LEAN

MANUFACTURING
TPS
TPS: Principio básico de "Monozukuri"
I.-Indroducción
• Muchas compañías han llegado a este día superando numerosas
dificultades, Toyota sobrevivió al peligro volviendo a lo básico.
 II.-Antecedentes del nacimiento del Sistema de
Producción Toyota (TPS) (filosofía monozukuri)
 1.- Enfoque "Monozukuri" del fundador de Toyota
1-1. Sakichi Toyoda (1867-1930)
• Los humanos pueden crear
sabiduría infinitamente usando su
cerebro. Antes de decir que no
puedes hacer algo, pruébalo.
• Nunca venda un producto si su
prueba práctica no tiene un
rendimiento suficiente.
• Todos los empleados deben confiar
y cooperar entre sí para ejercer el
trabajo en equipo.
1.- Enfoque "Monozukuri" del fundador de Toyota
1-1. Sakichi Toyoda (1867-1930)

Monozukuri
• Cuando ocurra cualquier defecto, detenga
inmediatamente la máquina y encuentre una solución
de inmediato. El origen de JIDOKA -Inventó un
mecanismo que detendría automáticamente un telar
si se rompiera un hilo durante la operación.
• Siempre esté en la fábrica para observar cómo
funcionan las máquinas y continúe siendo creativo y
original.
 1.- Enfoque "Monozukuri" del fundador de Toyota
1-2. Kiichiro Toyoda (1894 – 1952)

• Desarrolló y comenzó negocios para

un automóvil doméstico puro.
• La función de cualquier pin individual
conduce a la función de la nación.
• No debe haber muda en ningún trabajo
realizado por cada trabajador.
• Un ingeniero que no tiene que lavarse
las manos al menos tres veces al día no es un buen ingeniero.
• Un ingeniero que tiene el poder de criticar pero no toma medidas
no puede fabricar automóviles.
1.- Enfoque "Monozukuri" del fundador de Toyota
1-2. Kiichiro Toyoda (1894 – 1952)

Monozukuri
• El suministro de piezas no debe ser demasiado temprano o
demasiado tarde. No tener exceso de inventario.
• El origen de Just-in-Time * Intenta mejorar cada día para
mejor.
1.-Enfoque "Monozukuri" del fundador de Toyota
1-3 Preceptos Toyoda

• Contribuya al desarrollo y el bienestar del país trabajando

juntos, independientemente de su posición, en el
cumplimiento fiel de sus deberes.
• Estar a la vanguardia de los tiempos a través de la
creatividad sin fin.
• Sé práctico y evita la frivolidad.
• Sé amable y generoso, esfuérzate por crear un ambiente
cálido y hogareño.
• Sé reverente y muestra gratitud por las cosas grandes y
pequeñas en pensamiento y obra.
 2.- Nacimiento de TPS
2.-(1) Características del automóvil como producto.

1.- Compuesto por una gran variedad de partes

>> Usar métodos de fabricación normales es difícil asegurar la
calidad (el fabricante decide si es bueno o malo)
2.- Producción en masa
>> Incluso un pequeño error no es aceptable (Jidoka)
3.- Caro
>> El exceso de inventario ejerce presión sobre los negocios.

Utiliza las enseñanzas del fundador en

Monozukuri.
(Just-In-Time, Jidoka/autonomía)
 2.- Nacimiento de TPS
2.-(2) Kaizen esencia de Taiichi Ono

• En 1948, para realizar "Just-In-Time",

probó el "Pull System" de producción.
• En 1955, observó el sistema de reposición
en los supermercados para "sincronizar"
las líneas de montaje y fabricación.
• Inició el uso de "kanban" para comunicar información
para mejorar.
• Continuamente usó prueba y error y The Toyota
Production
alrededor de 1965 lo estableció. System
3.-Construir una buena relación con el sindicato de trabajadores
3.(1).-Evento que se convirtió en la base de las relaciones laborales.

• En 1949, en medio del período de recuperación de la

posguerra, el sindicato de trabajadores se declaró en huelga
durante dos meses. Recibió un préstamo de los bancos.
3.(2).- Política específica
1. La relación entre trabajo y administración se basará en la confianza y
responsabilidad mutuas.
2. Nos esforzaremos por mantener mejorar la prosperidad de la empresa y
las condiciones laborales a través de la mejora de la productividad.
… y asi
De acuerdo con los puntos anteriores, nos aseguraremos de lo siguiente:
(1)El rendimiento de calidad mejorado (2) Reducir los costos
(3)Establecer sistemas de producción en volumen.
I.-Introducción
2.- Forma ideal de TPS
II.-Elementos de TPS
 1.- SUELO (SOIL)
• Entrene para observar las reglas (si no está entrenado, las reglas no
estarán arraigadas).
• Acostumbrar las actividades de participación de todas las manos.
• Siempre ejecute 4S (especialmente 2S).
Limpieza ……………… .Haga la limpieza y elimine el polvo y la
suciedad.
Ordenando ……………. Clasifique lo que se necesita y lo que no se
necesita y elimine las cosas innecesarias.
Poner en orden ......... Poner las cosas necesarias en su lugar designado.
Limpieza …………… .Haga la limpieza, clasifique y ajuste para
mantenerlos en buenas condiciones.
• Valore la acción para ver el elemento real en el sitio real y comprenda
con precisión los hechos.
 2.-FUNDACIÓN
Política básica de introducción de TPS
1.-Cliente primero.
El siguiente proceso es el cliente => Cliente-último
2.-El objetivo de costo debe ser alcanzado por cada empleado.
Precio _ Utilidad = Costo
Vista de TPS Venta
Determinado Quiero tanto Necesito producir
en el mercado con tanto
3.- Respetar la satisfacción laboral del empleado.
Cada empleado siente una sensación de logro y se da cuenta de que
él / ella ha crecido.
 3.- Precondición para construir columnas
(1) Control Visual
• Haga que la información necesaria sea fácilmente comprensible para muchas personas en el
lugar de trabajo.
• Haga que las condiciones y problemas actuales sean fáciles de entender.
• Todos los empleados piensan en sus propios roles y participan en las actividades de Kaizen.

(2) Flexibilidad
Responda con flexibilidad a varios cambios que suceden en el piso de fabricación.
Ejemplo:
• Cambios en la producción (volumen, tipo)
• Cambios internos en el lugar de trabajo (personas, piezas, equipos, etc.)
4 .-Uno de dos pilares Just-In-Time
4.-(1) Que es Just-In-Time?
Solo partes necesarias

Solo cuando sea necesario

Solo cantidad necesaria

No se puede decir que sea un verdadero Just-
in-time si se entrega desde el almacén, incluso
entregado a tiempo
 4.- Uno de dos pilares Just-In-Time
4.-(2) Medios necesarios para realizer el Just-In-Time

• Información sobre el sistema pull y el sistema de llenado de producción..

 Kanban
• Producción según lo requiera el siguiente proceso.
 Takt-time setting (One-Piece-At-a-Time Production), Producción de lotes pequeños.
• Velocidad de produccion Takt production (One-Piece-At-a-Time Production).
• Realización de la producción de lotes pequeños.
 Reducción del tiempo de set-up, (operación de un toque), entrenamiento cruzado de
trabajadores, manejo de máquinas múltiples.
• La forma de hacer una operación estable.
 Trabajo estandard, “Heijunka ” Nivelación de producción.
 4.- Uno de dos pilares Just-In-Time
4.-(3) Kanban
1. Papel directo de Kanban:
• Información para retirar piezas. • Información para el tansporte de pedidos.
• Información para ordenar producción • Información de orden de movimiento.
(trabajo). • Etiqueta de identificación.
2.-Tipos de Kanban
 Pedido de producción Kanban  Retiro Kanban
Señal Kanban Retiro dentro del Proveedor Kanban
Kanban General proceso Kanban
 4.- Uno de dos pilares Just-In-Time
3.-Ejemplo de uso de Kanban. 4.-(3) Kanban
(Ejemplo de producción general Kanban, retirada Kanban)
4.- Uno de dos pilares Just-In-Time
4.-(3) Kanban
 4.- Uno de dos pilares Just-In-Time
4.-(3) Kanban
4.- Concepto de número de emisión de Kanban.
k: número de Kanban
N: número de unidades producidas en un día a: Factor de seguridad Kanban
n: número de elementos en contenedor ciclo: A-B-C (Entrega de B veces en A días con
retrasos C)

• Elementos a considerar para determinar el factor de seguridad.

• Variaciones en el retiro por el siguiente proceso.
• Variaciones en el tiempo de transporte.
• Comience con un poco más de elementos y luego reduzca gradualmente observando el
rendimiento.
 4.- Uno de dos pilares Just-In-Time
4.-(3) Kanban
5.-Efectos de Kanban
• Reduce el desperdicio de la sobreproducción.
• Herramientas para el control visual.
 Comprensión y acción para el progreso de la producción.
 Herramienta para comunicación vertical y horizontal.
 Herramienta para la filosofía "Sitio real, elemento real".
• División de Autonomía de Fabricación.
 Fomentar la motivación para la mejora.
• Determinación de prioridades de mejora..
 Consolidación del poder corporativo.

 Kanban es una herramienta para el Kaizen.

 4.- Uno de dos pilares Just-In-Time
4.-(4) Producción Takt y Lot
• Los trabajadores son asignados (o movidos entre) para cada proceso.

Lote • Muchos productos semiacabados están presentes en el proceso.

Producción

Takt production
(One-Piece-At-a-Time production)
• Los trabajadores se mueven para manejar más de
un proceso ( múltiples habilidades)
• No hay productos semiacabados entre procesos.
• La cantidad necesaria para el proceso posterior se
produce en un momento takt determinado.
 4.- Uno de dos pilares Just-In-Time
4.-(5) Takt time and Cycle time
El tiempo Takt es la cantidad de tiempo en que se debe producir una parte
o unidad.
• Se calcula a partir de la cantidad diaria requerida y las horas operativas
fijas.
Horas operativas por día (fijo))
Takt time= Cantidad de producción requerida por día

• Al configurar el tiempo takt para el tiempo fuera de las horas fijas, se

llama el tiempo takt real.
El tiempo de ciclo es el tiempo requerido para realizar un ciclo de trabajo de
acuerdo con la secuencia de trabajo establecida en el trabajo estandarizado.
 4.- Uno de dos pilares Just-In-Time
4.-(6) Trabajo Estandar
1. ¿Qué es el trabajo estándar?
• Estandarización del movimiento de personas durante el proceso de
producción.
• Requiere poder repetir el mismo trabajo..
• Se establece como el primer paso para mejorar para que las personas
puedan trabajar de manera más eficiente.
2. Diversas formas de trabajo estándar:
• Hoja de trabajo estándar. • Manual de trabajo estándar.
• Hoja de combinación de trab. est. • Formulario de medición de tiempo.
• Hoja de capacidad de proceso. • Hoja de identificación de problemas.
 4.- Uno de dos pilares Just-In-Time
4.-(6) Trabajo Estandar
Ejemplo de trabajo estándar

Condiciones:
 Cantidad de producción
requerida por día: 511 unidades.
 Horas operativas por día
(fijo): 460 minutos.
 Tiempo requerido para un
ciclo: 61 segundos.
4.- Uno de dos pilares Just-In-Time
4.-(6) Trabajo Estandar
4.- Uno de dos pilares Just-In-Time
4.-(6) Trabajo Estandar
Cuadro de combinación de trabajo estandarizado antes de la mejora
4.- Uno de dos pilares Just-In-Time
4.-(6) Trabajo Estandar
4.- Uno de dos pilares Just-In-Time
4.-(6) Trabajo Estandar
4.- Uno de dos pilares Just-In-Time
4.-(6) Trabajo Estandar
 4.- Uno de dos pilares Just-In-Time
4.-(7) Heijunka Nivelación de producción
 Concepto de igualar volumen de producción, volumen de trabajo, carga de trabajo,
etc. / por unidad de tiempo.
 Propósito: Realización de JIT, reducción de volumen de stock, costo de equipo, costo de
mano de obra, etc.
 4.- Uno de dos pilares Just-In-Time
4.-(7) Heijunka Nivelación de producción
 4.- Uno de dos pilares Just-In-Time
4.-(8) Reducción del tiempo de set-up
• En la producción de una amplia variedad de piezas con equipos multipropósito
(Línea), si el tiempo de configuración es demasiado largo, es lo mismo que una
producción de lotes grandes.
• La producción de lotes pequeños requiere una reducción del tiempo de
configuración.
• Procedimiento para mejorar el setup.
1. Organice el trabajo elemental y clasifíquelos en "Trabajo de configuración externa",
"Trabajo de configuración interna" y "Trabajo de ajuste".
2. Mueva el "Trabajo de configuración interna" a "Trabajo de configuración externa".
3. Reduzca el "tiempo de configuración interna".
4. Reduzca el "tiempo de ajuste".
5. Reduzca el "Tiempo de configuración externa" hacia "Configuración única" y
"Configuración de un toque".
4.- Uno de dos pilares Just-In-Time
4.-(8) Reducción del tiempo de set-up

Line stop
 4.- Uno de dos pilares Just-In-Time
4.-(8) Reducción del tiempo de set-up
Kaizen example 2) : shorten time for lock/unlock
Example of Kaizen 1) Reduction of Lock/Unlock time

Kaizen example 3) :
shorten time for
lock/unlock
 4.- Uno de dos pilares Just-In-Time
4.-(9) Efectos del Just-In-Time
• Mantener existencias mínimas.

• Facilite la búsqueda de varios tipos de desechos de Muda.

• Encuentra residuos de Muda.

• Todos comparten la conciencia de Muda.

• Trabajen juntos para eliminar a Muda.

 5.- Uno de dos pilares JIDOKA
5.-(1)Que es JIDOKA(Autonomía)?
• La calidad se incorpora durante el proceso (¡No durante la inspección!).
• Distinga claramente entre trabajo (Ley para aumentar el valor agregado) y
movimiento (Comportamiento general).
• Automatización de los equipos y líneas que se han utilizado para fabricar productos
manualmente. => Automatización
• Automatización de los equipos y líneas que se han utilizado para fabricar productos
manualmente incorporando calidad.
=> Autonomización (JIDOKA)
• Equipos y líneas automatizadas. Paro inmediatamente si hay algún problema en la
calidad.
• Pero en el proceso de trabajo manual, el trabajador detiene la máquina, contacta a la
persona responsable y espera su instrucción si hay algún problema.
 5.- Uno de dos pilares JIDOKA
5.-(2) Medios para realizar JIDOKA
• Sistema de control de calidad
 Inspección del 100% de los artículos determinados como trabajo
elemental en el trabajo estándar (Garantía de calidad por la persona
que produjo)
• Función de parada de línea para evento anormal
• Función de llamada anormal
• Visualización de la situación / función comunicativa
• Mantenimiento perfecto del equipo (actividades TPM)
• Separación del trabajo entre hombre y máquina.
 Después de terminar el trabajo del hombre, déjelo en la máquina y
vaya a otro trabajo.
 5.- Uno de dos pilares JIDOKA
5.-(3) Quality Check System
• 100% de inspección en el trabajo estándar.
(Uso de equipos y herramientas, marca de
verificación, verificación visual, etc.)
• Verifique la calidad de conformidad
(Por último, verifique toda la parte y
asegúrese de que haya sin anormalidad)
• Verifique el inicial, intermedio y final
productos ("control visual")
• Verificación de artículos específicos por • Complete la fecha de verificación,
parte del inspector: la hora de verificación y el
 Control de tendencia nombre del verificador
• Publícalo por un día completo
5.- Uno de dos pilares JIDOKA
5.-(3) Quality Check System
 5.- Uno de dos pilares JIDOKA
5.-(4) Función de parada anormal
• Se detiene automáticamente la
máquina cuando se produce alguna
anomalía.
• El sistema de medición automática
está montado en la máquina.
• El dispositivo Poka-yoke está
conectado al transportador
 5.- Uno de dos pilares JIDOKA
5.-(5) Función de llamada anormal ANDON
• Cuando los trabajadores notan un evento anormal, detienen
la línea, informan al supervisor y esperan sus instrucciones.

Ejemplo de equipo fijo Ejemplo de Conveyor

 5.- Uno de dos pilares JIDOKA
5.-(6) Pantalla de estado/función de comunicación
• Hacer que la información necesaria en el lugar de trabajo sea
comprensible para todos.
5.- Uno de dos pilares JIDOKA
5.-(7) Separación del trabajo entre hombre y máquina.
 5.- Uno de dos pilares JIDOKA
5.-(8) Mantenimiento de equipo
• La máquina se detiene automáticamente si se detecta una mala calidad La máquina no
se detiene si no se detecta una mala calidad.
 Mantiene el perfecto estado del equipo.
(Siempre listo para producir buenos productos)
• Punto para mejorar el trabajo de mantenimiento.
 Rol compartido entre trabajador de línea y trabajador de mantenimiento.
 Estandarización del trabajo y mejora de la implementación.
• "Guía de verificación diaria / mantenimiento" para trabajadores de línea Preparación
de la "Hoja de verificación diaria / verificación de mantenimiento", etc.
• Mejora de la implementación al publicar lo anterior.
• Preparación de "Configuración de trabajo estándar", "Guía de trabajo de
mantenimiento individual", etc.
• Mejora del control de progreso por parte de la Junta de Control del Plan de
Mantenimiento
5.- Uno de dos pilares JIDOKA
5.- Uno de dos pilares JIDOKA
5.- Uno de dos pilares JIDOKA
 5.- Uno de dos pilares JIDOKA

Preparación de tarjetas de plan Preparación del tablero de control del

de mantenimiento. plan de mantenimiento del equipo.
 5.-Uno de dos pilares JIDOKA
5.-(8) Mantenimiento del Equipo
Preparación de la hoja de control de mantenimiento.
 5.- Uno de dos pilares JIDOKA
5.-(9)Efectos del JIDOKA
• Nunca pase artículos defectuosos al siguiente proceso.
• Incorporar calidad en el proceso.
• Exponer las áreas problemáticas y resolverlas.
• Facilite encontrar varios tipos de Muda de residuos.
• Encuentra residuos de Muda.
• Todos comparten la conciencia de los desechos de
Muda.
• Trabajen juntos para eliminar el desperdicio de Muda.
 6.- Hallazgos y mejora de Muda
6.-(1) Siete deperdicios, sobrecarga e irregularidad
• Sobre-producción.
• Tiempo de espera.
• Transporte.
• Sobre-procesamiento o procesos inapropiados.
• Inventarios innecesarios.
• Defectos.
• Movimientos innecesarios.
o Muri (sobrecarga): trabajo que impone una
Objetivo de Kaizen
carga física excesiva
(mejora)
o Mura (Irregularidad): producción sin niveles
 6.- Hallazgos y mejora de Muda
6.-(2) Encontrar desechos y problemas en las actividades de producción diaria
1. Basado en la experiencia con un trabajo difícil de realizar.
2. Basado en la comprensión del estado operativo de la línea de producción.
 Conveyor line
 Artículos que necesitan líderes para ser llamados
(Se muestra en cada Andon) )
 Estado actual del reloj para parada de línea y
Andon para el progreso de producción

 Entender la frecuencia de ocurrencia usando la tabla de Pareto

 6.- Hallazgos y mejora de Muda
6.-(2) Encontrar desechos y problemas en las actividades de producción diaria
 Lineas fijas generales
 Artículos que necesitan líderes para ser llamados.
 Las causas de retraso en la producción aparecieron en el panel de control de
producción.
 6.- Hallazgos y mejora de Muda
6.-(2) Encontrar desechos y problemas en las actividades de producción diaria
1. Basado en trabajo estándar
 Línea transportadora Todos los factores obstructivos para el trabajo estándar e incidental.
 Residuos y problemas ocultos en el trabajo estándar e incidental.

Movimiento

Residuos y Todos son desechos

problemas ocultos y problemas
 6.- Hallazgos y mejora de Muda
6.- (3) Notas sobre eliminación de residuos

• Comparta los roles de Kaizen dependiendo de la posición y el deber.

• Hacer juicios independientes y actuar independientemente dentro del
alcance de los roles propios (Hacia sugerencias creativas)
• Piense en lo que puede hacer e impleméntelo lo más posible
• En principio, debes tomar medidas de inmediato
• Si no es posible hacerlo de inmediato, deje en claro "Hasta cuándo",
"Quién" y "Cómo". (Use la "Hoja de identificación del problema")
• Acumule cuidadosamente pequeñas mejoras a su alrededor.
• Confirme los resultados después de tomar medidas
(Especialmente persona de mayor rango)
 Encontrar nuevos problemas y expresión de agradecimiento
6.- Hallazgos y mejora de Muda
6.-(4) Reflexión y medidas para la producción diaria.
 7.- KAIZEN
7.-(1) Mantener y mejorar
Kaizen tiene dos caras,
"Mantener" y "Mejorar"
Es importante crear una
estructura que pueda mantener
el estado respondiendo a los cambios que ocurren en el piso de
fabricación.
 Ahorro de mano de obra, reducción del tiempo de configuración, etc.
para los cambios en el volumen de producción y el cambio de
modelo.
 Desarrollo de trabajadores y estándares multi-calificados, etc. para
trabajadores cambiantes
 7.- KAIZEN
7.-(1) Mantener y mejorar
) Diferencia de productividad en función de la disponibilidad
de "Mantenibilidad"
 7.- KAIZEN
7.-(1) Mantener y mejorar
• Varios indicadores de evaluación de productividad
• Processing man-hours
Processing hours (Time) x Number of workers
per piece (Time/piece)
Actual number processed (Piece)

Standard time per piece (Time/Piece) x

Actual number processed (Piece)
• Product efficiency
Processing hours (Time) x Number of workers

• Number of processed item

Number of processed Item (Piece)
per hour/worker
/ Processing hours x Number of workers
 7.- KAIZEN
7.-(1) Mantener y mejorar
 Ahorro de mano de obra: eliminar un trabajador para mejorar la
productividad.
• Ejemplo de of Ahorro de mano de obra por JIDOKA

• Ejemplo de of Ahorro de mano de obra atreves Kaizen (en operacion)

 7.- KAIZEN
7.- (2) Ahorro de mano de obra y Flexibilidad de línea

• Línea de mano de obra flexible: disminuya el número

de trabajadores sin disminuir la productividad, de
acuerdo con el aumento o disminución del volumen
de producción
 7.- KAIZEN
7.- (2) Ahorro de mano de obra y Flexibilidad de línea

• Se necesitan trabajadores con múltiples habilidades

para el "sistema de cinco trabajadores" y el "sistema
de cuatro trabajadores“
 Alcance de trabajo necesario para el sistema de cinco trabajadores
 Ámbito de trabajo que se
agregará para el sistema de
cuatro trabajadores
 7.- KAIZEN
7.- (2) Ahorro de mano de obra y Flexibilidad de línea

• Para realizar "tres o cuatro tipos de sistema de trabajo" y

"todos los trabajadores pueden tomar vacaciones pagadas",
• 3 o más trabajadores calificados por proceso y 3 o más
procesos manejados por 1 trabajador multidisciplinar ».
 7.- KAIZEN
7.-(3) Medios y sistema para desarrollar trabajadores con habilidades múltiples

• Iniciativas laborales
 Permita que la gente entienda la política de capacitación en el lugar de trabajo y motívelos a
través de discusiones
Programa de entrevistas: cada persona discute sobre su futuro durante entrevistas bianuales con sus
superiores inmediatos de forma individual
Plan de vida laboral
Basado en Programa de entrenamiento especializado
Tarjeta de registro personal, etc.
• Programa de Capacitación de Trabajadores Multi-calificados mediante el uso de la
Tabla de Puntuación (Ver hoja separada)
• Implemente la rotación después de pasar por un entrenamiento fuera de horario y
fuera de línea (estandarícelo para que todos puedan aprender fácilmente).
 7.- KAIZEN
7.-(3) Medios y sistema para desarrollar trabajadores con habilidades múltiples

• Tabla de puntajes de trabajadores con habilidades múltiples

 7.- KAIZEN
7.-(3) Medios y sistema para desarrollar trabajadores con habilidades múltiples
 7.- KAIZEN
7.-(4) Eficiencia individual y eficiencia general
• Producción de lotes grandes / Transporte de lotes grandes de la línea
de piezas ... Eficiencia general?
 7.- KAIZEN
7.-(4) Eficiencia individual y eficiencia general
• Producción de lotes pequeños / Transporte de lotes pequeños de la línea de
piezas ... Eficiencia general?
 7.- KAIZEN
7.-(4) Eficiencia individual y eficiencia general

• Producción de una pieza a la vez por revestimiento de línea

de piezas
 III.- Use of Tps
3.-Ideal cycle of TPS activities
 III.- Uso de Tps
1.-Utilización por cada empresa
• Compañías afiliadas de Toyota Motor
Todo sobre Toyota Motor Utilizado
Todo sobre las empresas fabricantes de vehículos OEM de Toyota en
Casi todo sobre proveedores primarios y secundarios aquellos
Casi todo sobre las plantas de Toyota Motor en el extranjero
• Fabricantes de automóviles japoneses distintos de Toyota Motor
Utilizado
Industrias distintas de las automotrices también parcialme
• Países extranjeros nte en
aquellos
Se está estudiando en países desarrollados. Especialmente en los EE. UU., Se
utiliza con el nombre de “Lean Production System.”.
 III.- Uso de Tps
2.- Razón para apostar por el fortalecimiento de la
División de Manufactura
• Efectos de la mejora de la calidad de fabricación y la reducción de los costos
de producción, etc.
• Impacto de una sólida división de fabricación dentro de la empresa
• A la división de ventas
 Potente arma de actividades para recibir pedidos (Llamado a los clientes)
• A la División de Compras
 Brindar orientación y liderar las empresas cooperativas.
• A la División de Desarrollo Tecnológico
 Directo hacia el desarrollo de productos de bajo costo
• A la División de Ingeniería de Producción
 Directo hacia la planificación de procesos, la planificación de equipos y la planificación de diseño de bajo costo

• Estandarte de reforma corporativa (Puede convertir en un objetivo común

que la División de Manufactura pueda producir en el momento oportuno
buenos productos a bajo precio)
 III.- Uso de Tps
4.-Evaluación de las actividades de TPS
 III.- Uso de Tps
4.-Evaluación de las actividades de TPS
Gráfico de radar de
diagnóstico TPS

La introducción parte
del fortalecimiento de
las debilidades.
 III.- Uso de Tps
5.-Situación de cada empresa y contramedidas
Clientes
• Realizar pedidos de diferentes formas
(Kanban, tarjetas de instrucciones) Utilizacion de stock
• Grandes variaciones en el contenido y el volumen
Proveedores Comunicación
• De tamaño demasiado pequeño y solo producen a su propio ritmo precisa
• Difícil de entregar de la manera deseada debido a que el espacio es Retirar
demasiado pequeño
inmediatamente
Dentro de la compañia
• Lleva mucho tiempo configurar el equipo para el “Utlización del stock
producción de lotes Mejorar el tiempo de
• Difícil de ejecutar la producción de flujo con la colección setup
de equipos únicos Cree un sistema de flujo
• Exigir una estricta trazabilidad mediante retiros
Kanban with traceability function frecuentes
IV.- Establecimiento de un principio rector
y un mecanismo para ponerlo en práctica
 1.-Establecimiento
Principios rectores de Toyota
(extracto)
• Ser un buen ciudadano corporativo en el que confíe la comunidad
internacional.
• Contribuir al desarrollo económico y social de cada nación y región en la
que operamos.
• Dedicar nuestro negocio a mejorar la calidad de vida en todas partes.
• Brindar productos y servicios sobresalientes que satisfagan las necesidades
de los clientes.
• Fomentar una cultura corporativa que potencie tanto la creatividad
individual como el trabajo en equipo.
• Buscar el crecimiento al lograr la armonía con la comunidad global.
• Para lograr un crecimiento estable, a largo plazo y beneficios mutuos.
 2.-Toyota Way
(Apoyar los principios rectores )
• Resume los valores y métodos que todas las personas que trabajan en
Toyota en todo el mundo deben compartir para hacer realidad los
Principios Rectores. (Creado en 2001)
• Construida sobre dos pilares
1st pillar: Mejora Continua
>> Nunca te conformes con el presente y busca un mayor valor
añadido proponiendo nuevas ideas.

2nd pillar: Respeto por las personas

>> Respete a todas las partes interesadas de Toyota y conecte el
desarrollo de los empleados con el de la empresa.
 2.-Toyota Way
Mejora Continua
1st pillar
• Formamos una visión, enfrentando desafíos con coraje y creatividad
para hacer realidad nuestros sueños.
Desafío • Creación de valor agregado basado en Monozukuri
• Espíritu desafiante

• Mejoramos continuamente nuestras operaciones comerciales, siempre

impulsando la innovación y la evolución.
Kaizen • Búsqueda de mejora e innovación
• Establecimiento de un sistema Lean

• Practicamos Genchi Genbutsu, es decir. acudir a la fuente para

Genchi encontrar los hechos para tomar decisiones acertadas, construir
consensos y lograr metas a nuestro mejor ritmo.
Genbutsu • Genchi Genbutsu
• Practica y orientada a objetivos
 2.-Toyota Way
Respeto por las personas
2nd pillar

• Respetamos a los demás, hacemos todo lo posible por

comprendernos, asumimos la responsabilidad y hacemos todo lo
posible para generar confianza mutua.
Respeto • Respeto por los grupos de interés
• Confianza y responsabilidad mutua entre la empresa y los
empleados

Trabajo • Estimulamos el crecimiento personal y profesional y maximizamos el

desempeño individual y en equipo.
en • Énfasis en el desarrollo de recursos humanos
• Respeto a la humanidad individual y ejercicio del desempeño en
equipo equipo.
 3.-Codigo de conducta de Toyota
 Proporciona un código de conducta básico como modelo y cuestiones que debemos tener en cuenta al
realizar actividades comerciales reales y vivir en sociedad (Creado en 1998 y revisado en 2005).
 Consta de 18 ítems en 3 capítulos

• Creación de un entorno de trabajo armonioso y animado

Cumplimos con las reglas corporativas y mantenemos la integridad del trabajo de acuerdo
con normas sociales sólidas.
• Actividades que promueven la seguridad
Debemos esforzarnos por pensar desde el punto de vista de nuestros clientes y buscar
formas de hacer que los vehículos sean más seguros y ofrecerles seguridad y confianza.
• Actividades de preservación ambiental
principales
Elementos

Debemos esforzarnos por lograr el más alto nivel de administración ambiental en cada
país y área.
• Actividades de investigación y desarrollo
Ofrecemos productos y servicios innovadores y de alta calidad que satisfacen las
necesidades de los clientes en todo el mundo a través de la investigación y la creatividad.
• Actividades de producción y distribución
Construimos vehículos de alta calidad que se ganan la confianza y la fe del cliente.
4.-Practicando los principios rectores
• Los Principios Rectores se sustentan en dos pilares y se
practican en las operaciones diarias de la siguiente manera:

TQM
 Ejemplo de política de empresa del
principal proveedor de Toyota
• Salud y seguridad • Medio ambiente, RSC
Creación de un ambiente de trabajo seguro, (Responsabilidad Social
saludable y agradable. Corporativa), BCP (Plan de
• Calidad Continuidad de Negocio)
• Establecimiento de una cultura corporativa de Promoción de actividades prioritarias
calidad priorizando a los clientes para el ejercicio de la responsabilidad
social corporativa
• Desarrollo de recursos humanos
• Costos
Desarrollo de recursos humanos para Mejora en el punto de equilibrio a través de
fortalecer la competitividad global
la reforma de la estructura de costos
• Fortalecimiento de productos • Manufactura
Desarrollo de ingeniería y marketing sólido Realización de una fabricación simple,
para avanzar como proveedor de sistema. esbelta, compacta y flexible
PREGUNTAS