Unidad I: La Administración

EL ORIGEN DE LA ADMINISTRACIÓN
El concepto de la administración está vinculado al hombre y al trabajo
porque sólo el hombre trabaja organizado socialmente y
el trabajo hace posible su vida sobre la tierra.
Este trabajo colectivo obligó al hombre a desarrollar alguna forma
de organizarse, que es de donde surgen las relaciones laborales y ahí nace la
administración.
En épocas muy remotas cuando el hombre estaba organizado en tribus,
las tareas principales eran la caza, la pesca y la recolección,
esta forma de organización primitiva exigía de alguna forma de división
del trabajo para repartir las tareas y mejorar los resultados.
El trabajo generó asentamientos de las poblaciones y se inició un crecimiento demográfico,
cuya consecuencia fue la creación del Estado.

Con el tiempo llega la revolución industrial que fue el resultado

de la expansión del comercio mundial. En la revolución se pasó
del taller artesanal al sistema de fábrica, centralizando en ella la producción
organizada por el empresario y el empleado vende su fuerza de trabajo
fabricando grandes cantidades de artículos en serie, rompiendo
así el equilibrio social existente.
​ Esta etapa es tristemente recordada por la inhumana explotación del hombre
por el hombre, la administración fue autoritaria y hubo muchas injusticias sociales. Todo
esto generó la necesidad de la aparición de especialistas en administración de la
producción.

Crecimiento demográfico: El crecimiento demográfico es el aumento de la población de una

región geográfica en un período de tiempo determinado.

El Estado: Es una organización política que gobierna y administra un territorio, una población
y una comunidad de personas.

LAS TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN Y LAS TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN

Las Teorías de las Administración
Las teorías de la administración se refieren al conjunto
de proposiciones teóricas sobre las técnicas administrativas,
la utilización de los recursos y de las actividades que se realizan
dentro de una organización y que explican el modelo del
proceso administrativo.
Las Teorías de la Organización
La teoría de la organización es el conjunto de
proposiciones teóricas que estudian la naturaleza,
estructura y el funcionamiento de las organizaciones
y que intentan precisar las series de principios,
y métodos por las que se desarrollan.
Se explica a través de los modelos de diseño
organizativo y de comportamiento humano.

Principales referentes.

🔹 Frederick Taylor – Padre de la Administración Científica.​

🔹 Henry Fayol – Desarrolló la Teoría Clásica de la Administración y estableció los 14
principios de la administración y las funciones administrativas (planear, organizar, dirigir,

🔹
coordinar y controlar).​
Max Weber – Introdujo el concepto de burocracia

🔹 Elton Mayo – Condujo los experimentos de Hawthorne, demostrando que factores

🔹 Michael Porter – Desarrolló la teoría de las cinco fuerzas competitivas​
sociales y emocionales afectan la productividad más que los incentivos económicos.​

🔹 Henry Mintzberg – Identificó los 10 roles gerenciales y estudió los diferentes enfoques
estratégicos en las organizaciones

🔹 Idalberto Chiavenato – Reinterpretó y modernizó conceptos administrativos clásicos,

aplicándolos a la realidad organizacional actual. Sus obras son ampliamente usadas en
universidades y empresas.

Concepto y Etimología
Etimología de la palabra:
La palabra administrar proviene del latín administer, que se compone de ad y minister.
ad: dirección, tendencia.
minister: subordinación, obediencia. De hecho "minister" proviene de minus,
que significa "menor", en contraste con magister (mayor, maestro).
Significa: cumplimiento de una función bajo el mando de otro.

A primera vista puede generar confusión porque administrar parece estar relacionado con
"mandar" o "gestionar desde arriba", pero su etimología sugiere lo contrario.

Entonces, administrar originalmente significaba "servir en función de alguien más". Es decir,

gestionar recursos o actividades en favor de un objetivo mayor o de alguien con más
autoridad.

Con el tiempo, el concepto evolucionó. Hoy, administrar no solo implica "obedecer

órdenes", sino que la administración como concepto presupone la necesidad del
cumplimiento de ciertos fines y objetivos, se trata de obtener resultados a partir de la
utilización de recursos humanos y materiales de manera eficiente. Esta disciplina explica el
proceso administrativo de planear, organizar, dirigir y controlar.

Su objeto de estudio
Son las organizaciones, por lo tanto, es aplicable en empresas privadas y públicas,
instituciones públicas y organismos estatales, incluso familias y hogares.

Recursos de la administración
Físicos
Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, etc.
Materia prima: materiales auxiliares que forman parte del producto, productos en
proceso y productos terminados.

Financieros
Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa,
indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo. Pueden ser: utilidades, créditos
bancarios, dinero en efectivo, etc.

Técnicos
Son aquellos que sirven como herramienta e instrumentos auxiliares que se
coordinan con los otros recursos. Pueden ser: sistemas de producción, patentes, marcas,
ventas, bases de datos, etc.

Humanos
Se caracterizan por posibilidad de desarrollo, ideas, imaginación, creatividad,
habilidades, sentimientos y experiencias, conocimientos. Según la función que desempeñen
y el nivel jerárquico pueden ser: ejecutivos, directores, supervisores, etc.

El concepto tradicional / Funciones

Nos dice que la administración como disciplina tiene por finalidad
explicar el comportamiento de las organizaciones y se refiere al
proceso de la dirección de las mismas. El proceso de la administración
se resume en: planificación, organización, dirección y control.
 ❖​ La función de planeamiento es la etapa de la determinación de los diferentes
objetivos a alcanzar por la organización, como se van a lograr estos y se toman
anticipadamente las decisiones sobre las acciones a desarrollar en el futuro.

❖​ La función organización consiste en relacionar y coordinar los recursos físicos,

humanos, financieros, e información para lograr los objetivos propuestos.

❖​ La dirección es la función que permite llevar a cabo la planificación en base al diseño

de la organización, para lo cual es necesario dirigir a todos los miembros de la
organización hacia los objetivos establecidos. Se hace mediante la comunicación y
motivación del personal.

❖​ El control es la función administrativa que supervisa los planes que se llevan a cabo,
se evalúan los desvíos y se realizan los cambios necesarios. Se comparan los
resultados logrados con los estándares pre establecidos anteriormente..

La administración como disciplina de la cultura

La administración es una construcción del hombre que está vinculada a la cultura, es

artificial porque no existe como tal.
En el tiempo han habitado tres culturas: la cultura preindustrial, la cultura industrial y la
cultura posindustrial. Por lo que podemos hablar de tres administraciones o tipos de trabajo.

❖​ En la cultura preindustrial el trabajo individual es predominante, los instrumentos

creados se destinan a trabajar en la tierra y el trabajo es físico y sistémico.

❖​ En la cultura industrial, el trabajo predominante es colectivo y se organiza en las

fábricas, los instrumentos creados se destinan a mejorar los procesos productivos y
el trabajo se organiza para optimizar el rendimiento de la máquina.

❖​ En la cultura posindustrial el trabajo consiste en interactuar con máquinas, los

instrumentos creados están destinados a la aplicación del conocimiento para
obtener mejores productos y mejores servicios. El trabajo se organiza alrededor del
conocimiento.

Teoría de Henry Mintzberg

Henry Mintzberg identificó una serie de roles que cumplen los
administradores al desempeñar las funciones básicas de la administración.
Sostiene que está conformada por un conjunto de diez roles
que se agrupan en tres categorías.

Roles Interpersonales
➔​ Directivo como cabeza visible: se convierte en un símbolo. Cumple una serie de
deberes tales como invitar a un cliente a comer, atender a los visitantes, entre otras.
 ➔​ Directivo líder: el liderazgo se refiere a la relación interpersonal entre el directivo y el
personal. Crea el clima organizacional.
➔​ Directivo como enlace: diseña una red de relaciones que mantiene con numerosas
personas y con grupos que son ajenos a la organización.

Roles Informativos
Nos habla de cómo los administradores, reciben y captan información de
organizaciones fuera de la suya.
Cumplen la función de
➔​ Directivo como monitor: busca y recibe información de naturaleza formal y no
formal, que le permite conocer los sucesos tanto dentro como fuera de la
organización.
➔​ Directivo como difusor: transmite la información externa hacia el interior de la
organización.
➔​ Directivo como portavoz: transmite la información desde la organización
hacia el entorno.

Roles Decisionales
Mintzberg identificó cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisiones. Estos
roles son:
➔​ Directivo como empresario: actúa como iniciador y forjador del cambio
tratando de aprovechar las oportunidades y de disminuir los riesgos
➔​ Directivo como componedor: actúa cuando hay problemas y conflictos que
hay que resolver.
➔​ Directivo como asignador de recursos: tiene la obligación de supervisar y
evaluar cómo se asignan los recursos tanto financieros como materiales y
humanos.
➔​ Directivo como negociador: negocia con otras organizaciones e individuos y
si se presentan desacuerdos, las negociaciones se realizan dentro de la
misma organización.

EL MODELO DE LOS OCHO ROLES

El modelo de los ocho roles es una síntesis de cuatro épocas del pensamiento
administrativo:
-​ el modelo racional,
-​ el modelo del proceso interno,
-​ el modelo de las relaciones humanas
-​ el modelo de los sistemas abiertos.

El modelo del objetivo racional aporta el rol de directivo y el rol de productor, el

modelo del proceso interno aporta el rol de coordinador y el rol de monitor, el modelo de
relaciones humanas aporta el rol de facilitador y el rol de mentor y el modelo de los
sistemas abiertos, aporta el rol de innovador y el rol de bróker.
Niveles de la Administración
Se trata de cómo se divide la administración según la
autoridad o jerarquía que se posee en la organización.

➔​ En la alta dirección tienen la responsabilidad de

tomar decisiones y formular las políticas
gerenciales que afectan a la empresa; también se
la considera como la responsable de la
planificación estratégica. Está compuesta por los
propietarios, asamblea de socios, directorio,
presidente.
➔​ Las gerencias intermedias son las encargadas de hacer ejecutar las políticas y llevar
a cabo la planificación estratégica. Estas gerencias son las responsables del nivel de
supervisión. La componen el gerente de marketing, de ventas, de producción. El
gerente de cada área.
➔​ El nivel de supervisión construye la base de la pirámide: los empleados, estos son los
que ejecutan cada una de las tareas en la organización a nivel operativo y cumplen
órdenes.

En todos los niveles se planifica, organiza, dirige y controla; pero estas funciones
varían de un nivel a otro.
Unidad II: Planeamiento
Definición y sus partes

El planeamiento
se refiere al proceso que anuncia anticipadamente en la organización
lo que se debe hacer, quién, cómo y cuándo ha de hacerlo,
es la estimación del futuro. Este proceso se refiere a establecer
los objetivos de la organización, el modo mediante el cual se los va a
alcanzar en un contexto futuro y que hoy es desconocido.
La esencia misma del planeamiento es la definición de los objetivos y la
determinación de los medios para alcanzarlos.

Las partes
de un plan son:
➔​ Los fines: la determinación de objetivos y metas.
➔​ Los medios: la selección de políticas, procedimientos y las prácticas para
conseguirlos.
➔​ Los recursos: humanos, tecnológicos, financieros.
➔​ La implementación: es el diseño de procedimientos para la toma de
decisiones y cómo se organizan para ejecutar el plan.
➔​ El control: la medición de los resultados.

Importancia
La importancia del planeamiento reside en que reduce al mínimo la incertidumbre, y
que se puede estar preparado para casi todos los acontecimientos que puedan influir sobre
la organización.
Se trata de que la organización no reaccione ante una contingencia sino que actúe.
De realizarse correctamente, controla y reduce el desorden que produce la entropía.
Además, da sentido de dirección, facilita el control y visualiza los cambios.
Propiedades sistémicas del planeamiento

❖​ Disminuye la entropía.
❖​ Es un mecanismo de autorregulación y autoadaptación.
❖​ Equifinalidad, no es determinista y es flexible.
❖​ Es un sistema abierto, no causal en los niveles normativo y estratégico.
❖​ Retroalimentación

Es un mecanismo de autorregulación y autoadaptación:

●​ Permite que la organización se ajuste a cambios internos y externos.

 ●​ Se revisan constantemente los resultados y se hacen ajustes según sea necesario.

Equifinalidad significa que un sistema puede alcanzar un mismo objetivo a través de

diferentes caminos.

No causal en niveles normativo (visión, misión) y estratégico (objetivos generales), lo que

implica que el éxito no depende de una sola causa.

Proceso de Planeamiento
Este proceso tiene cinco partes, siendo necesario en cada una de ellas tomar
decisiones. Estas se definen mediante el siguiente cuadro:

Pasos Decisión

1 Qué se va a realizar

2 Se planifica cómo utilizar los recursos

3 Se obtienen los recursos que se van a utilizar

4 Se realiza la actividad que se eligió

5 Se controla el resultado

El horizonte del planeamiento

El horizonte del planeamiento está vinculado a las conocidas expresiones tales como “corto,
mediano y largo plazo”.

Estos horizontes del planeamiento se verán establecidos según el tipo de

organización, los recursos y el tipo de actividad que comprenda la organización.
Largo plazo
También llamado planeación estratégica. Abarca rubros sujetos a planificación y
cubre un horizonte de uno o varios años en el futuro.
Debido a que los factores internos dependen del comportamiento del entorno por lo
que los factores externos son los más considerados (se analiza la situación global).
El plan a largo plazo permite conocer la dirección futura.
Las decisiones tomadas para este horizonte se llaman decisiones estratégicas.

Mediano plazo
También conocido como planeación táctica.
El mediano plazo es el periodo en el cual los planes de largo plazo se expresan con
más detalle.
Las decisiones tomadas en este periodo se denominan tácticas y están orientadas
al logro de las metas propuestas por las distintas áreas de la organización.

Corto plazo
Denominado también planeación operativa, se llega al máximo grado de detalle de
todos los rubros sujetos a planificación. En este nivel, las decisiones son operativas y se
refieren a cumplir las metas del plan de producción mensual.

Propósito
Su propósito es la certidumbre, anticiparse a los acontecimientos que, en un futuro,
puedan influir sobre la organización.

Los propósitos del planeamiento

➔​ Reducir la incertidumbre al anticipar escenarios y establecer estrategias para
afrontarlos.
➔​ Definir objetivos claros y alcanzables, proporcionando una guía para la toma
de decisiones.
➔​ Asegurar la alineación de las acciones con los fines y la misión de la
organización.
➔​ Coordinar y optimizar los recursos y esfuerzos para lograr los resultados
esperados.
➔​ Servir como base para la organización, dirección y control, facilitando el
seguimiento y evaluación del proceso administrativo.

certidumbre: certeza.
Los tipos de planes / estructura
En general, la estructura de los planes tiene tres niveles:
Tipo de Plan Nivel Ámbito

Estratégico Alta dirección La empresa

Directivo Gerencias intermedias Área de la empresa

Operativo Supervisión Departamento

Acá aparece una Jerarquía de planes, aunque..

En todos los niveles de la organización se planifica, por lo tanto, en cada nivel hay un
enfoque específico de planeamiento.

Planeamiento estratégico
“Es el proceso de desarrollar estrategias, en busca de colocar a la organización en
una posición ventajosa con respecto al entorno”.
El objetivo de estos planes es ofrecer un marco general para orientar el pensamiento
y la acción de los directivos.

Ventajas del planeamiento estratégico:

➔​ Define el rumbo de la organización.
➔​ Define la imagen y el tipo de organización que se pretende.
➔​ Es la base para la elaboración de los planes tácticos y operativos.
➔​ Permite detectar oportunidades en el mercado.

Planeamiento táctico
Comprende los programas de acción que establecen los objetivos intermedios,
estableciendo los medios y las acciones para su logro.
Tiene como objetivo optimizar un área de una organización.
La dirección táctica despliega los programas de acción y presupuestos
correspondientes a cada área a partir del plan estratégico.
Por ejemplo en este nivel se programan:
- La incorporación de nuevas tecnologías.
- El desarrollo y penetración de mercado.
- Las fuentes de financiamiento.
- La mejora de los procesos y reducción de costos.

Los criterios de medición son los resultados deseados y logrados, la eficacia y la

eficiencia.
Planeamiento operativo
Esta es la última etapa y consiste en definir acciones específicas para ejecutar los
objetivos y las políticas establecidas en la planificación estratégica. Es la planificación del
detalle y trabaja en base a procedimientos.
Es una planificación de corto plazo que surge en el nivel de Supervisión que es
necesario para concretar el proceso de planificación estratégica.

Objetivos
Los objetivos son la expresión de una situación que queremos vivir en el futuro.
Estos deben ser específicos, realistas, verificables, tener un plazo, incluir metas intermedias
y un compromiso.

Cómo se formula
Consta de cuatro elementos:t
VERBO VARIABLE UNIDAD DE OBSERVACIÓN CONTEXTUALIZACIÓN

Ejemplo:
Generar utilidades mensuales mayores a U$D20.000 a partir del próximo año.
Unidad III: Organizaciones

FUNDAMENTOS

LA NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones son unidades sociales deliberadamente construidas para
alcanzar fines específicos
​ ​
deliberado: Voluntario, intencionado, hecho a propósito.
​ unidades sociales: son personas o grupos de personas que se asocian para satisfacer
necesidades

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
​ La organización es una forma de asociarse por la que opta el hombre para alcanzar
la solución de sus problemas, entre ellos los de producción de bienes y servicios para
brindar a la comunidad.

Es un conjunto de personas con normas y políticas comunes. Se dividen por niveles

de autoridad, y existe un sistema de comunicaciones y una coordinación entre sus
miembros con funciones y actividades vinculadas, para conseguir un conjunto de objetivos.
Generan resultados para sus miembros, la organización y la sociedad.

Tienen la misión de lograr objetivos. No están aisladas ni son autosuficientes sino

que existen en un entorno del cual obtienen recursos y, a su vez, le proveen los resultados de
sus procesos.

Características
Se caracterizan por:
➔​ La división del trabajo, del poder, de las responsabilidades y de la
comunicación para la realización de fines específicos.
➔​ La presencia de uno o más centros de poder que dirigen y controlan los
esfuerzos en pos del fin.
➔​ La sustitución del personal en relación a su desempeño.

Entorno
Es el conjunto de todos los elementos o factores externos a la organización que son
relevantes para su actuación, que no están bajo su control y determinan sus resultados.
Componentes
Los componentes del entorno de la organización se muestran como variables, es
decir, pueden asumir diferentes valores o comportamientos; en algunos casos pueden ser
neutras en algunas ocasiones y en otras no.
En relación organización-entorno existe lo que se llama una causalidad recíproca en
la cual el entorno condiciona a la organización, y esta, como realidad eminentemente
dinámica, condiciona al entorno.

Eminente: Que sobresale en mérito u otra cualidad.

Las variables o componentes inmediatos son los actores que influyen directamente.
Las variables o componentes mediatos influyen indirectamente en el comportamiento de la
organización.
➔​ De acción directa

↪​ Sector económico: Evalúa su grado de competitividad. Factores:

entrada de nuevos competidores, el poder de negociación con los
proveedores, productos sustitutos y la rivalidad planteada con los
competidores actuales.

↪​ Clientes: Representan la actividad de la demanda dentro del

sistema económico. Factores: conocer qué compran, el proceso de
compra, segmento de mercado, perfil socio-económico de los
clientes, sistema de distribución..

↪​ Competencia: es necesario comprender a los competidores,

conocer cómo realizan sus actividades y cuál es el enfoque
estratégico. Factores: participación en el mercado, volumen de
ventas, expansiones, fusiones, costos y precios.

↪​ Proveedores: son los encargados de proveer todo lo que proviene

del entorno como la materia prima, los insumos, los servicios, etc.
Los proveedores son importantes porque determinan tanto la
calidad como el precio final de los productos o servicios. Factores:
estrategias de competencia entre sí, número de proveedores por
categoría de insumo, modelo “justo a tiempo”.

↪​ Sindicatos: los sindicatos tienen importancia porque regulan el

mercado laboral, y convienen las condiciones de trabajo, salarios y
todo lo relativo a los aspectos laborales.

↪​ Sistema financiero: provee los recursos financieros a las

organizaciones, lo que hace posible la operación en cada una de
ellas. Está compuesta por bancos, entidades financieras y todas las
organizaciones relacionadas con créditos y seguros. Factores:
 negociaciones con bancos y entidades financieras, condiciones de
financiamiento, automatización de las operaciones, etc.
➔​ De acción indirecta

↪​ Factores económicos: El entorno económico se refiere a la

situación de la economía general de un país, es decir, a los
aspectos macroeconómicos por ejemplo un alto índice de
inflación. Se expresan a través de variables indicando las
condiciones y tendencias económicas generales que afectan la
actividad de una organización., escasez y alto costo de la mano de
obra, tipos de cambio, etc.

↪​ Factores políticos: estos pueden afectar las actividades de una

organización por la incidencia del entorno político. Los gobiernos
a través de su actividad pueden crear amenazas u oportunidades
para las organizaciones. Factores: privatizaciones, desregulaciones,
integración económica, etc.

↪​ Sociedad: las organizaciones son afectadas por las fuerzas

sociales, cómo funciona una sociedad y cuáles son sus tendencias
puede condicionar el funcionamiento de la organización. Factores:
la composición social, la oferta de mano de obra, los proveedores,
el tamaño del mercado, etc.

↪​ Factores culturales: la cultura es un producto de la sociedad; en

una sociedad influyen en el éxito o en el fracaso de una
organización. Factores: sistema de valores, estilo de vida, normas
predominantes, etc.

↪​ Tecnología: implican avances cuyos resultados mejoran los

productos, los servicios y los métodos de producción. La
innovación tecnológica requiere de las ciencias básicas.

↪​ Grupos de referencia: son otros grupos que también influyen de

manera indirecta o directa. Factores: clubes, asociaciones, ligas,
etc.

LA ADMINISTRACIÓN DEL ENTORNO

Tiene en cuenta que no basta con enfocarse en la gestión interna, sino que la
empresa debe monitorear y responder estratégicamente a los cambios del entorno, por lo
que cada empresa tiene que conocer en cada momento las variables externas que puedan
influir en su rentabilidad.
Los procesos de adaptación y de cambio en la organización
En las organizaciones hay movimientos permanentes como consecuencia de los
procesos de adaptación y de cambio de origen interno y externo, que son las bases para el
mantenimiento de la unidad y de la identidad del sistema.
Ahí aparece la importancia de los procesos de diferenciación y de integración, el
primero se refiere a las modificaciones de la estructura por demandas del medio y el
segundo al proceso de presiones del sistema para alcanzar la coordinación entre diferentes
subsistemas.
Los cambios se pueden agrupar de tres formas: los cambios sociales, los cambios
en la concepción de las personas acerca del trabajo y los cambios en la propia naturaleza de
las organizaciones.

Los límites del sistema organizacional

Los límites del sistema organizacional se refieren a la frontera que separa a la
organización de su entorno. Estos límites determinan qué elementos pertenecen a la
organización y cuáles son externos, así como el grado de interacción con el entorno.
En realidad estos límites deben ser fijados en función del objetivo del analista de la
organización, la gerencia de la organización será en última instancia la que definirá dichos
límites.

EL EQUILIBRIO DE LA ORGANIZACIÓN
El equilibrio es la cualidad por la cual la organización permanece en funcionamiento
eficaz frente a las acciones de los externos.
Para hablar del equilibrio de la organización lo vinculamos con dos propiedades de
los sistemas abiertos: la retroalimentación y la homeostasis. La retroalimentación se refiere
en general al retorno de la salida, que se produce desde el entorno, como una nueva
corriente de entrada con el fin de mejorar los resultados.
La homeostasis es la propiedad de los sistemas que define su nivel de respuesta y
de adaptación con el entorno con el fin de lograr el equilibrio y la supervivencia dinámica del
sistema.

La efectividad de las organizaciones

La otra forma de definir esta cuestión es determinar cuándo las organizaciones son
viables, como sobrevive una organización, como se mejora su eficiencia y por qué algunas
tienen una vida corta, y en cambio otras, tienen larga vida. La efectividad de una
organización dependerá de las propias fuerzas autogeneradas por sí misma; de un equilibrio
entre la organización y de los incentivos que reciben de la misma y de la capacidad de la
organización para adaptarse a los cambios del entorno. Se opera, a la vez, el desarrollo y
crecimiento organizacional.
La identidad de las organizaciones
​ Cada organización tiene ciertos rasgos distintivos o rasgos de identidad que no solo
permite diferenciar una de otra, sino que también en el movimiento organizacional o cambio,
permaneciendo en el tiempo dichos rasgos y características.
La identidad serían los elementos invariantes en el tiempo que tiene una
organización, ya que no varían con el paso del tiempo por los cambios estructurales. La
identidad es el concepto que permite distinguir a cada organización como singular,
particular y distinta de las demás.

Clasificación
Se clasifican en empresas, administración pública y entidades sin fines de lucro.

Empresa
Es la organización en la cual se coordinan el capital y el trabajo que, a través del
proceso administrativo, produce y comercializa bienes y servicios. Además, busca
armonizar los intereses de sus miembros y tiene por finalidad crear, mantener y
distribuir riqueza entre ellos.

Tipos de empresas
➔​ Industriales: pueden ser extractivas cuando tienen por fin explotar los
recursos naturales y manufactureras (de fabricación) que transforman la
materia prima en productos intermedios o finales.
➔​ Agropecuarias: son aquellas cuya explotación es la agricultura y la
ganadería.
➔​ Comerciales: son aquellas encargadas de relacionar al productor y al
consumidor. Pueden ser mayoristas cuando venden al comercio y
minoristas cuando sirven al consumidor.
➔​ De servicios: son las que proveen los diferentes servicios que una
comunidad necesita, algunas pertenecen al Estado y otras al sector
privado.

El empresario
Es el que personaliza a la empresa en su actuación.
El mecanismo que utiliza es la decisión, por medio del cual procurará el
logro de los objetivos. Moviliza los recursos a su disposición con el objeto de
crecer distribuyendo bienes y servicios de un modo provechoso y acumulativo,
en un medio que evoluciona constantemente.
Tiene la responsabilidad de lograr una combinación óptima de los
recursos, armonizar la eficacia empresarial con el valor humano y modernizar
las estructuras económicas.

Las principales áreas de la empresa

 -​ Producción
Tiene por fin la elaboración de productos y el desarrollo de los
métodos adecuados para tal fin utilizando materia prima, mano de obra,
tecnología, herramientas, instalaciones y materiales.
Las principales funciones son: ingeniería del producto, ingeniería
industrial, abastecimiento, planeamiento y control de producción,
fabricación y control de calidad.

-​ Marketing y ventas
Es la función que relaciona al consumidor de un producto o al
usuario de un servicio con una empresa. En efecto, investiga las
motivaciones del consumidor, desarrolla y diseña los productos y luego
los pone a su disposición.
Las principales funciones son: investigación de mercado,
pronóstico de ventas, estudio del comportamiento del consumidor,
estudio y diseño de envases, distribución física de los productos,
administración de las ventas, promoción de las ventas, publicidad, etc.

-​ Administración de personal
Es el área de servicio para toda la empresa que contribuye a la
adecuada administración del potencial humano de la misma.
Las principales funciones son: reclutamiento y selección del
personal, desarrollo de la carrera del personal dentro de la empresa,
capacidad, liquidación de sueldos y salarios, relaciones con el sindicato y
administración de los servicios para el personal.

-​ Finanzas y control
Es la función encargada de un óptimo uso de los recursos puestos
a disposición de la empresa.

La administración pública
Esta es una rama especial de la ciencia de la administración, pero tiene
en común las mismas bases teóricas. Su diferencia radica en que es del sector
de la actividad estatal y por lo tanto el aspecto político es decisivo en su
accionar.
Es el sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad del Estado
hacia objetivos que se han propuesto para beneficios del país.
 Sus características más notables la constituyen su capacidad de
resistencia frente al cambio y la lentitud con que este se opera cuando se
produce.

Las organizaciones sin fines de lucro

Las organizaciones sin fines de lucro son aquellas
que se dedican a la beneficencia. Ellas tienen todas las
características de cualquier organización, pero sus objetivos
son diferentes.
Su naturaleza se vincula al cambio de la situación de los seres vivos
frente a determinadas circunstancias sociales.
Se dedican a la transformación de los seres humanos,
por lo tanto, su función es la de agente de cambio humano
Unidad IV: Los fundamentos de la estructura
organizativa

Estructura organizacional
Concepto de estructura
La estructura es un conjunto de relaciones ordenadas entre diversos elementos,
en una estructura encontramos cuatro componentes claves: elementos, conjunto,
relaciones entre conjuntos y un orden.

La estructura de una organización

La estructura de una organización es el conjunto de relaciones entre
las actividades que realiza una organización. La estructura es
creada por las organizaciones para facilitar la coordinación de estas actividades y
poder controlar los actos de sus miembros.

La estructura de una organización puede ser definida simplemente como la

suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego
es lograda su coordinación entre áreas.

La concepción metodológica de la estructura

La concepción metodológica de la estructura se refiere a la forma en que se
diseña, analiza y ajusta la estructura de una organización utilizando métodos y
principios específicos.
No existe en una organización una estructura de sostén, sino que existe un
conjunto de relaciones entre varios elementos con un cierto orden y estos elementos
son variables, porque van cambiando con el tiempo.
Existen seis hipótesis que serán útiles a los fines del diseño de la organización:
Hipótesis 1: La estructura de una organización depende de la influencia del
entorno y de los diferentes subentornos.
Hipótesis 2: Para desarrollar la estructura de una organización deben definirse
las bases metodológicas que tengan en cuenta la influencia del entorno y desde allí se
detecten las distintas variables.
Hipótesis 3: Las variables de relevancia son las metas y los recursos de la
organización.
 Hipótesis 4: Las variables de relevancia con el tamaño y la conformación grupal
de la organización.
Hipótesis 5: Tener en cuenta las variables propias de las operaciones
(comerciales, agropecuarias, financieras, etc., con o sin sucursales, de un solo producto
o de muchos productos, etc.)
Hipótesis 6: Tener en cuenta del sistema de comportamiento en nivel individual
y grupal.

La arquitectura organizativa
La arquitectura organizativa es el diseño global de una organización que define
cómo se estructuran sus elementos clave para lograr sus objetivos de manera
eficiente.
Los elementos de la estructura organizativa

Componentes básicos
➔​ La alta dirección cumple la función de dirigir la organización.
➔​ La dirección media actúan los gerentes o jefes de las áreas.
➔​ Los mandos medios son los responsables de los departamentos y áreas
operativas.
➔​ El nivel de ejecución está conformado por centros operativos y las
personas que ejecutan cada tarea en una organización.
 ➔​ Las funciones de apoyo a la actividad principal de la organización está
formada por los especialistas, expertos y técnicos que hacen posible
conseguir los objetivos centrales.
➔​ Las funciones asesoras son profesionales contratados para asistir a las
diferentes funciones de la organización en áreas de conocimiento
específicas.

Unidades organizativas
➔​ Las unidades jerárquicas se distribuyen verticalmente dentro de la
organización como centros de autoridad y responsabilidad que se
encuentran en distintos niveles. La forman la alta dirección, la dirección
media y los mandos medios.
↪​ La alta dirección define los propósitos, la visión, las declaraciones
fundamentales, la misión, los objetivos globales y la estrategia de
la organización.
↪​ La dirección media puede referirse a la unidad estratégica de un
negocio o un área funcional, determinan el campo de actividad de
la organización.
➔​ Las unidades operativas se ocupan de la ejecución técnica que a cada
sector le corresponde, se determinan las tareas, las actividades y los
procesos necesarios para llevar a cabo cada función.
➔​ Las unidades de apoyo son las que proveen servicios y asesoramiento a
las demás.

Tipos de relaciones organizativas

➔​ Las relaciones formales integran la organización formal que han sido
previamente establecidas: las relaciones jerárquicas, funcionales y de
apoyo.
➔​ Las relaciones informales son el resultado de las relaciones
interpersonales que la misma organización formal prescribe y definen los
mecanismos de coordinación verticales y horizontales.

CONSIDERACIONES SOBRE ASPECTOS ESPECÍFICOS DE LAS

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Aquí analizamos dos puntos.

1) Los elementos que definen el diseño de una estructura organizacional

La estructura está condicionada por los siguientes elementos: la complejidad, el
tamaño, la actividad o el sector económico, la cultura, la historia de la organización, el
producto o servicio que elabora la organización, el entorno, la sociedad y el tiempo. La
complejidad está vinculada a la cantidad, elementos o partes que interactúan entre sí
en una organización.

2) Relaciones entre tecnología y el producto/servicio

La relación de la organización con la tecnología y con el producto/servicio es
una consecuencia del concepto de arquitectura organizativa, es decir, cada
organización tiene un modelo único y específico, porque ambas variables la tecnología
y el producto/servicio, en cierto modo “moldean” la organización basada en un
arquetipo.

Diseño
LOS PRINCIPIOS DE DISEÑO Y LOS FACTORES DE CONTINGENCIA
No podemos confundir a la organización como sistema con la estructura que sus
componentes pueden adoptar en un momento determinado. La estructura es
circunstancial, mientras que el sistema es trascendente y puede adoptar otras formas
de estructura según las necesidades que el entorno y su nivel interior lo exijan.

Los principios de diseñar una organización se refieren al proceso de definir y de

agrupar las actividades de la organización en la forma más lógica y racional posible y
para que se puedan llevar a la práctica de manera más eficaz
Se trata de un proceso que se verifica de manera permanente según cómo
influyan tanto los factores externos como internos de la organización.

Las ventajas de diseñar una organización son:

●​ Permite definir, discutir y evaluar los objetivos de la organización.
●​ Se fijan claramente las responsabilidades.
●​ Permite tener una visión totalizadora de la organización.
●​ Es un medio para capacitar al personal.
●​ Se pueden distribuir adecuadamente las tareas.

Existen dos enfoques principales en el diseño de organizaciones: el enfoque

situacional y el enfoque de la contingencia. Ambas perspectivas coinciden en que el
entorno es un factor clave al diseñar una organización, pero difieren en cómo explican
la relación entre el entorno y las decisiones organizacionales.
✔ Enfoque de la contingencia: Hay una relación funcional entre el entorno y las
decisiones organizacionales (las organizaciones deben adaptarse a las condiciones del
entorno).
✔ Enfoque situacional: Se acepta que el entorno es clave, pero sin establecer
una relación funcional estricta.
Factores a considerar
La acción de diseñar una organización, o reorganizar una existente, está en
manos de la alta dirección y debe desarrollarse en primera instancia a nivel de gerencia
general, luego a los mandos medios y luego a todo el personal.
Una vez definida la necesidad de diseñar o reorganizar, es primordial definir
qué clase de organización se necesita: esto implica determinar qué tareas se deben
hacer y cómo relacionarlas para el logro de los objetivos fijados.

Factores internos

1.​ La estrategia Sin estrategia no es posible formular una estructura de

organización. La estrategia es el modo en el que se prevé el desarrollo de las
actividades de una organización.

2.​ El tamaño de la organización El número de personas define el grado de

formalidad. Las organizaciones con mucho personal son más formalizadas y
necesitan un modelo burocrático para su funcionamiento. En cambio, en las
pequeñas y medianas empresas sus organizaciones son menos formalizadas,
predominan los pequeños grupos y los grupos primarios

3.​ Las características del personal Se refieren a la edad, a la educación y a la

experiencia individual y social.

4.​ La tecnología empleada en la organización Es el caso típico de la tecnología de

producción y de producto.

5.​ La percepción del entorno La percepción de un entorno estático o dinámico de

parte de la gerencia definirá un tipo de organización particular. Esta percepción
siempre va a estar vinculada a una mayor o menor incertidumbre percibida.

Factores externos

1.​ El entorno se expresa en términos de mayor o menor estabilidad y

la estructura de la organización dependerá de él.

2.​ Las fuerzas que actúan en el entorno Están vinculadas a las

variables que actúan en el mismo, unas son mediatas y otras son
inmediatas y, por lo tanto, más controlables.
 3.​ El cambio tecnológico El diseño debe ser más o menos flexible de
acuerdo con la tasa de innovación tecnológica de la actividad en
consideración.

LA ACCIÓN DE ORGANIZAR

La acción de organizar se refiere al proceso mediante el cual se modifica

la organización existente con el objeto de adaptarla a nuevos requerimientos o
diseñar una nueva.

LOS PRINCIPIOS QUE ESTRUCTURAN LA ORGANIZACIÓN

Los principios de la organización formal

Los principios de la organización son los criterios necesarios para

identificar y agrupar el trabajo que debe hacerse en la organización, también
son necesarios para definir y delegar la autoridad y la responsabilidad. En la
organización cada función ejecuta las acciones para lograr los objetivos
previstos:

Los principios de la cadena de mando: Es el conjunto interconectado y

continuo de relaciones de dependencia que se extiende desde el máximo nivel
de la organización hasta su base, cada titular de un puesto es responsable ante
un superior.

La autoridad: la autoridad es el derecho que tiene un jefe para requerir

que un subordinado realice una tarea.

La división del trabajo: la división es necesaria para formar la estructura

de la organización, consiste en dividir y agrupar las actividades de la
organización.

La delegación: la autoridad y el poder pueden ser delegados, es el proceso

por el medio del cual un jefe da a un subordinado la autoridad necesaria para
realizar su tarea.

El tramo de control: el tramo de control está referido al número de

personas o de unidades que pueden controlar un jefe, el resultado es la
aparición de los niveles de organización.
 La responsabilidad: la responsabilidad es el deber que tiene un
subordinado de cumplir con las tareas encontradas

El principio de eficacia: los objetivos deben alcanzarse con el mínimo de

consecuencias no deseadas y con costos mínimos.

La unidad de objetivos: es el sistema organización cada uno de los

subsistemas y los elementos deben contribuir a que se alcancen los objetivos de
la misma.

La definición funcional: Exige de cada puesto de trabajo una definición

clara en relación a las actividades que deben ser analizadas, el grado de
delegación y las relaciones de autoridad establecidas

Factores estructurales básicos

➔​ La descripción de puestos de trabajo: conjunto de tareas y responsabilidades
que se le asignan a una persona para desempeñar dentro de una organización.
➔​ Estructuración de los puestos de trabajo: consiste en la agrupación de un
conjunto de tareas según criterios diversos como la especialización y la división
de trabajo.

El crecimiento de la organización (especialización)

Hay dos sentidos de especialización: el vertical y el horizontal, el

primero se refiere al crecimiento de los niveles jerárquicos. El segundo
permite que aumente el número de organismos especializados en un
mismo nivel, es el crecimiento horizontal del organigrama.

Criterios de división/separación
➔​ División vertical: se refiere a la cantidad de niveles jerárquicos que tiene
una organización.
➔​ División horizontal: indica la variedad y los tipos de departamentos en
que se distribuyen las funciones definidas.
↪​ Departamentalización: consiste en agrupar los puestos de trabajo
en grupos homogéneos de acuerdo con ciertos criterios.
Criterios de departamentalización
➔​ Funcional
Agrupa las tareas de una organización de acuerdo a las
funciones básicas de la misma y define cómo organizar el trabajo
alrededor de ella y se cuidan las principales funciones orgánicas.
Un peligro que existe es que se descuide el objetivo general, al
focalizarse en los departamentos.

➔​ Por productos
Se cumple en el caso de una empresa que fabrique varios
productos. Este modelo permite organizar por centro de
utilidades, controlar adecuadamente los costos y una mejor
utilización de la tecnología. Se aplica en los niveles superiores
como también en los subordinados.

➔​ Por clientes
Este criterio es de aplicación especialmente en el área de
comercialización, está orientada al consumidor o usuario; por eso
se organiza en función del cliente
 ​

➔​ Departamentalización por procesos

Es el esquema clásico del departamento de producción, el proceso
de producción es el que define la departamentalización

El organigrama
Es la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una
organización. Define los componentes y las relaciones de la estructura organizativa,
referente a las áreas de la actividad y los niveles jerárquicos.

La finalidad del organigrama.

1)​ Provee un cuadro global de la organización.
2)​ Informa a los miembros de la organización de su posición y su relación con el
resto.
3)​ Permite detectar fallas de: control interno - departamentalización -
superposición de funciones - autoridad mal definida.

Elementos
 raviol​ ​ línea continua: indica relaciones internas de organización

​ ​ ​ línea punto: indica relaciones externas a la organización

Tipos de organigramas
➔​ Verticales

➔​ Horizontales

➔​ Verticales invertidos

➔​ Circulares
Unidad V: Los fundamentos de la dirección de las
Organizaciones

Conceptos básicos

Necesidad de la dirigencia

En la antigüedad, los griegos y la sociedad medieval creían que los dirigentes, es

decir las personas con la capacidad de asumir el liderazgo, nacían, no se hacían. Se
consideraba un don carismático, una dádiva celestial imposible de definir.

Sin embargo, la verdadera dirigencia no solo depende de un talento innato, sino

de la capacidad del individuo para desarrollar su potencial y hacer que otros lo
reconozcan y aprovechen para:

●​ Solucionar problemas,
●​ Tomar decisiones,
●​ Motivar a los demás hacia un mayor conocimiento y comprensión

La dirección

Es un proceso que trata de dirigir a las personas tiene como objetivo lograr fines
y los objetivos planeados por la organización a través de los miembros de la misma.

La dirección debe hacer que todos los miembros del grupo que conforman una
organización deseen alcanzar los objetivos y se esfuercen a lograr lo que el gerente
desea y lo logren. Por un lado hay que tener en cuenta que la dirección se refiere al
logro de los objetivos a través de los subordinados, en cambio cuando se influye sobre
la gente se está ejerciendo la cualidad de líder.

Se reconocen los siguientes es niveles

➔​ Alta Dirección
➔​ Gerencias Intermedias
➔​ Niveles de Supervisión

La caracterización de la tarea directiva

La dirección no está centrada en solo ciertos niveles como en los superiores de una
organización sino que se distribuye entre los tres niveles básicos.

La gerencia general está volcada hacia el exterior de la organización y trabaja en

condiciones de incertidumbre. La gerencia media está parcialmente volcada hacia el exterior
con una tendencia mayor hacia el interior de la organización y trabaja en condiciones de
riesgo. En cambio la supervisión trabaja totalmente volcada hacia el interior y en
condiciones de certeza.
Etapas

Los tipos de dirección

La dirección autócrata:
el autócrata se mueve dentro de la organización utilizando la sanción para ejercer la
tarea directiva. En resumen este tipo de dirección es restrictiva, se preocupa por las tareas y
no por las personas y tiende al manejo de la estructura de la organización.

La dirección relajada:
En este tipo de dirección hay un clima de libertad absoluta en la organización. Los
miembros de la dirección tienen poca participación, la consecuencia es el predominio de la
organización informal y la aparición de los líderes informales. En este caso, hay una
interdependencia de los subordinados y el papel de la dirección es auxiliar en el logro de los
objetivos

La dirección participativa:
La función básica de la dirección es la de asumir un liderazgo adecuado, el que
tiene que coincidir con la autoridad que posee y el poder que ejerce. La función principal de
la dirección es motivar y la organización alcanzará sus objetivos en la medida que se
puedan satisfacer las necesidades de sus miembros. Este tipo de dirección está centrado
en las personas: es democrático, orientado a seguidores permisivos, participativos y
considerados
Los procesos de dirección
1.​ La Motivación: es el impulso interno que lleva a una persona a actuar para
alcanzar un objetivo. Surge de la interacción entre necesidades, deseos y
factores externos que influyen en el comportamiento. Este proceso involucra la
activación de actitudes, hábitos y creencias que direccionan la conducta,
manteniéndola en marcha hasta lograr una meta. Además, la motivación es clave
para estimular a las personas y movilizar su energía en la búsqueda de
resultados específicos.
2.​ La comunicación:
i.​ Formal​
ii.​ Informal
3.​ El sistema de Información:
i.​ Necesidad de información directiva
ii.​ La comunicación y la Información
4.​ La toma de decisiones:
i.​ Clasificación de las decisiones
ii.​ Las decisiones programadas y no programadas

Liderazgo
Es la capacidad de influir en personas o grupos para alcanzar objetivos.
El liderazgo está vinculado a un proceso interpersonal mediante el cual los
administradores tratan de influir sobre sus empleados para que logren metas prefijadas
en lo que se refiere al trabajo.
El liderazgo, como función, es necesario porque ayuda a los miembros del grupo
a lograr los objetivos.

Teorías sobre el liderazgo

Hay quienes afirman que los líderes nacen, sería un enfoque hereditario. En
cambio, un enfoque opuesto opina que los líderes se hacen a través de la capacitación.
Hay quienes han pretendido demostrar que existe una serie de características físicas
que definen a un líder. Finalmente la teoría de los rasgos ha señalado que existen
características personales que definen la capacidad de liderazgo en una organización.
Un directivo debe educar a las personas, desarrollar la voluntad de crecer hacia
los objetivos comunes, para ello debe integrar las responsabilidades funcionales y los
aspectos emocionales del personal, esta es la fuerza del liderazgo.

Capacidades directivas

Capacidad Estratégica
➔​ Enfrenta situaciones complejas de incertidumbre.
 ➔​ Elige los medios más adecuados para sobrellevarlas.

Capacidad Interpersonal
➔​ Dirigir personas.
➔​ Motivar.
➔​ Coordinar.
➔​ Relacionarse con personas ajenas a la organizacion.

Capacidad Emocional
➔​ Asumir riesgos.
➔​ Tomar decisiones adecuadas.

Capacidad Técnica
➔​ Conocimiento del sector económico.
➔​ Técnicas de gestión empresarial.

Las teorías de los modelos humanos

Las teorías de los modelos humanos son enfoques que intentan explicar
el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones y su relación
con el trabajo.

El humanismo industrial
Existen organizaciones que se manejan bajo los supuestos del enfoque
clásico de la administración. En cambio, hay también un enfoque conductista. El
modelo tradicional se basa en las amenazas y en los incentivos económicos para
mejorar la eficiencia, desarrollando al máximo las capacidades del trabajador.
La teoría conductista afirma que las personas son motivadas por un
conjunto complejo de variables tales como: reconocimiento, satisfacción de las
necesidades sociales y económicas, realización e innumerables factores
individuales.

La jerarquía de las necesidades

Es un modelo basado en el conductismo, que describe cómo las personas
actúan en función de sus necesidades insatisfechas.
Afirma que las necesidades aún no satisfechas pueden ser causas de conductas;
en caso contrario una necesidad satisfecha deja de ser motivante.
Maslow propuso una jerarquía de cinco niveles:

1.​ Necesidades fisiológicas (comida, agua, descanso).

2.​ Necesidades de seguridad (estabilidad, empleo, salud).
 3.​ Necesidades sociales (amistad, afecto, pertenencia).
4.​ Necesidades de estima (reconocimiento, respeto, autoestima).
5.​ Necesidades de autorrealización (crecimiento personal, creatividad).

Una vez que se satisface un nivel, deja de ser una motivación y se pasa al
siguiente.

Teoría de los factores higiénicos y motivadores (Herzberg)

●​ Propone que la satisfacción e insatisfacción en el trabajo dependen de

dos tipos de factores:
○​ Factores higiénicos: No generan motivación, pero si faltan causan
insatisfacción (salario, condiciones laborales, políticas de la
empresa, seguridad en el empleo).
○​ Factores motivadores: Impulsan el desempeño y la satisfacción
(reconocimiento, logros, responsabilidad, crecimiento personal).
●​ Implica que mejorar solo los factores higiénicos evita la insatisfacción,
pero no motiva a los empleados a dar lo mejor de sí.

Modelo de la motivación por expectativas (Vroom)

●​ Explica que las personas eligen su comportamiento en base a la

expectativa de los resultados que puedan obtener.
●​ Se basa en tres elementos:
○​ Expectativa: Creencia de que el esfuerzo conducirá al rendimiento
esperado.
○​ Instrumentalidad: Creencia de que el rendimiento conducirá a una
recompensa.
○​ Valencia: Valor que el individuo le da a la recompensa.
●​ Es un modelo que muestra cómo la motivación no es automática, sino que
depende de cómo cada persona perciba las consecuencias de su esfuerzo.
Comunicación
“Es el medio por el cual se relacionan los integrantes de una organización,
facilitando el logro de los objetivos.”
La comunicación es la acción que unifica y liga las partes de una organización, el
organigrama está señalando un sistema de comunicación a través del cual se
transmiten las órdenes y la información para que puedan realizarse las tareas y se
pueda verificar su cumplimiento.

Estructura

La comunicación formal
 a)​ La comunicación vertical de corriente de información descendente que
es la que relaciona dos o más niveles de la estructura jerárquica. Se
transmiten las órdenes, las instrucciones y los consejos; es típica de las
organizaciones autoritarias.
b)​ La comunicación vertical de corriente de información ascendente es la
que proviene de los subordinados. Es el canal de control que proviene de
la base y que permite también detectar quejas y las actitudes de los
subordinados.
c)​ La comunicación horizontal es la que se realiza entre los miembros de
la organización que pertenecen al mismo nivel de jerarquía.
d)​ La comunicación oblicua es la que se puede realizar entre el gerente de
departamento de comercialización y un empleado de finanzas que está
prevista en la organización. Esta comunicación puede ser causa de
conflictos de competencias.

La comunicación informal
Comprende toda aquella información no oficial entre los miembros que
integran la organización. Es el resultado de las relaciones espontáneas y de la
conducta natural de las personas que necesitan comunicarse. Se intercambian
espontáneamente informaciones de consejos, opiniones, órdenes, rumores,
murmuraciones, chismes, etc.

El sistema de información para la dirección

Este es el recurso idóneo para la toma de decisiones efectivas, hace
posible el proceso de control y también reduce la incertidumbre.
El sistema de comunicación es la vía por donde circula el dato que es la
materia prima del sistema de información.
El sistema de información es la base para la toma de decisiones por lo
tanto deberá ser: claro, oportuno, de utilización inmediata, completo,
coordinación, jerárquico, sintético, integrado y necesario.
Se puede distinguir dos clases de sistemas de información para la
dirección: una es la que se puede influir en la conducta de los directivos y la
otra es la que ayuda a dar las respuestas a las influencias del entorno.

Las fuentes de datos

Los datos de entrada al sistema tienen su origen en fuentes internas y
externas, las fuentes internas abarcan a miembros de la organización y las áreas
que existen. Las fuentes externas o del entorno son los generadores y
distribuidores de los datos localizados fuera de la organización

El procesamiento de datos
En todo procesamiento de datos hay una (entrada) de datos, operaciones
de transformación (procesamiento) y manejo de las (salidas). La entrada se hace
a partir de documentación que se incorpora al medio de procesamiento.
Las operaciones de transformación son: verificación, clasificación,
ordenación o distribución, sumarización se acumula en el sentido matemático y
luego se reducen los datos en sentidos lógicos: calcular, operaciones aritméticas
y lógicas. Los registros de salida se refieren al almacenamiento, la recuperación,
reproducción y distribución de los datos.

Necesidad de información directiva

La información es necesaria para la toma de decisiones en la
organización, en las funciones como planear, organizar, dirigir personal y
controlar.
Cada función implica una toma de decisiones la que debe estar apoyada
en una información que sea exacta, oportuna, completa, concisa y adecuada

El diseño de sistema de información

En el diseño de un sistema de información deberán tener en cuenta los
siguientes aspectos:
1) Especificar el objetivo
2) Especificar el criterio de efectividad con el que se medirá el desempeño del
sistema
3) Describir la estructura de decisión e información por el cual se explica la
acción en el sistema
4) Describir los pasos de decisión en información componentes fundamentales
del sistema
5) Definir la o las funciones de transferencias propias década componente del
sistema.

La comunicación y la información
​ La comunicación y la información están estrechamente vinculadas entre
sí, se las puede confundir entre sí porque la información que no se comunica no
es tal y tampoco la comunicación en abstracto, sin información no existe
comunicación. La información que se comunica es una relación de personas. La
información es una doble vía en dos sentidos contrarios. El problema se plantea
en la información de sentido único, no promueve la acción y no se reciben
respuestas del receptor.
Unidad VI: Control
Definición
El control es la última etapa de las funciones de la administración y
consiste en medir el progreso hacia los objetivos, asegurarse que las actividades
se estén realizando, de acuerdo a los planes que han sido determinados y dentro
de los límites de la estructura de organización diseñada para el cumplimiento
de dichos planes.
El control también implica tomar las medidas correctivas para alcanzar
los objetivos previstos, medir los logros comparándolos con los estándares
fijados en la planificación y una evaluación del desempeño global de la
organización y de cada uno de sus miembros.
La importancia del control consiste en que este cierra el proceso
administrativo y ayuda en el esfuerzo para regular el desempeño planeado.

Principios del control

Los principios del control son una serie de principios y establecen cómo
debe diseñarse y aplicarse el control dentro de una organización para asegurar
que los objetivos se cumplan de manera eficiente y efectiva.

1) Principio del objetivo: El control debe detectar oportunamente las

variaciones en los planes para tomar acciones correctivas que permitan
alcanzar los objetivos propuestos.

2) Principio de la eficiencia: El control será eficiente cuando las técnicas y

sistemas empleados identifiquen las causas de las desviaciones. Es necesario
también comparar los costos del control con los beneficios que proporciona el
mismo.

3) Principio del establecimiento de normas: La eficacia del control depende de

normas claras, precisas, objetivas y adaptables a cada caso.

4) Principio de responsabilidad: La dirección, como encargada de la ejecución

de la planificación, es responsable de ejercer el control.

5) Principio de los puntos estratégicos de control: El propósito de establecer

puntos estratégicos de control es vigilar las actividades de trabajo que se
realizan e informar de cualquier desviación en relación con las normas.
6) Principio del control directo: los controles directos están orientados a
prevenir desviaciones.

7) Principio de la acción correctiva: Es necesario corregir las desviaciones y

realizar ajustes en la organización, planificación y dirección cuando sea
requerido.

8) Principio de la correspondencia con los planes: El control debe estar

alineado con la estructura de los planes organizacionales.

9) Principio de adecuación a la organización: Los controles deben ajustarse a

los niveles de autoridad dentro de la estructura organizativa.

10) Principio de control por excepción: La dirección debe enfocarse solo en el

análisis de desviaciones significativas.

11) Principio de flexibilidad: El control debe ser adaptable a condiciones

cambiantes para mantener su efectividad.

12) Principio de adecuación: El control debe ajustarse a las necesidades de las

personas involucradas.

13) Principio de obligación del control: Todos los niveles de la organización

deben ejercer la función de control durante y después de la ejecución de los
planes.

14) Principio de los centros de control: La gerencia es responsable del control

en los distintos centros administrativos.

15) Principio de retroalimentación: Se debe comparar el desempeño real con lo

previsto mediante sistemas de información y aplicar las correcciones
necesarias.

El proceso de control

1)​ Fijación de metas o normas

El proceso de control se inicia cuando se definen un conjunto de

normas, se refiere a la determinación de los criterios o estándares con
los que se puedan evaluar los resultados. La gerencia debe establecer
normas de expectativas para orientar a los subordinados y para fines de
evaluación y control. Hay diferentes tipos de estándares:
- Los que están expresados en cantidad, calidad, costo y tiempo.
 -Los que se apoyan en logros, nivel de resultados, el personal
necesario, recursos materiales y otros.
-Los de conducta que se refieren a qué condiciones de clima
organizacional hay que llegar para lograr ciertos resultados.

2)​ Establecimiento de puntos significativos de verificación

Establece las fuentes de datos para el control, que pueden

provenir del sistema de información ya implementado o sino será
necesario determinar otras fuentes de datos. Estos datos pueden
obtenerse a través de observaciones, estadísticas, entre otras.

3)​ Análisis de realizaciones

En este paso se interpretan y valoran los datos, y se realiza previo

a la medición.
Luego:
-4. Asegurar el cumplimiento de las normas establecidas.

-5. Medir el desempeño, este es realmente el proceso de control en el

que se comparan los estándares con lo realizado y la medición se refiere
a los resultados obtenidos.

La medición
Puede tener 4 fases:
a)​ La recepción de datos.
b)​ La acumulación, clasificación y registro de la información.
c)​ La evaluación periódica de la acción concluida a una fecha
determinada.
d)​ La información del estado de ejecución a la autoridad de línea
superior.

4)​ -6. Acción correctiva

La medición trae como resultado las desviaciones que deben ser

corregidas, dichas correcciones pueden alcanzar a la estructura de la
organización, al personal, a la dirección y a los objetivos. El paso esencial
de la acción correctiva es la determinación del problema o problemas que
causan las desviaciones.
Medición de los resultados
Los niveles de resultados tienen que ser precisos y correctos para cualquier
estándar.
La medición debe tener en cuenta los siguientes aspectos claves:
➔​ La información en tiempo real
La información sirve si es utilizada en el momento preciso, “ya no
se usa la información para controlar el pasado sino para modelar el
futuro”.
➔​ Elegir una medida de unidad apropiada
La forma en la que los estándares son expresados va a definir la
unidad de medición.
Puede haber varias unidades de medidas para asegurarse de que
los resultados puedan ser medidos adecuadamente, lo importante es
elegir lo que corresponde para cada caso.
➔​ Fiabilidad de la información
Se refiere al grado de exactitud en ella; los datos deben ser
consistentes y medir todos los aspectos de la situación.

➔​ La validación de la información
La información tiene que reflejar lo que intenta medir, la muestra
de datos debe ser representativa de los resultados totales.

Control de gestión
Es estático y supone una evaluación a partir de cuando ya han sucedido los
hechos, la tarea está a cargo de un asesor, de un funcionario o de un organismo
especializado.
Tanto la palabra gestión como administración tienen el mismo significado.
Khemakhen lo define de la siguiente manera: “El control de gestión es el proceso que se
implanta en una entidad para garantizar una movilización eficaz y permanente de
energías y recursos, con el fin de conseguir el objetivo de dicha entidad”.

Hay un enfoque que tiene una vinculación con la auditoría administrativa,

William Leonard la define como un examen completo y constructivo de la estructura
organizativa de cualquier entidad. El objetivo es descubrir deficiencias o
irregularidades y buscar los probables remedios. Esta visión corresponde a la práctica
norteamericana de controller.
Control de gestión estratégico
El control de gestión estratégico es un tipo de control que, a diferencia del
control de gestión tradicional, se enfoca en anticiparse a los cambios y tomar
decisiones correctivas antes de que un proceso se complete.
Pretende el conocimiento y el seguimiento de la evolución del entorno, de las
fuerzas competitivas y de la eficacia de la organización en la puesta en práctica y logro
de los objetivos contenidos en las estrategias diseñadas.
Se realiza en condiciones de incertidumbre ya que se deben tomar medidas en
función de la evolución del entorno y cómo este influye en el progreso para el logro de
los objetivos.
Imagina una empresa de tecnología que fabrica teléfonos inteligentes. Si el
equipo de control de gestión estratégico detecta que una nueva tendencia en el
mercado está cambiando (por ejemplo, los clientes empiezan a preferir pantallas
plegables), la empresa puede anticiparse y adaptar su producción antes de perder
participación en el mercado.

En este nivel de control hay cuatro aspectos específicos: el control del futuro, la
observación del progreso de la acción estratégica, vigilancia sobre las variables
externas claves y revisión de todas las etapas.

El control del futuro surge porque la estrategia se refiere a muchos eventos que
aún no han ocurrido.
​ La observación del progreso de la acción estratégica tiene como objetivo que el
plan total este avanzado y que las decisiones tomadas por diferentes responsables sean
congruentes.
La vigilancia de las variables externas claves es necesaria porque toda estrategia
está basada en un entorno supuesto o pronosticado. Por lo que es necesario asegurarse
de la confiabilidad de las hipótesis planteadas.

Control de gestión directivo

Se refiere a las variables internas y cómo estas son afectadas por las externas,
pero el centro de interés son las primeras (las internas). Las condiciones en que se
realiza este control es en condiciones de riesgo y se evalúa la capacidad real y actual de
la empresa.
Es un proceso mediante el cual la alta dirección de una empresa supervisa,
evalúa y ajusta el desempeño organizacional para garantizar que los objetivos
estratégicos se cumplan de manera eficiente y efectiva.

Por ejemplo: En una empresa de manufactura, el control de gestión directivo se

centraría en evaluar cómo los procesos de producción están funcionando, si hay fallas
en la cadena de suministro, cómo se puede mejorar la productividad del personal, y
cómo afectan los costos internos a la rentabilidad.
 Este tipo de control permite a la alta dirección detectar problemas operativos
internos y tomar medidas correctivas sin depender completamente de cambios en el
entorno externo.

anexo

Tipos o formas
Se debe tener en cuenta qué parte hará los controles.
En caso que el control sea realizado por la parte estratégica, este será global y a
largo plazo, donde los controles estratégicos pueden ser un control de inversiones, un
informe de ganancias, el desempeño de la empresa, entre otros.
Refiriéndonos al nivel táctico, los controles serán de mediano plazo y, por lo
general, son observaciones, técnicas de medición, control presupuestario; estos
controles tácticos siempre se referirán al control de los departamentos.
Por último, en la parte operativa se realizará un control inmediato, se buscará el
control sobre la ejecución de la tarea. Esto puede ser sobre la productividad, la actitud
disciplinaria de un operario, y demás.

De acuerdo a la oportunidad
Depende del momento en el que sucedan los hechos. Puede ser:
➔​ Previo.
➔​ Posterior.
De acuerdo a la cobertura
Se aplica sobre algunas o todas las tareas. Puede ser:
➔​ Total.
➔​ Selectiva.
De acuerdo a la relación del evaluado
Se refiere a cuando es un control con las personas que forman parte de la
organización o con agentes externos a esta. Puede ser:
➔​ Interno.
➔​ Externo.
De acuerdo al tiempo
Tiene en cuenta el tiempo durante el que se realiza el control. Puede ser:
➔​ Permanente,
➔​ Intermitente.
Niveles de control