CORPORACION UNIVERCITARIA REMINGTON

ENSAYO SOBRE EL LIBRO “LA META” DE GOLDRATT

ELIYAHU

INTEGRANTES:
ANDREA PACHECO
EMIRO VERGARA
YAJAIRA AGAMEZ

DOCENTE:
LUIS MERCADO

MÓDULO:
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y CADENA DE SUMINISTROS

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

V SEMESTRE

MONTERIA – CÓRDOBA
2024
 LA META

INTRODUCCÓN
La obra de Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox, narra una historia en la que el protagonista, Alex Rogo,
enfrenta una crisis productiva; a lo largo de la trama él se va percatando con la ayuda de un antiguo
profesor de física, de que las variables que se deben considerar para alcanzar con éxito una meta son
infinitas; en su papel, se allega de colaboradores que conocen perfectamente el manejo de las diversas
áreas de la compañía; juntos como equipo unen sus capacidades, conocimientos y habilidades para
lograr ese objetivo estableciendo procesos de mejora continua que impacten de manera positiva en la
productividad.

A lo largo de la novela, los autores hacen una crítica a los parámetros convencionales que utilizan en la
administración para expresar la meta que persiguen, mismos que no se ajustan con las operaciones que
una organización efectúa diariamente; las ideas que se manejan en el texto, indican que debe existir una
adecuada conexión entre los parámetros establecidos y las acciones realizadas en una planta productiva
y en cualquier organización.

Una empresa equilibrada y debidamente alineada es aquella en la que la capacidad de cada uno de los
recursos disponibles está organizada de acuerdo con las exigencias del mercado; no obstante, de
acuerdo a los autores, nadie ha logrado dirigir una empresa equilibrada, pues mientras más se aproxime a
ello más se acerca a una crisis.

DESARROLLO
Una mañana, Alex Rogo conducía su Buick hacia la planta de manufactura que dirigía como gerente,
cuando notó un Mercedes Benz rojo en el estacionamiento. Sabía que ese auto pertenecía a Bill Peach,
vicepresidente de la división de manufactura de UniCO, UniWare, y su presencia solo podía significar
problemas serios. Al entrar, encontró la planta en completo desorden, ya que Peach exigía la entrega
inmediata del pedido 41427, que estaba gravemente retrasado.
En su conversación, Peach no solo reprochó a Alex por el atraso y el bajo desempeño de la planta, sino
que también le dio un ultimátum: tenía tres meses para solucionar la situación crítica o enfrentarse al
cierre de la planta, lo que dejaría a 600 empleados sin trabajo.

Alex Rogo se va a su casa donde, Julie, su esposa lo espera para ir a una cena romántica, Le cuenta a su
esposa lo que pasó en la planta, y ella, desilusionada, empieza a discutir. Decide regresar a la planta para
evitar mas discusiones, al llegar a la fábrica, todos se están moviendo para sacar el pedido de Peach. Se
trabaja durante toda la noche y el pedido sale. Después de tomar algunas cervezas con Donovan para
celebrar el despacho del pedido 41427, Rogo se da cuenta de que a pesar de toda la tecnología que tiene
la planta, el trabajo no está saliendo como debería y que de hecho a la planta le falta rendimiento.

Bill ha convocado a una junta para todos su equipo staff y los directores de fábrica en el edificio de UniCo,
para analizar la situación de la división y tratar de tomar medidas, para así mejorar el desempeño de la
división. Rogo se entera que la división está sentenciada a desaparecer y Peach con ella si no se toman
medidas inmediatas.

Rogo recuerda un encuentro con Jonah su antiguo profesor de Física, y algo que le llamó la atención fue
que Jonah parecía saber perfectamente lo que estaba sucediendo en la planta. Le plantea a Rogo una
pregunta muy sencilla pero muy importante: ¿cuál es la meta de la fábrica?
Después de mucho pensar, Alex Rogo llega a la conclusión de que la meta de la fábrica es ganar dinero y
todo lo que se debe hacer en la planta es para lograr esa meta. De vuelta en la fabrica
Alex intenta saber qué cosas le dan dinero a la planta y concluye que aumentando los beneficios netos,
ROÍ y la liquidez se consigue ganar dinero.

Alex contesta a Jonah para expresarle el descubrimiento de la meta de la fabrica y sus 3

parámetros para llegar a esa meta, en cambio Jonah le habla de tres conceptos nuevos para Rogo:

 Throughput: Velocidad a la que se genera dinero a través de ventas.

 Inventario: Dinero que se ha invertido en comprar cosas que pretende vender.
 Gastos de operación: Dinero que se gasta en transformar el inventario en troughput.
Discute con su equipo lo que Jonah le dijo, y llegan a la conclusión de que su problema es que las piezas
que producen no son las demandadas y por eso su inventario es enorme y sus entregas insuficientes y
atarasdas. Como aun no tienen las respuestas a sus problemas, Rogo hace una cita con Jonah en NY. En
Nueva York Se encuentra con Jonah y éste le habla de dos conceptos:

 Los Sucesos Dependientes.

 Las Fluctuaciones Estadísticas.

Alex regresa de su viaje, habla con su esposa y le promete pasar más tiempo con ella. Eso la tranquiliza y
las cosas se arreglan. Sin embargo, el dia de la cita con su esposa, su hijo le recuerda que tiene que irse
de campamento con él. Durante el campamento descubre cosas interesantes al observar a los niños
caminar en fila, en especial a Herbie, y al hacer juegos con ellos, se da cuenta de que ciertas situaciones
se pueden aplicar a lo que sucede en la planta al igual que las soluciones que les dio. Se da cuenta de la
existencia de sucesos dependientes y fluctuaciones estadísticas cuando juega con los niños. Al final
deduce que lo que sucede en su fábrica es que sube el inventario, los ingresos bajan y probablemente los
gastos de operación también suban.

Alex Rogo sigue observando a los niños y se da cuenta de que el problema de la fila sigue, entonces
decide aminorar la carga al que ocasionaba el problema y colocarlo en hasta delante de la fila. Se da
cuenta que eso podría ser también una solución para su problema de producción en la planta.

Alex y su hijo Dave regresan del campamento y se dan cuenta de que su esposa se ha ido. Al otro día va
a la fábrica y se entera que Hilton Smyth solicita un pedido retrasado, que tiene que embarcase ese día,
pero no lo logran. Se da cuenta de los sucesos dependientes y las fluctuaciones en los procesos. Rogo
intenta explicarle a su equipo lo que aprendió en el campamento y les da ejemplos de los sucedió con el
embarque anterior.

El equipo compuesto por Alex, Bob, Stacey y Ralph se reúnen otra vez y deciden llamar a Jonah, y este
les da dos parámetros más que deberían examinar; las máquinas que tienen cuellos de botella y las que
no, de igual modo les dice que cuando las hayan encontrado deberían adecuar las máquinas a la
demanda real que el mercado tiene de las piezas que producen éstas, incluso algo menos, ya que si el
mercado reduce la demanda, que no se les acumule más inventario.

Jonah llega para apoyar a Alex y a su equipo. Mientras revisan la fábrica, Alex da la explicación de cómo
dirigen la fábrica y de cómo tienen estructurado todo. Jonah les aconseja que la máquina NCX-10 nunca
esté parada, adecuando el horario de descanso de los operarios. Tambien sugiere que busquen una
máquina de apoyo para la NCX-10. Que el control de calidad lo pongan antes de que entren las piezas a
la NCX-10, porque así ahorrarán tiempo en piezas que resulten defectuosas. Les sugiere que busquen
apoyo exterior para el tratado térmico de las piezas.

Alex convoca a una reunión y en esta deciden poner en práctica los consejos de Jonah, empezando por
poner a una persona que hiciera el control de calidad antes de la NCX-10. Hablan con los sindicatos para
acomodar los horarios de descanso de los operarios. También se ordena que se haga una lista con los
pedidos desde los más urgentes hasta los que tienen menos retraso.

El equipo de Alex habla con los supervisores de los cuellos de botella y les explican que ahora tendrán
que hacer primero los pedidos más atrasados, hasta que ya no haya pedidos con retraso.

Alex se reúne con los empleados y les explica la señalización de las piezas por prioridad.
Los pedidos atrasados se reducen considerablemente. Obtienen una máquina un poco antigua (la
Zmegma), pero que será un buen apoyo para la NCX-10. Rogo organiza todo para saber el tiempo exacto
que tarda el tratamiento térmico y para que los operarios trabajen de manera eficiente.
Alex y el equipo descubren que hay algunas piezas que pasan por tratamiento térmico y que no lo
necesitan, así disminuye la carga de trabajo de la máquina.

Dentro de un tiempo todo va bien en la planta. Pero a la siguiente semana los cuellos de botella se han
extendido por la planta y los inventarios han comenzado a elevarse. Alex y su equipo llaman a Jonah.
Mientras le iban explicando las acciones emprendidas anteriormente, éste comprendió lo sucedido. En su
afán por no tener a ningún trabajador parado les había conducido a una superproducción de piezas
marcadas en rojo y un abandono total de las verdes, eso había creado un gran inventario de piezas rojas.
Jonah les explica las c relaciones básicas entre los cuellos de botella y los no cuello de botella.

Para solucionar el problema deciden retener un poco las piezas rojas, e ir haciendo verdes. Pero Ralph se
le ocurrió que podían controlar el tiempo que tardan en necesitarse las etiquetadas en rojo y así saber
cuando se deberá comenzar a producir más piezas rojas para ensamblar a las verdes. Jonah también le
pide a Ralph que resuelva sus problemas con los inventarios de los no cuellos de botella, aunque esto le
cueste algo más.

Rogo va a una reunión con Peach, donde da a conocer los excelentes rendimientos que se han obtenido
en la planta, sin embargo Peach le pide que el siguiente mes los resultados aumenten en un 15%. Jonah
le instruye a Alex sobre los tiempos de preparación, de proceso, de cola, y el tiempo de espera. Las colas
y las esperas consumen la mayor parte del proceso, y los cuellos de botella determinan los tiempos, los
ingresos y el inventario. También Jonah expresó que el siguiente paso lógico tiene que ver con reducir el
tamaño a la mitad de los lotes que procesan los cuellos de botella, con lo que sus tiempos de entrega
disminuirían y tendrían ventaja sobre la competencia.

Debido a los altos rendimientos de la planta, ésta recibe un pedido enorme por un millón de dólares de
parte Bucky Burnside, el mejor cliente de la división. Rogo recibe una felicitación por parte de Peach, pues
se están acercando a la meta.

Desafortunadamente Smyth visita la planta para filmar un video y quiso saber que sucedía con el tamaño
de los lotes. Entonces llama a Ethan Frost pidiendo explicaciones. Al cabo de unos días llega a la fábrica
un equipo de auditores. Afortunadamente lo único que sucedió es que Lou recibió una alerta de Frost y
una orden de revisar todas sus cuentas del informe trimestral, ya en curso.

Rogo llega a la reunión en la sede central de la división. Intenta explicar el por qué de los cambios hechos
en la planta pero a Peach parece no importarle. También se entera que pronto será ascendido a Director
de la División UniWare debido a que Peach y su equipo también serán ascendidos.
Alex y Julie van a cenar a un restaurante, Al, le comenta como Jonah ha influido en él y su equipo, y la
perfección del método lógico con el que pudieron salir de la grave crisis en la fábrica. Rogo le expresa que
la mayoría de las soluciones que implementaron fueron de sentido común y se pregunta cómo fue posible
no pensar en estas soluciones antes.

Alex Rogo reúne a todo el equipo y les informa de la nueva situación y el cargo que ocupará ah‹
igualmente les ofrece puestos dentro de la administración de la división, ya que después del abismo que
han superado juntos, los necesita a su lado. Lou acepta, Bob prefiere seguir en su puesto para poder
asegurarse que los posteriores pedidos del modelo 12 sigan un curso correcto.
Alex le asegura que podrá seguir con todo esto, pero como Director de la Fábrica. Stacey sería jefe de
producción, y acorde con su cargo, nos informa que los CCR de la fábrica están quedándose reducidos
(recursos con limitación de capacidad). En lo que se refiere a Ralph, éste me ha pedido poder
continuar con el equipo y dedicarse a diseñar programas que puedan satisfacer las necesidades de la
fábrica.

Rogo hace una junta para saber qué hacer como gerente de división, es decir por donde empezar, todos
coinciden que debe hablar con el staff, para saber como está la situación de forma general.

Todos saben que necesitan mucha información pero no saben de qué tipo, creen que tendría que ser
sobre toda la empresa, pero no saben qué obtendrían con toda esa información, tendrían que
clasificarlas, pero que esto realmente no conducirá a nada, porque deben tener una buena forma de
clasificar la información, cada uno de ellos da sus ideas, pero no llegan a una conclusión, después de
esto, acuerdan tener una junta de forma diaria, durante las tardes, para así solucionar los problemas que
le quedan a la empresa.
En la siguiente reunión, antes de que puedan dar sus opiniones Ralph se anticipa y les comenta que le
pareció que ayer fueron muy deprisa al descartar la clasificación de datos, y lo explica mediante las
relaciones de los elementos químicos que todos hemos estudiado en la secundaria.
Dijo algo parecido a que mediante las relaciones entre estos elementos se determinó el lugar que debía
ocupar cada uno de ellos, y que ellos debían hacer algo similar a esto, es decir buscar las relaciones
lógicas desde dentro del sistema productivo de la división.

En la misma reunión se decidieron fijarse la misma meta que en el caso de la planta, ganar dinero, y a
partir de ahí seguir el siguiente orden de preferencias: valor generado a partir de las ventas, el inventario,
gastos operativos.

En un intento de mejora continua para dirigir la división a este nuevo esquema pudieron acordar una serie
de pasos:

1. Identificar los cuellos de botella que puedan haber.

2. Decidir cual es la forma más correcta y adecuada de explotarlos.
3. Subordinar, como hicimos en la fábrica, las demás operaciones a los cuellos de botella
para que no se produzca un exceso de inventario.
4. Encontrar si hay algunas máquinas que puedan ayudar a las que tienen cuellos de botella
en la producción y así mejorar tiempos.
 5. Por último si alguna de las anteriores operaciones antes del cuello de botella se para
volver al paso 1.

Durante la reunión de ese día deciden cambiar los puntos, para ahora colocarlos de la siguiente forma

 Identificar las restricciones de sistema.

 Explotar las restricciones de sistema (¿Cómo?).
 Subordinar todo lo demás a las decisiones del paso anterior.
 Elevar las restricciones del sistema.
Si aun llevando a cabo los puntos anteriores no funciona, deberán volverse a aplicar.

Rogo habla con Peach, que lo felicita por los resultados obtenidos el pasado mes. Luego se reúne con
todo su equipo, ya que le han informado que los pedidos se están retrasando, y al final del mes podría
suponer una pérdida de cerca de un millón de dólares. Parece que han absorbido más pedidos de la
cuenta. Descubren que el problema radica en la reducción del inventario frente los cuellos de botella,
acción que supone acabar este inventario cuando se paran los no cuellos de botella.

La medida que finalmente adoptan es seguir enviando el material de los pedidos más urgentes una
semana antes y el resto dos semanas después para así asegurarse que los cuellos de botella no se
Pararan

CONCLUSIÓN
El objetivo de este libro se centra en la teoría de las restricciones con el fin de mejorar la producción.
Eliyahu Goldratt nos trae una historia agradable que muestra las estrategias importantes que cualquier
gerente o el director general debe seguir para ser éxito productivo y capaz de alcanzar sus objetivos. El
libro explica fácilmente y demuestra muchas maneras alcanzables para cualquier ser humano para
aprender a manejar sus relaciones laborales, procesos de negocio, y también, su vida personal.

Muchas personas creen que para tener éxito en un negocio que está teniendo dificultades, es importante
centrarse en un área particular con el fin de estar mejor productivo en cada uno de ellos, y ser capaz de
llegar a la meta. En su lugar, Goldratt y Jonás demuestra que es importante centrarse en la empresa en
su conjunto, pero, al mismo tiempo, se nota que es de forma incorrecta al único foco en un departamento
de fabricación específica, o una planta, o un departamento dentro de la planta, porque las personas no
deben preocuparse en óptimos locales.

La Meta es un libro que tiene un inmenso apoyo en la mejora, lo que sin duda animará a la gestión de
calidad cuando se trata de construir y mejorar su productividad. Sin embargo, la teoría de restricciones
también juega un papel muy importante en este libro, ya que nos guía no sólo centrarse en las mejoras de
la empresa en su conjunto, sino también para centrarse intensamente en las restricciones, o cuellos de
botella.

Para que una empresa pueda empujar su mejora y crear una planta equilibrada, es necesario aumentar el
rendimiento, mientras que reduce el inventario y los gastos de operación. Pero, lo que es más importante
es identificar los cuellos de botella para poder centrarse en ellos. Después de enfocar y resolver las
limitaciones, todo lo demás va a ser menos potente, pero importante, al mismo tiempo.

Cualquier compañía no es capaz de fabricar un 100%. Por lo tanto, las personas deben realmente
centrarse en las limitaciones, de una manera que se evitará un fallo que dañe todo el sistema. Los cuellos
de botella son la clave en todas las plantas, ya que determinará la actividad que va a crear un beneficio y
maximizar el rendimiento del negocio.

Sin embargo, el dinero es un asunto muy importante en la eficiencia de cada empleado. Una empresa
necesita flujo de caja con el fin de mantenerse en funcionamiento. Tener una empresa en la que todos los
trabajadores están trabajando constantemente tenderá a ser poco eficiente debido a la relación interna
entre las limitaciones y las no limitaciones.