efectuar un autoexamen de carácter crítico y
reflexivo del desempeño directivo.

La evaluación formativa incide en promover la perseverancia y la reducción del temor al fracaso,

y sirve como base para el proceso de toma de decisiones respecto de las opciones y acciones
que se han de tomar para optimizar la labor de dirección.

La aplicación de procedimientos evaluativos de carácter formativo, permite, entre otras cosas,

el orientar las técnicas y procedimientos que resulten de mayor beneficio, provee de información
continua sobre los progresos individuales y colectivos, permitiendo a la vez corregir errores y
reforzar los logros alcanzados.

El análisis de los resultados obtenidos mediante las evaluaciones formativas señala el inicio de
identificación de las causas que expliquen los resultados de la dirección.

No obstante, es conveniente obtener información sobre otros componentes intervinientes a fin

de conocer en qué medida estos afectan, favorecen o perturban el logro de las metas propuestas
por la dirección de la entidad.

LA AUTOEVALUACIÓN EN LA GESTIÓN
La vida de una entidad deportiva, con la compleja interrelación de sus numerosos elementos, no
puede consistir en la aportación pública de información sobre la calidad de la dirección
desarrollada, por muy importante que ésta resulte, o por necesaria que sea, sino que será
recomendable obviar la utilización de procedimientos que lesionen la imagen de los
responsables de su dirección.
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Es necesario incorporar con urgencia en las entidades deportivas los procedimientos idóneos
que sean capaces de traducir fielmente la dinámica interna que se pueda plasmar con claridad y
aportar datos significativos sobre la calidad de dirección desarrollada.

Por ello, a la hora de presentar un modelo de evaluación destinado a establecer la calidad de

gestión ejercida por los responsables de la dirección de las entidades deportivas, ésta debe tener
un carácter científico y respetar la vertiente humana de los involucrados.

Algunas evaluaciones se llevan a cabo de modo generalizado, lo cual supone asumir los
resultados obtenidos en función de rendimientos estereotipados y de recogida de datos
referentes a aspectos que posteriormente se plasman en documentos de carácter oficial, lo cual
daña la integridad de quien se somete a ella.

Como no existen fórmulas evaluativas generalizables, siempre será necesario adaptar los
instrumentos a las características de cada institución, debido a que ésta constituye una realidad
distinta e incomparable dentro de su propio contexto. En consecuencia, los procesos evaluativos
han de crear sus propios procedimientos, adaptando tanto métodos como instrumentos que
contemplen indicadores específicos a cada realidad, sean éstos de carácter cuantitativo como
cualitativo. Lo importante es seleccionar el más apropiado a la propia realidad.
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ROL DEL DIRECTIVO DEPORTIVO EN LA EVALUACIÓN

La dirección deportiva juega un papel crucial en la evaluación dentro de la gestión de entidades
deportivas municipales, siendo responsable de la planificación, ejecución y supervisión de la
evaluación de actividades y eventos. Este rol incluye definir los criterios y métodos de evaluación,
coordinar a los diferentes implicados y asegurar que el proceso sea sistemático y continuo,
permitiendo detectar áreas de mejora en tiempo real.

1. Planificación y ejecución de la evaluación

Es el encargado o encargada de establecer indicadores claros y medibles alineados con los
objetivos de la entidad. Debe coordinar la ejecución de la evaluación, asegurando que todos los
responsables, como entrenadores y personal administrativo, tengan las herramientas necesarias
para realizarla adecuadamente.

2. Evaluación continua y sistemática

La evaluación no debe ser un ejercicio puntual, sino un proceso continuo. Debe asegurarse de
que se realicen revisiones periódicas durante el evento o actividad, de modo que se puedan
identificar y corregir posibles deficiencias de forma inmediata.

3. Valoración de los recursos y su eficacia

Un aspecto fundamental en la evaluación es el análisis de la eficiencia de los recursos utilizados,
tanto humanos como materiales. La dirección deportiva debe garantizar que los recursos se
empleen adecuadamente para alcanzar los objetivos establecidos y tomar decisiones basadas
en esta evaluación para optimizar su uso en el futuro.

4. Toma de decisiones estratégicas

Debe tomar decisiones estratégicas basadas en los resultados de la evaluación, ajustando los
programas y actividades para mejorar los resultados en futuras ediciones. Esto incluye la
modificación de estrategias si se detectan debilidades durante la evaluación.
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5. Evaluación del impacto social y comunitario

La evaluación también debe considerar el impacto social del evento, midiendo su contribución a
la comunidad, la integración social a través del deporte y el fomento de la actividad física. Este
análisis ayuda a comprender el valor añadido de las actividades deportivas a nivel comunitario.

6. Informe de resultados y recomendaciones

Debe elaborar informes detallados que resuman los resultados y evalúen el cumplimiento de los
objetivos. Estos informes deben incluir recomendaciones para mejorar futuros eventos y
actividades, ofreciendo una base sólida para la toma de decisiones.

7. Capacitación del personal

Finalmente, el proceso evaluativo incluye la revisión del desempeño de los entrenadores y el
personal técnico, identificando oportunidades de formación continua para mejorar la calidad de
los servicios deportivos y el desarrollo profesional del equipo.

COMO MEDIR LA CALIDAD

EL PLIEGO DE PRESCRIPCIONES TÉCNICAS

Esta herramienta, cada día más frecuente, se suele utilizar en la gestión de los servicios
municipales, en nuestro caso, deportivos. En los últimos años se ha extendido la costumbre de
que los ayuntamientos contraten a empresas para que éstas gestionen el servicio municipal
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deportivo de dichos ayuntamientos. Y es aquí donde entra el pliego de prescripciones técnicas.

En ella se establecen las condiciones técnicas de acuerdo a las necesidades de prestación del
servicio deportivo y a la vez realmente interviene en la redacción de éste el gestor deportivo.

MANUAL DE CALIDAD
Es un documento donde se define la misión y visión de una organización, y se especifica el
sistema de gestión de la calidad de una organización. También refleja su compromiso con el
cumplimiento de los requisitos de la norma de referencia.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Es otra de las herramientas que empiezan a utilizarse como gestión de la calidad en las
organizaciones deportivas. El cuadro de mando integral es un sistema para diseñar un conjunto
de medidas para actividades elegidas para que sean los motores de su empresa.

LAS PERSPECTIVAS O INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Es importante saber que, para poder actuar de forma proactiva en la organización, es preciso
actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por ello, el proceso de selección de
indicadores en el cuadro de mando integral (CMI) es posterior al desarrollo de un modelo de
negocio. Una vez que se han sentado las bases del negocio y las relaciones estratégicas
implicadas en su consecución, se seleccionan los indicadores que conformarán la herramienta
de gestión.

Referente a la perspectiva económica, para conseguir los objetivos que cualquier organización
desee, hay que diseñar bien los espacios deportivos para darles el mayor uso y que las
actividades tengan un número mayor de ocupación y aprovechamiento. Por lo general, en las
organizaciones deportivas privadas no existe este problema, pero en las públicas si. Se sigue
construyendo sin perspectiva económica, con lo cual los indicadores relacionados en este
apartado no pueden evolucionar
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ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN
Las encuestas de satisfacción suponen una de las herramientas de mayor potencial para conocer
las demandas de los usuarios, permitiendo alcanzar un gran conocimiento de la realidad, con
bajo coste económico y con un ahorro considerable de esfuerzo y tiempo.

LOS SISTEMAS DE QUEJAS, SUGERENCIAS Y RECLAMACIONES

La capacidad de responder a los cambios en las necesidades de los clientes es fundamental para
una organización deportiva. Para ello, existen los sistemas de quejas, sugerencias y
reclamaciones, que correctamente utilizados sirven para atender y personalizar las exigencias de
los usuarios, cada día más exigentes, consiguiendo así una considerable ventaja competitiva para
las entidades. El objetivo principal que se consigue con el uso de estas herramientas es poder
aprender de los errores.

Cuesta cinco veces más conseguir un cliente nuevo que mantener uno ya existente, dando así
mayor importancia a los usuarios existentes, y mereciendo la pena prestar atención a la opinión
de los mismos. Por otra parte, se ha constatado que es realmente difícil medir las quejas,
sugerencias etc., porque la mayor parte de los usuarios insatisfechos (96%) deciden no quejarse
y los que deciden quejarse sólo uno o dos de cada diez volverán como usuarios.
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CARTAS DE SERVICIOS
Se precisa que la información, obtenida del análisis de los indicadores de calidad, facilitará la
adaptación de las políticas deportivas a las demandas de los usuarios través de las cartas de
servicios mediante un mejor conocimiento de los elementos que conforman el sistema
deportivo.

¿QUÉ ES LA EFQM?

EFQM es una organización sin ánimo de lucro cuyo ámbito es Europa y su sede está en Bruselas.

Actualmente, el número de miembros de EFQM es mayor de 700, es el creador y el gestor del

premio a la Excelencia EEA (EFQM Excellence Award) que reconoce la Excelencia en Gestión en
las organizaciones y la actualizala con las buenas prácticas que se están llevando en las
organizaciones punteras en el tema de la Excelencia en Gestión.

Es un sistema de gestión cuyo principal concepto es la autoevaluación, su objetivo final es la

satisfacción de las necesidades de todos los stakeholders o grupos implicados en la empresa.

Misión:
Ser la fuerza que impulsa la Excelencia en las organizaciones europeas de manera sostenida. La
entidad especifica sus objetivos fundamentales, la orientación profesional y la explicación de sus
servicios y productos.
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Visión:
Un mundo en el que las organizaciones europeas sobresalgan por su Excelencia. El fin último de
la empresa, una percepción evocadora y motivadora de un excelente futuro para la entidad.

Valores:
Son los fines por los que se basa una empresa, aspectos inflexibles y fijos que cualquier política,
plan o actuación debieran cumplir.

El Modelo EFQM de Excelencia es un instrumento práctico que ayuda a las organizaciones a

establecer un sistema de gestión apropiado, midiendo en qué punto se encuentran dentro del
camino hacia la excelencia, identificando posibles carencias de la organización y definiendo
acciones de mejora.

¿PARA QUÉ SIRVE EL MODELO EFQM?

- Es un marco que las organizaciones pueden utilizar para ayudarse a desarrollar su visión
y las metas para el futuro de una manera tangible.

- Es un instrumento que las organizaciones pueden utilizar para identificar y entender la

naturaleza de su negocio, es decir, de las relaciones entre los distintos agentes presentes
en la actividad, y de las relaciones causa-efecto.

- Es una herramienta que permite establecer un mismo lenguaje y modo de pensar en

toda la organización.

- Es una herramienta de diagnóstico para determinar la salud actual de la organización,

detectando puntos de mejora e implantando acciones que le ayuden a mejorar.
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- Es la base para la concesión del Premio EFQM a la Excelencia, esto es, un proceso de
evaluación que permite a Europa reconocer a sus organizaciones mejor gestionadas y
promoverlas como modelos de excelencia, del que las demás organizaciones puedan
aprender.

Está basado en nueve criterios. Cinco de estos son “Faclitadores” y cuatro son “Resultados”:

Los llamados “Agentes Facilitadores”, que son los que tratan sobre la manera de operar de la
organización, y de los cuales se puede destacar que son la causa de los resultados, mientras que
los criterios que hacen referencia a los Resultados tratan sobre los logros obtenidos por la
organización respecto a todos los grupos de interés (clientes, trabajadores, sociedad) y en
relación a los objetivos globales.
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Basarse en el modelo EFQM ofrece a las organizaciones las ventajas de un enfoque estructurado
que les permite identificar sus puntos fuertes y áreas de mejora. Es una forma de demostrar los
vínculos que se establecen entre cómo gestionas lo que haces (los Agentes Facilitadores) y qué
estás logrando (los Resultados), llevándolo a cabo de manera cuantitativa y cualitativa.

AGENTES FACILITADORES:

Liderazgo:
Esta se evalúa mediante una encuesta interna de 0 a 100 puntos, y lo principal es que los
directivos deben ser los primeros en conducir la organización a la excelencia. Deben mostrar
claramente su compromiso con la mejora continua, desarrollando la misión, visión y los valores
y principios éticos de la organización, y a su vez tienen que asegurar la flexibilidad y gestionar
eficazmente el cambio, así como implicarse con los clientes y colaboradores. Es importante
también que se reconozcan los esfuerzos y logros de los empleados.

Política y estrategia:
Este se valora de 0 a 80 puntos. Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión
desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés. Los directivos deben
comprender el rendimiento y las capacidades de la organización, para que no se pongan metas
inalcanzables. A su vez, es necesario que se desarrolle, se revise y se actualice la estrategia para
asegurar la sostenibilidad económica, social y medioambiental.

Personas:
Este se puntúa de 0 a 90. Las personas constituyen la pieza más importante en cada organización,
y cada uno de ellos debe apoyar la estrategia de la organización y tener conocimiento de ello.
Las personas tienen los mismos objetivos, están involucradas y se les delega responsabilidades
dentro de la organización. A su vez, es muy importante que cada persona de la plantilla se pueda
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comunicar eficazmente con toda la organización, sin importar en qué departamento de la

entidad ocupe su puesto. Y se debe subrayar que para el trabajador es valioso que se le
recompense y se le de reconocimiento cuando su trabajo sea excelente.

Alianzas y recursos:
Se valora de 0 a 90 puntos. Se evalúa cómo gestiona la organización los recursos más importantes
(financieros, materiales, tecnológicos, información), con excepción de los Recursos Humanos, y
las alianzas. Es primordial ser conscientes de que la clave del éxito radica en el nivel de
implicación de todos los trabajadores, para lo que se deberá facilitar la oportuna formación.

Procesos, productos y servicios:

Valorado de 0 a 140 puntos. Este punto se refiere al diseño y gestión de los procesos implantados
en la organización, su análisis y cómo se orientan a las necesidades y expectativas de los clientes.
Dicho de otra forma, las organizaciones excelentes diseñan, administran y mejoran los procesos
para generar un valor creciente para los clientes y otros grupos de interés.

RESULTADOS:

Resultados en los clientes:

Se valora de 0 a 200 puntos, y se refiere tanto a la percepción que los clientes tienen de la
organización, medida a través de encuestas o contactos directos, grupos focales, felicitaciones o
quejas, como a los indicadores internos. Estos indicadores, también llamados indicadores de
rendimiento, son datos objetivos, medidas internas que utiliza la organización para supervisar,
entender, predecir y mejorar el rendimiento de la gestión de clientes y para predecir sus
percepciones
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Resultados en las personas:

Se puntúa de 0 a 90 puntos. Se refiere a los mismos aspectos que el criterio anterior, pero en
referencia a los profesionales de la organización. Las organizaciones excelentes alcanzan y
mantienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y
expectativas de las personas.

Resultados en la sociedad:
Se mide de 0 a 60 puntos y analiza los logros que la organización alcanza en la sociedad, es decir,
deben considerar a la sociedad entre sus grupos de interés. Para ello se centran en la repercusión
de la organización sobre el medioambiente, la economía, educación, bienestar, etc. Este criterio
ha asumido más importancia en la actualización del modelo.

Resultados clave o rendimiento:

Se mide de 0 a 150 puntos. Evalúa los logros de la organización respecto al rendimiento
planificado, tanto en lo que se refiere a objetivos financieros como a los relativos a los procesos,
recursos, tecnología, conocimiento e información.

LA AUTOEVALUACIÓN SEGÚN EL MODELO EFQM

La autoevaluación es un examen global, sistemático y regular de las actividades y

resultados de una organización comparados con un modelo de excelencia empresarial.

La autoevaluación según el Modelo EFQM permite a las organizaciones distinguir

claramente sus puntos fuertes de las áreas de mejora, y culmina en acciones de mejora
planificadas y en el seguimiento del progreso realizado.
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La autoevaluación para conseguir un mayor grado de eficacia, debe realizarse de forma

sistemática y continuada, debe de convertirse en un proceso normal de gestión, en un
termómetro que mida la evolución de su organización en su camino a la excelencia.
La autoevaluación trata de identificar los Puntos Fuertes y las Áreas de Mejora de la
organización, a la vez que su evolución, tendencias y rendimientos.

El proceso de autoevaluación según el Modelo EFQM facilita el examen de todos los

aspectos de la organización de manera objetiva.

VENTAJAS DE LA AUTOEVALUACIÓN
La adopción del Modelo EFQM para la Autoevaluación da como resultado una amplia
gama de ventajas entre las que cabe destacar:

• Un enfoque riguroso y estructurado para la mejora de la empresa.

• Una evaluación basada en hechos y no en opiniones personales.
• Al compartir todos los miembros de la organización una misma base conceptual, se
dispone de un instrumento para lograr coherencia en la dirección a seguir y consenso
sobre las acciones a llevar a cabo.
• Un instrumento para formar al personal de la organización en la manera de aplicar los
principios de la Gestión de Calidad Total.
• Una forma de integrar distintas iniciativas de calidad en las operaciones habituales.
• Una potente herramienta de diagnóstico.
• Una evaluación objetiva con respecto a un conjunto de criterios ampliamente aceptados
en Europa.
• Un método para medir el progreso en el tiempo a través de la Autoevaluación periódica.
• Una actividad de mejora por procesos y enfocada hacia donde más se necesita.
• Una metodología aplicable a todos los niveles, desde las unidades de negocio
consideradas individualmente hasta la organización en su conjunto.
• Un medio de suscitar el entusiasmo del personal de la organización, involucrarlo en el
proceso de mejora y dar un impulso nuevo a su búsqueda de la excelencia empresarial.
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• Un vínculo entre lo que la organización necesita alcanzar y la forma en que pone en

práctica las estrategias y procesos para conseguirlo.

LA MATRIZ REDER
El objetivo de esta herramienta de gestión es evaluar internamente el rendimiento de una
organización. Se aplican las ponderaciones o el % para obtener una puntuación global en una
escala de 0 a 1.000. La matriz REDER de agentes facilitadores se utiliza para analizar los enfoques
de los cinco criterios agentes facilitadores, y la matriz REDER de resultados se utiliza para analizar
los resultados contemplados en los cuatro criterios resultados. En general, dentro de cada
criterio se les asigna el mismo peso específico a todos los subcriterios.

Las siglas del concepto REDER hacen referencia a:

Resultados.
Enfoque.
Despliegue.
Evaluación.
Revisión y Perfeccionamiento.

El esquema lógico REDER establece lo que una organización necesita realizar:

Se empieza con determinar y establecer los Resultados que quiere lograr como parte de su
política y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, tanto en
términos económicos y financieros como operativos. Para conseguir esos resultados, los
objetivos deben ser adecuados y alcanzables.
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A continuación, se deben planificar y desarrollar una serie de enfoques para obtener los
resultados a corto, medio y largo plazo. Sirven para determinar si la planificación realizada por
la organización responde a las necesidades de los grupos de interés.

Tras esto, hay que desplegar y desarrollar, determina lo que hace una organización para llevar a
cabo el enfoque, es decir, lo que ha planificado.

Y, por último, se deben evaluar y revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y
análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje

En la Matriz REDER, existen tres elementos a tener en cuenta a la hora de puntuar los agentes
facilitadores: Enfoque Despliegue Evaluación, Revisión y Perfeccionamiento.

Enfoque:
Para considerar que el enfoque está sólidamente fundamentado, el evaluador debe ver la lógica
o las razones por las que la organización ha adoptado un planteamiento, además debe buscar si
se han ido introduciendo mejoras en el enfoque a lo largo del tiempo, por tanto, si ese enfoque
ha mostrado signos de madurez o ha sido puesto en práctica y demostrado ya algún resultado.

Despliegue:

Se valora en base a dos atributos:

- Implantado: Para evaluar la implantación hay que tener en cuenta cómo el enfoque se
ha puesto en práctica en los diferentes niveles de responsabilidad de la organización, en
sus diferentes centros productivos, unidades de negocio, procesos, empleados, o en los
diferentes productos y/o servicios que ofrece.

- Sistemático: Se refiere a si el evaluador puede ver que la organización está implantando

el enfoque de forma estructurada, ordenada, de acuerdo a los criterios y pautas
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establecidos por parte de los responsables asignados, ha marcado un plan o calendario

para el despliegue teniendo en cuenta la complejidad del proyecto y si el ritmo del
despliegue es oportuno

Evaluación, Revisión y Perfeccionamiento:

La Evaluación, Revisión y Perfeccionamiento se valora en base a tres atributos:

- Medición: se mide periódicamente la eficacia y eficiencia de la puesta en práctica del

enfoque y de su despliegue. Se refiere a si se tiene en cuenta cómo la organización mide
tanto la eficacia de sus enfoques (que consiguen los resultados esperados), como la
eficiencia (cuántos recursos, tiempo y dinero se consumen) y cómo se contempla la
relación existente entre ambas.

- Actividades de Aprendizaje y Creatividad: El aprendizaje se utiliza para identificar

mejores prácticas y oportunidades de mejora internas y externas. La Creatividad genera
enfoques nuevos o los modifica.

- Mejora e Innovación: el resultado de las mediciones y el aprendizaje es analizado y

utilizado para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar mejoras.
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VALORACIÓN TOTAL
Se calcula en base a la puntuación total de cada uno de los tres elementos de Enfoque,
Despliegue y Evaluación, Revisión y Perfeccionamiento. Teniendo en cuenta toda la
información analizada. La media aritmética de estas tres puntuaciones es un punto de
partida para fijar la valoración tota´, pero dicha puntuación puede sufrir modificaciones
como, por ejemplo:

- Si la puntuación del enfoque o del despliegue es cero, la valoración total también

debería ser cero.

- Si el enfoque es pobre pero el despliegue es amplio, la valoración total tenderá

hacia la puntuación del enfoque (si el enfoque no es sistemático, puede que no
tenga continuidad en el futuro, o en caso extremo, puede que no haya nada que
desplegar).

- Si la puntuación de la evaluación y revisión fuese cero, pero tanto el enfoque

como el despliegue son buenos, una valoración total cercana a cero sería injusta,
pero la valoración total debería ser claramente inferior a la media aritmética.