i

Universidad Nacional
Experimental de los Llanos
Occidentales
“Ezequiel Zamora”

VICERRECTORADO
DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO REGIONAL
ESTADO APURE

COORDINACIÓN
ÁREA DE POSTGRADO

ESTRATEGIAS BASADAS EN EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

COMO HERRAMIENTA CLAVE EN LA GERENCIA DEL CONSEJO
COMUNAL “LAS MUCURITAS” MUNICIPIO BIRUACA, ESTADO
APURE.

Autor: Candelaria
Herrera
CI. 10.282.287.

San Fernando de Apure, Junio, 2015.

 i

Universidad Nacional
Experimental de los Llanos
Occidentales “Ezequiel
Zamora” Vicerrectorado de Planificación y
Desarrollo Regional
Secretaría Ejecutiva de Postgrado
Maestría en Gerencia y Planificación
Institucional
Unellez-Apure

ESTRATEGIAS BASADAS EN EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

COMO HERRAMIENTA CLAVE EN LA GERENCIA DEL CONSEJO
COMUNAL “LAS MUCURITAS” MUNICIPIO BIRUACA, ESTADO
APURE

Trabajo de Investigación para Optar al Título de

Magíster Scientiarum en Gerencia y Planificación
Institucional.

Autora: Candelaria
Herrera CI.
10.282.287

Tutora: Trina Macías

San Fernando de Apure, Junio de 2015.

 ii

CARTA DE APROBACIÓN DEL TUTOR

Yo, Trina Yrysmar Macías Rojas, cedula de identidad N° 9.594.605,

hago constar que he leído el Proyecto del Trabajo de Grado titulado:
ESTRATEGIAS BASADAS EN EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
COMO HERRAMIENTA CLAVE EN LA GERENCIA DEL CONSEJO
COMUNAL “LAS MUCURITAS” MUNICIPIO BIRUACA, ESTADO APURE,
presentado por la ciudadana Candelaria Herrera, para optar al título
de Magister en Gerencia y Planificación Institucional, considero que
dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser
sometido a la presentación pública y evaluación por parte del
jurado examinador que se designe.
En la ciudad de San Fernando de Apure, a los 10 días del mes
de Junio del año 2015.

Dra. Trina Macías

C.I: 9.594.605
 iii

ÍNDICE GENERAL

CARTA DE APROBACIÓN DEL TUTOR.................................................II

ÍNDICE GENERAL...............................................................................III
LISTA DE CUADROS...........................................................................V
LISTA DE GRÁFICOS..........................................................................VI
LISTA DE FIGURA..............................................................................VI
RESUMEN.........................................................................................VII
INTRODUCCIÓN..................................................................................1
CAPITULO

I EL PROBLEMA...........................................................................4
1.1- Planteamiento del Problema....................................................4
1.2.- Objetivos de la Investigación.....................................................8
1.2.1.- Objetivo general...........................................................8
1.2.2.- Objetivos específicos....................................................8
1.3.- Justificación e importancia de la investigación..........................9
1.4.- Alcances y limitaciones.........................................................12
II MARCO TEORICO...................................................................13
2.1.- Antecedentes de la investigación.........................................13
2.2.- Teorías que sustentan la investigación.................................17
2.2.1.- Teoría del Liderazgo Transformacional (1985)............17
2.2.2.- Teoría de la Contingencia (1978).................................19
2.2.3.- Teoría de las Metas (1968)..........................................21
2.2.4.- Teoría de las Relaciones Humanas (1930)...................23
2.3.- Bases conceptuales.............................................................25
2.3.1.- Definiciones de Liderazgo............................................25
2.3.2.- Principios de Liderazgo................................................29
2.3.3- Liderazgo Transformacional..........................................30
2.3.4.- Fundamentos Esenciales del Liderazgo Transformacional 33
 iv
2.3.5.- Liderazgo Transaccional VS. Liderazgo Transformacional 43

2.3.6.- Dimensiones del Liderazgo Transformacional..............48

2.4.- Bases Legales.......................................................................55
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)....55
Ley Orgánica del Poder Público Municipal....................................57
Ley de Consejos Comunales (2009)..............................................58
Ley del Plan de la Patria (2013-2019)...........................................59
III MARCO METODOLOGICO..........................................................61
3.1.- Metodología de la investigación...........................................61
3.2.-Enfoque Epistemológico.................................................61
3.3.- Diseño de Investigación........................................................62
3.4.- Tipo de investigación............................................................62
3.5.- Modalidad de Investigación..................................................62
3.4.- Población y Muestra..............................................................63
3.4.1.- Población.....................................................................63
3.4.2.- Muestra........................................................................64
3.5.- Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos...............64
3.6.- Validez y Confiabilidad..........................................................65
3.7.- Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos...................66
IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS.........................67
4.1.GENERALIDADES.....................................................................67
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....................................81
5.1.- Conclusiones.........................................................................81
VI LA PROPUESTA.......................................................................84
Objetivos de la Propuesta.............................................................86
Objetivos Generales................................................................86
Objetivos Específicos..............................................................86
Justificación de la propuesta...................................................86
Estructura de la propuesta......................................................88
Recursos Financieros....................................................................98
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................99
ANEXOS.........................................................................................104
 v

LISTA DE CUADROS

N° P.p
1 Sistema de Variables…………………………………………………. 47
2 Distribución Absoluta y Porcentual de la opinión de los 55
voceros con relación a la cantidad de información que
manejan sobre
Liderazgo en la comunidad.
3 Distribución Absoluta y Porcentual de la opinión de los 57
Encuestados con relación a la importancia del Liderazgo.
4 Distribución Absoluta y Porcentual de la opinión de los 58
Encuestados con relación al tipo de liderazgo observado
en la comunidad.
5 Distribución Absoluta y Porcentual de la opinión de los 60
voceros con relación al conocimiento que tienen sobre
los fundamentos
esenciales de ser un Líder en la comunidad.
6 Distribución Absoluta y Porcentual de la opinión de los 62
Encuestados con relación a la importancia que tienen
los principios de liderazgo en la comunidad.
7 Distribución Absoluta y Porcentual de la opinión de 64
los Encuestados con relación a la
importancia que tiene la Toma de
decisiones en la comunidad.
8 Distribución Absoluta y Porcentual de la opinión de los 66
Encuestados con relación a la frecuencia en la que
consulta la Toma de decisiones en la comunidad.
9 Distribución Absoluta y Porcentual de la opinión de los 68
voceros con relación a la importancia de asumir las
responsabilidades en
la comunidad.
10 Distribución Absoluta y Porcentual de la opinión de los 70
voceros con relación a la valoración del
reconocimiento individualizado
en la comunidad.
11 Distribución Absoluta y Porcentual de la opinión de los 71
voceros
con relación a la valoración del Liderazgo
Transformacional como herramienta de éxito gerencial en
la comunidad.
12 Valoración del Liderazgo Transformacional como 74
herramienta de éxito gerencial en la comunidad.
13 Distribución Absoluta y Porcentual de la opinión de los 75
voceros con relación a la frecuencia en el cumplimiento
de los objetivos
del Consejo Comunal La Mucuritas.
14 Distribución Absoluta y Porcentual de la opinión de los 77
voceros
con relación al beneficio que proporciona el plan de la
 vi
nación a la comunidad.
 vii

LISTA DE GRÁFICOS

N° P.p
1 Relación de información que manejan sobre Liderazgo en 56
la
comunidad Las Mucuritas. Biruaca- Estado Apure.
2 Importancia del Liderazgo en la comunidad Las 58
Mucuritas. Biruaca- Estado Apure.

3 Tipo de Liderazgo en la comunidad Las 59

Mucuritas. Biruaca- Estado Apure

4 Nivel de Conocimiento sobre las habilidades esenciales de 61

un
Líder presente en el Consejo Comunal. Las Mucuritas.
Biruaca- Estado Apure.
5 Nivel de Conocimiento sobre las habilidades esenciales de 63
un Líder presente en el Consejo Comunal
6 Importancia de la Toma de Decisiones en la Comunidad 65
“Las Mucuritas”.
7 Representación de Consulta a la Comunidad 67
en el Proceso de Toma de Decisiones
8 Importancia de las Responsabilidades asumidas en 69
la comunidad.
9 Valoración del reconocimiento individualizado en la 71
comunidad.
10 Valoración del Liderazgo Transformacional como 73
herramienta de
éxito gerencial en la comunidad.
11 Importancia en logro de los objetivos del Consejo 75
Comunal Las
Mucuritas. Biruaca – Estado Apure.
12 Importancia en logro de los objetivos del Consejo 77
Comunal Las
Mucuritas. Biruaca – Estado Apure.
13 Beneficio que proporciona el plan de la nación a la 79
comunidad.

LISTA DE FIGURA

N° P.p
1 Conducta del líder transformador…………………………….. 48
 vii
i

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
DE LOS LLANOS OCCIDENTALES
EZEQUIEL ZAMORA
VICERRECTORADO DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO REGIONAL
COORDINACIÓN DE ÁREA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA Y PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL

ESTRATEGIAS BASADAS EN EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

COMO HERRAMIENTA CLAVE EN LA GERENCIA DEL CONSEJO
COMUNAL “LAS MUCURITAS” MUNICIPIO BIRUACA, ESTADO
APURE

Autora: Candelaria
Tutora: Herrera Trina
Año: Macías
2015.

RESUMEN

El presente trabajo de investigación, se basó en la propuesta de

diseñar estrategias basadas en el liderazgo transformacional como
herramienta clave en la gerencia del consejo comunal “Las
Mucuritas”, municipio Biruaca del Estado Apure, cabe señalar el
liderazgo transformacional estimula el emerger de la conciencia de
los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el logro
de la misión del consejo comunal, dejando de lado sus intereses
personales, para enfocarse en los intereses del colectivo. . La
investigación se enmarco dentro del Paradigma Positivista, es una
investigación de campo de carácter descriptivo cuya modalidad es
Proyecto Factible. así como también las técnicas e instrumentos de
recolección de datos como la encuesta y la revisión bibliográfica, las
cuales sirvieron para establecer una base documental dirigida al
logro del objetivo general de este trabajo de investigación. En el
mismo se concluyó, que los líderes transformacionales proveen
oportunidades para el desarrollo de culturas organizacionales que
sean soporte del crecimiento individual y colectivo, además, el
ejercicio del liderazgo transformacional se tradujo en los miembros
del consejo comunal, en un sentimiento de confianza hacia los
líderes y un mayor nivel de compromiso con la comunidad, dando
como resultado una mejora en el desempeño de sus seguidores.

Descriptores: Liderazgo transformacional, gerencia, eficacia.

 1

INTRODUCCIÓN

En las últimas décadas, en diversos ámbitos de la vida

académica y social, ha surgido la inquietud por encontrar nuevas
formas de enfrentar los retos que el movimiento mundial impone a
los individuos, las organizaciones y los estados. El liderazgo
transformacional con una visión de futuro de cara al siglo XXI, de
allí que se declara como intención del mismo destacar algunas
tendencias sobre el desempeño laboral en las organizaciones,
enfocadas desde la perspectiva de este tipo de liderazgo, para
resaltar la necesidad de darle un viraje a la concepción actual que
aun prevalece y reconocer el compromiso social de los gerentes,
administradores, gestores de personas en cualquier ámbito laboral,
social y educacional.

Desde esa perspectiva, las personas son el valor más importante

de la organización, por ser el elemento dinamizador dentro de ella
es necesario trasmitirles el propósito que ellos representan dentro
de los consejos comunales para que contribuyan al logro de sus
objetivos y hacia metas más trascendentales. En este contexto, la
sociedad enfrenta nuevas y complejas realidades en un mundo en
permanente cambio y transformación que se inscribe dentro de la
transición a veces imperceptible de la cultura de modernidad hacia
una cultura de la postmodernidad. Esta transición ha impactado de
modo directo en la vida de las organizaciones de todo tipo, y por
supuesto, en todas las manifestaciones de orden político,
productivo, educativo, social, ético y cultural de la humanidad.

Por lo tanto, todas estas manifestaciones son propias de los

cambios o de la ruptura de paradigmas, lo cual a menudo genera
confrontaciones entre lo tradicional y lo nuevo, entre lo conocido y
aquello que está por conocerse, entre la certeza y la incertidumbre;
y ello impone a las organizaciones la necesidad de repensarse a sí
mismas y por ende propiciar revisiones a fondo de sus objetivos,
misiones, valores, pero sobre todo, a repensar los procesos
gerenciales que orientan la dinámica de su relación con el entorno,
a ello no escapan los consejos comunales.
 2

En este sentido, orientar el liderazgo transformacional hacia las

personas exige transformar la concepción de ellas como seres
pasivos, entrenadas para realizar trabajos repetitivos y mecánicos
sin oportunidad para la creatividad, la innovación y la participación
emprendedora y protagónica, por un desempeño eficiente basado
en las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el
quehacer de la organización, esto permite profundizar en el
desarrollo del ser humano, con el fin de orientarlos y ofrecerles un
desarrollo personal con miras a lograr un comportamiento
organizacional efectivo.

De ahí, el papel que juegan los líderes en las organizaciones

para su orientación, proponiendo por ello un desarrollo equitativo,
sostenible, democrático y una vida digna, entendida dentro del
marco de los derechos humanos. Desde esta perspectiva, el
liderazgo transformacional, como una función requerida para
impulsar, producir y consolidar cambios sociales en las
organizacionales, con el propósito de enfrentar problemas y facilitar
soluciones que requieran de acciones colectivas, precisa estimular
en sus trabajadores un cierto grado de intereses, a través de
canales de comunicación personal, círculos de calidad, entre otros,
todo ello para coadyuvar al logro y consecución de sus objetivos.

En Venezuela se establece una democracia participativa y

protagónica, con el fin de impulsar el desarrollo integral del país y
de una justicia social para el colectivo. Lo que conlleva al
surgimiento de los consejos comunales como instancia de
participación y protagonismo del ciudadano; y a través de los cuales
se le otorga poder a las comunidades mediante la elaboración y
presentación de proyectos que satisfagan sus propias necesidades;
permitiendo así vincular los esfuerzos de los vecinos organizados
con las instancias del gobierno.

A los efectos la presente investigación pretende proponer estrategias de

 3

liderazgo transformacional como herramienta clave en el consejo

comunal “Las Mucuritas”. A su vez, el liderazgo transformacional
establece una relación de mutua estimulación entre el líder y los
seguidores de tal manera que se produce una transformación y una
elevación de la moral interna que procura lograr resultados
importantes para la organización (Pedraja, Rodríguez y Rodríguez,
2008). Esta investigación está estructurada en seis capítulos que se
plantean a continuación.

CAPÍTULO I: EL PROBLEMA, que comprende el planteamiento del

problema, los objetivos, la justificación e importancia de la
investigación, alcances y limitaciones de la investigación.

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO, que incluye los antecedentes, las

bases teóricas y legales que sustentan el estudio, el sistema de
variables y además la reseña de la organización objeto de estudio.

CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO, presentan la metodología

utilizada, donde se hace énfasis el diseño de investigación, la
población y muestra, la validez y las técnicas e instrumentos para
la recolección, el procesamiento y el análisis de los datos para la
investigación.

CAPITULO IV: PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS. En él

aparecen las respuestas dadas por la muestra objeto de estudio a
los ítems del instrumento aplicados.

CAPITULO V: CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES. Aborda las

conclusiones y recomendaciones que se derivan del análisis de los
resultados.

CAPITULO VI: PROPUESTA. Estrategias basadas en el liderazgo

transformacional como herramienta clave en la gerencia del
Consejo Comunal “Las Mucuritas” Municipio Biruaca, Estado Apure.
 4

CAPITULO I

EL PROBLEMA

1.1- Planteamiento del Problema

A través de los años se puede evidenciar la tendencia en las

teorías administrativas al incluir al ser humano como elemento
estratégico de las empresas; por tal razón las personas en la
actualidad están en búsqueda de organizaciones innovadoras que
implementen nuevas formas de gerenciamiento que logren el
desarrollo y la sostenibilidad de estas a futuro. Ante esta realidad
las instituciones tanto públicas como privadas, están llamadas a
participar y colaborar en beneficio del desarrollo de la nación. Una
forma de hacerlo es a través de la imposición de un liderazgo
efectivo, capaz de adquirir y aprovechar las oportunidades
necesarias, con la finalidad de incursionar con éxito en la puesta en
práctica de diversos proyectos, para la formación de una masa
laboral que permita alcanzar óptimamente las metas y objetivos
trazados.
Es importante tomar en cuenta que ser líder en una organización,
tiene como denominador común una inmensa responsabilidad y
compromiso con todo su entorno y su gente. Esta visión trasciende
a todas las organizaciones y va más difícil delimitar y superar la
competencia de sus miembros. Por otro lado, no se concientiza a la
dirección institucional en lo que respecta a la función e importancia
de la gerencia y el liderazgo en las organizaciones, donde su
función y rol ha cambiado de forma radical, detectando y facilitando
las posibilidades de crecimiento y aprendizaje en equipo y
comprometiéndose por completo con los objetivos de la institución
y formación de los mismos.

En este sentido, según Chiavenato, (2011), que para enfrentar,

asumir y gestar los cambios necesarios de manera expedita, se
exige renovar los
 5

estilos de liderazgo y la forma en que se les concibe por uno más

visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos
para cumplir la misión organizacional. Se habla de la presencia de
personas que tengan una idea clara de lo que sucede y que sirvan
de guía hacia el futuro, un líder transformador, capaz de conducir.

En la actualidad, el estado Venezolano ha creado un plan

nacional apoyado en nuevas figuras en el ámbito de las
comunidades, manteniendo firme como horizonte el
empoderamiento comunitario, un claro ejemplo es la promulgación
de la Ley de los Consejos Comunales, según esta ley, (2006) “… son
instancias de participación, articulación e integración entre las
diversas organizaciones comunitarias, grupos sociales y los
ciudadanos y ciudadanas, que permiten al pueblo organizado
ejercer directamente la gestión de las políticas públicas y
proyectos…”(p.4).

De este modo, el estado busca incorporar en este esfuerzo a los

ciudadanos delegando poder a las comunidades organizadas para
que tomen acciones en ese sentido y sirvan de instrumento para:
transformar y consolidar el desarrollo de las zonas de barrios
habitadas por sus conciudadanos, es por ello que ha impulsado la
idea de renovar el marco jurídico para permitir a las comunidades
organizadas ser instrumento de su propio destino. Por tanto, a
pesar de ser positiva la acción de llevar a cabo la transformación
desde las bases que conforman esas comunidades, no hay que
olvidar que deben: adaptarse, interactuar y acoplarse al resto de la
sociedad civil y no actuar como entes aislados o islas, no sólo en el
aspecto de la mejora de sus servicios públicos, vivienda o empleo
sino también en su crecimiento personal como ciudadano, por
consiguiente está acción busca convertir en realidad la utopía de
una sociedad justa, que conviva en paz y armonía.

De allí, que dentro de las teorías de la administración, el concepto

básico de orientador del nuevo enfoque gerencial, expresa
 6
los diferentes
 7

fundamentos que deben ser predominantes en esa acción, entre

ellos se encuentran la cultura, cambio e innovación organizacional,
además de las diversas características las cuales abarcan la
socialización, negociación, interacción social, entre otras. En estos
casos, el comportamiento individual es uno de los principales retos
que se le presenta al líder dentro de una organización, los valores y
la personalidad son los elementos más estables de un individuo;
pero, se ven afectados por las emociones y actitudes que varían
constantemente. Prieto, (2008); define el líder como “la persona
reconocida por todos como más eficiente para ejercer sobre los
demás individuos de una comunidad cierta influencia, mediante
estímulos adecuados que conducen a la ejecución de los propósitos
del grupo”.

En efecto, las comunidades tienden a elegir a sus representantes

por su popularidad sin tomar en cuenta su grado de instrucción y
preparación académica, en algunas organizaciones estos
representantes electos adoptan un comportamiento poco ejemplar
que afecta el interés colectivo, se conforman grupos de poder que
lo deciden todo como resultado de la apatía general a la
participación activa y la contraloría social, deficiencia en el manejo
de los recursos por incapacidad en la: licitación, contratación y
coordinación de los agentes externos, ignoran el marco jurídico y
los mecanismos institucionales que regulan el comportamiento y
acción de las nuevas organizaciones comunitarias en Venezuela,
dependen de agentes externos para el funcionamiento de la
organización, los agentes externos deciden en función de intereses
particulares.

Por consiguiente, este trabajo de investigación está impulsado por

el fenómeno social que emerge de la realidad evidente y manifiesta,
de que los miembros de las nuevas directivas y organizaciones
comunitarias, incluidas en el nuevo marco jurídico, pieza
fundamental en el impulso del plan de la nación, no tienen las
competencias mínimas requeridas para cumplir con las nuevas
funciones adquiridas. A tal efecto, la propuesta apunta hacia el
 8
diseño de estrategias basadas en el liderazgo transformacional
como herramienta clave en la gerencia, respetando en todo
momento lo estipulado
 9

por el nuevo marco jurídico vigente; la investigadora considera que

estas variables básicas les permitirá a los voceros conducir con
éxito los destinos de esta nueva empresa que el estado pone en sus
manos, en donde adquieren la responsabilidad de manejar y
administrar recursos de toda índole, incluyendo los recursos
humanos, de allí que la investigadora ha elegido el diseño de
estrategias basadas en el liderazgo transformacional, como
instrumento que les permita entre otros activar el cambio social y
lograr la eficiencia en la gerencia.

Además, según opinión de algunos miembros y habitantes de la

comunidad, en el Consejo Comunal “Las Mucuritas”, existen
problema relacionados con el liderazgo, no existe cooperación
entre los diferentes voceros mucho menos a la comunidad, viven
más en el ejercicio del poder que en la capacidad de servir, en los
voceros predomina la arrogancia que la humildad.

De acuerdo con lo antes mencionado, existen varias razones que

inspiraron para emprender el estudio ya que acarrea consecuencias
negativas entre ellos mismos y para la comunidad, dificultando
muchas veces la comunicación sana que debe existir entre los
voceros del consejo comunal y su entorno, además la escasa
orientación de las actividades que orienten el rumbo con los
proyectos, poca motivación a las personas con el fin de vencer los
obstáculos políticos, económicos y burocráticos que se oponen al
cambio y satisfacer las necesidades humana básica.

Con esta investigación, se pretende develar aquellas

experiencias, conocimientos y capacidades de líderes exitosos; una
aproximación teórica al liderazgo. Se busca generar un trabajo en
equipo que haga visible la conciencia de las capacidades para
ejercer funciones en la gerencia, que se caracterice por un
funcionamiento autónomo y autosuficiente en la gestión de la
energía humana a partir de nuestras realidades socio-culturales.
Sobre este aspecto se debe tomar en cuenta el uso de técnicas o
herramientas que le permitan al líder o lideres unificar los grupos de
trabajo a fin de alcanzar de forma óptima los derechos de
 10
igualdad, participación y justicia laboral, ya
 11

que su objetivo central radica en captar el interés de la audiencia,

en este caso el a los miembro que integran el Consejo Comunal,
con la finalidad de que se logre entender el mensaje transmitido, lo
que conllevaría a tener un mayor éxito organizacional. En virtud de
lo antes expuesto, el presente estudio se propone diseñar unas
estrategias basadas en el liderazgo transformación para el éxito del
consejo comunal para lo cual se han formulado las siguientes
interrogantes:

¿Cuáles son los fundamentos esenciales del liderazgo

transformacional para el éxito de las organizaciones?

¿Cuáles son las características o principios que tiene el líder en

el Consejo Comunal “Las Mucuritas”?

¿Cuáles serían las estrategias basadas en el liderazgo

transformacional que sirvan de herramientas en la gestión del
Consejo Comunal “Las Mucuritas”?

1.2.- Objetivos de la Investigación

1.2.1.- Objetivo general

Proponer estrategias de liderazgo transformacional como

herramienta clave en el Consejo Comunal “Las Mucuritas” del
municipio Biruaca, estado Apure.

1.2.2.- Objetivos específicos

Describir los fundamentos esenciales del liderazgo

transformacional para el éxito de las organizaciones.

Identificar las características o principios que tiene el líder en el

Consejo Comunal “Las Mucuritas”, del municipio Biruaca estado
Apure.
 12

Diseñar Estrategias de Liderazgo Transformacional como

herramienta en la gestión del Consejo Comunal “Las Mucuritas” del
municipio Biruaca, estado Apure.

1.3.- Justificación de la investigación

El estudio del liderazgo se ha abordado desde diferentes

disciplinas y perspectivas tales como la historia, la teoría
psicodinámica, la teoría del desarrollo organizacional y la sociología;
pero hasta el momento no existe una definición específica y
ampliamente aceptada respecto del liderazgo . En este sentido, las
organizaciones y específicamente, los consejos comunales
dependen, para crecer y ejercer una eficiente labor del liderazgo de
sus voceros. Ya que las organizaciones, dependen, del líder y deben
reunir cuatro condiciones fundamentales tales como: compromiso
con la misión, comunicación de la visión, confianza en sí mismo e
integridad personal. El cual no solo debe cumplir con estas
condiciones, sino con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena
toma de sus decisiones, las cuales son: la prudencia, templanza,
justicia y la fortaleza.

Significa entonces, que debe ser capaz de tener muy buena

comunicación y una capacidad de integración, para que todos los
miembros del consejo comunal liberen su energía para el logro de
un objetivo común. La comunicación cumple un rol protagónico
pues permite transmitir lo que está dentro de nosotros tal como lo
sentimos. Y la integración permite realizar acciones eficientes en
forma conjunta y sin desconexiones. Básicamente el liderazgo
consiste en una forma de ser, pues el líder se va formando día a día:
en la pasión por la misión, en la acción y en los valores
fundamentales.

Además un líder no solamente debe delegar responsabilidades

sino que debe expandir el poder hacia otros, ser humilde y
 13
considerarse sustituible. Por lo que podemos definir al liderazgo
como un proceso de interacción entre
 14

personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia

personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un
grupo, para alcanzar una meta en común a fin de transformar tanto
al consejo comunal como a sus miembros o a las personas que
colaboran en el. Es decir, el liderazgo transformacional evidencia la
necesidad de sostener todo el sistema organizacional con relaciones
cálidas, compromisos coordinados y estimulados por el líder,
convergiendo hacia los objetivos organizacionales y personales de
los trabajadores (Cano, 2008).

Ante, los bruscos cambios que se presentan en las diversos

consejos comunales, ameritan que exista un conjunto de
estrategias de formación y liderazgo que decidan ampliamente a
ser positivos y democráticos a fin de enmarcar la mejor que permita
enfrentar airosamente los retos que se presentan en la relación
vocero-vocera y miembros de la comunidad en el cual él pudiera
representar un mediador, mucho más aún si su función es
gerencial, pues como líder tendrá que enfrentar sus propias
frustraciones, lo que le puede llevar a responder de manera poco
efectiva a su misión. Este trabajo se justifica desde el punto de
vista teórico, social e institucional.

Relevancia Teórica: esta investigación genera aportes teóricos-

conceptuales importantes, porque a través del liderazgo solo se
puede construir bases personales sólidas basadas en un equilibrio
emocional, tales como autoconciencia, control emocional y
adecuada percepción de debilidades/fortalezas, autorregulación,
capacidad de aprendizaje en base a experiencias o control de la
auto motivación y un marco ético para su actuación en los consejos
comunales. Toda esta información y el estudio servirán de
antecedentes para otras investigaciones, así, material de apoyo
para estudiantes e interesados en el tema.

Relevancia Social: a través de la implementación de liderazgo

transformacional se estimula las propias necesidades de los
 15
voceros y su progreso. Con esto, el líder tiene un potencial que
le permite reconciliar
 16

fuerzas en conflicto, realizar una buena toma de decisiones y

reducir al mínimo las decisiones egoístas. Además, incluye
comportamientos y atribuciones como hacerse respetar y dar
confianza, que dan lugar a la admiración de los miembros del
consejo comunal y de toda la comunidad.

Relevancia Institucional: esta investigación traería beneficios al

consejo comunal por cuanto, el estudio suministrara información
sobre el estilo de liderazgo denominado transformacional, en el que
los líderes no solamente se limitan al intercambio, sino que también
producen cambios en la escala de valores, actitudes y creencias de
sus seguidores, consiguiendo que éstos obtengan un rendimiento
más alto que el esperado, además de mayores niveles de
satisfacción en el trabajo (Aguilar, 2007). Desde este punto de
vista, el estudio se enmarca dentro de la línea de investigación
sociedad y comunidad, del área de ciencias económicas y sociales
del plan general de investigación de la Universidad Ezequiel
Zamora.

En resumen, el estudio de liderazgo es importante ya que es

vital para la supervivencia de cualquier organización ya que, puede
tener una planeación adecuada, control, organización y no
sobrevivir a la falta de un líder apropiado, incluso dicha
organización puede carecer de planeación y control, pero, teniendo
un buen líder puede salir adelante . A su vez, el liderazgo
transformacional establece una relación de mutua estimulación
entre el líder y los seguidores de tal manera que se produce una
transformación y una elevación de la moral interna que procura
lograr resultados importantes para la organización (Pedraja,
Rodríguez y Rodríguez, 2008).
 17

1.4.- Alcance y limitaciones

La investigación tiene su alcance desde el punto de vista teórico

al considerar el contenido del estudio, asimismo se considerara los
datos que se obtengan posterior a la aplicación del instrumento y
servirán de apoyo referencial para sustentar las estrategias
basadas en el liderazgo transformacional como herramienta en la
gerencia del consejo comunal las Mucuritas. En cuanto al alcance
practico, el estudio se desarrolló en el lugar donde acontecen los
hechos, y se cotejara de manera objetiva y sistemática.

En cuanto a las limitaciones encontradas para el desarrollo de

este estudio resaltan las siguientes:

1.- El acceso a la información dada por los voceros o voceras del

Consejo Comunal objeto de estudio; ya que prevalecen algunos
intereses de carácter político que les impiden ser completamente
honestos y sentirse en la libertad de responder el cuestionario.

2.- Se evidencio la subjetividad de los voceros o voceras al

momento de emitir las respuestas del instrumento de recolección
de datos, lo que pudo afectar los resultados obtenidos.

3.- El desconocimiento de algunos miembros del consejo comunal

del tema de investigación desarrollado.

Todas estas limitaciones han sido consideradas y se tienen en

cuenta que afecta el grado de precisión de la información pero no
en la validez de los resultados.

.
 1
3

CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1.- Antecedentes de la investigación

En la presente investigación es necesario establecer y describir

los fundamentos teóricos que sustentarán el estudio. A continuación
se presentan los antecedentes, los cuales comprenden una revisión
de investigaciones anteriores relacionadas con el tema en estudio.
Las teorías que sustentan el estudio, en base a las variables
estudiadas.

Villalón, X. (2014), realizo una investigación titulada, “El

liderazgo transformacional como agente motivador en un
establecimiento municipal. Cuyo objetivo fue Conocer las prácticas
del liderazgo transformacional como agente motivador en los
directivos de un colegio municipal”. Se realizo, a través de un
estudio de caso de carácter cualitativo y exploratorio sobre los tipos
de liderazgo y sus cualidades presentes en directivos de un colegio
municipio de la comuna de Las Condes. Desarrollado a través del
análisis de discursos obtenidos en focus group, entrevistas
semiestructuradas y una entrevista en profundidad utilizando como
criterio de análisis la convergencia de discursos de los diferentes
actores del cuerpo docente y directivo. .

La investigación, fue de carácter exploratorio, se inicia un

proceso de búsqueda de los elementos presentes del liderazgo en
los discursos de profesores y directivos para ilustrar y dar matices
al valor que esta dimensión del proceso educativo tiene en el
contexto de un Colegio municipal. Esta investigación se ampara al
alero del paradigma cualitativo de investigación para indagar en los
principales elementos del discurso de docentes y directivos
respecto al liderazgo en la educación, los modelos predominantes,
sus diferentes cualidades y también aquellos elementos de
contexto institucionalidad, infraestructura) que obstaculizan
o favorecen el
 14

florecimiento o emergencia de cierto tipo de liderazgo en este

colegio municipal.

Montiel, C. (2012), presento una investigación, titulada, “El

Liderazgo Transformacional del Directivo y el Desempeño Laboral
de los Docentes en el Nivel de Educación Primaria”, el propósito de
la investigación es establecer la relación del Liderazgo
transformacional del directivo y el desempeño laboral de los
docentes en las instituciones educativas del nivel de Educación
Primaria. Enmarcada en la línea de investigación Gerencia de las
Organizaciones Educativas y sustentada en las teorías de Lussier,
Achua (2005), Méndez (2006), Fresco (2007), Díaz (2007), Brito
(2008), entre otros.

Por su naturaleza, la metodología empleada es de campo–

descriptiva, correlacional, bajo un diseño no experimental –
transversal, cuya población estuvo conformada por 7 directivos y 92
docentes de las instituciones educativas Simón Bolívar y Ovelio
Araujo. Se aplicó la técnica de la encuesta, empleando como
instrumento el cuestionario con (39) ítems. Los resultados, fueron
confrontados a partir de las dimensiones e indicadores estudiados.
Concluyendo que las variables tienen una relación, cuyo valor
obtenido por el coeficiente de correlación de Pearson, es 0.47, esto
indica que, cuando la variable independiente incrementa la variable
dependiente tiene el mismo comportamiento, así como también en
el caso contrario, teniendo como conclusiones, que a mayor
liderazgo transformacional del gerente educativo, mejor será el
desempeño laboral de los docentes y viceversa Se hace las
recomendaciones pertinentes al estudio.

Maquera, A. (2011), realizó un trabajo denominado, “Relación

entre el Liderazgo Transformacional, Liderazgo Transaccional y
Liderazgo Laissez Faire con la satisfacción, efectividad y esfuerzo
extra de los docentes de la UPEL período 2009”. Se trató de una
investigación descriptiva y correlacionar, por medir el grado de
 15
relación y la manera cómo interactúan dos o más variables entre sí;
además de ser transversal porque las variables
 16

se midieron sólo una vez. El método utilizado fue la aplicación del

Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) edición 5, adaptado por
Vega y Zavala al cual se modificó algunos ítems en la redacción. La
población estuvo constituida por 163 docentes de la Universidad
Peruana Unión quienes laboran en las sedes de Lima, Juliaca y
Tarapoto.

Entre las conclusiones a las cuales se llegó con esta investigación

tenemos que a pesar de los innumerables esfuerzos para entender
el fenómeno del liderazgo, todavía éste no llega a ser explicado de
manera completa. Los líderes de las organizaciones educativas
deben practicar las estrategias que propone el liderazgo
transformacional, considerando que éste consigue buenos
resultados en los subordinados.

Hannia, R. (2010) en su trabajo; “El liderazgo transformacional

como antecedente de la empleabilidad: su influencia en el
rendimiento individual”. El objetivo general fue desarrollar un
modelo que permita analizar el papel medidor que juegan la
Empleabilidad y la Capacidad de Aprendizaje Organizacional en la
bien establecida relación entre Liderazgo Transformacional y
performance individual. Estas relaciones se analizarán
empíricamente (tras justificarse teóricamente, dada la naturaleza
confirmatoria de nuestro análisis) en una de las cuatro
universidades estatales de Costa Rica, denominada Instituto
Tecnológico de Costa.

Concluye, esta investigación mostrado que un buen desempeño

individual no es directamente accesible a todas las organizaciones
en todo momento, únicamente lo es a las empresas con las
características internas apropiadas. Entre estas características, la
investigación realizada ha mostrado claramente que el liderazgo
transformacional tiene una posición destacada, así como el hecho
de que una visión compartida es vital para el aprendizaje de las
organizaciones que quieren proveer una dirección y energía a sus
 17
colaboradores.

El antecedente anterior constituye un aporte importante a esta

 18

investigación pues se destaca papel medidor que juegan la

empleabilidad y la capacidad de aprendizaje organizacional sus
conclusiones resultan relevantes especialmente en cuanto se debe
armonizar este conjunto de elementos bajo criterios claros y
precisos que atiendan al trabajo en equipo que fundamenta su
razón en la organización, como lo es la relación del liderazgo en las
organizaciones.

Alfonso, B. (2009), en su investigación: “Liderazgo

transformacional para la gerencia empresarial basado en la gestión
del conocimiento y la innovación”. Trabajo especial de grado para
optar al título de magister scientarium en orientación: El propósito
de la investigación fue la creación de una teoría de liderazgo para
ser utilizada en las organizaciones, una teoría que pueda
efectivamente apalancar los procesos de innovación, la gestión de
la energía humana y el logro de los objetivos en las organizaciones.
El líder estimula las potencialidades de cada miembro de la
comunidad u organización para la creatividad, la innovación y el
cambio, y en donde se esfuerza para asegurar la formación de sus
colaboradores y de sí mismo, concuerdan con lo relatado por los
entrevistados en la tercera propiedad Potenciar a las Personas (a sí
mismo como a los liderados).

El autor concluyo; que el liderazgo implica capacidades, procesos

y cualidades. Igualmente, puesto que sucede en contextos sociales,
puede sintetizarse que el liderazgo es un tipo de relación o una
interacción entre los miembros de algún grupo. Tal interacción
puede ocurrir en contextos empresariales, comunitarios, familiares
tiene por esencia apertura y desarrollar los procesos de crecimiento
y mejoramiento de quiénes la conforman según un fin determinado.
Tomando en cuenta lo citado por el autor, se percibe que el
liderazgo es una interacción condicionada por las capacidades,
cualidades e intereses de cada persona y del grupo en general.

Las investigaciones presentadas se relacionan con el estudio

llevado a cabo, debido a las coincidencias que se pueden encontrar
entre ellas y el mismo, tales como: el liderazgo transformacional en
 19
las organizaciones ya que las personas tienden a seguir a
quienes contemplan como un medio
 20

para satisfacer sus propias metas personales, en la medida que los

lideres comprendan que es lo que motiva a sus subordinados y
cómo operan esas motivaciones y en la medida en que reflejen ésta
comprensión al llevar a cabo sus actividades administrativas y
comunitarias, más probable es que los líderes sean eficaces.

2.2.- Teorías que sustentan la investigación

2.2.1.- Teoría del Liderazgo Transformacional (1985)

Bass, partió del modelo propuesto por Burns y se focalizó en las

necesidades de los colaboradores más que en las de los líderes.
Bass amplió el modelo de House poniendo más atención a la parte
emocional del carisma, explicando que aunque el carisma es un
aspecto necesario para el liderazgo transformacional.

Además, Bass plantea que el liderazgo transformacional es un

paso más del transaccional. Mientras que el liderazgo transaccional
se centra en el intercambio que se da entre el líder y sus
colaboradores, que se limita a debatir lo que resulta necesario para
realizar la tarea y a comunicar las recompensas por realizarla, el
Liderazgo transformacional lleva al liderazgo a un nivel superior,
pues implica que los colaboradores se comprometan con los
objetivos organizativos, compartan la visión conjuntamente con el
resto de miembros de la empresa de forma que se les lleve a ser
innovadores en la resolución de problema. El líder transformacional
crea nuevos líderes dándoles preparación y apoyo.

A su vez, Bass (1985) utiliza la conceptualización de Burns para

erigir su teoría de liderazgo transformacional, pero con diversas
modificaciones y elaboraciones. En primer lugar, Bass no concuerda
con Burns respecto que los dos estilos de liderazgo mencionados
representen los extremos de un
 21

continuo en el que si un líder tenía estrategias transformacionales

altas, se esperaba que las otras conductas fuesen bajas,
argumentando que éstos son conceptos independientes y que los
mejores líderes conjugan los dos. En segundo lugar, Bass elaboró
su desarrollo teórico sobre la base de los comportamientos
manifiestos que se evidenciaban en ambos tipos de liderazgo,
identificando ocho dimensiones, de las cuales tres corresponden a
la orientación transaccional, cuatro a la transformacional y una
dimensión de no liderazgo llamada laissez faire (Cuadra y Velloso,
2007).

El liderazgo transaccional se fundamenta en el supuesto de que

las personas son motivadas por premios y castigos donde los
sistemas de trabajo funcionan mejor con una clara cadena de
mando, siendo el propósito de los subordinados el seguir y hacer lo
que el líder solicita. En este contexto, este líder trabaja creando
claras estructuras, sistemas de información, y de recompensas.
Aunque los castigos nunca se mencionan, forman parte del sistema
formal. En la primera etapa del liderazgo transaccional se negocian
los términos contractuales con los subordinados, sus
remuneraciones, sus beneficios, y la autoridad del líder sobre los
subordinados. Una vez que el trabajo ha sido asumido por el
trabajador, éste es totalmente responsable por el éxito o fracaso del
mismo (Pedraja, Rodríguez y Rodríguez, 2008).

A manera de resumen final, el líder transformacional concentra

su atención en estimular el surgimiento de una conciencia colectiva
en los seguidores que les permita dejar a un lado sus intereses
personales para enfocarse en los intereses del colectivo,
comprometiéndose así con el logro de una visión y misión
compartida (Pérez, Camps del Valle, 2011). Cabe decir, los intereses
de los seguidores son sacrificados debido a que el líder
transformacional inspira devoción a los valores e ideales contenidos
en el grupo; el líder inspira compromiso con la moral del grupo,
 22
identificación con el grupo, el cálculo de los grandes beneficios que
se obtendrán por los éxitos
 23

del grupo y por último inspira sentido de totalidad del grupo para
defender su bienestar y sobrevivencia (Mendoza, 2007).

El estilo de liderazgo transformacional consta de cuatro

dimensiones. El carisma, debido a que se comportan de tal manera
que son tomados como modelos por sus seguidores. Son admirados,
respetados y se confían en ellos. Demuestran altos niveles de
conductas éticas y morales. La segunda dimensión se refiere a la
inspiración, ya que motiva e inspira a sus seguidores, fomenta el
espíritu de grupo y generan expectativas de futuro. La otra
dimensión es la estimulación intelectual debido a que estimulan a
sus seguidores a tener ideas innovadoras y creativas a partir de la
generación de nuevas interrogantes y la formulación de viejos
problemas en nuevos términos, sin criticar los errores individuales
ni las ideas que difieran de las del líder.

Y por último la consideración individualizada, donde los líderes

prestan especial atención a las necesidades individuales de
desarrollo personal de cada uno de los seguidores; las diferencias
particulares son reconocidas; el seguimiento es personalizado pero
no es visto como un control y los líderes cumplen una función
orientadora (Lupano y Castro, 2005).

Toda la evidencia revisada muestra que el liderazgo

transformacional genera nuevos recursos y/o mejora los recursos
existentes para potenciar el bienestar de los empleados. También
influye sobre las creencias e interpretaciones del significado del
trabajo de forma que aumenta el bienestar (Peiró y Rodríguez,
2008).

2.2.2.- Teoría de la Contingencia (1978)

Su creador Fiedler, sostiene que existen tres variables

situacionales que influyen en el hecho de poder lograr un liderazgo
efectivo. Dichas variables son: las relaciones entre el líder y los
 24
seguidores, la estructura de tareas, el
 25

poder ejercido por el líder. La palabra contingencia significa algo

incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una
proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por
la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el
enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría
General de la Administración.

Cabe agregar, la teoría de contingencia nació a partir de una

serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los
modelos de estructuras organizacionales más eficaces en
determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual
aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de
determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría
clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la
jerarquía de autoridad. Los resultados sorprendentemente
condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura
de una organización y su funcionamiento son dependientes de la
interface con el ambiente externo. En otros términos, no hay una
única y mejor forma de organizar.

En efecto, la teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada

absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es
relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe
una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las
técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los
objetivos de la organización. El ambiente es todo aquello que
envuelve externamente una organización. Es el contexto dentro del
cual una organización está inserta. Como la organización es un
sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su
ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el
ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la
organización.

Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye "todo lo

demás" además de la organización, Hall prefiere analizarlo en dos
segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea. Para la
 26
teoría de la contingencia no existe una universalidad de los
principios de administración ni una única
 27

mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La

estructura y el comportamiento organizacional son variables
dependientes. El ambiente impone desafíos externos a la
organización, mientras que la tecnología impone desafíos internos.
Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las
organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales,
cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de organización, a
saber: Nivel institucional o nivel estratégico, Nivel intermedio, Nivel
operacional

2.2.3.- Teoría de las Metas (1968)

Locke, reconoce un papel motivacional central a las intenciones

de los sujetos al realizar una tarea. Son los objetivos o metas que
los sujetos persiguen con la realización de la tarea los que
determinarán el nivel de esfuerzo que emplearán en su ejecución.
El modelo trata de explicar los efectos de esos objetivos sobre el
rendimiento.

Es decir, los objetivos son los que determinan la dirección del

comportamiento del sujeto y contribuyen a la función energitizante
del esfuerzo. Los cambios en los valores de los incentivos pueden
sólo afectar a su comportamiento en la medida en que vayan
asociados a los cambios de objetivos. La satisfacción de los
individuos con su rendimiento estará en función del grado de
consecución de los objetivos permitido por ese rendimiento.

Cabe agregar, la teoría del establecimiento de metas u objetivos

supone que las intenciones de trabajar para conseguir un
determinado objetivo es la primera fuerza motivadora del esfuerzo
laboral y determina el esfuerzo desarrollado para la realización de
tareas. La investigación a partir del modelo ha permitido formular
conclusiones relevantes para la motivación del comportamiento en
el contexto organizacional. El establecimiento formal de objetivos
aumenta el nivel de ejecución en relación con las situaciones en las
 28
que no se ofrecen objetivos claros, cuanto más específicos
son esos
 29

objetivos más eficaces resultan para motivar el comportamiento.

Son poco adecuados los objetivos de tipo general.

Otro factor contribuye a la eficacia y al rendimiento es la

participación de los trabajadores, que han de efectuar las tareas, en
el establecimiento de los objetivos que se han de alcanzar.
Participación que incrementa la calidad y la cantidad del
rendimiento. Los resultados de diversas identificaciones señalan,
además, que los objetivos difíciles si son aceptados por el sujeto
que ha de trabajar para conseguirlos conducen a mejores
resultados de ejecución que los objetivos más fáciles. Se cumple
incluso en los casos en que los objetivos establecidos son tan altos
que nadie logra alcanzarlos plenamente.

Los efectos de las recompensas parecen estar mediados por

cambios en los propios objetivos, lo mismo ocurre con otros factores
como el conocimiento de los resultados o las influencias y presiones
sociales. Cuando incentivos como el dinero o el conocimiento de los
resultados, cambian la actuación, también cambian los objetivos y
las intenciones, pero cuando se controlan las diferencias de
intención, los incentivos no tienen ningún efecto.

Otros autores señalan que los incentivos, especialmente los

económicos y el conocimiento de los resultados, puede tener
efectos motivadores independientes sobre la ejecución. La
investigación sobre el establecimiento de las metas como factor
motivacional del comportamiento laboral intenta determinar
aspectos del proceso por el que se llega a establecer esos motivos y
llegan a ser aceptados por el sujeto. Yukl y Latham (1978) señalan
la importancia de una serie de variables moderadores que
intervienen en el proceso. Entre ellas: el grado de participación, las
diferencias individuales, la dificultad de los objetivos, la
instrumentalidad. Es necesario para mayor conocimiento del
proceso de establecimiento de metas, expectativas e intenciones
para determinar sus efectos motivacionales sobre el
 30

comportamiento humano.

2.2.4.- Teoría de las Relaciones Humanas (1930)

La teoría de la relaciones humanas (también denominada

escuela humanística de la administración), desarrollada por Elton
Mayo y sus colaboradores, surgió como consecuencia inmediata de
los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Es decir,
obedeció a un movimiento de reacción y de oposición a la teoría
clásica de la administración.

En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la

necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la
deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían
someterse forzosamente. Las cuatro principales causas del
surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son: Necesidad
de humanizar y democratizar la administración; El desarrollo de las
llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología,
así como la creciente influencia intelectual y sus primeros intentos
de aplicación a la organización industrial; La aceptación de las ideas
y estudios de la filosofía pragmática y de la psicología dinámica; y
las afirmaciones surgidas de las conclusiones del experimento de
Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación
de Elton Mayo, que debilitaron los principales postulados de la
teoría clásica las de la administración.

El advenimiento de la teoría de las relaciones humanas trae un

nuevo lenguaje al repertorio administrativo: se habla de institución,
liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupo
y se critica con dureza los antiguos conceptos clásicos de autoridad,
jerarquía, racionalización del trabajo, departamentalización y los
principios generales de la administración. De repente, se
comienza a explorar la otra cara de la
 31

moneda: el ingeniero y el técnico ceden el lugar al psicólogo y

sociólogo; el método y la máquina pierden primacía ante la
dinámica del grupo; la felicidad humana se concibe desde otros
puntos de vista diferentes, pues el homoeconomicus cede el lugar
al hombre social.

Es por ello que la teoría de las relaciones humanas inicia una

nueva concepción de la naturaleza del hombre: el hombre social.

1.- Los trabajadores son criaturas sociales complejas que

tienen sentimientos y deseos y temores. El comportamiento en el
trabajo, como en cualquier lugar, es consecuencia de muchos
factores motivacionales.

2.- Las personas se ven motivadas por ciertas necesidades y

logran sus satisfacciones primarias con la ayuda de los grupos en
que interactúan. Si hay dificultades en la comunicación y las
relaciones con el grupo, aumenta la rotación del personal, baja la
moral, la fatiga llega con mayor rapidez, se reducen los niveles de
desempeño. Los periodos de descanso y las pausas para tomar café
son importantes no sólo porque reducen la fatiga física individual,
sino principalmente porque son un medio para que las personas
interactúen y formen grupos sociales (organización informal).

3.- El comportamiento de los grupos puede manejarse

mediante un estilo adecuado de supervisión y liderazgo. El
supervisor eficaz posee capacidad para influir en sus subordinados,
obtiene lealtad de éstos, consigue estándares elevados de
desempeño y gran compromiso con los objetivos de la organización.

4.- Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores

del comportamiento de los miembros y controlan de modo informal
los niveles de producción. Este control social puede adoptar
sanciones positivas (estímulos, aceptación social), o negativas
(burla, rechazo por parte del grupo, sanciones simbólica).
 32

La teoría de las relaciones humanas constató la enorme

influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas.
Mientras que la teoría clásica hacía énfasis únicamente en la
autoridad formal al reconocer sólo la dirección de los niveles
jerárquicos superiores sobre los niveles inferiores, en aspectos
relacionados con las actividades y funciones del cargo, el
experimento de Hawthorne tuvo el mérito, entre otros, de
demostrar la existencia de líderes informales que encarnaban las
normas y expectativas del grupo, mantenían un estricto control
sobre el comportamiento del mismo y ayudaban a los obreros a
actuar como un grupo social cohesionado e integrado.

2.3.- Bases conceptuales

2.3.1.- Definiciones de Liderazgo

Stephen P. Robbins (2005) define liderazgo como “habilidad para

influir en un grupo y logra la realización de metas”. El origen de
esta influencia puede ser normal, como la que proporcionan el
desempeñar un puesto de administración en una organización
puesto que el cargo de administración confiere cierto grado de
autoridad formalmente diseñada, una persona puede asumir un
papel de liderazgo a causa de la posición que ocupa en la
organización pero no todos los líderes son administradores y
tampoco, es preciso decirlo, no todos los administradores son
líderes. El que una organización dé a sus administradores ciertos
derechos formales no proporciona la seguridad de que la pueda
dirigir con eficacia.

Con referencia a lo anterior, es un intento de influencia

interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al
logro de una o varias metas. El liderazgo es el proceso de influir en
y apoyar a los demás para que trabajen entusiastamente a favor del
cumplimiento de objetivos. Según Mcshane y Von Glinow (2014) el
 33
liderazgo en primera línea puede jugar un
 34

papel importante para el éxito de una organización. Más que

socavar la coordinación entre los empleados de primera línea, los
supervisores realizan una labor de fortalecimiento de la
coordinación gracias a la estimulación y el asesoramiento. La
coordinación de relaciones tiene, a su vez, un efecto drástico tanto
en el rendimiento de calidad como en el rendimiento eficiente.

Una nueva concepción del liderazgo, necesaria para el

mantenimiento de las organizaciones actuales, consiste en el
desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y
habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y
estimular al máximo la fortaleza y la energía de todos los recursos
humanos de la organización, elevando al punto de mira de las
personas hacia los objetivos y metas planificadas más exigentes,
que incrementa la productividad, la creatividad y la innovación del
trabajo, para lograr el éxito organizacional y la satisfacción de las
necesidades de los individuos.

En este sentido, gerencial y liderar son elementos que se deben

combinar para el logro de un fin común y eficaz, sin olvidar la
importancia que tiene ese trabajo en equipo, núcleo central de la
eficacia colectiva, donde las funciones, las normas, el desarrollo y la
cohesión juegan un papel primordial para que estos puedan
alcanzar un alto grado de efectividad, convirtiéndose en una fuente
potencial de éxito y de realización personal. Saber cuáles son las
competencias de los líderes eficaces permite a las empresas
contratar a las personas mejor preparadas para llevar a cabo las
funciones del liderazgo formal.

De allí, que el liderazgo en el comportamiento organizacional se

ve detallado en el comportamiento de los directivos, de donde se
genera dos estilos; uno que representa el comportamiento
orientado hacia las personas, donde se demuestra confianza y
respeto hacia los subordinados; y el otro se centra alrededor del
 35
comportamiento orientado hacia el trabajo o las tareas,
 36

asignando trabajos específicos a los empleados, aclarándoles cuáles

son sus obligaciones y los procedimientos, y asegurándose que
cumplan con las normas de la organización y estimulándolo para
que desplieguen toda su capacidad de rendimiento.

Según estos autores los estilos de liderazgo se aplican depende

de la situación, el líder enfrenta el reto cotidiano de desarrollar
habilidades para conducir el cambio y a la vez influir en su rumbo,
dirección y amplitud de allí nace lo que se conoce como la
perspectiva de contingencia del liderazgo, donde se supone que los
buenos líderes saben adaptar sus estilos a la situación inmediata.
Esto produce que el liderazgo sea una fuente de cambio, lo que se
define como una perspectiva del liderazgo transformador.

En este orden Chiavenato (2011) indica que “existen diversas

definiciones de liderazgo, entre las cuales menciona que se trata de
la influencia interpersonal originada en una situación y que esta
ejercida a través del proceso de comunicación, con un propósito o
finalidad particular”. El enfoque evidencia que el liderazgo es un
proceso que asume una intencionalidad y modifica el
comportamiento del talento humano para acercarlo con disposición
a las metas de la organización, mediante actividades de
comunicación interpersonal. Según Boldman, (2005) Liderazgo “es
la influencia interpersonal ejercida en una situación y orientada a
través de un proceso de comunicación hacia el logro de una meta o
metas”. Aquí el autor considera el Liderazgo como un acto aislado y
único ejercido temporalmente para el logro de las metas que
necesariamente no apoya la productividad.

Las definiciones de Chiavenato (2011) y Boldman (2005)

evidencian, que el liderazgo es el conjunto de cualidades que posee
el individuo y que la ayudan a comunicarse mejor con los demás,
para obtener el éxito y alcanzar el logro de los objetivos de una
organización, aprovechando al máximo el potencial humano
 37
disponible.
 38

Rodríguez, (2010) Sostiene que el liderazgo a pesar de implicar

una acción sobre otros, no debe ser concebido como uso de poder,
autoridad o influencia. A ese respecto asevera que el líder debe
contar con la capacidad para motivar y promover la voluntad del
personal para seguirlo, generando la confianza suficiente en las
acciones que ejecuta y cuestiona la escasa participación de los
integrantes en la toma de decisiones de la organización.
Por otro lado el mismo autor apunta que existen diversas
funciones que debe desempeñar el líder para lograr mantener unido
al grupo y alcanzar las metas propuestas. Entre ellas menciona: (a)
establecimiento de objetivos (b) la planificación (c) la instrucción (d)
el control y (e) la evaluación. De igual manera considera al
liderazgo como la vía para inducir al capital humano hacia un
compromiso personal y técnico, que incide directamente en su
satisfacción y productiva en la organización, esto es importante si
se parte de la premisa que el liderazgo favorece la incorporación de
los individuos a una toma de decisiones que racionaliza la
delegación y los esfuerzos del grupo, evitando caer en la represión
e imposición de tareas. Esto último es factible cuando el talento
humano llega a internalizar las tareas que debe cumplir, con cierto
nivel de identidad.
Konntz H. (2006) señala que el liderazgo “es diferente de la
administración pero por distintas razones”. Él propone que la
administración trata de manejo de la complejidad. Una buena
administración trae orden y consistencia al formar planes formales
y diseñar estructuras organizacionales rígidas y controlar los
resultados en comparación con los planeados. En contraste el
liderazgo trata del manejo del cambio. Los lideres establecen la
dirección al desarrollar una visión del futuro entonces alinean a la
gente al comunicarse esa visión ya inspirarlas a vencer los
obstáculos Konntz observa que tanto una fuente de liderazgo como
una energía administración son necesarias para una optima
organización eficaz.
El autor argumenta que “el liderazgo es la capacidad para usar
 39
las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores de diferentes maneras; de hecho algunos líderes han
influido en los soldados
 40

para que mataran y algunos han influido en el talento humano para

que hiciera sacrificios personales para provecho de la
organización”. El autor continua diciendo que el liderazgo es el
proceso de persuasión o el ejemplo por el que un individuo o equipo
de liderazgo índice al grupo a perseguir objetivos sostenidos por el
líder o compartidos por sus seguidores. En otras palabras líder, es
aquella persona que tiene la capacidad de influir sobre los demás
para encauzar sus esfuerzos.

2.3.2.- Principios de Liderazgo.

Stoner y Freeman (2003), enuncian cuatro (4) principios fundamentales:

(a) Programa claro destinado a hacer el bien: Una filosofía personal,
el programa personal de un líder contiene estrategias y objetivos a
corto plazo y metas a mediano plazo, (b) La trayectoria profesional
no se deja al azar: Establece el marco dentro del cual se lleva a
cabo todo el trabajo. El talento humano debe saber qué hacer,
cuando hacerlo y cual es su parte correspondiente.

El líder debe comunicar su programa en términos que todos

entiendan al igual que las metas. Todo programa debe estar
respaldado por un plan para su ejecución, una filosofía operativa se
crea aprendiendo, innovando y decidiendo. Se debe aplicar lo que
se aprende, asegurarse de que alguien esté a cargo de cada tarea.
La innovación proviene de aprender cuando hay presión por
necesidad, se puede innovar si se aprende a ver las cosas en
términos de resultado. Aprender a innovar de nada sirve si no se
toman decisiones. La decisión describe la acción que debe llevarse
a cabo y fija tos límites del desempeño.
En este sentido el líder como recurso humano clave en la
organización impulsa a sus seguidores a expresar nuevas ideas, a
descubrir su potencial a seleccionar problemáticas con respecto a
las ejecuciones de sus tareas que le van permitiendo incluir dentro
de los planes de ejecución, nuevas acciones que mejoren su
desempeño y el resultado que produce su tarea; (c) Relaciones
duraderas, para conservar una relación se debe conocer a la otra
 41

parte en una forma positiva y eso requiere de un esfuerzo necesario

de cumplir. Las relaciones implican una atención continua.
En toda organización de éxito, hay al menos una persona que
esta orientada a las relaciones y que guía a los demás. El líder debe
identificar y motivar a esa persona; (d) Universalidad. Ser universal
significa mantenerse informado de lo que sucede en el mundo y en
particular, actualizado en la rama y entorno competitivo de la
organización. Universal también se entiende por aprender a
mostrar por las demás personas las costumbres, condiciones e
idiosincrasia de otros lugares. También es aprovechar los adelantos
tecnológicos. Liderazgo efectivo, según, Konntz H. (2006) plantea
un liderazgo efectivo para organizaciones complejas, haciendo
énfasis en la creación de un programa para el cambio de
implementación:

“Crear un programa para el cambio: cual significa que

incluya una visión de lo que se puede y debe ser tomada
en cuenta, que la misma tenga legítimos intereses a largo
plazo en función de las partes involucradas en la gestión
laboral. Además en el programa para el cambio debe
incluirse una estrategia fundamental donde la visión
represente el centro o núcleo de la misma, sólo así ésta
podrá concebirse asociada a todas las fuerzas de la
organización y aquellas derivadas del entorno ambiental:
Que incluya una visión de lo que puede y debe ser: (a) Una
visión que tenga en cuenta los legítimos intereses a largo
plazo de las partes involucradas, (b) Que incluya una
estrategia para llegar a dicha visión, (c) Una estrategia
que tenga en cuanta todas las fuerzas organizativas y
ambientales involucradas”.

A través del programa se busca asistir a los miembros de la

comunidad para que superen en su esfuerzo por conseguir los
objetivos del consejo comunal, es decir; incrementar su capacidad
para superar los diferentes obstáculos que se vayan presentando.

2.3.3- Liderazgo Transformacional.

 42
Según McShane y Von Glinow (2014), los líderes de transformación
 43

tienen como principal característica que son agentes de cambio.

Crean una visión de empresa, la comunican de forma atractiva y
motivadora, la modelan con el ejemplo y se dedican a fomentarla
en todos los niveles. Este liderazgo lleva a la organización un
conjunto nuevo de prácticas empresariales reflejadas en los
comportamientos para un cambio general, conducen con un sentido
de continuidad, para construir una empresa en donde pueda haber
menos padecimiento y más justicia.

En este sentido, la tendencia a moverse más allá de modelos

técnicos, jerárquicos y racionales para ir hacia enfoques que
enfatizan en las facetas culturales, morales, simbólicas del
liderazgo se refleja, particularmente en torno a los años 90, en la
noción de liderazgo transformador, una concepción originada en el
campo empresarial.

El líder transformacional es capaz de infundir valores a una

organización que explicitan por qué y él para que de las acciones
que hay que llevar a cabo de parte de todos. Favorece que sus
colaboradores puedan idear nuevas soluciones al problema, es
receptivo y busca potenciar la profesionalización de todos, Le
facilita los recursos necesarios para llevar a cabo la tarea a sus
ejecutivos y de más miembros de su organización, para que
obtengan más de lo que esperaban conseguir por ellos mismos,
sensibilizándolos y motivándolos acerca de la importancia que
tienen los resultados obtenidos con su esfuerzo y trabajo,
haciéndoles identificar y subordinar sus propios intereses a los
objetivos de la institución y manifestando que tiene expectativas
altas de su trabajo, lo cual eleva el nivel de confianza en ellos
mismos. Las bases del nuevo liderazgo se fundamentan en la
inteligencia interpersonal y la propia gestión emocional,
comunidades.

Sobre la base de las consideraciones anteriores, el líder

 44
transformacional produce cambios significativos en la empresa y
en las personas que la
 45

conforman. Se podría decir que se trata de un empuje más

motivador y próximo al trabajador y de un ejercicio más importante
en la transmisión de los objetivos de la empresa que otros estilos de
liderazgo. De ahí que su nombre también sea el de liderazgo
carismático. Entre sus características se pueden mencionar:

Aproximación personal al trabajador, es decir, el trabajador es

una persona antes que una herramienta para ganar dinero; hay una
estimulación intelectual del trabajador, invitándole a que aporte sus
ideas y las mejoras de proceso que crea convenientes, se motiva e
inspira al trabajador en sus funciones dentro de la empresa, se hace
partícipe al trabajador del éxito de la empresa, hay fe en los
trabajadores y en el trabajo en equipo, se dedica al crecimiento a
largo plazo más que en los resultados a corto plazo y por último
hay voluntad de arriesgarse.

Ventajas y desventajas del liderazgo transformacional

En necesario resaltar, el líder transformacional concentra su

atención en estimular el surgimiento de una conciencia colectiva en
los seguidores que les permita dejar a un lado sus intereses
personales para enfocarse en los intereses del colectivo,
comprometiéndose así con el logro de una visión y misión
compartida (Pérez, Camps del Valle, 2011). Es decir, los intereses
de los seguidores son sacrificados debido a que el líder
transformacional inspira devoción a los valores e ideales contenidos
en el grupo; el líder inspira compromiso con la moral del grupo,
identificación con el grupo, el cálculo de los grandes beneficios que
se obtendrán por los éxitos del grupo y por último inspira sentido de
totalidad del grupo para defender su bienestar y sobrevivencia.
Entre sus Ventajas se puede mencionar: desarrollo de
habilidades sociales, el líder es un ejemplo a seguir aumento de la
autoestima de los trabajadores, lo que supone mayor productividad
y mayores beneficios, menores costes porque no es necesario rotar
o sustituir trabajadores, mayor probabilidad de haber nuevas y
mejores iniciativas, aprendizaje corporativo.
 46

Desventajas: asume que hay motivación por parte del trabajador,

los resultados son visibles a largo plazo, no todos los líderes pueden
ser transformadores, carece de detalles de aplicación, hay un gran
potencial de abuso ya que no siempre se utiliza moralmente.

A manera de resumen final, se puede afirmar que las

características del líder transformador son: hacen ser mejores a sus
trabajadores o miembros, porque les hace sentir mejores, permite
que los trabajadores sientan como suyo el proyecto en que
participan, cree a ciegas en la empresa y quienes la conforman,
pregona con el ejemplo profesional y con su carisma personal. En la
base de estos planteamientos volvemos a encontrar la importancia
del estilo de liderazgo que involucra a las personas en los procesos
de transformación cultural de las organizaciones

2.3.4.- Fundamentos Esenciales del Liderazgo Transformacional

Entre los fundamentos esenciales del liderazgo transformacional,

es importante señalar que el ejercicio de esta forma de liderazgo no
deja de presentar dilemas y tensiones. Mientras, por una parte los
voceros o voceras del consejo comunal debe compartir el poder y la
responsabilidad, implicando a todos los miembros y a la comunidad.
Por otra parte, es quien tiene la responsabilidad última del
funcionamiento del consejo comunal, en un contexto de creciente
autonomía y competencia. Si su capacidad ejecutiva ha sido
devaluada, tiene que combinar adecuadamente en un contexto
inestable la presión para hacer las cosas y el apoyo para realizarlas.
Con base a ello, Bryman (2009), puntualiza que los fundamentos
esenciales del liderazgo transformacional “son aspectos básico
como la influencia idealizada, consideración individual, estimulación
intelectual y la tolerancia psicológica”, donde el líder debe cambiar
la cultura de una organización en función de su visión. Pero, ni un
posible control “ideológico” de los miembros, ni la manipulación de
la variable cultural, ni la imposición de la “visión” ideológica serían,
en efecto, defendibles. Hay en estos factores,
 47

además de una concepción jerarquizada de la vida comunitaria, una

deficiente concepción de la cultura organizativa.
De ese modo, los fundamentos esenciales del liderazgo
transformacional en la organización busca cambiar los modos cómo
están organizados los centros no se justifica si no da lugar a una
transformación del aprendizaje. Pero, es evidente que, siendo una
condición necesaria, no es suficiente, pues no es primariamente un
asunto organizativo, sino cultural: nuevos modos de pensar y hacer,
en un aprendizaje conjunto de la comunidad. Es por eso, que el
liderazgo transformacional del gerente, implica el incremento de las
capacidades de los miembros de una organización para resolver
individual o colectivamente los diferentes problemas y la toma de
decisiones.

El liderazgo transformacional es pues la cultura del cambio, el

agente transformacional de su cultura organizativa, para Bryman
(2009), los fundamentos básicos que se incluyen en el liderazgo
transformacional son: Influencia idealizada, Consideración
individual, Estimulación intelectual, Tolerancia psicológica.

Carisma o influencia Idealizada

Bass (1985) citado por (Thieme, 2010) lo considera como el

factor más importante en su constructo de liderazgo y señala que,
si bien se ha puesto mayor atención al concepto de carisma en
movimientos políticos y religiosos, no es infrecuente encontrarlo en
grandes empresas, directivos escolares, oficiales militares o entre
directivos industriales. Además, el autor señala que no
necesariamente un líder carismático con éxito será un líder capaz
transformar la organización. Dependerá de cómo su carisma se
combina con el resto de estilos transformacionales.

También, podemos mencionar que: El Carisma o Influencia

Idealizada, como parte importante del constructo más amplio del
Liderazgo Transformacional, hace referencia al despliegue,
 48
por el líder, de
 49

comportamientos que resultan ser modelos de rol para sus

seguidores, pudiendo demostrar consideración por las necesidades
de los otros, incluso sobre sus propias necesidades, compartiendo
riesgos con los seguidores, siendo consistente y mostrando altos
estándares de conducta ética y moral. El líder es respetado,
admirado y tiene la confianza de quienes le siguen, siendo modelos
de identificación e imitación”. (Bass y Avolio, 1994) citados por
(Vega & Zavala, 2014, p.86).

Reforzando lo mencionado anteriormente, Bass (1985) citado por

(Villalón, 2014, p. 90) menciona que por sí mismo este factor no es
suficiente para dar cuenta del proceso transformacional. De hecho,
el autor diferencia el Liderazgo Transformacional del Carisma en los
siguientes aspectos:

Los seguidores pueden identificarse con el líder carismático e

imitarlo, pero ellos rara vez llegan a motivarse para trascender sus
propios intereses por el beneficio de causas abstractas, como lo
hacen los seguidores de líderes transformacionales, además, ellos
buscan empoderar y elevar a los seguidores, en cambio, muchos
líderes carismáticos tratan de mantenerlos en una situación de
dependencia y debilidad para establecer una lealtad personal, más
que un compromiso con ideales y se encuentran en cualquier
organización y en cualquier nivel de ésta. En contraste, los líderes
carismáticos tienen mayor probabilidad de emerger cuando una
organización está en estado de crisis.

En este sentido, la reacción de la gente hacia el líder carismático

tiende a ser altamente polarizada, siendo amado por unos y odiado
por otros. Las reacciones hacia los líderes transformacionales son
menos extremas. En cuanto a las características de los líderes
carismáticos transformacionales, Bass (1985, 1990) citado por
(Villalón, 2014, p. 92) menciona las siguientes:

Tienen alta autoestima, despliegan completa confianza en sus

capacidades y convicciones, y hacen de esto un claro aspecto de su
 50
imagen pública, proyectando una presencia poderosa, confiable
y dinámica. En
 51

cuanto a la expresión verbal, hacen uso de verbos que indican

acción, mensajes simples, pausas cortas entre frases y reiteración
en sus discursos. Su tono de voz es comprometido y cautivante,
mantienen contacto visual directo, se muestran relajados y utilizan
expresión emocional no verbal, a través de contacto físico y
expresiones faciales animadas. Tienen un fuerte sentido del deber y
de la responsabilidad, siendo capaces de dirigirse internamente.

También, conocen y entienden las necesidades, valores y

esperanzas de sus seguidores, y son hábiles para a través de
palabras y acciones dramáticas y persuasivas articular metas
compartidas sobre la base de este conocimiento y por último,
entregan estructura a los problemas para que sean más fácilmente
comprendidos.

Shamir y otros (Shamir, Zakay, Breinin y Popper, 2008) agregan

a las características del líder carismático su gran involucración en la
tarea, la realización de auto-sacrificios para demostrar coraje y
compromiso con la misión, y el transformarse en un ejemplo
personal con su estilo de vida; lo que aumenta la identificación y
admiración por él, y las probabilidades de ser emulado en sus
creencias y valores por los seguidores, y permite (al demostrar
determinación, optimismo y confianza en sí mismo) empoderar a
quienes le siguen, inspirando confianza y elevando la eficacia
individual y colectiva (Shamir y House, 1993, en Shamir y otros,
1998) citados por Villalón, (2014, págs. 93-94). Por lo tanto:

Los líderes carismáticos que son clasificados como

transformacionales, son capaces de generar motivación
adicional y articular las necesidades de los seguidores,
con el fin de alcanzar metas de grupo. Aún más, se
caracterizan por estar animados por necesidades
auténticas de los seguidores, desplegando consideración
individualizada. Además el carismático transformacional
ocupa con mayor frecuencia el rol de mentor o entrenador
de sus subordinados, más que de celebridad o místico. El
líder transformacional que presenta conductas
carismáticas, plantea metas a sus seguidores que van
 52
más allá de su propio
 53

beneficio, orientándose al bien común de toda la

organización” (Vega & Zavala, 2014, p. 88).

Desde ese enfoque, el vocero (líder) conduce, coordina, fomenta,

estimula y permite que todos los miembros del consejo comunal
“Las Mucuritas” interactúe con el conocimiento, para que ejerza sus
servicios, el control de ocurrencia del aprendizaje es mayor y su
desempeño sea más efectivo, de allí que el vocero (líder) despierta
confianza en la posibilidad de alcanzar los objetivos y metas que
ellos y él comparten, de ese modo, se busca la eficiencia y
efectividad del consejo, con los diferentes mecanismos de
acercamiento con los que se siente comprometido..

Consideración Individual

La consideración individual debe visualizarse y aplicarse bajo un

enfoque integral, en tanto cada uno de los elementos interactúa con
el resto y los habilita o inhibe, dependiendo de cómo se estructure
el elemento y sus indicadores de relaciones con los demás. Desde
esa perspectiva, Maubert (2012, p. 44), propone como fundamento
básico la consideración individual, la cual “es el medio de resolver
los innumerables conflictos de intereses, en el sentido más amplio
del término, entre los individuos o grupos de individuos”.

De esto se infiere, que la consideración individual puede

contribuir al liderazgo transformacional apoyándose en la
responsabilidad y el respeto mutuo, de igual manera, fortalece la
imagen única que almacena las múltiples actividades a
desarrollarse en el consejo comunal, con la finalidad de mejorar
aquellos aspectos considerados obstáculos para su misión
comunitaria.

Para Cravino (2013, p. 69), la consideración individual “trata de

que los gerentes se concentren en diagnosticar las necesidades y
capacidades de
 54

los miembros de la comunidad, para atenderlas individualmente”.

También delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentación
para el uso en el desarrollo personal, asimismo, elevan el nivel de
necesidad y seguridad de los miembros para adquirir mayores
niveles de responsabilidad. En tal sentido, Simones citado por
Chiavenato (2011, p. 102), plantea que la consideración individual
se refiere al comportamiento institucional de los miembros, es
decir, “es el estudio del funcionamiento y dinámica de las
organizaciones, y de cómo se comportan los grupos y los individuos
dentro de ellas”, de ese modo, involucra al enfoque del
comportamiento donde se analiza la organización desde el punto de
vista dinámico de su política, administración y se preocupa
profundamente por el individuo como tal, en cuanto a sus
relaciones.

Sin embargo, para el autor antes mencionado la consideración

individual implica 1) Análisis de la realidad, necesidades y
dificultades relacionadas con la comunidad que permitirá priorizar
objetivos y actividades a plantear. 2) El nivel de respuesta indicará
cómo organizar un encuentro. Con respecto a esto, la autora de
este estudio puntualiza que la consideración individual es un
elemento dentro de las habilidades emocionales, el cual permite
exponer cambios organizacionales, que deben ser llevados a cabo
con la participación de todos, para crear una gestión comunitaria
basada en la integración, participación, socialización integral de los
miembros, para proponer objetivos, elaborar programas, planes,
proyectos determinados que ayuden a solucionar los problemas que
se presentan en la comunidad.

De igual forma, se espera de los miembros del consejo

comunal respondan con una actitud positiva y con lealtad para la
organización, donde la acción del vocero principal propicie el
enriquecimiento de la socialización, es decir, incentive funciones
donde él mismo pueda desarrollar su creatividad; es de esperarse
 55
que las relaciones no se deterioren porque los
 56

habitantes sintiéndose uno dentro del consejo comunal y esto

implicaría la consolidación del liderazgo transformacional del
director, el cual se reflejaría en el rendimiento del trabajo, dentro de
cada actividad planificada y desarrollada con fines comunes,
favoreciendo el desarrollo institucional.

Desde esta perspectiva, Deal (2008), manifiesta que la

consideración individual es el proceso mediante el cual los
individuos aprenden e interiorizan un repertorio de normas, valores
y formas de percibir la realidad, que los dotan de las capacidades
necesarias para desempeñarse satisfactoriamente en la interacción
social; aún más allá de esta, se adquieren a través de actividades
interactivas, numerosas corrientes psicológicas y filosóficas
sostienen que la identidad individual, es decir, el concepto que la
persona tiene de sí misma, sus modelos cognitivos y sus impulsos
emotivos.

La consideración individual, debe conceptuar como la asunción

o toma de conciencia de la estructura social en la que un individuo
nace, es factible gracias a los agentes sociales, como son las
instituciones e individuos representativos con capacidad para
transmitir e imponer los elementos culturales apropiados. Los
agentes sociales más representativos son la familia y la
universidad.

Asimismo, la consideración individual es considerada por la

autora de esta investigación como la capacidad de adaptarse y de
integrarse a la vida social – comunitaria, para administrar las
relaciones interpersonales, gracias al control emocional y a la
adquisición de conductas pro-sociales como estrategias de
resolución de los conflictos, de las actitudes cooperativas, donde es
importante que todos los miembros sepan respaldar los procesos
planificados, con la ayuda del vocero (líder) como pieza integral
para su conducción, además de fortalecer la convivencia en el
 57
consejo comunal
 58

Estimulación Intelectual

Según Rodríguez (2012), con la estimulación intelectual se

favorece nuevos enfoques para viejos problemas, es hacer hincapié
en la inteligencia, racionalidad y solución de problemas, se trata
que el vocero mediante su liderazgo transformacional proyecten
activamente y fomenten una nueva mirada a viejos
métodos/problemas. Asimismo, fomenten la creatividad,
enfatizando el pensamiento, examinando suposiciones subyacentes
a los problemas y finalmente utilizando la intuición así como una
lógica más formal para solucionar los problemas.

En este sentido, los voceros estimulan intelectualmente

desarrollan un personal capaz de abordar los problemas usando sus
propias perspectivas únicas e innovadoras, de allí, que los
miembros del consejo comunal se transforman en solucionadores
de problemas más efectivos sin la ayuda del vocero principal, de
igual manera, llegan a ser más innovadores con respecto a su
análisis de problemas y de las estrategias usadas para resolverlos,
además proponen nuevos aspectos dentro del liderazgo
transformacional, los cuales se describen a continuación:
a) Construir una visión de la comunidad: el liderazgo, en esta
dimensión, identifica lo que es importante para los demás (a nivel
conceptual y operativo), aportando un sentido y propósito a la
realidad organizativa, articulando los distintos puntos de vista. Es
tarea del líder proveer dirección y guía para poner en práctica dicha
visión, clarificando los procedimientos individuales para llevarla a
cabo.

b) Establecer las metas: uno de los focos centrales del liderazgo

debe ser establecer las metas y propósitos centrales de la
comunidad.

c) Proveer estímulos intelectuales: los líderes contribuyen a que el

 59
personal reexamine algunos de los supuestos de su práctica
habitual, aportan nuevas
 60

ideas, incentivos y experiencias de desarrollo profesional.

d) Ofrecer apoyos individualizados: incluye la adquisición de

recursos (tiempo, materiales, asesores) para el desarrollo no sólo de
los voceros del consejo comunal sino también para los habitantes
de la comunidad Los habitantes precisa sentir que la dirección los
apoya, estando detrás de ellos cuando surgen problemas y es capaz
de reducir las incertidumbres.

e) Proporcionar modelos gerenciales para mejorar las prácticas, de

acuerdo con los valores importantes de la organización. Es decir,
proponer prácticas administrativas, como modelos ejemplares, a
seguir por los voceros, como la calidad total.
f) Inducir altas expectativas de realización (resultados). Transmitir a
la comunidad altas expectativas de excelencia, consecución,
calidad; de desarrollo profesional, exigir “profesionalismo” y
comprometer al consejo comunal en el centro del cambio.
g) Construir una cultura comunitaria productiva. Contribuir a que la
institución se configure como una cultura que promueve el
aprendizaje continuo, como “comunidad profesional” donde,
comparta el trabajo y experiencias con las personas de la
comunidad..
h) Desarrollar estructuras para una mayor participación en las
decisiones comunitarias. Crear oportunidades para que todos los
grupos implicados participen efectivamente en las decisiones.
Finalmente, la estimulación intelectual debe acudir a herramientas
o disciplinas, modelos que le permitan al vocero del consejo
comunal que abarcar nuevas áreas gerenciales, las cuales engloban
su liderazgo transformacional, es decir, puede recurrir a disciplinas
administrativas para afianzar su gestión educativa, donde el
liderazgo transformacional apunta a mejorar el desempeño laboral
de los voceros, para lo cual debe tomar en cuenta toda la estructura
teórica, material y humana del consejo comunal para ello se
 61
hace necesario la
 62

participación de todos los miembros del consejo comunal,

comunidad, y todos los que son indispensable en la calidad del
consejo comunal.

Tolerancia Psicológica

Usar el sentido del humor para indicar equivocaciones, para

resolver conflictos, para manejar momentos duros. Los líderes dan
ánimo, aumentan el optimismo y entusiasmo, y comunican sus
visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad. Para
Araneda (2014, p. 87), la tolerancia psicológica, “provee al líder de
una visión, la cual estimula la energía para lograr altos niveles de
desempeño y desarrollo en los miembros del consejo comunal”.

Al respecto, Imbernón (2008, p. 107), expresa “que infunde en el

vocero principal del consejo comuna, un sentido de misión,
especialmente en situaciones de alta ansiedad condiciones de crisis
y cambio que intensifican procesos de protección, transferencia y
atribución”; el líder considerado por los individuos puede elevar los
intereses de los miembros a intereses de mayor nivel; además, el
líder estimula intelectualmente articulando una visión compartida
de posibilidades conjuntas aceptables.
De acuerdo a Albornoz (2007, p. 88), "los problemas, cambios,
inseguridades, y organización flexible llaman a líderes con visión,
seguridad, y determinación que pueden mover a los docentes para
hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos de equipo y
metas organizativas compartidas”. En un mundo cambiante, los
voceros principales más valiosos, son aquellos que pueden
despertar las conciencias de sus compañeros a su cargo acerca de
lo que están haciendo.

En este contexto, el gerente transformacional desempeña un rol

simbólico de autoridad que le permite ser el "representante
institucional" de la organización y, como tal, debe dar ejemplo de
 63
trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, las
mismas deben ser coherentes con la
 64

visión, misión y valores de la organización. Es por eso, que la autora

de la investigación, puntualiza el liderazgo transformador es una
superación marcada por requerimientos, y la relación entre líder y
seguidores viene contrastada por una transacción contractual de
intercambio, guiada por intereses institucionales, además de crear
un clima agradable para las relaciones interpersonales, tan
necesarias para fortalecer la socialización de los grupos de trabajo.

2.3.5.- Liderazgo Transaccional VS. Liderazgo Transformacional

Las teorías han resaltado diferentes aspectos del liderazgo

basándose en la experiencia y evidencias empíricas a veces
contradictorias, las cuales han sido estudiadas en diferentes
contextos y culturas. Adicionalmente se ha visto dividido el
fenómeno, por un lado sobre los líderes y por otro lado menos
estudiado, sobre los seguidores, observando a los primeros como
figuras resaltantes sobre el resto. Es necesario combinar
conceptualmente los roles de líder y seguidor, estudiando el
proceso de liderazgo como parte de la dinámica del conflicto y de
poder, ligado a un propósito colectivo y evalúalo tomando en
cuenta la satisfacción de las necesidades de los seguidores.

Chiavenato, (2011) identifica dos clases fundamentales de

liderazgo “transaccional” y “transformador” o “transformacional”.
Los líderes transaccionales tienden a orientarse a la acción,
mientras que los transformadores se inclinan más a utilizar un nivel
de visión más elevado. Algunas situaciones de liderazgo requieren
el desarrollo de habilidades básicamente transaccionales, mientras
que otras precisan de procesos fundamentalmente
transformacionales.

El liderazgo transformador se mueve a lo largo de las

dimensiones de visión y acción, en oposición a tarea y relación, La
visión está relacionada con la creación de imágenes de objetivos
futuros, mientras que la acción se relaciona con la ejecución de
comportamientos inmediatos. La idea general estriba en que “la
visión sin acción no es más que sólo un sueño, mientras
 65

que la acción sin visión carece de sentido y aburre”.

Según Burns (2010) la relación de la mayoría de líderes y

seguidores son transaccionales, donde los líderes contactan
seguidores con miras a intercambiar una cosa y otra (trabajo por
votos, subsidios por contribuciones a campañas electorales). Este
tipo de transacciones comprende la mayor parte de las relaciones
entre líderes y seguidores, especialmente entre grupos, legislaturas
y partidos políticos.

En este sentido, en el liderazgo transaccional se plantean las

siguientes características:

- Recompensa contingente: el líder controla el intercambio de

recompensas a cambio de un buen desempeño reconociendo los
logros, negociando estas recompensas a cambio de esfuerzo. Indica
qué hay que hacer si se quiere obtener la recompensa. Asegura a
los colaboradores que tendrán lo que esperan a cambio de su
esfuerzo. Otorga menciones especiales a promociones a cambio de
trabajo con .hecho.

- Administración por excepción (activo): el líder controla y

busca desviaciones de las reglas y normas tomando acciones
correctivas. Interviene únicamente cuando los colaboradores se
desvían de las expectativas. No trata de cambiar nada mientras
todo vaya según lo previsto. No ofrece ningún tipo de apoyo ante
cualquier fracaso a cumplir con los estándares.

- Administración por excepción (pasivo): el líder interviene sólo

si no se satisfacen las normas, asumiendo un estilo laissez-faire,
adopta sus responsabilidades y evita tomar decisiones.

El liderazgo transformacional, aunque más complejo, es más

potente. El líder en este enfoque reconoce y explota una necesidad
o demanda personal
 66

existente de un seguidor potencial. Pero más allá de eso, busca

motivos potenciales de los seguidores buscando satisfacer altas
necesidades. El resultado del liderazgo es una relación de
estimulación y elevación mutua que convierte seguidores en líderes
y puede convertir líderes en agentes morales. Los líderes y
seguidores tienen una relación no sólo de poder sino necesidades,
aspiraciones y valores mutuos. En respuesta a los líderes, los
seguidores tienen un adecuado conocimiento de los programas
alternativos propuestos por el líder y la capacidad para escoger
entre ellos. Los líderes toman responsabilidad por sus compromisos,
es decir, cumplen con lo que prometen (Buns, 2010).

En este sentido, se describe el liderazgo transformacional como

un proceso en el cual los líderes y seguidores se elevan a los más
altos niveles e moralidad y motivación los unos a los otros. Los
líderes transformadores buscan el primer grado de conciencia de
sus seguidores basados en ideales alores más altos. Tales como
libertad, justicia, igualdad, paz y humanitarismo, en contraste con
emociones más bajas, como ambición, miedo, envidia y odio. De
manera que este tipo de liderazgo puede ser visto como un proceso
de influencia a nivel micro entre individuos y como un macro nivel
de influencia para la movilización de poder con miras a cambiar
sistemas sociales y producir reformas institucionales.

Con respecto al liderazgo moral, se puede señalar que no es una

mera predica a expresión absoluta con las mentalidades o clases de
conformidad social. Este emerge y siempre retorna a las
motivaciones necesidades, aspiraciones valores fundamentales de
los seguidores, pudiendo producir cambios sociales que satisfagan
sus necesidades auténticas a la vez que mide las motivaciones de
otros por las de sí mismo. Los roles y cualidades distintivas de
liderazgo se identifican en los patrones encontrados en los orígenes
y socialización de las personas consideradas líderes, a través del
estudio de conceptos que enfatizan el desenvolvimiento de
 67
estructuras de
 68

motivaciones, valores y objetivos.

Bass (1985) define a los líderes transformacionales

primariamente en términos de los efectos del líder sobre sus
seguidores, quienes sienten confianza, admiración fidelidad, respeto
hacia líder y son motivados a hacer más de lo que se espera de
ellos. De manera que el líder puede transformar a sus seguidores
haciéndoles más conocedores de la importancia y valores de los
resultados de la tarea, induciéndolos a trascender sus propios
intereses a los intereses de la organización o de sus necesidades de
más alto rango.

En el liderazgo transformacional se plantean los siguientes

aspectos: Carisma (influencia idealizada): proporciona visión y
sentido de misión, orgullo, respeto y confianza. Otorga a sus
colaboradores un sentido de propósito. Constituye un modelo que
los colaboradores aspiran a imitar. Además, inspiración: comunica
altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar, expresando los
propósitos importantes de manera sencilla. También, estímulo
intelectual: promueve la inteligencia, racionalidad y solución
cuidadosa de problemas. Las ideas del líder estimulan a sus
colaboradores a reconsiderar sus propias ideas. Enfatiza la
inteligencia, la racionalidad y la cuidadosa resolución de problemas
y por último, consideración individualizada: da atención personal,
trata a cada empleado de manera individual, capacitando,
aconsejando.

Helirriegel (1998), citado por Villalón (2014); por su parte señala

que la influencia de los líderes transformacionales se deriva de la
aceptación personal de sus seguidores a ciertos valores. Los valores
proporcionan pautas para la toma de decisiones y la conducta, por
lo que los seguidores que comparten los valores del líder no
dependen de sus órdenes, al menos no directa y exclusivamente.
Otras explicaciones describen a los líderes transformacionales como
 69
servidores o agentes de cambios.
 70

Estos valores en el liderazgo transformacional, se desarrollan en

base a tres comportamientos que son el desarrollo de la visión, el
desarrollo de un marco de referencia y la administración de las
impresiones. El líder transformacional por valores está dispuesto a
correr riesgos, a retar al statu quo e imponer nuevos paradigmas
que sirven de marco referencial a otros. En este sentido, impulsa
estrategias de participación para evaluar constantemente nuevos
métodos y soluciones a los problemas y aprovechamiento de
oportunidades.

La Figura No, 1 detalla las conductas del líder transformacional,

destacando los componentes del comportamiento.

Figura No. 1. Conductas líder transformacional

del
Componentes del
Comportamiento del líder
comportamiento
Creación y articulación Dirigido a encontrar nuevas
de la visión oportunidades para la organización,
concebir, articular e inspirar a los
seguidores con visión a un futuro mejor
Modelo a seguir Ejemplo consistente para los seguidores
congruente con los valores
organizacionales y las expectativas
Fomento a las Alienta y construye el trabajo en equipo
“compras“ de las metas y el compromiso con las metas
del equipo compartidas
Expectativas de Comunica las expectativas del líder para
alto la excelencia diaria y el desempeño
desempeño superior por parte de los seguidores
Intercambio Respeta y tiene confianza en cada
seguidor y está preocupado por sus
personalizado entre el necesidades personales y las
líder y miembro organizacionales
Empowerment Desafía a los seguidores a pensar
“fuera de esquema” y a reanalizar
las viejas formas y métodos

Fuente: Basado en P.M. Podsakoff, S. B. Mackensie, R.H. Moorman,

R. Fetter, “Transformational Leader Behaviors and Their on
Follower’s Trust in Leader, Satisfaction, and Organizational
Citizenship y Behavior“, Leadership Quarterly 1(2), 1990, pp.107-
142.
 71

En consecuencia, el objetivo del liderazgo de transformación es

"transformar" a la gente y a las organizaciones. Cambiar sus
mentes y sus corazones, ampliar su visión y sus posibilidades,
ayudarlos a que el comportamiento sea congruente con sus
creencias y motivar a realizar cambios permanentes. Un líder que
está muy centrado en optimizar el crecimiento de las personas con
aquellas transformaciones que requieren para optimizar su
rendimiento, aportar lo mejor de si.

2.3.6.- Tipos de Líderes Transformacionales

Pawar (2003) citado por (Vázquez, 2013, pág. 79) sostiene que
debe haber diferentes tipos de líderes transformacionales. Sin
embargo, no hay investigación sistematizada para determinar esta
tipología, sino que algunos autores han esbozado algunos aspectos
en este sentido.

En su propuesta original, Burns (1978) citado por (Vázquez,

2013, pág. 80), habla de tres distintos tipos de líderes
transformacionales en el contexto social, aunque no los reconoce
como categorías. Todos ellos tienen las características
transformacionales, pero destacan en algún medio específico. Estos
son: Liderazgo intelectual: es aquél que trabaja con ideas normativas
y analíticas. No está desvinculado de su contexto social, sino que
intenta cambiarlo. Tiene una conciencia de propósito.

Liderazgo reformador: cuenta con habilidades políticas

excepcionales. Debe ser estratega y proclive a las alianzas. Es un
liderazgo moral, con gran poder de negociación.

Liderazgo revolucionario: es aquel que encabeza una transformación

de todo un sistema social. Es un líder totalmente dedicado a la
causa, que puede llegar hasta ser mártir. Este tipo de líder es el
que genera una conciencia social y política entre los líderes y los
seguidores.
 72

Por su parte, Bass (1999) citado por (Vázquez, 2013, pág. 81)
afirma que el líder transformacional requiere del desarrollo de
madurez moral. Desde su perspectiva, los estándares morales de
los padres del líder, así como sus experiencias escolares y
extracurriculares, son factores que inciden en la formación líder
transformacional. Según el autor, los padres tienen una gran
influencia en el desarrollo del liderazgo de sus hijos; suelen
haberles provisto de grandes retos, pero también de un buen apoyo
para alcanzarlos. En este contexto, Bass establece la diferencia
entre un verdadero líder transformacional y un líder
pseudotransformacional. En el caso del último, se trata de un
individuo moralmente inmaduro y carismático ególatra; puede
tratarse de alguien que aparentemente es responsable, pero que en
un análisis más profundo resulta ser un “falso Mesías”.

2.3.7.- Características del Líder Transformacional

Las características del liderazgo transformacional del gerente

comunitario juega un papel importante dentro de los consejos
comunales, por cuanto desarrolla diferentes roles requiriendo de
conocimientos necesarios para su desempeño profesional, estos
conocimientos y habilidades son los elementos facultativos para el
cargo, la cual a medida que logre alcanzar los objetivos propuestos,
su liderazgo será efectivo y eficiente, según Fernández (2007, p.
67), las características del liderazgo transformacional “están
relacionados con los comportamientos productivos del gerente”, es
decir, son aquellas conductas del trabajo que contribuyen al logro
de metas y tienden a la obtención y superación de los estándares
de rendimiento de su personal dentro de los consejos comunales,
de esta manera si no hay un buen liderazgo la supervivencia y el
éxito de las organizaciones estarían en riesgo.

De este modo, estás características están basadas en la

 73
convicción de poder hacer las cosas mejor hoy que ayer, lo
cual requiere esfuerzos
 74

continuos para adaptar las actividades a las condiciones

cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos, es por tanto la
firme creencia del progreso institucional. Para el autor, en la
actualidad existen tres (3) características que convergen para
innovar las organizaciones inteligentes o productivas. Cada una de
ellas brinda una dimensión vital para la consolidación de
organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje; aptas para
perfeccionar continuamente su habilidad y alcanzar mayores
aspiraciones en la actividad de trabajar con personas para
determinar, interpretar y realizar los objetivos organizacionales y
alcanzar la calidad en la comunidad deseada en los consejos
comunales. Para Royero (2006, p. 238), estas características son las
que se describen a continuación:

a.- Dominio personal

Es la disciplina que permite a la gente alcanzar

coherentemente los resultados que más le importan y esto lo
consigue con el aprendizaje constante. Prevalece la conducta de
esforzarse y la búsqueda de la competitividad y productividad,
maximizando sus posibilidades, estableciendo metas realizables,
autoevaluándose y recibiendo el feedback respectivo.

Según Royero (2013, p. 38), “implica el verdadero

aprendizaje, el generativo, capacita para hacer algo que antes no se
podía, para percibir el mundo y la relación con él, para crear y
lograr lo que el ser humano quiere”. Por lo tanto, es posible hacer
que los individuos confíen en su propia eficiencia, mediante la
repetición de frases afirmativas y la visualización orientada, aquí
redunda nuevamente la comunicación eficaz.

Asimismo, Louart (2005, p. 69), plantea, el dominio p personal

“revela una cultura que percibe a las personas, en general se
 75
puede decir que el
 76

dominio personal se sustenta en base a las habilidades,

capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar
la tarea organizacional”, donde el autor agrega lo siguiente, el
dominio personal está relacionado con la capacidad de trabajar,
esto es, el conjunto de energías musculares, nerviosas y mentales,
las cuales permite a los humanos producir bienes y riquezas.

Para Marx (2005, p. 28), el dominio personal “encierra la fuerza de

trabajo como el elemento activo de la producción, la que crea y
pone en movimiento a los medios de producción”. El trabajo es el
intermediario entre el grupo social humano y la naturaleza en la
que vive, donde el líder mediante su actividad, transforma y adapta
las necesidades del recurso humano de la institución,
humanizándola. La organización social de la fuerza de trabajo varía
de un modo de producción a otro según la forma de propiedad
sobre los medios de producción existentes en cada sistema. De lo
expuesto se desprende lo siguiente, el dominio personal es dirigir
esfuerzos dispersos de todas las personas que constituyen un grupo
de trabajo hacia la realización de los objetivos fijados por la
gerencia de la institución.

Construcción de una visión compartida

Supone aptitudes del gerente para confirmar visiones de

futuro que propicien un compromiso genuino antes que un
acontecimiento. Para Lewin citado por Romero, (2014, p. 157), los
seres humanos “son considerados entes que operan en un campo
de distintas fuerzas y el comportamiento humano puede concebirse
como producto de esas fuerzas”.

En efecto la construcción de una visión compartida, pueden

reducirse los riesgos, aumentando la intensidad de las fuerzas
impulsoras, para lograrlo, se pueden emplear técnicas y principios
 77
de participación en el cual
 78

las personas estén dispuestos a desempeñar sus tareas con gusto,

además deben propiciar la comunicación efectiva, con conocimiento
de retroalimentación en cuanto brindarle más participación en el
proceso, promoviendo responsabilidad por la tarea, además de
cada una de las actividades institucionales que debe ser ejecutada
por todos los miembros con el propósito de alcanzar y cumplir con
los lineamientos centrales educativos.

Aprendizaje en equipo

Según Rodríguez (2007, p. 45), el aprendizaje en equipo, “es una

disciplina que comienza con el diálogo que implica aprender a
reconocer factores que erosionan el aprendizaje y a la vez
desarrolla las aptitudes del grupo para trascender a los individuos”.
En síntesis, es vital que el aprendizaje en equipo se desarrolle en
forma conjunta, cuyos principios se pueden comunicar mediante
palabras y acciones, de una manera que hagan que las personas las
tomen en cuenta, sean alentados y se cree una visión compartida,
donde el aprendizaje en equipo puede modificar la realidad mental
de los individuos en el proceso y se puede alcanzar un eficiente
comportamiento organizacional, en definitiva, es una herramienta
de la gerencia, para la búsqueda de acciones competitivas para la
organización.

En todo caso Nash (2006, p. 30), señala que "la productividad

mejora a medida que el gerente aprende a manejar los elementos
de refuerzo para provocar en sus empleados el comportamiento de
refuerzo". Por lo tanto, el reconocimiento otorgado por el facilitador
a un participante, en quien ha identificado un comportamiento
productivo, se convierte en una consecuencia positiva para él. Por
otra parte, cabe destacar, varias investigaciones han demostrado la
importancia que tiene el reconocimiento para el fortalecimiento
de la autoestima de las personas, produce
 79

satisfacción y aumenta la motivación. Los facilitadores exitosos

conocen muy bien la importancia del reconocimiento, como medio
para fortalecer comportamientos productivos.

Por tal motivo, el tiempo que media entre, el reconocimiento por

parte del facilitador, de deficiencias en el rendimiento de un
participante y las acciones correctivas, deben ser lo más corto
posible. Si se prolonga en el tiempo la realización de acciones
correctivas, por parte del facilitador, se estará reforzando el
rendimiento deficiente y es probable que la acción correctiva no
tenga suficiente efectividad, ya que ese rendimiento deficiente se
habrá hecho habitual en el participante.

De allí, que las organizaciones productivas y entre ellas los

consejos comunales, debe estar consciente que la motivación de los
participantes depende, en gran parte, del trato recibido por los
facilitadores, éste estimula al participante a realizar una auto
evaluación, de esa manera, ambos pueden apreciar si existen
diferencias entre las metas acordadas y los resultados obtenidos.

En síntesis, la habilidad y voluntad de aprender son propiciadas

por la motivación, la cual está determinada por el sentimiento de
competencia y la transferencia o valor que el individuo otorga a la
actividad de aprendizaje. Se trata entonces, por medio de la
comunicación eficaz se pueda convencer y motivar al participante
que él puede, y las fallas de su aprendizaje pueden ser atribuidas a
la falta de estrategias, efectivas más que a incapacidad pedagógica;
por intermedio de la comunicación se puede limitaro dar las pautas
para un crecimiento, sin límite, con la finalidad de integrar las
personas. Bajo esta perspectiva, en el contexto educativo los
docentes valoran, según Albornoz (2007, p. 47), el aprendizaje en
equipo “involucra el esfuerzo más que la habilidad, en otras
palabras, mientras un miembro espera ser reconocido por su
capacidad (que es importante para su estima)
 80

en el salón de clase se reconoce su esfuerzo”, se puede inferir que

el liderazgo transformacional del vocero está relacionada con la
habilidad y esfuerzo son sinónimo, el esfuerzo garantiza un éxito, y
la habilidad empieza a cobrar mayor importancia, esto se logra al
obtener capacidad cognitiva en comunicación permitiéndole al
docente hacer una elaboración mental de las implicaciones
comunitarias manejadas hasta alcanzar la eficacia.

Según Alles (2006, p. 90), el aprendizaje en equipo “es la capacidad de

desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus
miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad”. Se relaciona con
el trabajo en equipo, el cual es considerado como conjunto de personas
asignadas o auto asignadas, de acuerdo a habilidades y competencias
específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un
coordinador. De igual manera, el aprendizaje en equipo se refiere a la
serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo
humano para lograr las metas propuestas.

De las diferentes definiciones el aprendizaje en equipo, se pueden

expresar la considerada por Villegas (2014, p. 21), “número reducido de
personas con capacidades complementarias, comprometidas con un
propósito, un objetivo de trabajo, un planeamiento común, con
responsabilidad mutua compartida", la cual es considerada como una
integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por
diferentes personas, además requiere que las responsabilidades sean
compartidas por sus miembros.

Para Martínez (2007, p. 305), el aprendizaje en equipo, es

imprescindible en la organizaciones comunitarias estableciendo ciertas
predisposiciones en las relaciones de los integrantes, “promoviendo de
esta manera un trabajo colectivo para la búsqueda de soluciones, de
modo tal que favorezca, considerablemente, el proceso de toma de
decisiones”, las cuales han demostrado según Chiavenato (2011, p. 39)
que la dinámica interna de los grupos “proporciona mayor satisfacción,
pues el grupo influye en el comportamiento individual y ayuda a
encontrar soluciones de trabajo más eficaces que las individuales”.
 81

Para ello es necesario, un liderazgo transformacional favorecedor de

los procesos complejos de aprendizaje e integración de equipos
pudiendo verse en peligro si no concurren circunstancias favorables
relacionadas tanto con la constitución del grupo en si como con las
técnicas e instrumentos a utilizar. Es importante reconocer la
relevancia que tiene el accionar de las personas en la organización y
para la construcción de un ambiente agradable, para no, solo
beneficiar a los mismos sino también a la institución en la imagen
proyectada a la sociedad, en relación a la forma de organizar el
trabajo cooperativo.

2.4.- Bases Legales

Con el fin de sustentar el presente estudio se toman como

bases legales los siguientes documentos: Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela (1999), Ley Orgánica de la
Administración Pública (2008), Ley Orgánica del Poder Publico
Municipal, Ley de Consejos Comunales (2009), y la Ley del Plan de
la Patria (2013-2019).

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)

Se pueden citar algunos artículos que están relacionados con el

tema. El Artículo 62 de la CRBV hace referencia a la Participación
Ciudadana:

Todos los ciudadanos y ciudadanas tienen el derecho de

participar libremente en los asuntos públicos,
directamente o por medio de sus representantes elegidos
o elegidas. La participación del pueblo en la formación,
ejecución y control de la gestión pública es el medio
necesario para lograr el protagonismo que garantice su
completo desarrollo, tanto individual como colectivo. Es
obligación del Estado y deber de la sociedad facilitar la
generación de las condiciones más favorables para su
práctica.
 82
Del artículo mencionado anteriormente se puede observar
que la participación ciudadana, supone una nueva forma de
relación entre el Estado
 83

y los ciudadanos, en la que estos últimos se convierten en co-

responsables de los asuntos de gobierno.

Es decir, hoy día, es un derecho protegido en el marco

constitucional y desarrollado en distintas leyes, con el fin de
estrechar la relación que debe existir entre gobierno y población,
mediante una gestión pública transparente, eficaz y eficiente que
tienda a satisfacer las necesidades públicas. Es el mecanismo
mediante el cual se involucra al ciudadano en los asuntos públicos y
lo convierte en activista del desarrollo de su comunidad al mismo
tiempo que le abre los caminos para su crecimiento como ser
humano. Así mismo, facilita a los ciudadanos intervenir en los
procesos de planificación y ejecución de las políticas públicas
basadas en el conocimiento que tienen de sus propias necesidades
y carencias y de la idiosincrasia de la comunidad donde habitan.

De igual, manera el Articulo 70 de la Carta Magna señala:

Son medios de participación y protagonismo del pueblo en

ejercicio de su soberanía, en lo político: la elección de
cargos públicos, el referendo, la consulta popular, la
revocatoria del mandato, la iniciativa legislativa,
constitucional y constituyente, el cabildo abierto y la
asamblea de ciudadanos y ciudadanas cuyas decisiones
serán de carácter vinculante, entre otros; y en lo social y
económico, las instancias de atención ciudadana, la
autogestión, la cogestión, las cooperativas en todas sus
formas incluyendo las de carácter financiero, las cajas de
ahorro, la empresa comunitaria y demás formas
asociativas guiadas por los valores de la mutua
cooperación y la solidaridad.

De este modo, se comprende que en los diversos niveles de

gestión pública se convierten participes de la solución de sus
problemas en un modelo que une el principio de la subsidiaridad,
donde el agente más cercano al ciudadano enfrentan los problemas
que le afectan, con el principio de la corresponsabilidad, pues la
 84
familia, la comunidad y la sociedad,
 85

enfrentan sus necesidades con el apoyo del gobierno en un modelo

descentralizado
Con fundamento, en la Constitución de la Republica Bolivariana
de Venezuela, Ley Orgánica de la Administración Pública (2008),
también establece la obligación de los órganos de la administración
pública de promover la participación ciudadana en la gestión
pública.

Artículo 139: Los órganos y entes de la administración

pública promoverán la participación ciudadana en la
gestión pública Las personas podrán, directamente o a
través de las comunidades organizadas, presentar
propuestas y formular opiniones sobre la gestión de los
órganos y entes de la administración pública, así como
participar en la elaboración de los instrumentos de
contenido normativo.

A tales fines, las personas podrán directamente o a través de las

comunidades organizadas o las organizaciones públicas no
estatales legalmente constituidas, presentar propuestas y formular
opiniones sobre la gestión de los órganos y entes de la
administración pública. Pero para que esta participación y
protagonismo del pueblo en ejercicio de su soberanía se haga
realmente efectiva, requiere de un elemento fundamental propio de
los regímenes democráticos que es la descentralización.

Ley Orgánica del Poder Público Municipal

Articulo 1.La presente Ley Orgánica tiene por objeto

desarrollar los principios constitucionales, relativos al
Poder Público Municipal, su autonomía, organización y
funcionamiento, gobierno, administración y control, para el
efectivo ejercicio de la participación protagónica del
pueblo en los asuntos propios de la vida local, conforme a
los valores de la democracia participativa, la
corresponsabilidad social, la planificación, la
descentralización y la transferencia a las comunidades y
grupos sociales organizados.
 86

Así mismo, la Ley municipal en cuestión, en su artículo 242

reconoce a los Consejos Locales de Planificación Pública, entre
otros, como medio de participación a través del cual los ciudadanos,
en forma individual o colectiva, pueden expresar su aprobación,
rechazo, observaciones, propuestas, , iniciativas, quejas, denuncias
y, en general , expresar su voluntad respecto a asuntos de interés
colectivo.

De igual manera, el artículo 253 de la misma Ley, obliga a las

autoridades municipales a promover y garantizar la participación de
los ciudadanos y ciudadanas en la gestión pública y facilitar las
formas para que sus derechos de participación se materialicen en
forma efectiva, suficiente y oportuna. Es decir, el legislador no
solamente establece los medios efectivos para el ejercicio de la
participación ciudadana sino que también insta a las autoridades a
promover y garantizar tal participación.

Ley de Consejos Comunales (2009)

En su Artículo 1, La presente Ley tiene por objeto regular

la constitución, conformación, organización y
funcionamiento de los consejos comunales como una
instancia de participación para el ejercicio directo de la
soberanía popular y su relación con los órganos y entes
del Poder Público para la formulación, ejecución, control y
evaluación de las políticas públicas, así como los planes y
proyectos vinculados al desarrollo comunitario.

El cual hace referencia, al gran valor para el desarrollo de las

comunidades porque permiten la creación del capital social que es
fundamental en la construcción del desarrollo social, es decir, el
pueblo organizado (diversas organizaciones comunitarias, grupos
sociales, ciudadanos y ciudadanas) ejercen de manera directa la
gestión de políticas públicas y los proyectos encaminados a la
satisfacción de necesidades y aspiraciones de las comunidades en
la construcción de una sociedad de equidad y justicia social
 87
desarrollando los principios establecidos en el orden
 88

constitucional dándole además una participación democrática y

protagónica a los ciudadanos para que generen sus propios
cambios. De igual manera en su artículo 2 señala que:

Los consejos comunales, en el marco constitucional de la

democracia participativa y protagónica, son instancias de
participación, articulación e integración entre los
ciudadanos, ciudadanas y las diversas organizaciones
comunitarias, movimientos sociales y populares, que
permiten al pueblo organizado ejercer el gobierno
comunitario y la gestión directa de las políticas públicas y
proyectos orientados a responder a las necesidades,
potencialidades y aspiraciones de las comunidades, en la
construcción del nuevo modelo de sociedad socialista de
igualdad, equidad y justicia social.

De lo antes señalado, se deriva que el poder reside en el pueblo,

todos los ciudadanos tienen derecho a la participación a través de
mecanismos para la descentralización en las comunidades
organizadas, con el fin de darle cabida a la consigna empleada por
el actual gobierno referido a la igualdad y justicia social.

Ley del Plan de la Patria (2013-2019)

Entre sus objetivos estratégicos establece, que se debe

promover la organización del poder popular en el sistema de
agregación comunal para la construcción del Estado Social de
Derecho y de Justicia a través de instancias como consejos
comunales, salas de batalla social, comunas socialistas, ciudades
comunales, federaciones y confederaciones comunales, entre otros.
Así como también, acelerar la conformación de los Consejos Co-
munales a nivel nacional, garantizando la cobertura del 70% de la
población total venezolana organizada en Consejos Comunales para
el año 2019.

A través de estos objetivos del Plan de la Patria, se pretende consolidar la

 89

organización, planificación, orientación, conocimiento y la

participación protagónica del pueblo organizado, con valores éticos
socialistas, así como también, delineando el nuevo Estado Social y
Democrático, de Derecho y de Justicia, mediante la consolidación y
expansión del poder popular a través de las Misiones y Grandes
Misiones Socialistas y el autogobierno en poblaciones y territorios
específicos conformados como Comunas, entre otras políticas.

Cuadro N° 1. Sistema de Variables

Objetivo
Dimensión Indicadores Técnica Instrumento
Especifico

Describir Fundamentos •Influencia Idealizada Encuesta

los fundamentos Liderazgo •
esenciales Transformacional Consideración Cuestionario
Individual
del liderazgo •
transformacional Estimulación
para el éxito de Intelectual
las •
organizaciones Tolerancia
Psicológica
Identificar  Domini
o Encuesta
las Características del Persona Cuestionario
características o Líder l
principios que transformacional
tiene el líder en •Construcción de
el Consejo una visión
Comunal “Las compartida
Mucuritas”,
del •Aprendizaje en equipo

municipio  Competenci
Biruaca estado as
Apure. Gerenciales

Diseñar
Estrategias
La Propuesta
de Liderazgo
Transformacional
como
herramienta en
la gestión del
Consejo
Comunal “Las
Mucuritas” del
municipio
Biruaca, estado
Apure.
Fuente: Herrera (2015)
 90

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

3.1.- Metodología de la investigación.

Al respecto, Tamayo (2009), plantea que la metodología

“Constituye la medula del plan; se refiere a la descripción de las
unidades de análisis o de investigación, las técnicas de recolección
de datos, los instrumentos y las técnicas de análisis”. Es decir con
la finalidad de lograr a plenitud los objetivos propuestos en el
trabajo, la investigación se enmarco dentro del tipo de campo,
pues esta permitió la obtención de la información en forma directa
del lugar donde se produce.

3.2.-Enfoque Epistemológico

El enfoque epistemológico, son todos aquellos paradigmas en

que está apoyada la investigación, la misma estará enmarcada en
el paradigma positivista (empírico - analítico y cuantitativo) que
según Balestrini (2007), sostiene que:

En el paradigma Cuantitativo, el sujeto de la investigación

es un ser capaz de despojarse de sus sentimientos,
emociones, subjetividad, de tal forma que podemos
estudiar el objeto, la realidad social y humana “desde
afuera”. La relación entre el objeto y el sujeto de
investigación es de independencia; cuando se investigan
aspectos humanos como motivación, intereses, percibimos
al objeto social como algo que no es directamente
observable. (p.68)

Lo que se traduce en que la epistemología de la presente investigación

 91

fue cuantitativa en la filosofía realista, defensora de que el mundo

se pudo captar tal como es. Mantiene la idea de que el
conocimiento de la realidad solo es posible a través del método
científico; predominando el método deductivo y las técnicas
cuantitativas.

3.3.- Diseño de Investigación

El diseño de la investigación ha sido definido por Hernández,

Fernández, Baptista (2010), como “…plan o estrategia que se
desarrolla para obtener la información que se requiere en una
investigación.”

En tal sentido, la investigación se sustenta en un diseño de

campo no Experimental y dentro de él se ubica el Transeccional,
que según Hurtado (2012), “la información se obtiene a partir de
fuentes vivas o materiales, en su contexto natural o habitual”, y
por otra parte, según Hernández y Otros (2010), considera que los
estudios de campo buscan especificar las propiedades importantes
de las personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno
que sea sometido a análisis”. (p.210)

3.4.- Tipo de investigación.

El enfoque que da origen a la investigación es de tipo

descriptivo, porque está orientada a recolectar información del
estado real de los fenómenos, personas o situaciones, tal y como se
presentan al momento de la recolección de los datos. Según
Hernández Sampieri y otros (2010), un estudio descriptivo “busca
especificar las propiedades, características y rasgos importantes de
cualquier fenómeno que se somete a análisis”. En consecuencia,
en este estudio se describieron los fundamentos que caracterizan al
líder transformacional en el Consejo Comunal “Las Mucuritas”, del
Municipio Biruaca del Estado Apure.

3.5.- Modalidad de Investigación

 92

En consideración a los objetivos planteados dentro de la

presente investigación, la misma está enmarcada en la modalidad
de Proyecto Factible, puesto que propone estrategias destinadas a
resolver una problemática diagnosticada. De acuerdo con el Manual
de Trabajo de Grado de Maestría y Tesis Doctoral de la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (2014), “consiste en la
propuesta de un problema de tipo práctico, orientados a resolver
una situación real o las necesidades de una institución o grupo
social”. Teniendo en consideración los objetivos y orientaciones del
estudio, el mismo se apoyó en los parámetros de una investigación
de campo.

En atención a esta modalidad de investigación, y a fin de

cumplir con los requisitos, involucrados en un proyecto factible. El
estudio se realizó cumpliendo varias fases, la primera de ellas,
consistió en la revisión bibliográfica con el objeto de determinar
una sustentación teórica del tema en estudio. En una segunda fase,
se llevó a cabo la observación y la encuesta para de esta manera
formular el diagnostico existente en la realidad objeto de estudio,
para determinar las necesidades de los lideres o miembros del
consejo comunal, y una última fase consistió en el diseño de la
propuesta de estrategias de liderazgo transformacional como
herramienta clave en la gerencia del Consejo Comunal “Las
Mucuritas”.

3.4.- Población y

Muestra 3.4.1.-

Población

Estadísticamente hablando, por población se entiende un

conjunto finito o infinito de individuos u objetos que presentan
características comunes. Se entiende por población el “(…)
 93
conjunto finito o infinito de elementos con características comunes,
para los cuales serán extensivas las conclusiones de la
investigación. Esta queda limitada por el problema y por
 94

los objetivos del estudio” (Arias, 2012). Es decir, se utilizó un

conjunto de personas con características comunes que fueron
objeto de estudios.

Según Hurtado (2012), la define como “El conjunto de seres en

los que se va a estudiar el evento”. En base a esta
conceptualización y a la problemática y objetivos de estudio, la
población estudiada estará conformada por 20 voceros o (as) del
consejo comunal en estudio.

3.4.2.- Muestra

Con respecto a la muestra, Hernández y Otros (2010), la definen

como un conjunto de unidades extraídas de la población total que
representa su conducta, en un sentido amplio, no es más que una
parte respecto al todo constituido por un conjunto llamado
población total. En concordancia con estas conceptualizaciones y al
número total finito de la población a estudiar, la misma se dejó en
su totalidad de una forma integral para desarrollar el estudio, ya
que la misma refleja en sus unidades lo que ocurre en el universo,
es decir, la muestra fue de tipo censal, ya que por lo pequeña de la
población se estudió los veinte (20) voceros o (as) del consejo
comunal, los mismos que conforman el cien por ciento (100% ) de la
población total en estudio, por tal razón no se describe ningún
procedimiento matemático de muestreo ya que la misma fue de
tipo censal.

3.5.- Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Los métodos y técnicas en el proceso investigativo, son la forma

que emplea el investigador para recolectar la información del
estudio, para la misma se empleó la revisión bibliográfica y la
técnica encuesta materializada por el cuestionario. La revisión
bibliográfica consistió en revisar exhaustivamente la información
 95
teórica sobre las variables en estudio, escrita en los libros, folletos,
revistas e investigaciones anteriores. En cuanto a la
 96

encuesta Hernández y Otros (2010), la describen como la técnica

que permite el investigador recolectar la información de las
variables en estudio, a la misma suele materializarse por el
cuestionario o la entrevista. En este estudio de acuerdo al problema
y objetivos del mismo, se utilizo el cuestionario, definido por el
autor antes mencionado, como una guía de interrogantes que
formula el investigador de forma directa al investigado, referidas al
objeto o tema en estudio.

Por ello, en este estudio se aplicó un cuestionario contentivo de

trece (13) preguntas, en el cual hace referencia al estilo de
liderazgo, competencias gerenciales requeridas y debilidades,
oportunidades, fortalezas, amenazas, de tal manera que suministre
información sobre el liderazgo de los voceros del consejo comunal
“Las Mucuritas” del municipio Biruaca, de estado Apure.

3.6.- Validez y Confiabilidad

La validez es definida por Hernández y Otros (2010), “como el

grado en que un instrumento en verdad mide la variable que se
busca medir”. Por consiguiente, la misma se realizara a través de
juicio de expertos, siendo el procedimiento de la siguiente manera:
se hizo entrega a tres expertos, uno en el área de gerencia, otro
especialista en planificación y por último en el área de metodología,
a los cuales se les suministro el formato de validación de los
instrumentos, título de la Investigación, objetivos de la
investigación, Operacionalización de Variables y el Instrumento
(cuestionario). En esta evaluación los expertos consideraron:
redacción de ítems y pertinencia de estos con respecto a los
objetivos del estudio, los cuales realizaron observaciones sobre el
instrumento si estaba bien redactado y era pertinente con los
objetivos de la investigación.
 97
Por otra parte, se determino la confiabilidad, del instrumento es
 98

definida por Hernández y Otros (2010), como "el grado en que su

aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce resultados
iguales”. Para efectos de este estudio, la confiabilidad del
instrumento se midió utilizando el método de estabilidad
(confiabilidad por test-retest) que según Hernández y Otros (2010),
“consiste en aplicar un mismo instrumento de medición dos o mas
veces a un mismo grupo de personas, después de cierto periodo”.
Todo esto fue posible por lo finita de la población.

Así pues, el cuestionario se aplico en dos oportunidades, a los

mismos sujetos, con intervalos de tres semana entre la primera y la
segunda aplicación, a fin de conocer el nivel de igualdad en el
numero de respuestas logradas, lo que indico que si es aceptable el
nivel de confiabilidad.

3.7.- Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos

La técnica de análisis de datos según Arias (2012), “describe

las distintas operaciones a la que serán sometidos los datos que se
obtengan tales como: Clasificación, registros, tabulación y
codificación si fuere el caso”. Dentro de este contexto, una vez
aplicado el instrumento y finalizada la recolección de datos y para
facilitar el análisis de los mismos se utilizó la estadística descriptiva
la cual consistió en un proceso matemático lógico expresado en
frecuencia y porcentaje; los cuales se representaron en cuadros y
gráficos de sectores para una mejor visualización de los resultados
del estudio. Seguidamente, se realizó la interpretación de los datos
de acuerdo a la confrontación de los resultados con los objetivos
propuestos del estudio.
 99

CAPITULO IV

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

4.1. GENERALIDADES

Después de recolectar la información a través de la técnica de

investigación, la encuesta, apoyada en un cuestionario conformado
por trece
(13) ítems, es decir las respuestas consistieron en una serie de
alternativas, entre las cuales el encuestado escogió la que creyó
conveniente; se procedió a la interpretación y análisis de cada uno
de los ítems, para dar cumplimiento al desarrollo de los objetivos
del presente estudio. Al respecto, Balestrini (2007:73), señala que
“se debe considerar que los datos tienen su significado únicamente
en función de las interpretaciones que les da el investigador, ya que
de nada servirá abundante información si no se somete a un
adecuado tratamiento analítico”.
Por lo tanto, se procedió a representar de manera general, en
forma gráfica y computarizada, el análisis porcentual de los
resultados obtenidos; para ello se emplearon diagramas circulares y
la técnica que se utilizó, se basó en el cálculo porcentual de cada
ítem. En lo que respecta a los procedimientos matemáticos, se
utilizó una distribución de frecuencias, posteriormente, se tabularon
los resultados de acuerdo a las frecuencias. Una vez aplicado los
instrumentos de recolección de la información, se procedió a
realizar el tratamiento correspondiente para el análisis de los
mismos, por cuanto la información que arrojará será la que indique
en las conclusiones a las cuales llega la investigación.
A efectos de: presentación, análisis e interpretación de
resultados, se ha dividido en tres partes que se han identificado
de la manera siguiente:
 100

Estilo de Liderazgo, Competencias Gerenciales Requeridas y

Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas. Para resumir e
ilustrar los resultados, la presentación se apoya en gráficas de
barras, para expresar en porcentajes absolutos los valores
consolidados de repuestas de la muestra a la que ha sido aplicado
el instrumento. A continuación se presentan los resultados.
Variable: Liderazgo Transformacional
Dimensión: Fundamentos Esenciales del Liderazgo Transformacional

CUADRO Nº 2. Indicador Influencia Idealizada

ALTERNATIVAS FRECUENCIA %

Siempre 0 0

Casi Siempre 16 80

Casi Nunca 4 20

Nunca 0 0
TOTAL 20 100

Fuente: Herrera, (2015)

Atendiendo a lo expresado en el cuadro Nº 2 y gráfico Nº 1, da a

conocer los resultados, producto del análisis frecuencial y
porcentual del indicador “Influencia Idealizada”, el cual se ubicó en
promedio de un 80%, considerando la alternativa casi siempre, de
igual modo, un vocero integrante de la muestra optó por la
alternativa casi nunca con un promedio del 20%, quedando ningún
porcentaje para las otras opciones.

Dicho resultado obedece a las respuestas emitidas por los

encuestados, con relación a los ítems 1, 2 y 3 del instrumento
aplicado. Partiendo de ello, y
 101

considerando el resultado porcentual arrojado, se observó que la

mayoría de los voceros encuestados, consideraron a la influencia
idealizada, como elemento importante en los fundamentos
esenciales del liderazgo transformacional, en cualquier ámbito.

Al respecto, Zagalas (2015, p. 258) expresa, la influencia

idealizada está fundamentada en la “autodeterminación y
seguridad del líder, gerente institucional, donde es importante
destacar que si los individuos creen que tienen un control, sobre sus
destinos, preservarán en sus tareas, tendrán un triunfo mayor”, de
eso se infiere, que el liderazgo transformacional del vocero principal
basado en la influencia idealizada, le permite tener una mediación
pedagógica que establezca con los miembros del consejo comunal.

De allí, que el miembro principal despierta confianza en la

posibilidad de alcanzar los objetivos y metas que ellos y él
comparten, de ese modo, se busca la eficiencia y efectividad
institucional. Teniendo en cuenta que el gerente organizacional,
conduce, coordina, fomenta, estimula y permite que el personal o
miembros del consejo interactúen con conocimiento.

Gráfico Nº 1. Influencia idealizada

Fuente: Herrera, (2015)

 102

CUADRO Nº 3. Indicador: Consideración Individual.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA %

Siempre 17 85

Casi Siempre 3 15

Casi Nunca 0 0

Nunca 0 0

TOTAL 20 100
Fuente: Herrera, (2015)

Según lo expresado en el cuadro Nº 3 y gráfico Nº 2, los

resultados arrojados producto del análisis del indicador
“Consideración Individual”, se ubicó el promedio más alto de 85%,
con la alternativa siempre y tomando en cuenta que 03 voceros
optaron por la alternativa casi siempre con un promedio de 15%,
teniendo en cuenta que los resultados fueron respondido por los
voceros encuestados, en los ítems 4,5 y 6 del cuestionario aplicado.

Asimismo, se puede evidenciar que la mayoría de los voceros

consideraron que es muy eficiente tener consideraciones
individuales en el quehacer comunitario, como aspecto importante
en los factores básicos del liderazgo transformacional del gerente
social, lo que se puede sustentar con lo explicado por, Cravino
(2013, p. 69), se trata de que los miembros del consejo comunal se
concentren en diagnosticar las necesidades y capacidades de los
mismos, para atenderlas individualmente. Al respecto, se puede
inferir que el jefe, debe delegar funciones y ofrecer confianza en la
labor de sus subordinados para que conlleve a un trabajo eficiente.
 103

Grafico Nº 2 Consideración Individual.

Fuente: Herrera, (2015)

CUADRO Nº 4. Indicador: Estimulación Intelectual

ALTERNATIVAS FRECUENCIA %

Siempre 0 0

Casi Siempre 15 75

Casi Nunca 5 25

Nunca 0 0

TOTAL 20 100
Fuente: Herrera, (2015)

Según lo señalado en el cuadro Nº 4 y grafico No. 3, se da a conocer

 104

los resultados del indicador, “Estimulación Intelectual”, con el

promedio de respuesta más alto de 75%, con la alternativa casi
siempre, de igual modo, se expresa el otro promedio de 25%, con la
alternativa casi nunca quedando ningún porcentaje para las otras
opciones. Dicho resultado obedece a las respuestas emitidas por los
encuestados, con relación a los ítems 7, 8 y 9 del cuestionario.
Teniendo en cuenta, que el resultado porcentual arrojado, se
observó que la mayoría de los voceros encuestados, consideraron a
la estimulación intelectual, como aspecto importante en los factores
básicos del liderazgo transformacional del gerente social, en
cualquier ámbito.

Según Rodríguez (2007), con la estimulación intelectual se

favorece nuevos enfoques para viejos problemas, es hacer hincapié
en la inteligencia, racionalidad y solución de problemas, se trata
que los voceros mediante su liderazgo transformacional proyecten
activamente y fomenten una nueva mirada a viejos
métodos/problemas. Asimismo, fomenten la creatividad, y
enfatizando el pensamiento y examinen suposiciones subyacentes a
los problemas y finalmente utilicen la intuición así como una lógica
más formal para solucionar los problemas.

Gráfico Nº 3. Estimulación Intelectual

 105

CUADRO Nº 5. . Indicador: Tolerancia Psicológica

ALTERNATIVAS FRECUENCIA %

Siempre 0 0

Casi Siempre 19 95

Casi Nunca 0 0

Nunca 0 0

TOTAL 20 100
Fuente: Herrera, (2015)

Según lo expresado en el cuadro Nº 5 y gráfico Nº 4, los

resultados arrojados producto del análisis del indicador “Tolerancia
Psicológica”, se ubicó el promedio más alto de 95%, con la
alternativa casi siempre tomando en cuenta que un vocero opto
por la alternativa siempre con un promedio de 5 % datos que se
obtuvieron por los voceros encuestados, en los ítems 10, 11 y 12
del cuestionario aplicado. Esta información es digna de un análisis,
considerando que la mayoría de los estudios han demostrado que
un buen líder genera confianza entre sus seguidores y al interior de
su organización; y para lograrlo, es necesario que desarrolle una
comunicación efectiva al momento de ejercer el liderazgo. “Un líder
debe ser digno de confianza y capaz de comunicar una visión de
dirección del negocio, proyecto u organización”. (Brad Sugars,
2012).

De allí que se hace necesario que quien quiere ser líder se

forme en las habilidades que debe desarrollar, se hace imperiosa la
necesidad de formar a nuestros líderes comunitarios, para que se
conviertan en líderes participativos y democráticos, que entiendan
que el ser líder de una comunidad es la confianza de un grupo de
personas en una sola, pero sin embrago otros de las habilidades
que debe mostrar es el trabajo en equipo.
 106

En relación a lo expuesto, el gerente transformacional considera

que desempeña un rol simbólico de autoridad que le permite ser el
"representante institucional" de la organización y, como tal, debe
dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus
actuaciones, que deben ser coherentes con la visión, misión y
valores de la organización. Es por eso, que la autora de la
investigación puntualiza el liderazgo transformador es una
superación marcada por requerimientos, y la relación entre líder y
seguidores viene contrastada por una transacción contractual de
intercambio, guiada por intereses institucionales.

Gráfico Nº 4. Tolerancia Psicológica

 107

Variable: Liderazgo Transformacional

Dimensión: Características del Liderazgo Transformacional

CUADRO Nº 6. Indicador: Dominio Personal

ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
Siempre 0 0
Casi Siempre 20 100
Casi Nunca 0 0
Nunca 0 0

TOTAL 20 100

Fuente: Herrera, (2015)

Teniendo en cuenta lo establecido en el cuadro Nº 6 y gráfico No.

7, los resultados arrojados producto del análisis del indicador
“Dominio personal”, el promedio más alto, se ubicó en 100%, con la
alternativa casi siempre y tomando en cuenta que no hubo otra
alternativa señalada, datos que se obtuvieron por los directores
encuestados, en los ítems 13,14 y 15 del cuestionario aplicado.
Al respecto, se evidenció que la mayoría de los voceros
consideraron, que es satisfactorio el dominio personal, en el
quehacer comunitario y social, como aspecto importante
en las características del
liderazgo transformacional del gerente comunitario,
según, Royero (2012, p. 38), “implica el verdadero aprendizaje,
el generativo, capacita para hacer algo que antes no se podía,
para percibir el mundo y la relación con él, para crear y lograr lo
que el ser humano quiere”. Por lo tanto, es posible hacer que los
individuos confíen en su propia eficiencia, mediante la repetición
de frases afirmativas y la visualización orientada, aquí redunda
nuevamente la comunicación eficaz que se pueda brindar.
 108

Grafico Nº 5. Dominio Personal

CUADRO Nº 7. Indicador: Construcción de una visión compartida

ALTERNATIVAS FRECUENCIA %

Siempre 6 30

Casi Siempre 14 70

Casi Nunca 0 0

Nunca 0 0

TOTAL 20 100

Fuente: Herrera, (2015)

 109

Según lo expresado en el cuadro Nº 7 y gráfico No. 7, los resultados

arrojados producto del análisis del indicador “Construcción de una
visión compartida”, se ubicó el promedio más alto en 70%, con la
alternativa casi siempre, y el resto con el promedio de 30 %, con la
alternativa siempre, datos que se obtuvieron por los voceros
encuestados, en los ítems 16, 17 y 18 del instrumento aplicado.

Se evidenció que la mayoría de los voceros consideraron, que es

satisfactorio poner la construcción de una visión compartida, en el
quehacer diario, como aspecto importante en los factores básicos
del liderazgo transformacional del gerente social.

Para Lewin citado por Romero, (2015, p. 157), los seres

humanos “son considerados entes que operan en un campo de
distintas fuerzas y el comportamiento humano puede concebirse
como producto de esas fuerzas”. Teniendo en cuenta, que los
voceros o gerentes, deben propiciar la comunicación efectiva,
con conocimiento de retroalimentación y brindar más participación
en el proceso comunitario, promoviendo la responsabilidad por las
tareas señaladas, comunicándoles su desempeño, estimulando
sus logros y mejorado sus debilidades, para crear un ambiente
armonioso. Para ellos, se debe orientar a todos los voceros,
que establezcan metas verificables, con estrategias
comunicacionales y afectivas.

Además, todos los voceros del consejo comunal, deben propiciar

la comunicación efectiva, con conocimiento de retroalimentación en
cuanto brindarle más participación en el proceso, promoviendo
responsabilidad por la tarea, comunicándoles su desempeño,
estimulando sus logros y mejorado sus fallas.
 110

Grafico Nº 6. Construcción de una visión compartida

CUADRO Nº 8. Indicador: Aprendizaje en Equipo

ALTERNATIVAS FRECUENCIA %

Siempre 0 0

Casi Siempre 8 40

Casi Nunca 10 50

Nunca 2 10

TOTAL 20 100
Fuente: Herrera, (2015)
 111

Grafico Nº 7. Aprendizaje en Equipo

El cuadro Nº 8 y gráfico N° 7, arroja como resultado, el producto

del análisis del indicador “Aprendizaje en equipo”, y su promedio
más alto se ubicó un 50 %, con la alternativa casi nunca, y el resto,
se ubicó con el promedio de 40 %, con la alternativa casi siempre,
datos que se obtuvieron por los voceros encuestados, en los ítems
19 y 20 del instrumento aplicado.

Evidenciándose que la mayoría de ellos consideran, que es

deficiente la práctica el aprendizaje en equipo, en la labor diaria,
como aspecto importante en los factores básicos del liderazgo
transformacional del gerente comunitario. Al respecto, Nash (2013,
p. 30), señala "la productividad mejora a medida que el gerente
aprende a manejar los elementos de refuerzo para provocar en sus
empleados el comportamiento de refuerzo". Por lo tanto, el
reconocimiento que el facilitador otorga a un participante, en quien
ha identificado un comportamiento productivo, se convierte en una
consecuencia positiva para él.
 112

Bajo esta perspectiva, se deduce que en el contexto comunitario

los voceros valoran en la comunidad y reconocen los esfuerzos,
deduciéndose que el liderazgo transformacional del vocero principal
está relacionado con la habilidad y esfuerzo son sinónimo, el
segundo garantiza un éxito, y el primer término, empieza a cobrar
mayor importancia, esto se logra al obtener capacidad cognitiva en
comunicación que le permite al gerente o vocero hacer una
elaboración mental de las implicaciones sociales que tiene que
manejar hasta alcanzar la eficacia de su labor y obtener el logro
máximo en atención al aprendizaje productivo de sus comunidades.

Es por ello que, hay que considerar tres aspectos fundamentales

relacionados con las responsabilidades que se asuman, en primer
lugar La calidad de los pensamientos más recurrentes va
determinando en gran medida la concepción que se tenga de uno
mismo y de la situación, En segundo lugar el proceso de
comunicación que permite comprender la importancia de mantener
una sintonía entre lo que pasa en nuestro interior y nuestra manera
de expresarnos, ante la realidad observable; y por último, las
acciones, que como líderes hablan por sí solas.
 113

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1.- Conclusiones

Analizados los resultados de la encuesta aplicada a los

miembros del consejo comunal objeto de estudio, y en base a los
objetivos de la investigación se presentan las siguientes
conclusiones:

Referente al primer objetivo, describir los fundamentos

esenciales del liderazgo transformacional para el éxito de las
organizaciones los cuales son influencia idealizada, consideración
individual, estimulación intelectual y tolerancia psicológica, de
acuerdo a los resultados hay ausencia de un liderazgo, además
tienen muy poco conocimiento. En contraposición, el liderazgo
transformacional estimula el emerger de la conciencia de los
trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el logro de
la misión de la organización dejando de lado sus intereses
personales, para enfocarse en los intereses del colectivo.

Esta es la razón por la cual Bass, (1985), considera este estilo

de liderazgo transformador por cuanto tiene relación con las
necesidades humanas, y específicamente con las que se ubican en
el dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealización.

Los líderes transformacionales, a través de la influencia

ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo,
estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar
de lado sus intereses particulares para buscar el interés colectivo,
aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales
existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliación).
 114

Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansión

de su abanico de necesidades con la inclusión de la necesidad de
crecimiento personal, a través del compromiso que adquiere la
persona con el logro del objetivo grupal. Este cambio da como
resultado que las personas dentro del consejo comunal que tienen
potencial para convertirse en líderes auto dirigido, auto- regulado,
auto actualizado y auto controlados (Bass, 1985, p.16). Este efecto
multiplicador o efecto cascada, es característico del liderazgo
transformacional, el cual estimula tanto el desarrollo de cada
individuo, como la transformación del colectivo.

En referencia al segundo objetivo Identificar las características

o principios que tiene el líder en el Consejo Comunal “Las
Mucuritas”, se observo a través de los encuestados, que poseen
información sobre liderazgo pero desconoce como líder algún
miembro del consejo comunal, de allí, la imperiosa necesidad de
abordar en la comunidad Mucuritas, el Liderazgo transformacional,
como herramienta que permite el logro de los objetivos que llevan
al éxito a cualquier organización.

Cabe destacar, la importancia de diseñar estrategias de

Liderazgo Transformacional como herramienta en la gestión del
Consejo Comunal, ya que en conversaciones a la hora de aplicar el
instrumento se pudo notar que en sus acciones gerenciales como
planificación, organización y control nunca estuvieron de su interés,
la mayoría, manifestaron que nunca planifican los objetivos y metas
para considerar el impacto de la comunidad, lo que implica que esta
situación pone de manifiesto el poco interés por llevar una buena
gestión en sus actividades.

5.2.- Recomendaciones

Aplicar las estrategias propuestas siguiendo las pautas

marcadas en su diseño previa discusión y aprobación legítima en
asamblea de ciudadanos.
 115
La aplicación de la estrategia de capacitación a los voceros y voceras
 116

legítimamente electos, suplentes y aspirantes la cual debe estar

dirigida a renovar el estilo de liderazgo hacia los componentes del
liderazgo transformacional y las competencias gerenciales,
alineadas con el plan de la nación.

La unidad de gestión financiera debe garantizar la aplicación

continua y sin interrupción de las estrategias y garantizar la
seguridad de los miembros y los agentes externos durante la
aplicación de las estrategias en el Consejo Comunal “Las Mucuritas”
del municipio Biruaca, Estado Apure.

Fortalecer los mecanismos de control y supervisión comunitaria en

la ejecución material y presupuestaria de los proyectos dotando de
herramientas apropiadas y de fácil manejo para las comunidades,
logrando un balance con los mecanismos asamblearios empleados
hasta ahora.

Aprender a construir consensos partiendo de las diferencias es un

reto para el consejo comunal. La comunidad es un espacio en el que
converge una diversidad de personas así como visiones sobre los
problemas y sus posibles soluciones. No saber llegar a acuerdos
puede provocar divisiones innecesarias a lo interior de las
comunidades.

Los consejos comunales son una instancia organizativa

comunitaria que viene mostrando potencialidades en muchas
direcciones, es por ello que desde las instancias públicas
pertinentes se agilicen las transferencias de recursos técnicos,
materiales y financieros completos y a tiempo para que los
proyectos presentados por las comunidades puedan ser ejecutados
según lo planificado.
 117

CAPITULO VI

LA PROPUESTA

Entre los cambios recientes que se han suscitado en Venezuela,

en el trayecto de los últimos 10 años, sobre todo en lo relativo al
ámbito político, se ha hecho vigente una serie de mecanismos que
buscan activar la incorporación y participación activa de la
ciudadanía, en la resolución de los asuntos y las problemáticas de
índole comunitario. Esto permite inferir que en las comunidades, a
pesar del esfuerzo notable por parte de la maquinaria del estado
por crear una nueva legislación que sirva de marco jurídico como
palanca de cambio, deben crearse líneas maestras adaptadas a
cada ámbito, que permitan emerger el nuevo liderazgo capaz de
cumplir con éxito estas nuevas funciones.

Es ampliamente conocido que la tendencia en el estilo de

liderazgo predominante en Venezuela, principalmente por razones
históricas, ha sido y es, el denominado Laissez Faire, y que el tipo
de organización o personalidad jurídica adoptada por la mayoría de
las comunidades para resolver sus asuntos internos ha sido el de las
asociaciones civiles. Fuentes de índole científica, permiten
descartar al modelo Laissez Faire como estilo válido a seguir por el
liderazgo comunitario en el contexto venezolano actual, para
producir con efectividad las transformaciones y los cambios; por
otra parte, las asociaciones civiles con el nuevo marco jurídico
vigente no engranan en el nuevo mecanismo de cambio creado por
el estado.

Adicionalmente, los líderes comunitarios deberán adquirir

nuevas competencias en cuanto a la administración de los recursos
humanos, debido a que han sido definidas nuevas fórmulas de
trabajo desde el punto de vista jurídico. Partiendo de estas
 118
premisas, el presente trabajo de
 119

investigación ha considerado dos variables modernas en las que

estará soportado el estudio, estas son: las competencias
gerenciales y el liderazgo transformacional, culminando con una
propuesta que consiste en el diseño de líneas estratégicas
adaptadas al caso, que permitan alcanzar el objetivo general.

Los cambios mencionados son producto de la crisis que viene

atravesando el país, sin menospreciar la influencia del escenario
mundial, desde hace décadas y que paulatinamente ha ido
transformando el estilo de vida del Venezolano, sobre todo el de
aquellas familias que en un momento dado de la historia, fueron
catalogadas de marginales, asomándose en el horizonte de este
país un nuevo estilo de vida, una nueva dimensión: la pobreza
crítica, que ha sido entre otras una de las razones de la actual
descomposición social, fácil de percibir mediante la observación
directa.

Es necesario aceptar la crisis que vive el país, invocar la unión

nacional y el compromiso de los ciudadanos en transformar la
caótica realidad que muchas familias en pobreza crítica padecen en
la actualidad.

Por tal motivo, el trabajo que se muestra a continuación,

pretende de alguna manera sembrar en el intelecto y la conciencia
de esta nueva figura de liderazgo comunitario la semilla que les
permita, entre otros aspectos, desarrollar una gestión efectiva de
cambio entre otros. Es ejemplar el desarrollo humano que muchos
países han logrado alcanzar, sobre todo debido al alto nivel de
organización y de conciencia de la población, que muy bien pueden
servir de modelo o referencia para aliviar la crisis que afecta a
muchas familias Venezolanas. La educación, la moral, la formación
y capacitación han sido y serán las banderas que los pueblos
deberán alzar para: superar la crisis, derrotar la ignorancia y la
exclusión social.
 120

Objetivos de la Propuesta

Objetivo General

Diseñar estrategias que permitan renovar el liderazgo de los

voceros y voceras, basado en los componentes del estilo de
liderazgo transformacional y las competencias gerenciales, en el
Consejo Comunal “Las Mucuritas”, municipio Biruaca estado Apure.

Objetivos Específicos

Elaborar un programa de capacitación que permita renovar el

estilo de liderazgo comunitario basado en los componentes de: el
liderazgo transformacional y las competencias gerenciales

Propiciar la formación de nuevos comités de trabajo a dedicación

exclusiva para el desarrollo del Consejo Comunal como
organización.

Establecer estrategias que propicien la participación en

programas de capacitación dirigidos a renovar el estilo de liderazgo
y consolidar las competencias gerenciales en los voceros y voceras.

Justificación de la propuesta

Algunos países que en la actualidad han superado a Venezuela

desde todos los puntos de vista en que pueda medirse, a pesar de
su desventaja en cuanto a las riquezas ofrecidas por la naturaleza,
se debe en gran parte al sabio valor que le han dado al capital
humano y al alto nivel de desempeño que han podido alcanzar sus
organizaciones, a través de la participación ciudadana.

Es indudable que este cambio debe darse en Venezuela para poder

 121

transformarla en un país competitivo, para evitar que se sumerja en

la pobreza crítica y la miseria; más que un problema de Estado o un
problema político es una cuestión de sobre vivencia del pueblo
venezolano, quien debe asumir protagonismo y tomar acción
directa, en el marco de la ética y la moral ciudadana, sobre el
destino y futuro de las comunidades. La investigadora considera
que el cambio comenzará con la aplicación de estrategias que
actúen de manera efectiva en la gestión de los voceros y voceras
en función del plan de la nación, que les exige transformar con
éxito la realidad desfavorable que padece su comunidad.

Los resultados obtenidos del capítulo anterior le dan argumento

científico al desarrollo de la propuesta, debido a que los voceros y
voceras del Consejo Comunal, admiten no tener las competencias
gerenciales requeridas para consolidar el cambio, además de
demostrar atracción por los componentes del liderazgo
transformacional, estilo que en teoría se ajusta a las exigencias del
plan de la nación. La posibilidad de la implantación y puesta en
marcha de la propuesta, se fundamenta en los siguientes aspectos:

Factibilidad institucional: se visualiza en el plan estratégico del

Estado, que entre otros objetivos, busca el cambio y la
transformación de la realidad que padecen los barrios venezolanos.

Factibilidad técnico-operativa: la comunidad cuenta con la

infraestructura en donde se pueden desarrollar los eventos de
capacitación; la organización por parte del estado para la
adjudicación de recursos a las unidades de gestión financieras de
los Consejos Comunales; la ley orgánica de ciencia, tecnología e
innovación vigente que permite activar la responsabilidad social
empresarial en el sector para el financiamiento y desarrollo de este
tipo de programas.

Factibilidad social: la disposición de la comunidad, los voceros y

voceras, a contribuir con el desarrollo del Consejo Comunal, dado
que la aplicación del programa implica adquirir capacidades para el
cumplimiento de las metas
 122

y los objetivos del colectivo.

Estructura de la propuesta

En una organización que sufra transformaciones, en función de

alcanzar las metas a las que apunta la nueva economía, se destaca
la capacitación como recurso valioso en la administración de los
recursos humanos, sobre todo de aquellos individuos que tienen en
sus hombros la responsabilidad de dirigir su destino.

Los desafíos que deben enfrentar quienes son responsables de

los destinos de las nuevas formas de organizaciones comunitarias,
respaldadas por un marco jurídico renovado, exige el desarrollo de
conocimientos, habilidades y actitudes consistentes, con modernas
prácticas de dirección. Por ello, la propuesta del presente trabajo de
investigación, fue desarrollada en base a las estrategias que
deberían aplicarse en el Consejo Comunal “Las Mucuritas” del
municipio Biruaca, para impulsar una gerencia alineada con el
nuevo plan de la nación y el desarrollo del Consejo Comunal como
organización, basado sobre todo en los cambios que son invocados
en materia de organización comunitaria. La estructura de la
propuesta está conformada por tres estrategias, que se ilustran de
la siguiente manera:

Estrategia I. Programa de Capacitación

Esta estrategia está basada en la aplicación de un programa de

capacitación dirigido a voceros y voceras del Consejo Comunal, en
función de renovar el estilo de liderazgo y consolidar las
competencias gerenciales.

Se estima que al inicio, después de ser aprobada su aplicación

por parte de la asamblea de ciudadanos, acudan al menos 10
participantes. Su aplicación será continua, después de culminado,
 123
en función de la aceptación
 124

y el desempeño de los participantes, podrá ajustarse en función de

desarrollar mejores y mayores capacidades en beneficio del
colectivo. Cabe destacar que, esta estrategia puede ser aplicada a
cualquier miembro del Consejo Comunal con aspiraciones a ser
vocero o vocera, así como a suplentes y miembros de comités de
trabajo. Los voceros y voceras podrán postular a nuevos y futuros
líderes comunitarios que consideren, para que les sea aplicado el
programa de capacitación, con la aprobación previa de la asamblea
de ciudadanos, de acuerdo a la ley vigente.

El participante puede repetir los eventos de capacitación las

veces que considere necesario, con la mejor intención de afianzar
conocimientos e incluso poder impartir los mismos y transformarse
en multiplicadores o agentes de cambio dentro de la comunidad.
Tienen prioridad en recibir la aplicación de esta estrategia los
voceros y voceras legítimamente electos en asamblea de
ciudadanos.

Se hace imprescindible más que obligatorio, que los voceros y

voceras de estas nuevas organizaciones constituidas, sean
conscientes de la importancia actual y vigente que tiene esta
estrategia; que ha pasado a ser una cuestión fundamental para el
desarrollo y competitividad de las organizaciones, y que mantengan
presente que no son los recursos materiales y financieros los que
determinan la capacidad competitiva y el crecimiento, sino ante
todo, el capital humano.

En este sentido, se reconoce al recurso humano como lo más

importante para organizaciones de cualquier índole, por tanto, el
factor clave del éxito o fracaso está determinado por las
capacidades y modos de actuación de los hombres y mujeres que:
dirigen, administran y son responsables de articular el
funcionamiento de la organización. Es por ello, que la capacitación
de los voceros y voceras se convierte en un poderoso instrumento
 125
de cambio, para aumentar sus niveles de contribución a los logros
organizacionales y sociales
 126

que demanda el plan estratégico.

El desarrollo de los recursos humanos posee una importancia

significativa ante el reto que las organizaciones enfrentan en este
mundo globalizado y competitivo. La capacitación del recurso
humano, es una estrategia organizacional importante que debe
acompañar, al resto de los esfuerzos de cambio que las impulsan.

Esta estrategia básicamente constituye un conjunto de

acciones sistematizadas, que busca el mejoramiento
continuo de los voceros y voceras en sus funciones como
líderes comunitarios. Está enmarcado directamente en la
propuesta de renovar el estilo de liderazgo comunitario, para:
promover el consenso, centrar el interés general en el cambio y
aunar esfuerzos por la mejora de la calidad de vida de los miembros
del Consejo Comunal; cabe destacar que, el esfuerzo de un gran
equipo de trabajo motivado al logro, puede brindar muchos más
beneficios y superar con creces el esfuerzo de una sola persona,
sea: un hombre muy capaz, una mujer muy capaz o incluso el
esfuerzo o sacrificio personal del líder. Se parte de la premisa
fundamental de que cualquier estrategia propuesta por cualquier
agente externo debe ser aplicada previa aprobación en
asamblea de ciudadanos, tomando en cuenta que es una respuesta
al perfil de liderazgo exigido por el plan estratégico, que involucra
activamente a las comunidades. Cualquier miembro de la
comunidad aspirante a ser vocero o vocera, o que desee participar
en los comités, puede recibir su aplicación, siempre y cuando
redunde en la mejora de los comités de trabajo constituidos
para la acción comunitaria. Según Covey, S. (2004) “Cuando
establecemos balance entre nuestros objetivos y los objetivos de los
demás podemos lograr bien común. Cuando nuestra determinación
balancea con la consideración para los demás estamos
sentando las bases para la
convivencia y la equidad entre los seres humanos”. (p.14)
 127

De acuerdo, al autor una persona puede por si sola obtener

buenas notas como estudiante, pero si se requiere lograr realmente
el dominio del conocimiento o desarrollar una mente culta, lo que
se debe hacer es esforzarse honestamente día tras día”. (p.15)

Contenido Temático Programa de Capacitación

Unidad uno: Liderazgo y Equipos de trabajo: Buscando el éxito como

líder, el verdadero valor de un líder, la importancia de los equipos
de trabajo, personas Idóneas vs. Equipo de Trabajo, el valor de un
líder selectivo, el valor de detectar verdaderos líderes, requisitos
para formar a un buen líder, el siguiente nivel, el líder que inspira la
excelencia y potenciando los equipos de trabajo Liderazgo vs
equipos de trabajo.

Unidad dos: Líder Reactivo vs. Líder Proactivo: Paradigmas y

principios, de adentro hacia afuera, panorama general de los
siete hábitos, victoria Privada, la pro actividad, empezar con un fin
en mente, primero lo primero, Líder Reactivo vs. Líder proactivo.

Unidad tres: Estilos de Liderazgo: El Líder Autocrático, el Líder

Democrático-Participativo, el Líder Liberal, el Líder Carismático, el
Líder Situacional, comparación estilos de liderazgo.

Unidad cuatro: Liderazgo Transformacional vs. Liderazgo Transaccional

Liderazgo Transformacional y sus componente, carisma.
Características y Efectos. Motivación Inspiradora. Características y
Efectos Estimulación Intelectual. Características y Efectos
Consideración Individualizada. Características y Efectos. Tolerancia
Psicológica. Características y Efectos Liderazgo Transaccional y sus
componentes. Recompensa Contingente. Dirección por Excepción.
Comparaciones: lo transaccional vs. lo transformacional.
 128

Unidad cinco: Las Competencias Gerenciales: La productividad, Las

Competencias Gerenciales y sus componentes. Administración de la
Motivación del Personal. Conducción de Grupos de Trabajo.
Liderazgo Comunicación Eficaz. Dirección de Personas. Gestión del
cambio y Desarrollo Organizacional. Las competencias gerenciales
en el ámbito comunitario.

Estrategia II. Formación de Nuevos Comités

La segunda estrategia que forma parte de las estrategias, es

la creación de nuevos comités de trabajos; la formación de estos
comités tiene su fundamento en la ley orgánica de los Consejos
Comunales vigente que reza lo siguiente “Es el colectivo o grupo de
personas organizadas para ejercer funciones específicas, atender
necesidades en distintas áreas de trabajo y desarrollar las
aspiraciones y potencialidades de su comunidad” (p.2). La ley
permite la formación de los comités de trabajo que sean necesarios,
para atender las necesidades de la comunidad, siendo requisito
indispensable su aprobación en asamblea de ciudadanos.

A tal efecto, el presente trabajo incluye dentro de la propuesta

esta segunda estrategia, que propone la formación de nuevos
comités dirigidos al desarrollo del Consejo Comunal como
organización, dado que de su éxito dependerá su buen
funcionamiento y articulación; se propone la formación de los
siguientes comités: de recursos humanos o capital humano, para el
desempleo y comité para la responsabilidad social empresarial; se
asume que los comités naturales intrínsecos legalmente
conformados por los miembros del Consejo Comunal objeto de
estudio, están destinados a disminuir el impacto de la crisis social y
económica, para evitar que las debilidades internas de la
organización prosperen de acuerdo a las amenazas externas.

La formación de un comité de recursos humanos o capital humano tiene

 129

como finalidad: la preselección, selección, inducción y capacitación

de los candidatos que van a conformar cada comité de trabajo de la
comunidad, es el encargado de postular los candidatos idóneos, es
el responsable de la actuación de los candidatos que ha de postular,
es el responsable de la armonía y el desenvolvimiento de los
recursos humanos en su actuación dentro de los comités de trabajo
de acuerdo a las mejores prácticas concebidas en cuanto a
dinámica de grupos se refiere, divulga y da a conocer el contenido
del plan estratégico o plan de la nación a los miembros que
conforman los comités de trabajo, fija las normas o estándares de
los comités de trabajo; presenta proyectos para el desarrollo de los
recursos humanos y el capital humano de la comunidad.

El comité para el desempleo tiene como finalidad revisar y

evaluar todos los casos de desempleo en la comunidad sin
discriminación de género, vigila la atención médica y psicológica del
desempleado, vigila la condición social de la familia del
desempleado, refuerza las competencias laborales del desempleado
y le sirve de apoyo para incorporarlo al mercado laboral, hace las
gestiones pertinentes para ubicar a los desempleados en vacantes
de empresas de la zona, lucha por las reivindicaciones e intereses
laborales de los desempleados, impulsa la conformación de
cooperativas o grupos de trabajo de desempleados para
incorporarlos en actividades que van en beneficio del colectivo,
presenta proyectos para disminuir el desempleo en la comunidad.
El comité para la responsabilidad social empresarial tiene como
finalidad mantener una relación o control de todas las empresas
que actúan en la zona, sea dentro del ámbito geográfico de la
comunidad o sus alrededores, evalúa el impacto ecológico de los
procesos productivos de estas empresas que pueda afectar la salud
integral y el medio ambiente; mantiene contacto estrecho, directo,
cordial, amistoso, pacífico y permanente con estas empresas a fin
de lograr su involucramiento, patrocinio, apoyo y participación en
los proyectos comunitarios.

Alles (2,007) cataloga a los comités como grupos formales de trabajo

 130

que para que sean eficaces en sus funciones sus miembros deben
ser elegidos de manera rigurosa, por lo que el prestigio de la
organización dependerá de su funcionamiento; propone tres
factores ha considerar para la formación de los comités: el tamaño,
quienes lo integran y objetivos claros. En cuanto al tamaño afirma
que no debe ser muy numeroso pero que debe tener la cantidad
suficiente de integrantes que puedan actuar y resolver; en cuanto a
quienes lo integran propone la designación de un líder que elija su
equipo de trabajo, otra opción es elegir el grupo y que ellos
designen el líder, de cualquier forma.

En este sentido, Alles, (2007) asegura que la elección de los

integrantes es relevante para que el comité alcance con éxito sus
objetivos; en cuanto a los objetivos claros señala que los miembros
de un comité pueden tener intervenciones aparentes ajenas al
objetivo expreso del comité y otras intenciones no evidentes u
ocultas, ambas se relacionan con intereses personales que pueden
afectar el fin comité.

El autor, propone que estos comités de trabajo se rijan por la

teoría de la dinámica de grupos referida a la interacción constante
e interna que mantienen los miembros de un grupo, de un carácter
cambiante, dependiendo de las necesidades y situaciones
particulares que se den en el mismo. Para Smith, (2001) citado por
Vega (2014) señala que Lewin desarrollo la teoría de la dinámica de
grupo, quien refiere que el grupo no es una simple colección de
individuos y que entre los individuos que forman el grupo se
producen múltiples fenómenos: Atracción, repulsión, tensión, las
corrientes que se establecen entre los miembros del grupo,
determinan un movimiento, una dinámica que proyecta en cierto
modo, el grupo hacia delante, pero también puede haber un
sentimiento de rechazo si esas impresiones no son compartidas,
estas características unidas hacen que el grupo se desarrolle en
forma positiva o negativa, dependiendo de la tendencia que se siga.
 131

Condición fundamental en la formación espontánea de un

grupo, es que los individuos implicados tengan el suficiente
contacto entre sí para llegar a conocerse. La posibilidad de que dos
personas lleguen a conocerse tiende a aumentar según la
frecuencia con que se encuentran en proximidad. Así, los grupos
formados espontáneamente tienden a componerse de individuos
que residen uno cerca del otro, trabajan en la misma empresa o en
proximidad geográfica, se la pasan en la misma calle o los reúnen
otras actividades de la vida diaria. De modo que los grupos sociales
tienden a componerse de miembros que viven en la misma zona o
que se conocieron por sus trabajos u otras actividades.

Las principales características de un grupo son las siguientes:

que interactúen frecuentemente, que se reconozcan unos a otros
como pertenecientes al grupo, que otras personas ajenas al grupo
también los reconozcan como miembros de éste, aceptan las
mismas normas, se inclinan por temas de interés común. Se
identifican con un mismo modelo que rija sus conductas y que
exprese sus ideales, el grupo les proporciona recompensas,
constituyen una red de roles entrelazados, las metas que buscan
alcanzar son interdependientes, todos perciben al grupo como una
unidad, actúan en forma similar respecto al ambiente.

De acuerdo a Shaw, (2012) las técnicas de la dinámica de grupo

son un conjunto de medios que se aplican para desarrollar la
eficacia de un equipo y facilitar el logro de los objetivos. Se aplican
con la mejor intención de: aprender conceptos, procedimientos y
actitudes; analizar y solucionar problemas referidos a la tarea y al
funcionamiento del equipo; optimizar las relaciones entre los
miembros del equipo; evaluar el equipo y el trabajo desarrollado.
Se eligen teniendo en cuenta determinados factores: según los
objetivos que se persiguen, la madurez y el entretenimiento del
grupo, el tamaño del grupo, el ambiente físico, el tiempo, las
características del grupo, la
 132

experiencia y capacidad del líder del grupo. Las técnicas principales

son: De presentación, participación de expertos, participación de los
miembros, análisis de problemas. Dentro de la técnica de
presentación se encuentran: la auto presentación, entrevista y
presentación; dentro de la participación de expertos se encuentran:
simposio, mesa redonda, entrevista colectiva; dentro de la
participación de los miembros se encuentran: Phillips 66, tormenta
de ideas, cuchicheo; dentro del análisis de problemas se
encuentran: estudio de casos, role-playing, debate.

Las técnicas de equipo aplican bajo las siguientes condiciones:

objetivo claro y definido, atmósfera cordial y democrática, buen
conocimiento, actitud de cooperación, seguir el procedimiento,
comprender el ejercicio, realizar un trabajo voluntario y juego
limpio. La evaluación de los equipos de trabajo es la actividad
sistemática y continua de la información sobre el grado en que se
alcanzan los objetivos y los resultados que se logran. Los objetivos
son: primero verificar como se trabaja, metodología, resultados de
trabajo, adecuación; segundo revisar como es el grupo, cohesión de
miembros, grado de comunicación, problemas; tercero actitudes y
comportamientos, roles, tolerancia. La evaluación de los equipos
de trabajo es imprescindible ya que da datos para valorar: el
proceso, los resultados de trabajo y el funcionamiento del equipo; la
finalidad es ajustar las actuaciones y alcanzar las metas previstas.

Los tipos de evaluación se pueden clasificar: de acuerdo al

agente evaluador y el período de evaluación. De acuerdo al agente
evaluador puede ser interna cuando la aplican los integrantes del
equipo y externa cuando la aplican personas ajenas al mismo.

Según el período de evaluación puede ser: inicial, formativa y

sumativa; la inicial se aplica al formarse el equipo, la formativa se
aplica a lo largo del proceso y permite introducir modificaciones
en la marcha, y aplica al final
 133

para revisar el grado de alcance de los objetivos. Entre los

requisitos para la evaluación se requiere la recolección de
información sobre lo que se va a evaluar y definir los criterios. Entre
las técnicas de evaluación se encuentran: la observación, permite
examinar a otras personas, recoge datos por vía verbal o por
escrito; la entrevista, permite obtener datos que no se recogen de
forma escrita; el cuestionario, puede ser: cerrado o abierto; la lista
de control, relación de lo que se va a evaluar y la escala de
valoración, se anota el grado de intensidad en el que se valoran los
aspectos a evaluar.

Estrategia III. Propiciar la participación en eventos de capacitación

Hace referencia a las estrategias para propiciar la participación

de los voceros y voceras del Consejo Comunal Las Mucuritas, en
eventos de capacitación; dirigidos a renovar el estilo de liderazgo
hacia los componentes del liderazgo transformacional y el
desarrollo de competencias gerenciales, esta dependerá del éxito
en la aplicación de las anteriores, debido a que la formación de los
nuevos comités de manera intrínseca van a propiciar la
capacitación, sobre todo de los voceros, voceras y de todos los
miembros de los comités de trabajo; para el caso de los voceros y
voceras queda establecida la relevancia que tiene la capacitación
de estos individuos para un desempeño alineado con el plan de la
nación. Las estrategias contempladas son las siguientes:

 Desarrollar la estrategia I y formar agentes capacitadores

internos, Desarrollar la estrategia II y conseguir el patrocinio de
los programas de capacitación.

 Facilitar la capacitación continua de los miembros de los

comités de trabajo como pilar fundamental para el desarrollo del
Consejo Comunal.

 Implantar la capacitación gratuita de los voceros, voceras y

 134
miembros de los comités de trabajo.
 135

 La unidad administrativa y financiera comunitaria incluirá en el

presupuesto, previa aprobación en asamblea de ciudadanos,
una partida destinada exclusivamente al impulso de los
programas de capacitación y proyectos propuestos por el nuevo
comité de recursos humanos.

 Y por último, Capacitar a los voceros y voceras en materia de

dinámica de grupos.

Recursos Financieros

La magnitud de los recursos financieros para aplicar el

programa de capacitación, dependerá en gran medida del momento
en el tiempo en que sea aprobado en asamblea de ciudadanos, de
la cantidad de participantes y de la calidad de los agentes
capacitadores. Al momento de ser aprobado el programa, el comité
del Consejo Comunal encargado del asunto, debidamente
autorizado, buscará apoyo en las universidades, con la finalidad de
definir y elegir: los facilitadores, los participantes, los recursos
didácticos (con apoyo de los agentes capacitadores) y por último
determinar el costo del mismo.

Con la intención de facilitar la aplicación del programa y la

asistencia de los participantes, se recomienda el uso de la
infraestructura existente de la comunidad, es decir; la casa
comunal o el garaje de algún miembro de la comunidad. La unidad
financiera del Consejo Comunal, deberá definir en su momento el
procedimiento a seguir o mediante el cual se conseguirán los
recursos financieros; una vez que sea aprobado en asamblea de
ciudadanos, apoyarse en el marco jurídico vigente sobre todo en la
ley orgánica de ciencia, tecnología e innovación promulgada en el
2005, activando la responsabilidad social empresarial en el sector o
por vía de adjudicación de recursos por parte del Estado.
 136

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Alfonso B. (2009). Liderazgo transformacional para la gerencia

empresarial basado en la gestión del conocimiento y la innovación.

Albornoz, O. (2007). La Cuestión de la Productividad, Rendimiento y

Competitividad Académica del Personal Docente y de Investigación en
América Latina y el Caribe. Caracas: Ediciones CRESALT/ UNESCO.

Araneda, Dioaba y Calderón, Carlos (2014). Modelo de evaluación de

competencias para la gestión de recursos humanos. Tesis para
optar al título de Psicología, Escuela de Psicología, Universidad
Diego Portales, Santiago, Chile

Arias, F. (2012). “El Proyecto de Investigación: Introducción a la

Metodología Científica”. 6ta Edición. Caracas Exísteme.L.

Alles M, (2007). Comportamiento Organizacional. Como Lograr un

Cambio. Cultural a través de Gestión por Competencias. Editorial
Granica. Argentina.

Aguilar, L. (2007). Comportamiento Organizacional, México,

Thompson. Bass, B. (1985). Leadership and performance beyond

expectations. New
York: Free Press.

Bass, B. (1985). Trasaccional to translormational Leadership: Learning

to share vision. Organizational Dynamics. 18 (3): 19-36.

Balestrini; M. (2007). Como se elabora el Proyecto de Investigación

para los Estudios Formulativos o Exploratorios, Descriptivos,
Diagnósticos, Evaluativos, Formulación de Hipótesis Casuales
Experimentales y los Proyectos Factibles”Caracas: Consultores
Asociados BL.

Bryman, A. (2009). Los investigadores de Liderazgo sobre el

Liderazgo en la Educacion Superior.

Bruns, J. (2010). Leadership. New York: Harper y Row.

Brad Sugars, (2012). Organizational culture and transformational

leadership as predictors of employee performance. The Indian
Journal of Industrial Relations,

Calderón, G. (2012). Procesos de transformación organizacional y su

 137

impacto sobre el talento humano. En: Cambio organizacional en el

contexto de la cultura latinoamericana. Bogota: Ascolfa.

Cano, A. (2008). El liderazgo contemporáneo en la organización como

vía de desarrollo humano en condiciones de cambio: experiencias
exitosas de presidentes ejecutivos (CEO). El cuaderno-Escuela de
Ciencias Estratégicas, vol. 2 (3), pp. 53-68.

Covey, S (2004). El Liderazgo Centrado en Principios. México, Editorial Grijalbo.

Cravino, L. (2007). Administración del desempeño. Mercado digital,

Nº 24. Extraido el 10 de Septiembre,
2013, de
http://www.mercado.com.ar/mercado/mo/lazzati/l24-0997/htm/L24-
0997.asp

Cuadra, A., y Velloso, C. (2007). Liderazgo, Clima y Satisfacción

Laboral en las Organizaciones. Revista Universum, 22, 40-56.

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999). Gaceta

Oficial Extraordinaria Nº 5.453 de la Republica Bolivariana de
Venezuela, Caracas, Venezuela Fecha, 24 de Marzo 2000.

Dávila, P. (2008). Consejos Comunales. Editorial Panapo. Caracas,

Venezuela.

Deal, E. (2008). ). La calidad en las organizaciones. Enfoque Integral.

México. Mc Graw Hill

Chiavenato, I (2011). Administración de los Recursos Humanos. El

Capital Humano en las Organizaciones. Colombia Editorial Mc Graw
Hill.

Chiavenato, I (2009). Gestión del Talento Humano. Mc Graw Hill.

Interamericana S.A. Colombia.

Godoy, R., y Navarro, J. (2012). Liderazgo transformacional y

motivación en el trabajo: influencias del liderazgo en la motivación
de los seguidores. Manuscrito enviado para su publicación en la
revista interamericana de Psicología

Hannia R (2010). El liderazgo transformacional como antecedente de la

empleabilidad: su influencia en el rendimiento individual.

Hernández, R.; Fernández, C. y Baptista, P. (2010) Metodología de la

investigación. México: McGraw-Hill.
 138

Hurtado, J (2012). Metodología de la Investigación. Guía Para la

Comprensión Holística de la Ciencia. CIEA - Sypal Venezuela.
Cuarta Edición.

Konnntz H. (2006). Administración. Una perspectiva global. 13ª

Edición McGraw Hill, México

Ley Orgánica de Planificación Pública y Popular. Asamblea Nacional.

Gaceta Oficial 6.011 Extraordinario de la Republica Bolivariana
de Venezuela, Caracas, Venezuela Fecha, 21 de Diciembre 2010.

Ley de Consejos Comunales (2009), Asamblea Nacional. Gaceta

Oficial 5.806. Republica Bolivariana de Venezuela, Caracas,
Venezuela Fecha, 10 de Abril de 2012.

Ley Orgánica de la Administración Pública (2008). Asamblea Nacional.

Gaceta Oficial 5.890 Extraordinario de la Republica Bolivariana
de Venezuela, Caracas, Venezuela Fecha, 31 de Julio 2008.

Ley del Plan de la Patria (2013-2019). Asamblea Nacional. Gaceta Oficial

6.118. Extraordinario de la Republica Bolivariana de Venezuela,
Caracas, Venezuela Fecha, 04 de Diciembre 2013.

León y Otros (2012), El Liderazgo. Documento en línea:

Disponible en: htpp:deweyuab.es/ pmarques/dioe/DOE
Liderazgo.doc.htm

Lupano, M., y Castro, A. (2005).Estudios sobre el liderazgo. Teorías y

evaluación. Psicodebate. Psicología, Cultura y Sociedad. 6, 107-121.

Maquera, A. (2011). Relación entre el Liderazgo Transformacional,

Liderazgo Transaccional y Liderazgo Laissez Faire con la
satisfacción, efectividad y esfuerzo extra de los docentes de la UPEL
período 2009. Tesis de Grado, UPEL, Venezuela.

Mcshane y Von Glinow (2014). Organizational Behavior. Hardcover.

Mendoza, I., Ortíz, M., y Parker, H. (2007). Dos décadas de

investigación y
Desarrollo en liderazgo transformacional. Revista del Centro de
Investigación. Universidad La Salle, 7, 1665-8612.

Montiel, C. (2012). El Liderazgo Transformacional del Directivo y el

Desempeño Laboral de los Docentes en el Nivel de Educación
Primaria, Tesis de Grado. Universidad del Zulia, Maracaibo,
Venezuela.

Molero Alonso, F.; Recio Saboya, P.; Cuadrado Guirado, I. (2010). Liderazgo
 139

transformacional y liderazgo transaccional: un análisis de la

estructura factorial del Multifactor Leadership Questionnaire
(MLQ) en una muestra española, Psicothema, vol. 22 (3), 495-501.

Nash, Will (2013). Administración de Personal y Recursos Humanos.

México: Mc Graw Hill.

Pérez, J., y Camps del Valle, V. (2011). Manifestación del liderazgo

transformacional en un grupo de supervisores de Puerto Rico.
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 27, 1576-
5962.

Peiró, J., y Rodríguez, I. (2008). Estrés laboral, liderazgo y salud

organizacional. Papeles del Psicólogo, 29, 68-82.

Pedraja, Rodríguez y Rodríguez, (2008). Importancia de los estilos de

liderazgo sobre la eficacia: un estudio comparativo entre grandes y
pequeñas y medianas empresas privadas. Revista de Ciencias Sociales,
1, 20-29.

Pinto, A. (2011) Efectos del estilo de liderazgo sobre la eficacia de las

organizaciones públicas. Revista Facultad de Ingeniería.

Prieto, (2008). Competitividad y Cultura Organizacional. Santa Fe:

Arco Iris.

Rodríguez, E. (2010). Estilos de Liderazgo, cultura organizativa y

eficacia: un estudio empírico en pequeñas y medianas empresas.
RCS (Revista de Ciencias Sociales) Vol. XVI, n°4, ISSN 1315-9518, 629-
641.

Rodríguez, D. (2012), Sociedad y Teoría de Sistemas. Santiago:

Editorial Universitaria.

Romero, C. (2015). La Propuesta del Desarrollo Humano en Bolivia.

Fundación Milenio, W. Producciones S.R.L., La Paz.

Royero, .J (2013). Gestión de Sistemas de Investigación en América

Latina.Revista Iberoamericana de Educación España. [Documento
en línea]
.Disponible: http:// www.campus-oei.org. Sección lectores [Consulta:
Febrero 21]

San Saturnino, N., & Goicochea, J. (2013). Liderazgo

Transformacional, empoderamiento y aprendizaje: un estudio en
ciclos formativos de grado superior. Revista de Educación, 362.,
594-622
 140

Shaw, M (2012). Dinamicas de Grupos. Psicologia de la conducta de

los pequeños grupos.. Herderm Madrid, España

Schermerhorn y otros (2014). Comportamiento organizacional.

Editorial, Limusa, Mexico

Stoner y Freeman (2003). Administración. Editorial, Prentice Hall.

Tamayo y Tamayo; M. (2009). El Proceso de la Investigación Científica.

México Limusa, S.A.

Thieme, C. (2010). LIDERAZGO Y EFICIENCIA EN LA EDUCACIÓN

PRIMARIA: El caso de Chile. Bellaterra: Universitat
Autónoma de Barcelona.

Vázquez, A. (2013). Interdependencia entre el Liderazgo Transformacional,

Cultura Organizacional y Cambio: una reflexión. Revista Iberoamericana
sobre Calidad, Eficacia y cambio en Educación, 73-91, Volumen 11,
Número 1, ISSN: 1696-4713.

Vega, C., & Zavala, G. (2014). Adaptación del cuestionario

multifactorial de liderazgo (MLQ forma 5x corta) de B.Bass y B.
Avolio al contexto organizacional chileno. Universidad de Chile,
Facultad de Ciencias Sociales, Departamento de Psicología.

Villalon, X. (2014). El liderazgo transformacional como agente

motivador en un establecimiento municipal, Tesis para optar al
grado de Magister en Educación, Universidad de Chile.

Zagalas, (2015).

Universiad Pedagógica Experimental Libertador (2014). Manual de

Trabajos de Grado, Maestrías y Tesis Doctorales. Caracas-
Venezuela.
 141

ANEXOS
 142

CONSTANCIA DE JUICIO DEL EXPERTO

Yo, , titular de la cédula de

identidad No. certifico que realicé el juicio de experto
al cuestionario dirigidos a la población objeto de estudio, diseñado
por la Lcda. Candelaria Herrera, en la investigación titulada:
Estrategias de liderazgo transformacional como herramienta clave
en la gerencia del consejo comunal Las Mucuritas, municipio
Biruaca del estado Apure.

Firma del experto:

Fecha:
 143

Universidad Nacional
Experimental de los Llanos
Occidentales “Ezequiel Vicerrectorado de Planificación y
Zamora” Desarrollo Regional
Secretaría Ejecutiva de Postgrado
Maestría en Gerencia y Planificación
Institucional
Unellez-Apure

CUESTIONARIO

Amigo Vocero: La finalidad de este instrumento es recabar

información, la cual será de gran utilidad para fundamentar la
investigación denominada ESTRATEGIAS BASADAS EN EL
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL COMO HERRAMIENTA CLAVE EN
LA GERENCIA DEL CONSEJO COMUNAL “LAS MUCURITAS”
BIRUACA DEL ESTADO APURE. El
manejo de la misma tendrá un carácter confidencial
garantizando confiabilidad, discreción y respeto hacia las opiniones
emitidas.

Instrucciones Generales:
1.- Lee con atención y de manera reflexiva procede a responder.

2.- Se elaborarán preguntas basadas en una escala valorativa que

permitirán guiarte al expresar tu opinión.

3.- En aquellas preguntas donde lo amerita, la investigadora puede

aclarar las ideas en una interacción directa.

4.- Cualquier duda puedes consultar a la investigadora antes de

responder, para que puedas analizar y reflexionar tu respuesta.
 144

Gracias por tu aporte a la Investigación…

Primera Parte. Fundamentos del Liderazgo Transformacional

1.- Considera la influencia del vocero principal para cumplir con

sus funciones.

2.- Se identifica claramente los voceros con sus funciones

administrativas dentro del consejo comunal.

3.- Busca establecer la autodeterminación para cumplir en el

consejo comunal

4.- Diagnóstica las necesidades de los miembros de la

comunidad, para atenderlas individualmente.
5.- Promueve la seguridad de los miembros para adquirir
mayores responsabilidades dentro del consejo comunal.
6.- Utiliza la retroalimentación para alcanzar un mejor desarrollo
personal de los miembros del consejo comunal.
7.- Considera que la estimulación intelectual es un factor
importante dentro del liderazgo transformacional.
8.- Identifica lo que es importante para los demás miembros del
consejo comunal.
9.- Estimula intelectualmente a los miembros a su cargo dentro del
consejo comunal.
10.- Estimula a todos los voceros del consejo comunal, para
alcanzar altos niveles de desempeño.
11.- Considera que los miembros del consejo comunal unifica
una visión compartida para superar los objetivos establecidos.
12.- Despierta el interés de los voceros para superar dificultades.
Segunda Parte. Características del Liderazgo Transformacional
 145

13.- Proyecta líneas de acción, que involucren a todos los

voceros del consejo comunal y a la comunidad en general.

14.- Promueve el crecimiento personal de los miembros del consejo

comunal. 15.- Apoya los objetivos propuestos por la comunidad

Mucurita.

16.- Mejora la calidad de vida, para el bienestar de los miembros

de la comunidad.

17.- Participa conjuntamente con los voceros del consejo en la

formación de de la visión organizacional.

18.- Cree que la visión organizacional está orientada por las políticas
institucionales.

19.- Establece entre los voceros y la comunidad una

retroalimentación eficaz.

20.- Considera que el aprendizaje en equipo, promueve el logro

de los objetivos institucionales.