Semana 3
INTRODUCCIÓN A LA
LOGÍSTICA.
Unidad 4
Logística como
herramienta de
ventaja competitiva.
Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin
la autorización de cada autor.
4. Logística como herramienta de ventaja competitiva
Hoy en día las compañías tienen que trabajar y competir en un mundo globalizado,
en un mundo en el que cada vez más y más, todas las materias primas, productos
y componentes están disponibles para todas las personas, y todos los productos o
compañías proveedoras están disponibles para todos los clientes a un solo clic de
distancia.
En décadas pasadas, la ventaja competitiva o la diferenciación de los competidores
podían radicar en el costo o precio de venta final. Esta diferencia de costo se podría
obtener de algún proveedor específico desconocido para otros competidores. Hoy
en día, debido a esta apertura de los mercados y globalización, tener esa diferenciación
en costo o por la exclusividad de un proveedor se ha convertido cada día más en una
cosa del pasado. Las compañías hoy en día deben trabajar creativamente para buscar
formas de generar una ventaja competitiva para su compañía y a lo largo de su cadena de
suministros o cadena de valor. Las compañías deben buscar dentro de sus procesos,
dentro de sus proveedores y a través de cada uno de los elementos de su sistema
logístico para generar situaciones que les den dichas ventajas competitivas.
En el pasado la gran mayoría de las estrategias corporativas, es decir, las estrategias
que buscaban generar una ventaja competitiva, se enfocaban en las áreas de producción
y en la parte de los costos y ventas. En la actualidad, al existir mercados globales,
una disponibilidad de información y herramientas y metodologías, las empresas han
reducido la brecha entre ellas en cuestiones de producción y costos, dejando muy
poco a ningún lugar para generar dicha ventaja competitiva, por lo que se han visto
forzadas a buscarla fuera de esas áreas y elementos.
Una recopilación o descripción sumamente adecuada y acertada sobre cómo conseguir
una ventaja competitiva mediante la logística la hacen Esper, Fugate y Davis-Sramek
(2007) en el siguiente parrafo:
Muchas empresas que buscan competir han adoptado iniciativas estratégicas
como la de manipulación de precio (Zarley y Rosa 1997), mejora del producto
(Woodruff y Gardial 1996) y reducción tiempo del ciclo del diseño al estante (Camp 1989),
solo para encontrar estas estrategias copiadas rápidamente por los competidores
(Porter 1985). Sin embargo, hoy las organizaciones se han centrado en ofrecer valor
al cliente a través de la logística como un medio para seguir siendo competitivo
(Mentzer, Flint y Hult 2001), ya que los cambios en promoción y precio pueden
2
duplicarse más rápidamente (Bowersox, Mentzer y Speh 1995). En esencia, las
empresas han comenzado a aprovechar sus capacidades logísticas como fuente
de ventaja competitiva (Daugherty, Stank y Ellinger 1998; Bowersox, Closs y Stank
1999; Lynch, Keller, y Ozment 2000; Zhao, Dröge y Stank 2001) (Esper, Fugate, y
Davis-Sramek, 2007).
Como hemos analizado anteriormente, toda empresa está sujeta a diversos elementos o
fuerzas que deben ser muy bien analizadas para poder generar su estrategia. Existen
diferentes formas para generar una ventaja competitiva mediante la logística, Göran
Persson (1991), en su investigación Achieving Competitiveness trough Logistics, propone
tres. La primera es utilizar los sistemas logísticos para influenciar las fuerzas competitivas,
buscando afectar o cambiar dichas fuerzas mediante su sistema logístico y de esta
forma generar una ventaja competitiva para su empresa (Persson, 1991).
La segunda es, mediante el sistema existente logístico, crear nuevas áreas de negocio
y desarrollar servicios logísticos a su alrededor buscando conseguir una ventaja
competitiva (Persson, 1991). Su tercera y última propuesta es la búsqueda de nuevas
soluciones y combinaciones en los sistemas logísticos, que lleven a la empresa o a
su cadena a un desempeño superior al de sus competidores, obteniendo de esta
forma una ventaja competitiva (Persson, 1991).
Por su parte, Martin Christopher, en su articulo Logistics and Competitive Strategy
(1993), aborda otro enfoque o consideración. Christopher habla de que las empresas
pierden un cierto porcentaje o cantidad de clientes cada año (customer retention
rate) y de que las operaciones logísticas están íntimamente ligadas a la satisfacción,
de tal forma que, si se trabaja o cambia el sistema logístico a un sistema logístico
impulsado o enfocado en el servicio, se eliminan las actividades que no agregan valor.
Ese porcentaje de clientes que se pierden se puede reducir significativamente, lo
que no sólo implica más ventas y mejor rentabilidad, sino también clientes más
satisfechos y leales (Christopher, 1993).
Estas son algunas formas de generar una ventaja competitiva mediante la logística,
y pueden generarse muchas más si se cambia un poco el enfoque de estrategias
generadas a partir de la producción/transformación o ventas y se analiza y trabaja
en todas las posibilidades y ventajas que se pueden conseguir a través de las
operaciones logísticas.
3
4.1. Cadena de valor
La gestión logística a menudo se confunde con la cadena de suministro administración.
La gestión de la cadena de suministro tiene un alcance más amplio y en realidad
abarca la gestión logística. La gestión de la cadena de suministro incluye empresas y
procesos multifuncionales que se dirigen a todo, desde el flete de entrada del
proveedor hasta el consumidor final. La gestión logística es la parte más práctica de
la cadena de suministro, donde los bienes son transportados a una instalación,
adecuadamente almacenados, manipulados y transportados. Las operaciones logísticas
se centran más en los procedimientos a corto plazo, mientras que la gestión de la
cadena de suministros (SCM) se centra en un panorama más amplio y en planeaciones
en plazos o tiempos mayores.
Un área de logística se va a enfocar únicamente en los movimientos internos de la
empresa, en el transporte, almacenamiento y control de materias primas, componentes
y productos. Una cadena de suministros es y se enfoca en todos y cada uno de los
participantes (personas, proveedores, lugares, transportes y empresas) por los que
pasa un producto o servicio, desde ser materia prima hasta transformarse en un
producto terminado en las manos del cliente. Una cadena de valor va a involucrar a
todas las áreas, personas, proveedores, empresas y operaciones realizadas a lo largo
de una cadena de suministros, pero solamente a las que aporten valor ante los ojos
de los clientes o transformen algo generando valor para los clientes.
Figura 1. La cadena de valor. Fuente: Porter (2008, p. 80).
4
La figura anterior nos presenta la cadena de valor de acuerdo con Michael E. Porter.
Como se puede ver, en ella se integran las principales áreas de la organización. El
objetivo es, mediante dicha figura, poder hacer el análisis de cada empresa o cadena
de suministros de lo que aporta valor en cada uno de esos elementos. Para entender
mejor este término, veamos el siguiente ejemplo.
Si hablamos de la industria cafetalera, las operaciones logísticas son todos los
movimientos, transporte y almacenaje de los granos o café en cualquier estado o
parte del proceso. La cadena de suministros de esta industria está compuesta por
todos los actores: quienes siembran y cosechan, quienes empacan, almacenan y
transportan, quienes procesas o transforman, por ejemplo, en café molido o soluble;
quienes lo mueven a las tiendas, puntos de venta o cafeterías y quienes lo entregan
a los clientes finales o sirven en una taza de café para dichos clientes. La cadena
de valor son sólo las actividades que transforman o dan valor a dicho producto, es
decir, la razón por la que un cliente paga más de $60 pesos mexicanos por una taza
de café cuyo grano cosechado vale una fracción muy pequeña del precio final.
Con el ejemplo anterior podemos ver las diferencias y cómo se integran los tres
conceptos en las operaciones de una organización. El siguiente video presenta un
complemento a la explicación de este concepto:
Escanea el siguiente código
QR para ver el video relacionado
[Link]
Como se puede apreciar en el video, la cadena de valor puede ayudar a dar prioridad
a las actividades que transforman, pero también a poder diferenciarse y generar una
ventaja competitiva.
4.2. Ventaja competitiva en el mundo logístico
Michael E. Porter (2009) define tres estrategias genéricas para conseguir una ventaja
competitiva. En el bloque anterior vimos su primera estrategia, la posición de bajo
costo o liderazgo por costos; es una de las más comunes y utilizadas, pero tiene un
fuerte riesgo e impacto para las empresas que la emplean
5
La segunda estrategia que menciona Porter es la estrategia de diferenciación (Porter,
2009); lo que busca es generar, a través de todas las características del producto,
servicio y costo, una diferenciación de los productos: darle características diferentes
para que ya no compita en igualdad de circunstancias con los productos existentes,
el cliente lo perciba diferente y lo seleccione por esa diferenciación y no simplemente
por ser el más económico.
Un ejemplo de esta diferenciación son las cámaras Go Pro, que han optado por
diferenciar su producto del de sus competidores. Estas cámaras fotográficas o de
video tienen características de resistencia y desempeño para recibir golpes, polvo
y agua, y tienen opciones se sujeción. La mercadotecnia que se les da muestra su
diferenciación tangible sobre el resto de las demás cámaras y marcas, lo que le ha
representado a la compañía un posicionamiento de mercado sólido, al igual que sus
ventas.
La tercera estrategia es la estrategia del enfoque, es decir, enfocar el producto y
servicio a un tipo de cliente específico o un segmento específico del mercado. En
esta estrategia y de forma muy similar a la estrategia anterior se modifican las
características y la mercadotecnia del producto o servicio para volverlo atractivo a
un sólo segmento de mercado específico.
Figura 2. Las estrategias genéricas de Porter. Fuente: Porter (2009, p. 81).
Éstas son las tres estrategias que utilizan ventaja competitiva; si bien no son las
únicas, muchas de las tres estrategias se crean a partir de estas bases o sus combinaciones.
Desde los bajos costos hasta la diferenciación para toda la industria, incluyendo el
enfoque en segmentos de mercado definidos o particulares de segmentos.
6
Con estas estrategias en mente, las empresas, las cadenas logísticas, de suministro
y las cadenas de valor deben definir cuál es la estrategia que van a seguir o qué
estrategia es la que les permitirá obtener una ventaja competitiva. Pueden optar
por perseguir una estrategia de bajo costo que represente un mercado mucho más
competitivo con impacto en los márgenes de utilidad o una diferenciación para poder
atacar todo el mercado o poder terminar sólo un segmento de mercado particular con
características únicas percibidas por el cliente. Una parte muy importante de poder
generar dicha ventaja o valor en las actividades logísticas es poder identificar todas
las actividades que no generan valor y qué son desperdicios o basura.
De igual forma, las empresas deben de tener muy bien identificadas sus fortalezas
y debilidades, para desarrollar estrategias que trabajen en maximizar y aprovechar
sus fortalezas y oportunidades, al mismo tiempo que minimicen o eliminen sus
debilidades y amenazas. Una forma de hacer esto es mediante su líder o trabajando
con toda la organización buscando trabajar en sus fortalezas de tal forma que sus
debilidades se vuelvan irrelevantes.
Con base en lo que menciona Porter (2009) como estrategias competitiva, las empresas
logísticas y de cadena de suministros deben analizar detalladamente sus operaciones,
hacer un análisis interno de sus fuerzas (FODA) y estudiar a fondo las características
del mercado, los competidores, las fuerzas que existen, la competencia, el riesgo de
que entren nuevos competidores de productos o servicios, para identificar de qué
forma pueden diferenciarse, es decir, presentar algo que les dé valor a sus clientes
pero al mismo tiempo que sea diferente a lo que los demás competidores ofrecen.
Además de lo anterior, es importante mencionar que las ventajas competitivas por
lo general no perduran a lo largo del tiempo, por lo que si una empresa tenía una
ventaja competitiva en el pasado, muy posiblemente ya haya desaparecido. Un ejemplo
de esto en los últimos años es el caso de los iPhone, de la marca norteamericana
Apple: cuando salió el primer iPhone, hace poco mas de diez años, era muy diferente
a prácticamente todo lo que había en el mercado, pues Apple había logrado generar
una diferenciación y, por lo tanto, una ventaja competitiva sobre sus competidores.
Actualmente, aunque sigue gozando de las ganancias por las ventas de dicho producto,
la ventaja competitiva de la compañía ya no es tan clara o fuerte, y sus competidores
se acercan más y más cada día. En el mundo logístico y de cadena de suministro
actualmente Amazon es una empresa que ha logrado, mediante sus operaciones
comerciales y logísticas, generar una importante diferenciación y ventaja competitiva
en comparación con sus competidores.
7
Por lo anterior, las empresas deberán estar en constante análisis interno y de factores
para estar evolucionando o cambiado para mantener dicha ventaja competitiva.
4.3. Cadena de producción y actuación competitiva
Competir o actuar de forma competitiva en el mundo de las empresas, negocios y
logística significa llevar a cabo acciones de operación y gestión que hagan que la
empresa y sus productos o servicios se posicionen en el mercado dentro de los
mejores, luchando o compitiendo contra las empresas, productos y servicios similares
por un mayor segmento de mercado. Hablando en el mundo logístico, la actuación
competitiva de una empresa se da mediante una estrategia en las operaciones logísticas,
mediante lo cual una empresa genera las acciones y capacidades necesarias para
competir exitosamente en un mercado determinado.
La cadena de producción es específicamente la parte de la cadena logística o de la
cadena de suministros que se encarga de la transformación o fabricación de productos
o servicios; es una de las partes más importantes de toda empresa o cadena de suministros. El
desempeño competitivo de la cadena de producción o área de producción determina
el resultado total del costo, así como la calidad y, por lo tanto, el impacto de estos
dos factores en la percepción del cliente final.
Existen muchas herramientas o filosofías con las que las empresas hoy en día trabajan
para volverse más competitivas, desde procesos de mejora continua hasta procesos
de mejora de calidad y sistemas de eficientización de procesos. Dentro de estas
herramientas y metodologías, destacan la metodología Lean Six Sigma, que se divide
en dos partes fundamentales: la primera es Lean Manufacturing o manufactura esbelta,
que busca hacer más lean o esbelto cualquier sistema de producción a través de
actividades y un proceso sistemático detección y eliminación de situaciones que no
generan valor o que son consideradas como desperdicio; la segunda parte de esta
metodología es la parte de Six Sigma o seis sigma, que no es otra cosa que la búsqueda
y análisis sistemático, con el objetivo de buscar y eliminar errores o defectos a una
razón menor a los 3.4 defectos por millón de piezas.
Si deseas más información o sobre estas herramientas, puedes consultar las siguientes
fuentes:
8
Visita la plataforma para ver el archivo relacionado
Socconini, L. V. y Reato, C. (2019). Lean six sigma: sistema de gestión
para liderar empresas. Marge Books. [Link]
/117568
Visita la plataforma para ver el archivo relacionado
Rajadell Carreras, M. (2012). Lean Manufacturing, la evidencia de una
necesidad. Ediciones Díaz de Santos. [Link]
/53016
Visita la plataforma para ver el archivo relacionado
Socconini, L. V. (2019). Lean Manufacturing: paso a paso. Marge Books.
[Link]
Escanea el siguiente código
QR para ver el video relacionado
[Link]
Escanea el siguiente código
QR para ver el video relacionado
[Link]
El que la cadena de producción genere transformación, productos o servicios en
tiempo y en conformidad con las especificaciones de calidad permitirá al resto de
la organización y de su cadena de suministros competir con las demás empresas y
productos. Si además de lo anterior estas áreas u operaciones trabajan en mejorar,
en reducir tiempos y costos, esto facilitará a dichas organizaciones y cadenas ser más
competitivas por sí solas con lo generado en dichas áreas y con las diferenciaciones
o valor que puedan generar en sus operaciones logísticas.
9
4.4. Entorno logístico
Entendamos entorno como el conjunto de circunstancias, factores culturales, económicos,
sociales, profesionales e incluso morales que rodean a una persona y a una empresa.
Con esta perspectiva, el entorno de la logística es todo ese conjunto de circunstancias
que la rodean, los integrantes y las operaciones de una empresa y su logística. Si
tomamos como ejemplo los factores sociales, la logística en una empresa debe de
considerar cuál es el impacto que tiene la sociedad en la empresa y en la cadena
logística, cómo impacta la empresa en la sociedad y cómo la sociedad impacta en
ella, para tomar las decisiones adecuadas para que el resultado sea positivo. Siguiendo
con los factores culturales, la cadena logística debe estar consciente de cuáles son
los factores de cultura que la rodean, por ejemplo, México es un país con una cultura
religiosa muy arraigada y, aunque muchas empresas buscan cerrar el año entregando
y cumpliendo con las operaciones que hayan planeado, deben considerar el día 12 de
diciembre, pues en nuestro país se celebra a la Virgen de Guadalupe. Se debe tomar
en cuenta, en la planificación, que ese día es muy importante para muchos colaboradores
y lo toman para hacer peregrinaciones. Las empresas deben considerar este día, al
igual que el 10 de mayo, entre otros, que van a tener poco personal disponible y no
va a ser posible llevar a acabo muchas actividades u operaciones en esos días.
Los factores económicos que rodean a la empresa también van a tener un impacto en
el funcionamiento. Tener claro cómo es la economía de la empresa, la economía de
los integrantes de la cadena logística y de la región donde se encuentran ubicadas
las instalaciones de la empresa podrá ayudar a tener una mejor relación, incluso también
por cuestiones de seguridad: si, por ejemplo, la empresa se encuentra ubicada en
un barrio muy pobre o un barrio muy inseguro y la empresa hace despliegues de
gastos de dinero o de lujos, como coches o adornos, se puede estar arriesgando a
alguna forma de robo que puede ser evitado conociendo estos factores y teniendo
las debidas precauciones.
Los factores profesionales también son muy importantes al momento de tener
consideraciones sobre dónde poner una empresa. Las empresas que deciden
establecerse cerca de un parque industrial lo hacen porque esto les va a representar
menores costos de transporte, mejores tiempos y facilidades logísticas, pero también
lo hacen porque hay personas con las características de desarrollo profesional, es
decir, gente ya preparada o capacitada para desarrollar trabajos, que ya tienen los
conocimientos necesarios poder trabajar en la industria, y que la zona o región tiene
buenos centros de capacitación o educativos que generan o proveen a las empresas de
10
dichas zonas con personal bien preparado y capacitado. También están los factores
morales, es decir, la educación, las normas sociales y morales que tiene la sociedad
en una región específica. Ignorar o no considerar esto puede representar que la
empresa lleve a cabo una acción que se considere en la cultura de la región y sus
tradiciones moralmente incorrecta, no ética o una falta de respeto.
La logística hoy en día se encuentra ubicada en un entorno en donde las operaciones
deben de considerar todos los factores que las rodean; ya no sólo se pueden
considerar los costos y tiempo de entrega, si no que se tienen que considerar todas
las implicaciones de los factores mencionados anteriormente en cada una de las
acciones o movimientos de la empresa.
Tomemos por ejemplo un bolígrafo o una camisa que traigan la etiqueta de Hecho
en China o Hecho en Taiwán. Las compañías que fabricaron estos productos tuvieron
que ver más allá de las características regionales y de los factores locales de sus
empresas, de sus insumos y de los mercados en esas regiones. Estos productos se
hicieron en otro continente y han viajado más de lo que la gran mayoría de las
personas viajaremos en la totalidad de nuestras vidas. Esto ha sido gracias a que estas
empresas han tomado en consideración sus factores y actuaron de forma efectiva
para poder hacer un producto y tener un negocio eficiente a un precio competitivo
a lo largo y ancho del planeta.
4.5. Reto de la gestión logística
El reto de la gestión logística es definir y establecer las reglas, procedimientos y
formas de actuar para sus empresas, sus colaboradores y sus socios, de tal forma
que puedan trabajar y desarrollarse explotando las fortalezas de su empresa y su
cadena logística, y haciendo irrelevantes los defectos y amenazas; además de conseguir
que cada participante clave de la organización aporte actividades que sumen a la
empresa o al producto, que le den valor y que conviertan la cadena logística en una
cadena de valor.
El reto es tomar en cuenta todos los factores del entorno en el que se encuentre para
poder integrar los conocimientos y las previsiones de cada uno de estos factores
al crear productos, empresas y marcas más sólidas y que puedan atender de forma
más eficiente las necesidades de los clientes finales, sin dejar a un lado los precios,
características competitivas y tener margen de utilidad para la organización.
11
Con anterioridad se consideraba que la cadena logística terminaba al momento en el
que el producto o servicio se le entregaba al cliente y en algunos casos después de
alguna retroalimentación o seguimiento. Esto ya no puede ser el caso, las empresas y
sus áreas de logística deben también considerar la vida de los productos: considerar
qué pasa después de que el servicio o producto se usa, qué pasa después de que
el empaque es removido del producto, a dónde va a parar el producto si se rompe.
Uno de los errores que hemos tenido hasta el momento como civilización es que
consideramos los sistemas productivos como si estuvieran en un planeta con recursos
infinitos, y aunque nuestro planeta es grande y vasto, hoy en día sabemos que no
es infinito; el mundo, nuestro mundo, tiene recursos limitados. No existe dentro del
planeta una fuente infinita de recursos, por lo que las empresas deben generar la
conciencia y empezar a considerar estas cuestiones. Tienen que considerar qué va
a pasar si la materia prima de la que está hecho el producto se termina, qué pasa
si el tipo de energía que mueve los transportes que llevan los productos desde su
extracción hasta el cliente final se agotan, qué va a pasar con el producto una vez
que acabe su ciclo y termina su vida útil.
Las empresas tienen que empezar a pensar en cómo utilizar los productos, los empaques
y los consumibles una vez que terminen su vida útil; cómo reincorporar ese material
a la cadena de suministro de manera que se reduzca la contaminación y el impacto
de huella de carbono en el medio ambiente y que se dejen de extraer materiales
y elementos de sistemas que no son recuperables. Hoy en día, los clientes finales
están volteando a ver y a preferir productos o servicios que no afectan al medio
ambiente; están consumiendo cada vez más productos sustentables que reduzcan el
consumo, que sean reutilizables o reciclados; están buscando medios de transporte
que empleen energías renovables.
El reto de la gestión logística ya no sólo es cuestión de mejorar el tiempo, el costo,
la calidad o el servicio, ahora las empresas, sus operaciones logísticas y sus cadenas
de suministros tienen también que buscar cuidar al medio ambiente si quieren
permanecer competitivas; eso, desde luego, manteniéndose relevantes en el diseño
y uso de nuevas y mejores tecnologías.
12
4.6. Enfoque Just in time y sus implicaciones logísticas
Just in time (JIT) o, en español, Justo a Tiempo es una técnica de administración de
la producción, sin embargo, debe ser considerada una filosofía de administración y
gestión. La metodología Justo a Tiempo es uno de los elementos originales del
sistema de producción Toyota, que busca eliminar tiempos y desperdicios en los
procesos. JIT es una filosofía que puede ser usada a lo largo y ancho de toda organización
y de su cadena de suministros; se enfoca en generar un sistema que emplea flujo
continuo y mantenimiento preventivo en todas sus etapas y operaciones para maximizar
su eficiencia reduciendo los desperdicios.
El sistema JIT consiste de definir el flujo de todas las operaciones en una empresa
o cadena de suministros, de tal forma que el flujo en todas estas operaciones sea
simple, natural, constante e ininterrumpido, reduciendo todos los tiempos de espera
a lo largo de todos los procesos. El Justo a Tiempo es comúnmente una estrategia
que utilizan las empresas para mejorar sus costos, movimientos y eficiencias de sus
inventarios. Similar a la metodología Lean, JIT busca minimizar o eliminar la presencia
de operaciones que no agregan valor, así como los tiempos perdidos e inventarios
en cualquier parte de los procesos. JIT se enfoca principalmente en:
• Reducir inventarios
• Controlar la calidad
• Reducir desperdicios
• Operaciones más flexibles con lotes más pequeños
El JIT de forma central busca que los materiales, componentes o lo requerido por
cada etapa del proceso llegue o esté disponible en el tiempo justo en que se le
requiere, no antes ni después. El sistema JIT trabaja con un sistema de tipo jalar en
el cual se solicita o produce únicamente lo que se requiere cuando se requiere; de
esta forma, cada proceso u operación sólo va a tener o recibir lo que requiere en el
momento en el que lo requiere sin generar inventarios de ningún tipo.
Las operaciones, así como las ordenes y tiempos con los proveedores, deben estar
coordinadas de tal forma que el proveedor o la operación anterior produzca y entregue
únicamente lo que requiere la siguiente operación y ésta lo termine y entregue en
el tiempo exacto en que la siguiente operación lo requiere.
13
Para que eso suceda, JIT emplea un sistema de tarjetas o señales conocidas como
Kanban. Estas tarjetas o señales son utilizadas en cada operación para solicitar los
componentes o materiales requeridos en el momento en el que se terminan los
anteriores que se estaban ocupando; de esta forma, al recibir o ver dicha tarjeta, la
operación anterior entrega lo requerido, pasando a su vez la información hacia atrás
mediante una tarjeta similar.
Figura 3. Ejemplo de una tarjeta Kanban. Fuente: Lean Toolset (2020).
Si bien esta filosofía ayuda a gestionar las operaciones, también implica mejoras en el
flujo de las operaciones y en reducir desperdicios, costos en inventario y operaciones
en almacenes; hay que aclarar que conlleva un alto grado de complejidad y riesgo.
Para que todas las operaciones dentro de una empresa y dentro de una cadena
de suministros funcionen de forma sincronizada y precisa se requiere un grado de
coordinación, sincronización y comunicación en tiempo real muy eficiente. Proveer o
producir únicamente lo que se requiere cuando se requiere genera también una gran
presión a los procesos y a su calidad, ya que no da lugar a ningún error o defecto;
de ocurrir alguna falla, no hay más material para recuperar el producto.
En la parte logística o de los movimientos y transportes, JIT también pone gran presión
y requiere también una sincronicidad y grado de perfección muy elevado, ya que
cualquier demora por el traslado de materiales o componentes frenaría la siguiente
operación y demoraría todas las operaciones subsecuentes. Debido a todas estas
14
complicaciones y al grado elevado de complejidad o riesgos, es común que los
proveedores o subproveedores de las empresas que solicitan sistemas JIT sean los
que absorben estas peticiones, incrementando sus inventarios y absorbiendo todo
el inventario y tiempos que las operaciones o empresas siguientes evitan tener.
Para comprender mejor este tema, se incluyen los siguientes videos que explican de
una forma más gráfica cómo funciona JIT, sus conceptos, elementos e implicaciones:
Escanea el siguiente código
QR para ver el video relacionado
[Link]
Escanea el siguiente código
QR para ver el video relacionado
[Link]
Escanea el siguiente código
QR para ver el video relacionado
[Link]
4.7. Logística inversa y economía circular
De acuerdo con María Martín y Luis Mora, en su libro Logística inversa y ambiental:
retos y oportunidades en las organizaciones modernas, la logística inversa “gestiona
el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la forma más efectiva y
económica posible, se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes
y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario,
15
devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales, incluso se
adelanta al fin de la vida útil del producto, con objeto de darle salida en mercados
de mayor rotación” (Martín y Mora, 2013, p. 43).
Las operaciones y políticas tradicionales de gestión de cadena logística se enfocaban
anteriormente en la efectividad al entregar el producto a su cliente en tiempo, forma
y calidad, y buscaban minimizar costos y residuos en el proceso. Este nuevo enfoque
de flujo inverso busca atender ahora, además de lo que se consideraba en la política
anterior, la gestión de los residuos de energía y la gestión de desperdicios.
Este cambio de perspectiva implica redefinir muchas de las actividades básicas de
una cadena de suministro, así como la forma de pensar y actuar de las personas
que trabajan en ella. Si bien no hay una forma totalmente cuantificable o tangible de
medir el impacto ambiental que puede tener una organización, observar los daños
negativos al medio ambiente permite darnos una clara idea de su impacto.
La economía circular, por su parte, apoyada de la logística inversa, es un nuevo
modelo en el que las empresa buscan reducir la toma de insumos de la naturaleza
y, al mismo tiempo, evitar o reducir la salida o desecho de desperdicios al medio
ambiente, para hacer que los productos y materias se mantengan dentro de un ciclo
productivo recuperando materiales y reutilizándolos para evitar tomar más y tirar más.
A diferencia de la perspectiva que se tenía, en la cual se creía que las empresas
desarrollan sus actividades de forma independiente sin formar parte de un ecosistema
o de las cadenas de suministro, la realidad es que las empresas sí son parte de los
ecosistemas y de las cadenas de suministros, que a su vez se encuentran dentro de
un entorno social económico político y natural.
Las cadenas de suministro abarcan todas las actividades y procesos, desde la etapa
de materia prima hasta la entrega final del producto y todos los procesos, incluidos
los de transformación, almacenamiento y flujo. El tamaño de las cadenas de suministro
está determinado por los productos y servicios que ofrecen, por los clientes y mercado
a los que van dirigidos. Mientras más grande es la cadena de suministros o tiene un
mayor número elementos, mayor es la complejidad y gestión.
El impacto final y la efectividad de la cadena de suministro en su totalidad deben de
ser más importantes que la efectividad de cada uno de sus elementos por separado;
la forma en que estos elementos trabajen entre sí de forma efectiva también es una
parte importante que va a dictar el resultado traducido en los productos, servicios
16
y en la percepción del cliente. Las cadenas logísticas o cadenas de suministro se
vuelven secuencias de proveedores, empresas de transformación, distribuidores y
clientes vinculados por la información y por el flujo de los materiales. El éxito de estas
cadenas de suministro depende de la eficiencia en su comunicación y el tiempo de reacción.
Actualmente, las empresas se están encontrando cada vez con más frecuencia con
problemáticas relacionadas con el impacto ambiental. Las organizaciones, al ser
organismos físicos ubicados dentro de una región o zona específica, deben tomar
cartas en el asunto en esta problemática y actuar para buscar no sólo una solución,
sino acciones que generen un beneficio mutuo tanto para las empresas como para
la sociedad y la región.
Esto cambia la perspectiva interior de la cadena de suministros, ya que no sólo va a
empezar en el punto de extracción de la materia prima. Las empresas deben considerar
también las consecuencias a partir de la extracción de dichos componentes y las
opciones o alternativas que tengan un impacto menos dañino para el medio ambiente.
De igual forma, el punto final se consideraba cuando el producto o servicio final
llegaba al cliente, y ahora esto cambia a la problemática de qué pasa una vez que
el producto o servicio termina su ciclo de vida: se descompone, tiene algún impacto
negativo en el medio ambiente o puede ser recuperado utilizado para la fabricación
nuevos productos o servicios.
Los siguientes videos presentan explicaciones adicionales o complementarias a los
presentes temas:
Escanea el siguiente código
QR para ver el video relacionado
[Link]
Escanea el siguiente código
QR para ver el video relacionado
[Link]
17
La logística inversa y la economía circular no sólo son formas de llevar a cabo las
operaciones de las empresas y cuidar el medio ambiente, son también formas en
las que las empresas pueden invertir en que en el futuro existan los ecosistemas y
recursos suficientes para poder continuar con sus operaciones al mismo tiempo que
cuidan al planeta y sus especies.
4.8. Retos de la logística inteligente
La logística inteligente es el conjunto de actividades, sistemas y gestión diseñados
o estructurados para llevar a cabo las operaciones logísticas, haciendo el mejor uso
posible o el más eficiente de los recursos que dispone la organización. Hablamos
de sistemas que se auto-organizan y que se auto-optimizan.
Este tipo de actividades, sistemas y gestión lleva las operaciones logísticas un paso
más adelante, aprovechando las metodologías existentes e integrándolas con las
nuevas tecnologías disponibles para las empresas, que permiten medir mucha más
información y actividades, analizar muchos más datos en mucho menos tiempo y
obtener patrones, tendencias o concluir de dicha información acciones optimas a
tomar con mucho menor riesgo y mayor seguridad.
La logística inteligente, además de lo anterior, permite dar visibilidad a los proveedores,
clientes internos y clientes finales de cada movimiento en tiempo real, desde el inicio
de la cadena hasta la entrega del producto, dando una mayor tranquilidad y seguridad
a todos los integrantes y clientes, y permitiendo tomar mejores decisiones a partir
de esa transparencia.
Este tipo de sistemas puede, por ejemplo, avisar directamente a los proveedores
cuando un inventario se está terminando o llegando al inventario de seguridad;
todo esto, sin que una persona lo revise y tenga que analizar y comunicarse con el
proveedor. Puede calcular en tiempo real las mejores rutas y tiempos de entrega y
avisar a las diferentes partes interesadas o a los clientes si un pedido va a llegar
antes o después; va a integrar toda la información de toda la cadena para obtener
un mejor conocimiento de la demanda, para poder trabajarla o reaccionar mejor ante
ella, resultando en menores costos, mejores tiempos de respuesta y más clientes
satisfechos.
Estamos entrando a una cuarta revolución industrial en donde las actividades
empresariales e industriales sufrirán un fuerte cambio, en donde quienes actualmente
18
nos desempeñamos en ciertas actividades o áreas muy probablemente tengamos
que cambiar la forma en la que interactuemos o trabajamos dentro de las empresas.
Las empresas tendrán que cambiar no sólo por la nueva revolución y la tecnología,
sino también por el cambio en la demanda que esto generará, así como por las
nuevas generaciones y sus diferentes formas de actuar y pensar. En el pasado las
generaciones estaban muy enfocadas en comprar bienes o productos y “hacerse” de
bienes como casas, coches, etc. En la actualidad, las nuevas generaciones apuestan
más por cuestiones como rentar y compartir, lo cual impactará en industrias como la
de bienes raíces o la automotriz respecto a su demanda.
El mundo de las operaciones logísticas y de suministros también deberá ajustarse a
todos los cambios anteriores, a la revolución y a las nuevas formas de demanda, las
cuales, además, piden tener más y mejores productos personalizados y en menor
tiempo en la puerta de su casa con same day delivery. Las empresas y áreas logísticas
deben superar los retos de la globalización y de la alta competencia, de las crisis
económicas y, más recientemente, de la pandemia y de todas las implicaciones que
eso trae. Las empresas con logística inteligente deben también superar el reto del
balance adecuado entre automatización y trabajo humano, el reto del grado de
integración tecnológica y control sobre las operaciones.
Las nuevas herramientas, metodologías, tecnologías y las integraciones entre ellas
traen consigo grandes ventajas, reducciones de costos, de tiempos, incrementos en
satisfacción de los clientes, incremento en ventas y muchas otras ventajas; incrementar
todo eso dará una mayor sobreexplotación de los recursos, una mayor necesidad
de trasporte, lo cual desafortunadamente se sigue haciendo principalmente gracias
a energías fósiles.
La logística inteligente, junto con las otras herramientas y formas de hacer las cosas,
traen grandes posibilidades para este tipo de áreas e industria; sin embargo, todas
esas posibilidades y poder implican una mayor responsabilidad, la cual es también
uno de los principales retos que tienen la logística y la logística inteligente en los
próximos años. Los retos que vienen son fuertes, sin embargo, si como individuos y
como empresas nos preparamos para ellos, podremos superarlos y aprovecharlos a
nuestro beneficio sin empeñar el futuro de las próximas generaciones o del planeta.
19
Referencias Bibliográficas
Belda Hériz, I. (2018). Economía circular: un nuevo modelo de producción y consumo
sostenible. Editorial Tébar Flores. Recuperado de: [Link]
/51998
Christopher, M. (1993). Logistics and competitive strategy. En: European Management
Journal, 11(2), 258-261. Recuperado de: [Link]
Corral, Á. C. (2018). Cómo hacer de la cadena de suministro un centro de valor. ICG
Marge. Recuperado de: [Link]
Development That Pays (2016, 10 agosto). Kanban: Toyota to Software Development
in 2 Minutes [archivo de video]. Recuperado de: [Link]
DwigsMusicGroup (2012, 6 marzo). Toyota just in time system at the factory [archivo
de video]. Recuperado de: [Link]
=[Link]
Esper, T. L.; Fugate, B. S. y Davis-Sramek, B. (2007). Logistics learning capability: sustaining
the competitive advantage gained through logistics leverage. En: Journal of Business
Logistics, 28(2), 57-82. [Link]
Martín, M. y Mora, L. (2013). Logística inversa y ambiental: retos y oportunidades en
las organizaciones modernas. Ecoe Ediciones. Recuperado de: [Link]
lc/ieu/titulos/114353
Pixtin Design (2018, 28 marzo). Circular Economy in 4 minutes - Pixtin [archivo de
video]. Recuperado de: [Link]
Persson, G. (1991). Achieving Competitiveness Through Logistics. En: The International
Journal of Logistics Management, 2(1), 1-11. Recuperado de: [Link]
574099110804625
Porter, M. E. (2009). Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa
y sus competidores (Empresa y Gestión) (Spanish Edition). Pirámide.
20
Universitat Politècnica de València - UPV (2017, 4 octubre). Logística inversa: concepto
y definición | | UPV [archivo de video]. Recuperado de: [Link]
watch?v=fxdCv44Yu2Y&feature=[Link]
Solma Soluciones (2017, 8 marzo). Historia de Lean Manufacturing [archivo de video].
Recuperado de: [Link]
Sorlózano González, M. J. (2018). Optimización de la cadena logística: MF1005_3. IC
Editorial. [Link]
21
