Machine Translated by Google

IMD235
INTERNACIONAL
15.08.2006

AHOLD: UN DESASTRE REAL HOLANDÉS

La investigadora asociada Alicia Era el 24 de febrero de 2003 y la nación holandesa estaba en shock.
Micklethwait preparó este caso bajo la Royal (Koninklijke) Ahold, un nombre conocido y uno de los pilares del
supervisión del profesor Stewart establishment holandés, acababa de anunciar el descubrimiento de un fraude
Hamilton como base para la discusión contable de 500 millones de dólares. Los auditores se negaron a firmar las
en clase más que para ilustrar el cuentas y Ahold tuvo que negociar una financiación de emergencia con sus
manejo efectivo o ineficaz de una bancos para evitar una quiebra inmediata.
situación empresarial.

Ahold era un minorista de alimentos global con más de 9.000 tiendas (incluidas
empresas conjuntas) y 278.000 empleados (equivalentes a tiempo completo)
en cuatro continentes. La empresa acababa de anunciar unas ventas de
72.000 millones de euros en 2002, frente a los 66.000 millones de euros de

Co
2001, aunque se esperaba que los beneficios disminuyeran debido a toda una
serie de partidas excepcionales. La contabilidad fraudulenta recién descubierta
en sus operaciones en el extranjero no podría haber ocurrido en peor momento.
Siete años de adquisiciones, que costaron 20.000 millones de euros, habían
dejado a Ahold muy preparada, con préstamos pendientes de 13.000 millones
de euros.

No
Copyright © 2006 por IMD ­ Instituto Internacional para el Desarrollo Gerencial, Lausana,
Suiza. No debe utilizarse ni reproducirse sin el permiso escrito directo de IMD.

Este documento está autorizado para uso de revisión por parte de educadores únicamente por EFREN DIAZ GARCIA, Otro (Universidad no incluida) hasta junio de 2022. Copiarlo o publicarlo constituye una infracción de los derechos de autor.
[email protected] o 617.783.7860
Machine Translated by Google

­2­ IMD­1­0217
INTERNACIONAL

Historia (1887­1993)

En 1887, Albert Heijn, de 22 años, se hizo cargo de la pequeña tienda de comestibles de su

padre, cerca de Zaandam, en Holanda Occidental. Vendía una amplia variedad de productos,
desde comestibles hasta redes de dragado. Pero el joven Albert tenía ambiciones más amplias
que las de su padre y, en 1907, había creado una cadena de 23 tiendas. Heijn también se
expandió hacia productos de marca propia, horneando sus propias galletas en la casa de un
vecino. Su empresa de fabricación, Marvelo, se desarrolló a partir de estos pequeños comienzos
y, finalmente, produjo productos como té, café y mantequilla de maní, además de embotellar
vino. La empresa salió a bolsa en la Bolsa de Ámsterdam en 1948 y poco después realizó su
primera adquisición con la cadena de tiendas Van Amerongen. La cadena Albert Heijn abrió su
primer supermercado de autoservicio en 1955 y durante los siguientes quince años continuó su
rápido crecimiento.

Primeras adquisiciones internacionales

La década de 1970 marcó un nuevo período de expansión. El holding, Ahold NV, se formó en
1973 acompañado de la adquisición de las primeras tiendas especializadas de Ahold: la cadena
de licores Alberto; y la cadena de salud y belleza, Etos. A mediados de la década de 1970, la
política llevó a la familia Heijn a invertir en el extranjero. La crisis del petróleo y la consiguiente
agitación económica llevaron al poder a un gobierno socialista en los Países Bajos.
Temiendo las consecuencias y buscando proteger sus activos, Ahold se expandió al extranjero,

Co
comprando la cadena de supermercados española Cadadia1 en 1976. Un año más tarde, la
empresa realizó su primera adquisición en Estados Unidos, comprando la cadena de
supermercados BI­LO con sede en las Carolinas y Georgia.

La expansión en Estados Unidos continuó en la década de 1980 con las adquisiciones de Giant
Food Stores, con sede en Pensilvania, y First National Supermarkets, en Ohio (Finast). En los
Países Bajos, Ahold compró varias pequeñas empresas de servicios alimentarios para convertirse
en líder del mercado en un mercado muy fragmentado. En 1987, Ahold se unió a la élite
empresarial del país cuando la Reina Beatriz de los Países Bajos cumplió 100 años.
aniversario otorgándole la denominación “Royal” (“Koninklijke”). Dos años más tarde, Ab Heijn,
nieto de Albert Heijn y último miembro de la familia en dirigir Ahold, se jubiló después de 27 años
y fue sucedido como presidente y director ejecutivo por Pierre Everaert, quien se había unido a
Ahold en 1985 y se desempeñaba como vicepresidente ejecutivo de ventas minoristas en EE.
UU. operaciones.

No
Ahold continuó expandiéndose en los EE. UU. bajo la dirección de Everaert, comprando Tops Markets
Inc. en el noreste en 1991. También inició una cadena de supermercados en la antigua Checoslovaquia
y compró el mercado portugués a través de una empresa conjunta con Jeronimo Martins, propietario de
Pingo Doce. La tercera cadena de supermercados más grande de Portugal. Everaert dejó Ahold en
marzo de 1993 para unirse al consejo de administración de la atribulada empresa holandesa Philips
Electronics NV. Le sucedió Cees Van der Hoeven.

1
La empresa finalmente no tuvo éxito y se vendió en 1985.

Este documento está autorizado para uso de revisión por parte de educadores únicamente por EFREN DIAZ GARCIA, Otro (Universidad no incluida) hasta junio de 2022. Copiarlo o publicarlo constituye una infracción de los derechos de autor.
[email protected] o 617.783.7860
Machine Translated by Google

­3­ IMD­1­0217
INTERNACIONAL

Crecimiento continuo (1993­1996)

Nuevo equipo en la cima

Nacido en 1947, Van der Hoeven se licenció en Economía antes de incorporarse a la compañía petrolera
angloholandesa Royal Dutch/Shell. Allí desempeñó varios cargos, incluido el de director financiero en la
empresa conjunta Shell/ExxonMobile, Nederlandse Aardolie Maatschappij, a pesar de que, como admitió
en una entrevista en 1994, sólo tenía ligeros conocimientos de contabilidad.2 En 1985 fue contratado para
unirse a la junta ejecutiva de Ahold. como director financiero. Se sintió decepcionado por no conseguir el
puesto más alto cuando Heijn se jubiló, pero finalmente recibió su recompensa cuando Everaert se fue en
1993. Van der Hoeven también continuó en su papel de director financiero hasta 1997, cuando nombró a
Michiel Meurs para el puesto. Meurs era licenciado en Ciencias Empresariales y Economía por las
universidades de Bogotá y Rotterdam. Se convirtió en banquero y trabajó para ABN Amro, uno de los
principales bancos de los Países Bajos, durante 16 años antes de incorporarse a Ahold en 1992 como
director de finanzas. Cuando Van der Hoeven asumió la presidencia, Meurs fue ascendido a vicepresidente
senior y también asumió la responsabilidad del desarrollo empresarial. En 1997 se convirtió en miembro del
consejo ejecutivo3 y en la mano derecha de Van der Hoeven.

En 1992, justo antes de que Van der Hoeven asumiera el cargo de director general, Ahold generó unos
beneficios de 138 millones de euros sobre unas ventas de 10.100 millones de euros. En los Países Bajos,
Ahold, junto con su división mayorista, Schuitema4, controlaba el 36% del mercado minorista de alimentos.
Co
Sus otras empresas europeas obtuvieron resultados mixtos. La reciente empresa conjunta en Portugal
estaba resultando rentable, pero la cadena checa, que a finales de 1992 contaba con 27 tiendas, seguía
funcionando con pérdidas. Las cinco cadenas de supermercados de Ahold en los estados del este de
Estados Unidos generaron el 50% de la facturación total y el 57% de las ganancias operativas, lo que la
convierte en uno de los 10 principales minoristas de alimentos en un mercado fragmentado de Estados Unidos.

Los resultados del primer año completo de Van der Hoeven fueron decepcionantes. La recesión y la
creciente competencia en Estados Unidos redujeron las ganancias en su mercado más grande. Aunque las
ganancias del grupo crecieron en general, una emisión de derechos a principios de año5 significó que las
ganancias por acción se mantuvieran estables. Pero, en un indicio de lo que vendría, Ahold cotizó en la

No
bolsa de valores de Nueva York en 1993, una medida que le permitiría emitir acciones en Estados Unidos
para financiar una futura expansión.

2
Vermaas, Peter. “De grote man van de kleine belegger”. De Groene Amsterdammer, 17 de mayo de 2003.

3
En los Países Bajos, como en otros países de Europa continental, las empresas públicas tienen un sistema de directorio
de dos niveles: un comité ejecutivo responsable de administrar la empresa; y un consejo de supervisión, cuyos miembros
son el equivalente de los directores no ejecutivos anglosajones.
4
Ahold aumentó su participación en Schuitema al 73% en 1992.
5
El capital contable se había visto erosionado por las cancelaciones de fondos de comercio resultantes de adquisiciones
anteriores. La cuestión de derechos se hizo para corregir esto.

Este documento está autorizado para uso de revisión por parte de educadores únicamente por EFREN DIAZ GARCIA, Otro (Universidad no incluida) hasta junio de 2022. Copiarlo o publicarlo constituye una infracción de los derechos de autor.
[email protected] o 617.783.7860
Machine Translated by Google

­4­ IMD­1­0217
INTERNACIONAL

Perspectivas para los supermercados

A principios de los años 1990, los supermercados europeos y americanos se encontraban en una etapa de
consolidación muy diferente. Los países de Europa occidental estaban dominados por cuatro o cinco
minoristas, con excepción del sur de Europa, donde los supermercados no habían hecho avances tan
profundos. En cambio, en Estados Unidos, las diez principales cadenas sólo representaron el 40% de las
ventas de alimentos en 1992.6 A un período de alto crecimiento y rentabilidad en los años 80 le siguió una
caída de las ventas (en términos reales), acompañada de presión sobre los precios a principios de los 90. .
Los clubes de almacenes7 habían surgido como una amenaza competitiva, mientras que los comerciantes
masivos, como Wal­Mart y K­Mart, comenzaban a construir supercentros8, lo que representaba una amenaza
potencialmente grave. Las cadenas de supermercados estaban centrando sus esfuerzos en el crecimiento
orgánico y concentrando sus actividades en áreas geográficas más pequeñas.

Las cadenas de supermercados occidentales se habían trasladado a Europa del Este después de la caída del
Muro de Berlín, pero con éxito desigual. El comercio minorista de alimentos estaba relativamente poco
desarrollado, pero los países aún no se habían recuperado de cuatro décadas de comunismo y el crecimiento
general era lento. América Latina ya contaba con cadenas de supermercados bien establecidas, aunque
seguía estando relativamente subdesarrollada, mientras que el Sudeste Asiático era el mercado menos

Co
desarrollado, con sólo alrededor del 15% (en promedio) de las ventas de alimentos realizadas a través de
cadenas minoristas estructuradas. Las empresas occidentales habían comenzado a penetrar en todos estos
mercados (Carrefour, por ejemplo, mediante la construcción de hipermercados9 ).

Rápida expansión planificada

En 1994, Van der Hoeven reveló ambiciosos objetivos de crecimiento para la empresa: las ventas y el
beneficio neto se duplicarían cada cinco años, lo que implicaba un crecimiento anual compuesto del 15%. Dos
tercios del crecimiento provendrían de la expansión de las operaciones existentes, financiadas con flujo de
caja, y el resto de adquisiciones, financiadas externamente. Las ganancias por acción (BPA) tenían como
objetivo un crecimiento anual de al menos el 10%.

Van der Hoeven comenzó su campaña de adquisiciones comprando dos cadenas de supermercados en el
este de Estados Unidos (Red Food Stores y Mayfair) y estableciendo una empresa conjunta en Polonia.10

No
Pero el mayor esfuerzo de expansión de Ahold comenzó en 1996 con la adquisición de la estadounidense
Stop & Shop. cadena por 2.900 millones de dólares (incluida la deuda asumida), lo que la convirtió en el
quinto minorista de alimentos más grande de EE. UU. Luego se expandió hacia nuevos territorios, comprando
el 50% de Bompreço, la principal cadena de supermercados del nordeste.

6
Comercio minorista de alimentos: informe de la industria. (Investext) 22 de marzo de 1993.

7
Grandes tiendas de descuento fuera de la ciudad que ofrecen una gama de productos relativamente pequeña y cobran una tarifa anual.
cuota de socio.

8
Formato de tienda muy amplio que ofrece una amplia gama de mercancía general y alimentación.

9
Los hipermercados, forma europea de supercentros, son grandes supermercados (más de 2.500 m2) que también venden una variedad
de mercancías generales.

10
Ahold compró la participación de su socio en 1999.

Este documento está autorizado para uso de revisión por parte de educadores únicamente por EFREN DIAZ GARCIA, Otro (Universidad no incluida) hasta junio de 2022. Copiarlo o publicarlo constituye una infracción de los derechos de autor.
[email protected] o 617.783.7860
Machine Translated by Google

­5­ IMD­1­0217
INTERNACIONAL

Brasil. Ahold también negoció empresas conjuntas con empresas en España11 y el Sudeste Asiático
para desarrollar operaciones minoristas en China, Singapur, Malasia y Tailandia.12

En el carril rápido (1996­2001)

Ahold realizó adquisiciones todos los años desde 1994 hasta 2002, gastando más de 20 mil millones de
euros durante ese tiempo. Pero el ritmo de adquisiciones se aceleró considerablemente a partir de 1999.
En un momento de ese año, Van der Hoeven estaba en negociaciones simultáneas de adquisiciones
que involucraban a diez grupos de supermercados en tres continentes diferentes.

Estrategia de adquisición

En general, aparte de unos pocos hipermercados en Europa del Este y Portugal, Ahold compró
supermercados de barrio grandes y medianos que ofrecían una amplia gama de productos de marca y
de marca propia. La mayoría de las adquisiciones fueron cadenas regionales bien consideradas, a
menudo de propiedad familiar. Ahold tenía un historial pobre a la hora de revertir operaciones fallidas:

Co
su cadena Finast (supermercados First National) siempre luchó por producir ganancias decentes y se
sometió a varias reorganizaciones sin muchas mejoras.

Una vez parte de Ahold, las grandes cadenas continuaron comercializando bajo su propio nombre y
marca, mientras que las pequeñas cadenas o grupos de tiendas se integraron con otras más grandes.
En general, se contrató a los gerentes para beneficiarse del conocimiento local. Tenían una considerable
autonomía sobre las operaciones locales, mientras que Ahold intentaba lograr economías de escala en
áreas como las compras centrales. La transferencia de tecnología y conocimientos en forma de
sistemas informáticos y logísticos y tarjetas de fidelidad proporcionó otras sinergias.

Expansión mundial

No
En 1998 Ahold compró la cadena estadounidense Giant Food Inc., lo que le permitió mantener el quinto
lugar en el mercado minorista de alimentos de Estados Unidos, dada la consolidación de la industria
desde 1996. El mismo año, Ahold y Velox Retail Holdings13 de Argentina, crearon una empresa conjunta
50/50, Disco Holdings Ltd (Disco). Al igual que con sus otras empresas conjuntas, aunque la junta
funcionó por consenso, Ahold utilizó su experiencia global en supermercados para ejercer el control
operativo de manera efectiva. Disco poseía poco más del 50% de la cadena de supermercados más
grande de Argentina (homónima) y el 37%

11
La empresa conjunta española con Caprabo no tuvo éxito y Ahold se retiró en 1998.
12
Ahold insistió en ejercer control sobre sus empresas conjuntas, de las que poseía el 50%. Esto permitió a Ahold
consolidar completamente los resultados, es decir, agregar los valores totales de ventas y costos a las cuentas de
Ahold y luego deducir las participaciones de sus socios en las ganancias en la línea de accionistas minoritarios.
13
Velox Retail Holdings era miembro de Velox Investment Group, un banco argentino y
Sociedad financiera propiedad de la familia Periano.

Este documento está autorizado para uso de revisión por parte de educadores únicamente por EFREN DIAZ GARCIA, Otro (Universidad no incluida) hasta junio de 2022. Copiarlo o publicarlo constituye una infracción de los derechos de autor.
[email protected] o 617.783.7860
Machine Translated by Google

­6­ IMD­1­0217
INTERNACIONAL

de Santa Isabel, la segunda cadena de supermercados más grande de Chile y Perú. Después de que la empresa
conjunta comprara otro 14% de Santa Isabel, Ahold consolidó completamente las dos empresas.

A medida que Ahold se expandía, una atmósfera de “el cielo es el límite” impregnó toda la organización y Van
der Hoeven afirmó repetidamente que tenía la intención de que Ahold superara a Carrefour y se convirtiera en
el segundo minorista de alimentos del mundo, después de Wal­Mart, en 2002.14 Sin embargo, algunos
inversores estaban expresando dudas sobre si Ahold podría convertirse en una fuerza verdaderamente global,
dada su posición relativamente débil en Europa, y el precio de sus acciones comenzó a sufrir. Estas dudas
aumentaron después de que Carrefour se fusionara con su rival francés, Promodès, para convertirse en el
minorista de alimentos más grande de Europa.
En cambio, Ahold ocupaba sólo el puesto 18 en Europa (según su facturación en 1997).15

En respuesta –y contrariamente a su política anterior de evitar adquisiciones en los mercados desarrollados de

Europa–, en 1999 Ahold compró una participación del 50% en ICA Group, el principal minorista de alimentos de
Escandinavia, por 1.800 millones de dólares. ICA poseía el 35% del mercado sueco y el 27% del mercado
noruego y la empresa conjunta dio a Ahold la oportunidad de realizar algunas economías de escala en Europa.
Ahold también adquirió unas 150 tiendas de siete empresas en España ese año en su tercer intento de entrar
en el mercado español.

En Asia, Ahold reconoció que su fórmula de comprar supermercados existentes no había tenido tanto éxito como
la solución de sus competidores de construir hipermercados. Decidió reducir sus pérdidas desinvirtiendo
operaciones en China y Singapur. Los problemas del precio de las acciones de Ahold durante 1999 también se
Co
debieron a la debilidad de las acciones minoristas estadounidenses, donde dos de los grupos más grandes
(Kroger y Albertson's) estaban obteniendo resultados inferiores a las expectativas después de algunas
adquisiciones importantes.

Los servicios alimentarios apuntan a nuevas oportunidades de crecimiento

En 1999, el volumen de negocios y los beneficios16 de Ahold en Estados Unidos representaron el 57% y el 67%
respectivamente del total. Pero ese año, la Comisión Federal de Comercio detuvo la expansión nororiental de
Ahold al bloquear su adquisición de Pathmark, una cadena de supermercados líder en Nueva York. Ahold

No
cambió de rumbo y compró la segunda empresa de suministro de alimentos más grande de Estados Unidos, US
Foodservice (USF), por 3.600 millones de dólares.

La industria de servicios de alimentos suministra alimentos a restaurantes y clientes institucionales como

hospitales y escuelas. En 2000, la industria en Estados Unidos estaba mucho más fragmentada que la industria
de los supermercados: las dos principales empresas, Sysco Corp. y US Foodservice (USF), poseían menos del
20% del negocio de restaurantes de 160 mil millones de dólares, el segmento más grande de la industria. Ahold
se sintió atraída por su 5%

14
Hollinger, Peggy. "Buscando estatus global". Tiempos financieros, 20 de noviembre de 1998.
15
Paribas, Investigación de acciones europeas.
dieciséis

EBIT: ganancias antes de intereses e impuestos.

Este documento está autorizado para uso de revisión por parte de educadores únicamente por EFREN DIAZ GARCIA, Otro (Universidad no incluida) hasta junio de 2022. Copiarlo o publicarlo constituye una infracción de los derechos de autor.
[email protected] o 617.783.7860
Machine Translated by Google

­7­ IMD­1­0217
INTERNACIONAL

tasa de crecimiento anual, casi el doble de la tasa del comercio de comestibles, impulsada por los cambios en los
estilos de vida de las personas (más comidas fuera de casa y comida para llevar).17

Ahold justificó la compra pronosticando ahorros derivados del aumento del poder adquisitivo y de la
combinación de algunas operaciones administrativas con las operaciones minoristas.
El precio de las acciones empezó a recuperarse, pero algunos analistas se mostraron escépticos ante
las sinergias prometidas y preocupados por la falta de experiencia de Ahold en el sector de servicios
de alimentación.

El director ejecutivo de USF, Jim Miller, había desarrollado su carrera en la industria de servicios de
alimentos, primero trabajando para Sysco antes de unirse a PYA/Monarch. Junto con otros altos
directivos, Miller organizó una compra apalancada de las sucursales del noreste y del medio oeste de
PYA/Monarch en 1989. Después de que la empresa salió a bolsa en 1995, bajo el nombre de JP
Foodservice, creció rápidamente, absorbiendo varias empresas pequeñas antes de fusionarse con la la
cuarta empresa de servicios alimentarios más grande del país, Rykoff­Sexton, en 1997 en un acuerdo
de 1.400 millones de dólares. La ambición de Miller ahora era tomar el renombrado USF y superar a
Sysco, el líder bien considerado de la industria. Pero en 1999, USF todavía tenía sólo un tercio del
tamaño de Sysco (basado en las ventas de 1999) y generaba márgenes más bajos, aunque su
desempeño subyacente era difícil de medir, dadas sus numerosas adquisiciones en los últimos años.
Ser adquirida por Ahold le daría a USF el poder financiero para lograr un mayor crecimiento espectacular
(y le daría a Miller unos 32 millones de dólares por la venta de su participación18). Miller continuó como
director ejecutivo de USF después de su adquisición por parte de Ahold y, en septiembre de 2001, se
convirtió en miembro de la junta ejecutiva de Ahold.

Más y más Co
Durante los siguientes 18 meses, Ahold adquirió otras cinco empresas de suministro de alimentos en
Estados Unidos, incluidas PYA/Monarch por 1.700 millones de dólares y Alliant por 2.200 millones de
dólares. Al mismo tiempo, Ahold continuó su ola de adquisiciones, a un ritmo de casi una por mes,
incluidas pequeñas cadenas de supermercados y tiendas de conveniencia en EE. UU., más cadenas
pequeñas en América del Sur y Europa y el minorista de comestibles en línea Peapod. En septiembre
de 2001 también compró la cadena Bruno's Supermarkets, con sede en Alabama, por 500 millones de
dólares. En España, compró la cadena de supermercados Superdiplo, con 341 tiendas, para ampliar su
colección de tiendas adquiridas en los últimos años. Pero los esfuerzos de expansión de Ahold en
España costaron más de lo que la empresa esperaba. Como explicó Paul Draaijer, ex director de
desarrollo empresarial de Ahold en España: “Leímos en el periódico que Ahold estaba añadiendo

No
fuertes caballos de carreras a su establo, pero en el terreno vimos que eran burros lisiados”. Y añadió:
“La empresa a menudo se dio cuenta demasiado tarde de que tenía que pagar el doble sólo para
mantener las tiendas en funcionamiento”.19

17
Orr, Débora. “Apetitos cambiantes…” Forbes, 2 de octubre de 2000.

18
Buckley, Neil. "El creador de servicios de alimentación Miller en el centro de atención". Tiempos financieros, 17 de marzo de 2003.

19
Ball, Débora y Almar Latour. "El pasado de Ahold se enfrenta al escrutinio". Wall Street Journal Europa,
17 de marzo de 2003

Este documento está autorizado para uso de revisión por parte de educadores únicamente por EFREN DIAZ GARCIA, Otro (Universidad no incluida) hasta junio de 2022. Copiarlo o publicarlo constituye una infracción de los derechos de autor.
[email protected] o 617.783.7860
Machine Translated by Google

­8­ IMD­1­0217
INTERNACIONAL

El año 2001 empezó bien para Ahold, que anunció un aumento del 48% en sus beneficios netos para el
año 2000 hasta 1.100 millones de euros y un aumento del 56% en sus ventas hasta 52.500 millones de
euros. Ahora afirmaba ser “a prueba de recesión” en Estados Unidos y el precio de las acciones subió
cuando los analistas vieron que la adquisición del USF funcionaba bien. Luego, la empresa se vio
afectada por una serie de acontecimientos: devaluaciones monetarias en Brasil y Argentina y la
consiguiente reducción de los ingresos en euros; y los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001
en Nueva York, que afectaron al sector de servicios alimentarios mientras la gente se refugiaba en sus casas.

Masajeando las figuras

En la USF los tiempos eran difíciles. El mensaje desde arriba era claro: los objetivos de ganancias
deben cumplirse.20 Los empleados trabajaron duro para cumplirlos, siempre conscientes del vínculo
con las bonificaciones. Las oportunidades que presentaban las asignaciones a los proveedores, una
característica común de las empresas mayoristas o minoristas, adquirieron cada vez más importancia.
Una gran proporción de los ingresos del USF procedía de estas asignaciones. De hecho, durante 2001
y 2002 la empresa no obtuvo beneficios de las ventas directas a los clientes. Todo provino de
asignaciones de proveedores. USF recibió asignaciones de volumen de sus proveedores cuando las
facturas de compra se redujeron (o se facturó a los proveedores) dependiendo de las cantidades
vendidas. Se suponía que los descuentos sólo debían registrarse cuando los productos relacionados se
vendieran a los clientes (siempre que los volúmenes objetivo parecieran alcanzables). Al parecer, no
había contratos escritos con los proveedores para los derechos de emisión, pero Miller afirmó que esto
era normal y, de hecho, dio al USF la flexibilidad de negociar una tasa de asignación más alta hacia

Co
finales de año.

Los gerentes de compras del USF se habían hecho famosos por su dura postura negociadora,
particularmente después de la adquisición de Rykoff­Sexton. Comenzaron a exigir asignaciones cada
vez mayores a los proveedores como condición para hacer negocios. La USF también intentó negociar
reembolsos mayores por caso si alcanzaba objetivos de ventas agresivos.
Según el ex corredor de alimentos Trey Gaiennie, USF afirmaría que aumentaría las ventas y exigiría
un reembolso más alto de inmediato. Si luego no lograba alcanzar las ventas objetivo, los fabricantes a
menudo tenían dificultades para obtener un reembolso.21

En USF, no existía un sistema integral y automatizado para rastrear los montos adeudados bajo los
programas de asignación de proveedores y la situación se complicó aún más por los diferentes métodos
utilizados por las numerosas adquisiciones de USF. En cambio, los departamentos de compras y
marketing de USF calcularon una “tasa de asignación” general basada en la tasa de 2000 y la ajustaron
hacia arriba (nunca hacia abajo) para tener en cuenta el efecto esperado de las adquisiciones, mejores

No
acuerdos de precios y otros desarrollos del mercado. A continuación, el departamento de finanzas
contabilizó una cifra acumulada total según la tasa de asignación, pero que no pudo asignarse a
proveedores individuales. A partir de 1999, la tasa de asignación estimada fue manipulada en

20
En toda la empresa se puso gran énfasis en alcanzar el objetivo de crecimiento de beneficios por acción del 15%
al año. Informe sobre las conclusiones de la investigación sobre la política y la conducta de los negocios de Royal
Ahold NV según lo ordenado por la Cámara Empresarial del Tribunal de Apelación de Ámsterdam, 28 de marzo de
2006.
21
Stecklow, Steve, Anita Raghavan y Deborah Ball. "La 'iniciativa' de la unidad Ahold parece estar en el centro de
la investigación contable". Wall Street Journal Europe, 6 de marzo de 2003.

Este documento está autorizado para uso de revisión por parte de educadores únicamente por EFREN DIAZ GARCIA, Otro (Universidad no incluida) hasta junio de 2022. Copiarlo o publicarlo constituye una infracción de los derechos de autor.
[email protected] o 617.783.7860
Machine Translated by Google

­9­ IMD­1­0217
INTERNACIONAL

para cumplir con los objetivos de desempeño (consulte el Anexo 1). Como afirmó Suzanne Brown,
controladora corporativa:

Seguro que siempre hicimos los números. No hubo discusión al respecto... Nunca lo discutimos pero eso era obvio.
Sumamos los números, faltaba X, lo reservamos y seguimos adelante. [La entrada de asignación del proveedor] fue
siempre la última entrada.22

Para respaldar la ficción, se persuadió a los proveedores para que firmaran cartas de confirmación
afirmando que le debían a USF mucho más de lo que realmente era. Estas cartas fueron preparadas
por el departamento de compras de USF, que también identificó a la persona a quien debían dirigirse
(generalmente un oficial de ventas), y enviadas a los proveedores por Deloitte & Touche (Deloitte),
los auditores de Ahold. Luego, los proveedores los devolvieron directamente a Deloitte confirmando
los importes adeudados. Los recibos de efectivo también estaban en manos del departamento de
compras, que recibía los cheques para liquidar las provisiones de los proveedores.

Ahold y sus abogados realizaron una revisión limitada de diligencia debida de USF en febrero de
2000 antes de su adquisición. Posteriormente a la adquisición, el equipo de auditoría interna de
Ahold realizó una revisión del balance junto con Deloitte. Investigaciones posteriores de la empresa

Co
contable PricewaterhouseCoopers (PwC) descubrieron que los activos netos adquiridos por Ahold
habían sido sobreestimados en 100 millones de euros debido a provisiones ficticias. Aunque las
revisiones iniciales no descubrieron el fraude, sí resaltaron algunos problemas de control graves:
debido a numerosas adquisiciones, USF estaba operando en 10 sistemas de información diferentes;
los sistemas para registrar las asignaciones de los proveedores eran deficientes y, de hecho,
dependían en gran medida de los propios proveedores para determinar el monto a facturar; la
importancia de las asignaciones de proveedores y los débiles controles que las rodean dejaron a la
empresa expuesta a posibles pérdidas y fraude; el departamento de auditoría interna era débil. El
informe inicial de diligencia debida que mencionaba estas cuestiones fue discutido por la junta
ejecutiva pero no transmitido al consejo de supervisión.

Tanto Deloitte como la auditoría interna corporativa plantearon periódicamente la cuestión de los
controles débiles sobre las asignaciones de proveedores en la USF durante los siguientes dos años
y medio. Van der Hoeven abordó el tema e insistió en que se rectificara el problema.
La respuesta de la dirección, casi invariablemente, fue que esto se reconocía, que se estaba

No
trabajando en un sistema y que el sistema de verificación establecido (cartas de confirmación) había
demostrado ser un control adecuado. Ernie Smith, director financiero de la USF (anteriormente
director financiero de Ahold USA), planteó más preocupaciones cuando dejó la USF en abril de
2001, después de sólo cuatro meses en el puesto.23 Le escribió a Meurs sobre varias cuestiones
de gestión y control financiero, incluidas las asignaciones a proveedores. Meurs no pasó la carta a
Van der Hoeven, pero envió al jefe de auditoría interna para que investigara. Después de dos días
de entrevistas con personal clave (excluyendo a Smith), informó que

22
Informe de PwC sobre el FSU, Anexo 2, 25 de junio de 2003.

23
El predecesor de Smith como director financiero de USF había dejado la empresa en junio de 2000 y, después de que Smith se marchara, USF
estuvo sin director financiero hasta septiembre de 2001.

Este documento está autorizado para uso de revisión por parte de educadores únicamente por EFREN DIAZ GARCIA, Otro (Universidad no incluida) hasta junio de 2022. Copiarlo o publicarlo constituye una infracción de los derechos de autor.
[email protected] o 617.783.7860
Machine Translated by Google

­ 10 ­ IMD­1­0217
INTERNACIONAL

creía que las “cifras de asignación para el año 2000 parecen razonablemente expresadas” por el proveedor.24

El motor comienza a fallar

En diciembre de 2001, Ahold ganó el premio al minorista masivo del año en EE. UU. Pero sólo unas semanas
después, la empresa reveló algunas malas noticias: los costos de integración para Alliant habían aumentado
de 70 millones de dólares a 220 millones de dólares; El crecimiento de las ventas comparables de las tiendas
en EE.UU. en el cuarto trimestre había disminuido un 0,4% en lugar de aumentar entre un 1% y un 2% como
se había previsto y una pérdida cambiaria prevista de 100 millones de euros sobre la deuda en dólares de
Disco (argentina) había aumentado a 356 millones de euros. Luego, en febrero de 2002, el precio de las
acciones cayó casi un 7% cuando se difundieron rumores de que las filiales estadounidenses de Ahold habían
informado erróneamente sus cifras. Ahold negó enérgicamente los rumores, pero en la nueva y escéptica era
post­Enron25 los analistas tenían crecientes dudas sobre la verdadera rentabilidad subyacente de Ahold y
exigieron información más detallada sobre el crecimiento orgánico y los costos de integración. En respuesta,
la empresa publicó sus tasas de crecimiento orgánico por división. Pero luego Ahold reveló que estas cifras
incluían pequeñas adquisiciones26 y excluían cuentas de ventas de servicios de alimentos que habían sido
eliminadas deliberadamente. Ahold finalmente desestimó las preocupaciones de los analistas: “Somos
tenderos, no contables ni banqueros”, espetó un miembro de la junta directiva.27

Cuando finalmente se publicaron los resultados de 2001, mostraban ganancias planas en comparación con
2000, aunque las ventas –infladas por las adquisiciones– habían aumentado un 29% hasta los 66.500 millones
de euros. Excluyendo partidas no recurrentes, los resultados mostraron un aumento del 17% en las EPS en
Co
comparación con el 30% del año anterior. A pesar de la desaceleración de las ventas minoristas en Estados
Unidos, Ahold pronosticó una tasa de crecimiento similar para 2002.

Unas semanas más tarde, cuando Ahold publicó su informe anual de 2001, los analistas detectaron una nota
a pie de página que mostraba ganancias GAAP estadounidenses un 90% inferiores a las holandesas. El precio
de las acciones cayó rápidamente un 10%. Siempre había habido alguna diferencia entre los dos conjuntos de
cuentas debido al diferente tratamiento del fondo de comercio, pero este año el problema se agravó al obtener
76 millones de euros de ganancias en un swap de tipos de interés y 137 millones de euros de ganancias de
capital en propiedades con transacciones de arrendamiento posterior. 28 Quedó claro que las ganancias no
minoristas se habían convertido en una parte cada vez más importante de las ganancias de Ahold (3% en

No
1999, 6% en 2000 y 13% en 2001).

24
Informe sobre las conclusiones de la investigación sobre la política y la conducta de los asuntos de Royal Ahold NV
según lo ordenado por la Cámara de Empresas del Tribunal de Apelación de Ámsterdam, 28 de marzo de 2006.
25
La comunidad inversora sufrió un gran shock cuando Enron colapsó en 2001 en el
se reveló la (entonces) mayor quiebra del mundo y se revelaron detalles de esquemas contables fraudulentos.
26
Cuando las ventas de la empresa adquirida fueran inferiores al 5% de las ventas de la empresa adquirente.
27
Bickerton, Ian. "Los problemas contables acechan al minorista de alimentos". Tiempos financieros, 24 de febrero de 2002.
28
Las transacciones de arrendamiento posterior son aquellas en las que una empresa vende una propiedad a un inversor y luego la
vuelve a arrendar. Según los PCGA holandeses, las ganancias de capital de la venta se contabilizan como ingresos, mientras que según
los PCGA estadounidenses las ganancias se amortizan durante el período del arrendamiento.

Este documento está autorizado para uso de revisión por parte de educadores únicamente por EFREN DIAZ GARCIA, Otro (Universidad no incluida) hasta junio de 2022. Copiarlo o publicarlo constituye una infracción de los derechos de autor.
[email protected] o 617.783.7860
Machine Translated by Google

­ 11 ­ IMD­1­0217
INTERNACIONAL

Camino hacia abajo (2002)

El problema argentino

Las previsiones de Ahold pronto se pusieron en duda cuando la situación en Argentina empeoró y
las operaciones españolas continuaron teniendo dificultades. En julio de 2002, el socio argentino
de Ahold, Velox, incumplió sus deudas y activó una opción de venta que exigía a Ahold pagar
alrededor de 490 millones de euros por la participación de Velox en Disco y asumir la totalidad de
la deuda de Disco. Dado que el precio estaba muy por encima del valor de mercado actual de
Disco, obligó a Ahold a asumir un cargo excepcional de 410 millones de euros. La opción de venta,
que formaba parte del acuerdo original de empresa conjunta, se reveló por primera vez en las cuentas de 2001.
El cargo llevó a Ahold a una pérdida trimestral de 197 millones de euros, la primera en más de 25
años. Aunque Ahold recortó su objetivo de crecimiento de EPS para todo el año al 5% al 8%,
todavía afirmó que las ganancias operativas orgánicas crecerían un 15% con el crecimiento
sesgado hacia la segunda mitad del año.

Peor y peor

En noviembre de 2002 las cosas fueron de mal en peor. Las ganancias del tercer trimestre
disminuyeron un 15% interanual y Van der Hoeven recortó por segunda vez el pronóstico para todo el
año anunciando que ahora se esperaba que las ganancias de 2002 disminuyeran entre un 6% y un
8% con respecto a 2001. El mercado quedó impactado por los resultados y por la noticia de que Ahold

Co
esperaba asumir un cargo de 910 millones de dólares en el último trimestre debido a problemas en
España, Brasil y Asia. La desaceleración en Estados Unidos quedó ilustrada por una caída del 0,2%
en las ventas comparables en tiendas en el tercer trimestre, en comparación con un aumento del 3,4% el año anterior.
Las devaluaciones monetarias en América del Sur prácticamente habían eliminado las ganancias
de esa región y la debacle de Velox había contribuido a mayores cargos por intereses.

Van der Hoeven anunció un programa de tres años para aumentar las ventas orgánicas, reducir
costos y mejorar el flujo de caja con el fin de reducir la deuda. Se venderían operaciones no
esenciales, como la producción y los servicios financieros. Se estaban estableciendo objetivos de
la empresa para respaldar este programa, pero no fueron divulgados a los analistas. Van der
Hoeven rápidamente desestimó los llamamientos a dimitir: “Estoy aquí para quedarme, les guste o
no”.29 Al parecer, había ofrecido su dimisión al consejo de supervisión a principios de ese año,
pero le habían pedido que permaneciera hasta su jubilación en dentro de cinco a siete años. Como
explicó el presidente mucho más tarde, “Cees era muy enigmático, muy popular dentro de la
empresa, muy claramente a cargo... Los demás miembros de la junta ejecutiva... sabían que él era

No
el jefe”.30 Van der Hoeven dijo que asumía “la responsabilidad por lo que le había sucedido a la
empresa... pero no lo llamaría un fracaso personal”. También anunció un nuevo programa de
incentivos en forma de donaciones únicas de acciones, ya que la mayoría de las opciones sobre
acciones de los empleados ahora estaban bajo el agua (sin valor). Los empleados sólo recibirían
las acciones si Ahold superara a su grupo de pares en un período de tres años.

29
Bickerton, Ian y Neil Buckley. "Mantenga la advertencia mientras el director ejecutivo anula el rumor". Tiempos financieros,
20 de noviembre de 2002.

30
Informe sobre las conclusiones de la investigación sobre la política y la conducta de los asuntos de Royal Ahold NV
según lo ordenado por la Cámara de Empresas del Tribunal de Apelación de Ámsterdam, 28 de marzo de 2006.

Este documento está autorizado para uso de revisión por parte de educadores únicamente por EFREN DIAZ GARCIA, Otro (Universidad no incluida) hasta junio de 2022. Copiarlo o publicarlo constituye una infracción de los derechos de autor.
[email protected] o 617.783.7860
Machine Translated by Google

­ 12 ­ IMD­1­0217
INTERNACIONAL

período. Su propio trabajo no dependía de lograr este objetivo. Los ejecutivos se habían beneficiado del
desempeño de la empresa en los últimos años. La remuneración total de la junta ejecutiva, incluidos los
ingresos por el ejercicio de opciones sobre acciones, casi se había duplicado entre 1999 y 2001.31 Los
accionistas habían visto un retorno del 7% sobre su inversión durante el mismo período.

Los resultados preliminares, anunciados en enero de 2003, se ajustaban a las previsiones de noviembre.
Las ventas totales aumentaron un 9% interanual (aunque sólo un 0,3% en el último trimestre) y todavía se
esperaba que el beneficio por acción disminuyera entre un 6% y un 8%. La caída de las ganancias había
aumentado las preocupaciones sobre el flujo de caja y el precio de las acciones de Ahold cayó cuando la
agencia de calificación crediticia Moody's rebajó la calificación de la deuda a largo plazo de Ahold a Baa1, sólo
un nivel por encima del estatus de basura.

Fraude contable descubierto (2003)

Unas semanas más tarde, los auditores de Ahold, Deloitte, descubrieron un fraude contable de 500
millones de dólares en la división USF de Ahold durante su auditoría anual. Además, se sospechaba de
fraude en las operaciones argentinas de Ahold. Al darse cuenta de que la pérdida haría que la empresa

Co
incumpliera sus acuerdos de préstamo, Ahold negoció rápidamente un paquete de préstamo de
emergencia de 3.100 millones de euros durante el fin de semana antes de anunciar el descubrimiento a
los mercados el lunes 24 de febrero. Los bancos impusieron condiciones estrictas pero se evitó una crisis
inmediata.

La caída

Anticipándose a las demandas de los accionistas, la junta anunció las dimisiones de Van der Hoeven y
Meurs. Mientras la nación holandesa se tambaleaba en shock, el precio de las acciones cayó un 70%
hasta alcanzar sólo el 10% de su valor un año antes y la deuda de Ahold fue rebajada a la categoría de
basura. La Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC) y el Departamento de Justicia
anunciaron investigaciones sobre las actividades de Ahold y las autoridades holandesas iniciaron una
investigación sobre presunto uso de información privilegiada.

PwC llevó a cabo la investigación contable que identificó 470 anomalías contables y más de 275

No
problemas relacionados con los controles internos.32 La investigación resultó más compleja de lo previsto
y Ahold incumplió tres plazos para publicar sus resultados de 2002 antes de que finalmente se anunciaran
en octubre de 2003. El año 2002 mostró un pérdida de 1.200 millones de euros tras una amortización del
fondo de comercio de 1.300 millones de euros. Las empresas conjuntas se desconsolidaron, lo que
provocó que las ventas cayeran a 63 mil millones de euros. Las cuentas revelaron también que los
beneficios de 2001 y 2000 habían sido

31
Ahold publicó informes anuales (1999, 2000 y 2001). Los ingresos de las opciones sobre acciones se basan en el número
de opciones ejercidas y el precio promedio de ejercicio publicado en los informes anuales de Ahold, y el precio promedio de
las acciones durante el año según un artículo de Abe de Jong, Douglas V. DeJong, Gerard Mertens y Peter Roosenboom, "
Royal Ahold: A Failure of Corporate Governance and an Accounting Scandal”, cuadro 13 ECGI – Documento de trabajo
financiero nº 67/2005 (febrero de 2005). Cifras de 2001 ajustadas por miembros adicionales de la junta directiva.

32
Archivo del formulario 20­F de Ahold ante la SEC el 29 de diciembre de 2003.

Este documento está autorizado para uso de revisión por parte de educadores únicamente por EFREN DIAZ GARCIA, Otro (Universidad no incluida) hasta junio de 2022. Copiarlo o publicarlo constituye una infracción de los derechos de autor.
[email protected] o 617.783.7860
Machine Translated by Google

­ 13 ­ IMD­1­0217
INTERNACIONAL

sobrevalorado en 363 millones de euros y 196 millones de euros respectivamente; Los subsidios
a proveedores inexistentes fueron responsables de la mayor parte de esto. En total, 39 ejecutivos
y gerentes fueron despedidos, incluido Miller, el director ejecutivo de USF, y otros cuatro
empleados de USF fueron acusados de fraude tanto por las autoridades federales como por la
SEC. Los cuatro hombres fueron acusados de conspirar para exagerar las ganancias en al
menos 700 millones de dólares durante 2001 y 2002. En enero de 2004, la SEC también acusó
de fraude a empleados de nueve de los proveedores de USF. Las acusaciones sostenían que
los empleados habían firmado cartas de confirmación de los auditores de la USF indicando los
montos adeudados por sus empleadores a la USF, a pesar de saber que estos montos estaban
seriamente exagerados.

Para Van der Hoeven y Meurs, el descubrimiento más grave fue la documentación que
demostraba que la mayoría de las empresas conjuntas de Ahold nunca deberían haberse consolidado.
La pretensión de Ahold de ejercer el control de gestión sobre sus empresas conjuntas, como ICA
y Disco, estaba respaldada por cartas de control enviadas con copia a Deloitte. Sin embargo,
cartas complementarias a los contratos, redactadas apenas tres días después de las cartas de
control (y retenidas a los auditores), negaban el control operativo.33 Sin control operativo, Ahold
no debería haber consolidado las empresas conjuntas bajo los US GAAP, y como Como
resultado, las ventas se habían exagerado hasta en 30 mil millones de euros en tres años. Los

Co
beneficios apenas se vieron afectados por la desconsolidación, pero Ahold había pregonado su
récord de crecimiento de ventas que ahora resultó ser, en el mejor de los casos, engañoso. Las
autoridades holandesas acusaron a cuatro ejecutivos de Ahold, entre ellos Van der Hoeven y
Meurs, de fraude criminal.
Van der Hoeven y Meurs finalmente fueron declarados culpables, multados con 225.000 euros y
condenados a nueve meses de prisión suspendida. La propia Ahold pagó 9,9 millones de dólares
para evitar un proceso penal en los Países Bajos y evitó cargos similares presentados por la
SEC debido a su “amplia cooperación” con el regulador. Las autoridades estadounidenses
dejaron en manos de los holandeses procesar a Van der Hoeven y Meurs, aunque les prohibieron
de por vida desempeñarse como directores de cualquier empresa estadounidense. Una demanda
colectiva de accionistas contra Ahold y sus directivos finalmente se resolvió por 1.100 millones
de dólares en noviembre de 2005.

El presidente, Henny de Ruiter, que se convirtió en director general en funciones tras la dimisión
de Van der Hoeven, dimitió en octubre de 2003 tras una rebelión de los accionistas por la

No
remuneración de los ejecutivos. Otro antiguo miembro del consejo de supervisión dimitió en
2004, junto con otros dos miembros que también habían trabajado como ejecutivos de Ahold o
sus empresas conjuntas (consulte los Anexos 2 y 3 para obtener una lista de miembros del
consejo). Los dos miembros restantes del consejo de supervisión se jubilaron en 2005.

Reestructuración
A pesar de los malos resultados operativos en 2003 (el tercer trimestre mostró una pérdida neta
de 122 millones de euros en comparación con una ganancia de 159 euros el año anterior), Ahold
logró recaudar 3 mil millones de euros en una emisión de derechos en diciembre de ese año.
Sorprendentemente, no hubo ofertas por la empresa basadas en una estrategia de escisión.
Probablemente esto se debió a la existencia de una “píldora venenosa”, común en los Países Bajos, que

33
Decisión del Tribunal de Apelación de Amsterdam, Sección Empresa, en el caso interpuesto por Ahold
accionistas contra Koninklijke Ahold NV. 6 de enero de 2005

Este documento está autorizado para uso de revisión por parte de educadores únicamente por EFREN DIAZ GARCIA, Otro (Universidad no incluida) hasta junio de 2022. Copiarlo o publicarlo constituye una infracción de los derechos de autor.
[email protected] o 617.783.7860
Machine Translated by Google

­ 14 ­ IMD­1­0217
INTERNACIONAL

permitió a la dirección emitir acciones preferentes con derechos de voto preferenciales para una
fundación controlada por ella misma.

Ahold anunció su propio programa de desinversión por valor de 2.500 millones de euros. Debía vender
todas sus operaciones en Asia, Centro y Sudamérica y España; sus tiendas de conveniencia y
estaciones de servicio en EE.UU.; la mayoría de sus operaciones no relacionadas con comestibles en
los Países Bajos; sus hipermercados en Polonia; y sus cadenas de supermercados Bruno's y BI­LO con
sede en el sureste de Estados Unidos. Un año después, el programa de desinversión estaba casi
completo. Las principales operaciones minoristas holandesas y estadounidenses se habían estabilizado,
pero Europa Central y del Este aún mostraban pérdidas y la división USF informó una pérdida operativa
de 74 millones de euros en 2004 sobre unas ventas de 15 mil millones de euros. El precio de las
acciones se había recuperado, pero todavía estaba sólo al 70% de su valor antes de la divulgación del
fraude y más del 80% por debajo de su máximo de junio de 2001. El ejército de pequeños inversores
privados (más de siete de cada diez inversores privados holandeses habían comprado acciones de
Ahold) fueron los principales perjudicados, ya que vieron desaparecer gran parte de sus ahorros.

Co

No
Este documento está autorizado para uso de revisión por parte de educadores únicamente por EFREN DIAZ GARCIA, Otro (Universidad no incluida) hasta junio de 2022. Copiarlo o publicarlo constituye una infracción de los derechos de autor.
[email protected] o 617.783.7860
Machine Translated by Google

­ 15 ­ IMD­1­0217
INTERNACIONAL

Exhibición 1
Asignaciones de proveedores en USF después de la adquisición por parte de Ahold (millones de dólares)

2002 2001 2000

(9 meses)

Ventas 17.496 12.170 5.962

Beneficio bruto 3.385 2,188 1,109

Beneficio operativo 789 485 243

Provisiones de proveedores (V) 1.455 758 304*

V como % de las ventas 8,3% 6,2%

V como % del beneficio bruto 43% 35%

V como % del beneficio operativo 184% 156%

Provisión acumulada de 721 363 142

Co
proveedores por cobrar al final del año

Asignaciones de proveedores corregidas 5,5% 4,3%

como % de las ventas

*
Solo asignaciones corporativas, detalles sobre asignaciones de sucursales no disponibles

Fuente: Informe sobre las conclusiones de la investigación sobre la política y la conducta de los negocios de Royal Ahold NV según lo ordenado
por la Cámara Empresarial del Tribunal de Apelación de Ámsterdam, 28 de marzo de 2006.

No
Este documento está autorizado para uso de revisión por parte de educadores únicamente por EFREN DIAZ GARCIA, Otro (Universidad no incluida) hasta junio de 2022. Copiarlo o publicarlo constituye una infracción de los derechos de autor.
[email protected] o 617.783.7860
Machine Translated by Google

­ dieciséis ­
IMD­1­0217
INTERNACIONAL

Anexo 2
Miembros del Consejo de Supervisión de Royal Ahold a 31 de diciembre de 2000

Henny de Ruiter, presidente Miembro de los consejos de supervisión de NV Royal

Compañía Holandesa de Petróleo (componente holandés de
1994 – 2003 Royal Dutch Shell), Aegon NV, Beers NV,
Heineken NV, Corus Group plc, Vopak NV y
Wolters Kluwer NV

Roelof J. Nelissen Ex presidente del consejo de administración de ABN AMRO

Holding NV y ABN AMRO Bank NV. Miembro de los consejos
1981 – 2001 de supervisión de ABN AMRO Holding NV, ABN AMRO Bank
NV, Elsevier NV, Reed Elsevier plc, International Flavors and
Fragrances IFF (Nederland) BV, Daimler Chrysler Nederland
BV, NV Luchthaven Schiphol, Koninklijke Boskalis Westminster
NV, Schiphol Area Development Compañía

Coro Boonstra

2000 – 2001
Expresidente de Sara Lee Corporation.
Presidente de Royal Philips Electronics. Miembro de los
consejos de supervisión de la Universidad Tecnológica de
Eindhoven, Amstelland NV, Atos­Origin, Sara Lee/DE NV,
Co
Hunter Douglas International NV

José A. van Kemenade Comisionado de la Reina para la provincia holandesa de

Holanda Septentrional. Miembro del consejo de supervisión de
1996 – 2001 De Nederlandsche Bank NV

Sir Michael Perry CBE Ex presidente de Unilever plc. Presidente de Centrica plc,
presidente de Dunlop Slazenger Group Ltd, vicepresidente
1997 – 2004 de Bass plc, director no ejecutivo de Marks & Spencer plc,
presidente del Marketing Council, presidente de Shakespeare

No
Globe Trust, presidente del Senior Salaries Review Body
del gobierno británico , presidente de la Escuela de Medicina
Tropical de Liverpool, presidente de la Sociedad Anglo­
Neerlandesa

Lodewijk J.R. de Vink Ex presidente, presidente y director ejecutivo de Warner

Compañía Lambert. director de la nacion
1998 ­ 2005 Fundación para Enfermedades Infecciosas, United Negro
College Fund y la Universidad de Nijenrode, Nationa
Actors Theatre, Centro de Artes Escénicas de Nueva Jersey
Consejo asesor de Sotherby's

Este documento está autorizado para uso de revisión por parte de educadores únicamente por EFREN DIAZ GARCIA, Otro (Universidad no incluida) hasta junio de 2022. Copiarlo o publicarlo constituye una infracción de los derechos de autor.
[email protected] o 617.783.7860
Machine Translated by Google

­ 17 ­ IMD­1­0217
INTERNACIONAL

Anexo 3
Miembros del Consejo de Supervisión de Royal Ahold a 31 de diciembre de 2001

Henny de Ruiter, presidente Ver Anexo 2

1994 – 2003

Roland Fahlin Ex presidente y presidente de ICA AB

(socio de la empresa conjunta de Ahold en Suecia), presidente
2001 – 2004 del IFFL/Instituto Sueco de
Dirección, miembro de la junta directiva de Estocolmo
Cámara de Comercio, presidente del CIES en
París

Dra. Cynthia P. Schneider El ex embajador de Estados Unidos en el

Países Bajos, profesor asociado en Georgetown
2001 – 2005 Universidad (Washington DC)

Co
Robert Tobin Ex presidente y director ejecutivo de Stop & Shop, ex
presidente y director ejecutivo de Ahold USA, ex miembro de
2001 – 2004 la junta ejecutiva de Ahold

Sir Michael Perry CBE Ver Anexo 2

1997 – 2004

Lodewijk J.R. de Vink Ver Anexo 2

1998 ­ 2005

No
Este documento está autorizado para uso de revisión por parte de educadores únicamente por EFREN DIAZ GARCIA, Otro (Universidad no incluida) hasta junio de 2022. Copiarlo o publicarlo constituye una infracción de los derechos de autor.
[email protected] o 617.783.7860