ESTRATEGIAS DE
Retención Y motivación del talento
¿RETENER?
La palabra "retener" viene del latín
retinere y significa "guardar para sí,
impedir el curso normal de una acción".
¿FIDELIZAR? ¿LEALTAD?
“alguien leal es alguien
La lealtad está
que no te da la espalda,
asociada a la
ni con actitudes, ni en
fidelidad…
pensamientos”
Fidelizar a nuestro talento
implica crear estrategias que
creen experiencias de
satisfacción, tanto individuales
como colectivas. Estas
experiencias traerán como
resultado embajadores de
marca, que generen el
engagement necesario para que
otros profesionales aspiren a
trabajar contigo.
¿BIENESTAR
LABORAL?
Término abarcativo
INDUSTRIA 4.0
4.0 & el futuro
del trabajo
MAPA DISRUPTIVO
y el nuevo contexto 20….
LOW TOUCH ECONOMY
EMPRESAS EN EL MUNDO LE FUE BIEN
• SUPERVIVENCIA EMPRESARIAL
• TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO
INNOVACIÓN - SIMPLIFICACIÓN -
DIGITALIZACIÓN
SIMPLIFICACIÓN
ORGANIZACIONAL
20
2…..
• REDUCCIÓN DE COSTOS
• SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS
• 1/7 EMPLEOS EN EL MUNDO SERÁ
• REEMPLAZADO POR IA DESPIDOS /
OUTSOURCING
• AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD
• AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD VS BUROCRACIA
• ORGANIZACIONAL HOME OFFICE/FLEXTIME
• TRANSFORMACIÓN CULTURAL Y DIGITAL INNOVACIÓN ECONOMÍA
DISRUPTIVA DIGITAL
• NUEVAS EMPRESAS/ • NUEVO CLIENTE DIGITAL
EMPRENDIMIENTOS • NUEVAS NECESIDADES,
COLABORATIVIDAD & DESEOS Y EXPECTATIVAS
COCREACIÓN • E-COMMERCE
• MAYOR VELOCIDAD • NUEVOS PRODUCTOS Y
• INNOVACIÓN & SERVICIOS CLIENTE SIN
INDUSTRIA 4.0 DINERO
CUL
TU
RA
LA NUEVA ORGANIZACIÓN 4.0
y la transformación cultural
NUEVAS COMPETENCIAS
COL
del colaborador 4.0
+ D IG ITA L + HUMANO
AB
4.0
» EXPERTOS EN DIGITALIZACIÓN » RESILIENCIA
DE ENTORNOS DIGITALES
» BIENESTAR Y
» ESPECIALISTAS EN TRANSFORMACIÓN DEL
CIBERSEGURIDAD Y ESTRÉS
MANTENIMIENTO DE SISTEMAS
» INTELIGENCIA
» EXPERTOS EN EMOCIONAL
TELECOMUNICACIONES
DIGITALES » EMPATÍA
» EXPERTOS EN TELEASISTENCIA » COMUNICACIÓN
» MANEJO DE HERRAMIENTAS » GROWTH MINDSET
DIGITALES » CREATIVIDAD E
» CONOCIMIENTOS DE ROBÓTICA INNOVACIÓN
E INTELIGENCIA ARTIFICIAL » TRABAJO EN EQUIPO
» ESPECIALISTAS EN ENTORNOS » RESOLUCIÓN DE
E- COMMERCE PROBLEMAS Y CRISIS
» MANEJO DE METODOLOGÍAS » ORIENTACIÓN AL
ÁGILES CLIENTE
LÍD
ER
4.0
INNOVATION LEADERSHIP® E S LA
CAPACIDAD DE INFLUIR SOBRE UN EQUIPO
DE TRABAJO HUMANO Y ARTIFICIAL, PARA
CONSEGUIR UN OBJETIVO DESEADO DE LA
MEJOR MANERA POSIBLE PARA PRODUCIR
RESULTADOS EXTRAORDINARIOS. E S UN
ROL ESTRATÉGICO NECESARIO PARA
INNOVAR, GESTIONAR EL CAMBIO Y
ENFOCARSE EN RESULTADOS.
NUEVAS COMPETENCIAS
del colaborador 4.0
MI
MINDSET_CONFIG MI
AUTOPERCEPCIÓN | FORTALEZAS | DESAFÍOS
ND
SET
FIXED MINDSET SISTEMA DE CREENCIAS GROWTH MINDSET
HABILIDADES
ESFUERZO
RETOS
ERRORES
CRÍTICAS
META/LOGRO
APRENDIZAJE EXPERIENCIAL/EMOCIONAL -
MOTIVACIÓN - CULTURA
MINDSET DIGITAL,
cambio y adaptabilidad
QTOc
Dime en qué año naciste y te diré quién eres.
El chip generacional en tiempos de cambio y transformación.
1945 - 1960: BABY BOOMERS
1961 - 1981: GENERACIÓN X
1982 - 1995: MILLENNIALS
1996 - 2010: GENERACIÓN Z
2010: GENERACIÓN A
I
GEN B. B.
1945-1960
DE 76 A 61 AÑOS
Vivir para trabajar.
Burocracia. Centralización y autoridad. El
nombre y la trayectoria.
“En la empresa hay que hacerse desde abajo.”
“La experiencia se mide en años, esfuerzo y
sacrificio.”
“Tu empleo debe durar toda la vida.”
“En mi época…” “El pasado siempre fue mejor.”
“Me sacarán de esta empresa con los pies para
adelante.”
“A esta altura no voy a cambiar”
I
GEN B. B.
1945-1960
DE 76 A 61 AÑOS
Valorar sus experiencias y logros. Ofrecerles nuevas
oportunidades y desafíos. Les interesa la planificación, coaching,
capacitación e inducción. Reconocimiento público. Valora salud y
bienestar. Poner a prueba su capacidad.
ES LA GENERACIÓN MÁS FLEXIBLE Y
ADAPTABLE.
ES UNA GENERACIÓN ELÁSTICA. CRECIERON
CON GRANDES CAMBIOS. REBELDES Y ANTI
GEN X.
BUROCRÁTICOS. TOMADORES DE RIESGO. 1961-1981
LIFE BALANCE. PONEN EL FOCO EN LA DE 60 A 40 AÑOS
RELACIÓN.
TRABAJO EN EQUIPO. GLOBALIZADORES.
ES UN LÍDER MÁS EMPRENDEDOR QUE
EL BB.
COMPETITIVO. PERSUASIVO.
CULTURA DE LA REUNIÓN.
I
GEN X.
1961-1981
DE 60 A 40 AÑOS
NECESITAN AGENDA Y CUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS. BRÍNDELES LA MAYOR
AUTONOMÍA POSIBLE.
QUIEREN RESPETO. VALORACIÓN DE COMPRENDA SU NECESIDAD DE BALANCE
SU EXPERIENCIA. LABORAL-FAMILIAR. ALIENTE UN
DIRECTO Y AL PUNTO. NECESITAN CONTEXTO DE TRABAJO ABIERTO E
SENTIRSE RESPETADOS Y ÚTILES INFORMAL.
VALORAN LAS REUNIONES Y LAS USE LA LÓGICA Y EL ANÁLISIS EN LUGAR
CONVERSACIONES CARA A CARA. DEL PODER Y LA AUTORIDAD.
MILENNIALS.
1982-1995
DE 39 A 26 AÑOS
SHARE. SOCIALES. CRÍTICOS Y FRONTALES. AUTÉNTICOS Y ESTILO PROPIO. COLABORATIVOS.
HIPERCONECTADOS. MULTITASK. INTERACTIVOS. PARTICIPATIVOS. DESAFÍOS. FELICIDAD LABORAL.
ANTIAUTORITARIOS. REDES. AUTÓNOMOS. CUIDADO POR EL PLANETA Y RSE.
LIBRES. VIAJEROS. INQUIETOS. HEDONISTAS Y NARCISISTAS. LO HACEN FÁCIL Y PRÁCTICO, BÚSQUEDA DE
METAS RÁPIDAS. SE ABURREN RÁPIDAMENTE. GENERACIÓN DEL DESAFÍO.
AUTODIDACTAS. AUTÓNOMOS. ENFOCADOS EN LA FELICIDAD. QUIEREN PASAR RÁPIDAMENTE A LA ACCIÓN.
MILENNIALS.
1982-1995
DE 39 A 26 AÑOS
DEJÁNDOLO S ER AUTÉNTICO. TRANSFORMÁNDOLO EN
FAN DE LA EMPRESA.
DÁNDOLE MÁS DESAFÍOS.
AUMENTANDO LA EMPATÍA.
AUMENTANDO LA FLEXIBILIDAD
LABORAL. ESCUCHÁNDOLO.
DÁNDOLE FEEDBACK Y DARLE RECURSOS PARA SU
RECONOCIMIENTO CONTINUO. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
TRABAJANDO POR OBJETIVOS.
DARLEROTACIÓN.
I
LIDERAZGO
MILLENNIAL.
En cambio, quieren ser líderes para inspirar
a los demás, marcar una diferencia en el
mundo y dirigir compañías que
verdaderamente los apasionen.
Según una nueva encuesta realizada por
Virtuali y [Link], casi la
mitad de los encuestados (47%) dijeron
que se ven motivados a ser líderes porque
quieren empoderar a otros, mientras que
solo el 10% se preocupa por el legado y el
5% dijo que asumirían un puesto de
liderazgo por el dinero.
Quieren ser auténticos y Son prácticos y concretos.
felices.
Buscan el desafío y la
Son libres y democráticos.
Trabajo por objetivo y por
LIDERAZGO
oportunidad.
Necesitan logros rápidos.
proyectos.
Desarrollan equipos.
MILLENNIAL.
Comparten su liderazgo.
Toman decisiones más
Liderazgo transformacional. rápidas.
Liderazgo situacional. Desburocratización total.
Liderazgo enfocado en el ser. Estructuras laborales flexibles
Pocas reglas. y autónomas.
Grandes delegadores. Flex time.
Son frontales y espontáneos. Rotación promedio de 2 años.
Prefieren pasar a la acción.
“No trabajamos por un salario,
necesitamos un propósito.”
Como refleja the 2015 Deloitte MIlennial Survey, en aquellas empresas donde los
Millennials dicen que existe un fuerte sentido de propósito se consigue una aumento
significativo de éxito financiero, satisfacción y compromiso del empleado y retención
de talento.
GENZ.
1996-2009
DE 25 A 12 AÑOS
NATIVOS DIGITALES.
Hiperconectados.
Adictos a la tecnología.
Su mundo es digital y la experiencia está en Internet.
Dificultad de desconexión tecnológica.
Más ansiosos e individualistas.
Google o siri dependientes.
La vida es un click.
Más silenciosos.
Prefieren la comunicación por pantalla.
Su mundo es su móvil.
No quieren trabajar en empresas. Sólo lo harían para
sobrevivir.
I
CENTENNIALS.
1996-2003
DE 18 A 25 AÑOS
Emprendedores Negocios digitales
Trabajo en equipo remoto
Todo digital
Descartan lo presencial, solo lo necesario.
Menor tolerancia a la frustración.
Mayor niveles de ansiedad y depresión.
Pocas habilidades comunicacionales y uso
del lenguaje.
Alto compromiso por lo social y ambiental.
SIN
ERG
IA
RESPETO, COMUNICACIÓN Y DIÁLOGO HORIZONTAL
FEEDBACK
EMPATÍA VALORES DE MARCA AUTENTICIDAD
GENERACIONAL
INNOVACIÓN IDEAS OBJETIVOS COMUNES
GESTIÓN DEL TALENTO GENERACIONAL
PROPÓSITO,COMPROMISO Y MOTIVACIÓN
ROLES CLAROS
FLEXIBILIDAD MODALIDAD DE TRABAJO
LÍD
COMPARTIDO Y ER
POS
COLABORATIVO
SITUACIONAL
EQUIPOS FEEDBACK ITI
REMOTOS
MENOS
REGLAS Y
VO
MÁS CONCISAS
EMPATÍA Y Y CLARAS
COMPASIÓN
FOCO EN
RESULTADO Y
EN EL
MANEJO DE PROCESO
EMOCIONES Y
ESTRÉS JEFE VS LÍDER
INTEGRADOR
MATRIZ DE FACTORES COMUNES GENERACIONALES
BB X Y Z
FACTORES
COMUNES
CAPITAL
¿Qué generación es mejor para cada puesto?
Conoce las carácterísticas que definen a cada generación, y los aspectos que
te pueden ayudar a definir el puesto que mejor se adapta a cada persona.
Al definir qué posición
ocupará un empleado, debes
pensar tanto en su desarrollo
profesional como en el
crecimiento del equipo, por lo que
en cada caso debes tener en
cuenta:
• El momento de la vida
personal y profesional del
empleado
• Su capacidad de aprendizaje
y experiencia
• Su adaptabilidad a equipos
de trabajo de diversas
edades
Si bien cada individuo es distinto, sus rasgos
generacionales pueden ayudarte a definir en qué
puesto se encontrará mejor.
¿Cómo gestionar el
talento en el S. XXI?
Baby boomers Generación X Generación Y
Cuentan con mucha experiencia en Los miembros de esta generación se Se les suele calificar de egoístas y
su puesto y tienen muchos encuentran en el momento cumbre volátiles pero estos jóvenes son
conocimientos que transmitir a las de su carrera, ya que tienen la fuerza sumamente ágiles para las
otras generaciones, especialmente del joven y parte de la sabiduría del relaciones sociales, ya que están
en temas de organización y adulto. acostumbrados a comunicarse todo
dirección. Sin embargo, su Tienen suficiente experiencia como el tiempo con los otros y a que sus
experiencia les hace más inflexibles para ocupar puestos senior y preocupaciones están orientadas
de cara a nuevas formas de trabajo pueden convertirse en una pieza hacia la gente.
y puestos. clave en la resolución de conflictos Por su edad, su alta capacitación les
Su respeto por las normas y intergeneracionales, ya que son permite ocupar puestos junior, y
capacidad de liderazgo los hace especialmente sensibles a las están deseando adquirir la
ideales para puestos de diferencias culturales e experiencia que se lo permita.
responsabilidad y coordinación de individuales, por lo que fácilmente Aunque son impacientes, poco
equipos, pero asegúrate de que su pueden convertirse en aptos para el liderazgo, y deben
mentalidad encaja con la de tu mediadores. aprender a dialogar con las otras
empresa, o pueden convertirse en generaciones, son la mayor fuente
stoppers para el crecimiento de tu de conocimiento de actualidad y
negocio. tecnología.
Puestomás adecuado en la empresa: Puesto más adecuado en la empresa: Puesto más adecuado en la empresa:
• Puestos de responsabilidad • Puestos senior • Puestos junior
• Coordinación de equipos • Piezaclave en la • Mayor fuente de
resolución de conflictos conocimiento de
actualidad y tecnología
¿Cómo gestionar el
talento en el S. XXI?
¿Cómo gestionarlas? Las retendremos?
Una plantilla multigeneracional bien gestionada, puede convertirse en
una ventaja competitiva para la empresa.
Una plantilla multigeneracional 1. Equipos transgeneracionales Sin embargo, todos ellos suelen
implica un reto de gestión. Al igual tener en común el objetivo de
Al tener frente a ellos la meta de cumplir
que sucede en las familias, puede objetivos puntuales, los miembros de crecer profesionalmente.
ser una fuente de conflicto entre distintas generaciones estarán más Ofrecerles un plan de
sujetos que tienen formas distintas dispuestos a escuchar, aceptar y aprender crecimiento basado en etapas,
de hacer y pensar. de la forma en que trabajan los otros. objetivos, formación y avances
es la mejor forma de
Sin embargo, una buena gestión
comprometerles con la
puede convertir el conflicto en una 2. Programas de mentoring
empresa a la vez que suplen las
fuente de crecimiento para la
Consisten en que los empleados de una carencias que tengan.
empresa. generación mayor operen como mentores
El secreto para conseguirlo es de los más jóvenes, transmitiendo su
detectar los posibles focos de experiencia a través del ejemplo y de
conflicto y prevenirlos mediante consejos prácticos. Promueven el
estrategias. Algunas ideas de cómo surgimiento de una relación cercana, que
hacerlo son: tendrá un gran valor formativo y facilitará
el relevo generacional.
3. Planes de carrera acordes al
momento del empleado
Como hemos visto, los rasgos
generacionales dan a los sujetos una
serie de aptitudes que los hacen mejores
candidatos para un puesto u otro.
¿Cómo gestionar el
talento en el S. XXI?
[Link] de acompañamiento y formación en
herramientas digitales
Son una forma de promover la transmisión de
conocimientos en dirección inversa a los
programas de mentoring. Ya que los
conocimientos digitales de las generaciones más
jóvenes están infinitamente más desarrollados que
las de sus antecesores, pueden acompañarlos en
su aprendizaje. Esto promoverá una relación de
mutua escucha entre generaciones y mejorará la
aceptación de responsabilidades y compromiso por
parte de las más jóvenes.
5. Socialización en las empresas
Los eventos corporativos son siempre un buen
momento para facilitar el encuentro entre personas
de distintas generaciones.
No obstante son los pequeños cambios en el día
a día de las empresas los que ayudan a mejorar
la convivencia de las diferentes generaciones
entre sí. De ahí surgen las nuevas tendencias
organizacionales como:
Eliminar los cubículos a favor de espacios
diáfanos
Reuniones de equipo semanales en las que
todos tienen voz
Herramientas de comunicación interna como
Slack, Chatter, Skype, etc.
¿Cómo gestionar el
talento en el S. XXI?
¿Qué es el performance management?
O como medir el funcionamiento de una empresa,su
rentabilidad y la de cada uno de sus empleados.
El performance management o gestión del Un alto índice de rotación debe llamar formación. Por otro, porque implica una fuga
rendimiento es la medición del funcionamiento inmediatamente la atención de los de talento, que reduce las posibilidades de
de una empresa con el objetivo de conocer su responsables de RRHH, ya que puede crecimiento e innovación de la empresa.
eficiencia, es decir, distinguir lo que es rentable de ser consecuencia de:
lo que no lo es. Para llevarlo a cabo, cada empresa
debe definir un conjunto de indicadores en función • Una mala política de reclutamiento
de sus objetivos estratégicos y planes de acción. y selección.
• Un desfase entre la expectativa de
Uno de los aspectos clave del performance
los empleados y la realidad del
management es la evaluación del desempeño
trabajo.
de la plantilla a través de indicadores clave de
desempeño (KPI, por sus siglas en inglés), que • Salarios insuficientes.
tendrá como objetivo conocer el rendimiento de • Un equipo incapaz de incluir a los
cada empleado y generar una visión global del nuevos miembros.
equipo. De ellos, los más relevantes son:
• La forma de trabajo.
1 Rotación • Los criterios de evaluación
del desempeño.
Es el número de personas que ingresan y
Este fenómeno puede reducir
abandonan una empresa. Mide la duración
significativamente la rentabilidad de una
promedio de los empleados dentro de la
empresa. Por un lado porque implicará
organización, lo que nos permite reconocer
pérdidas económicas debidas a los gastos
momentos o áreas de conflicto.
de reclutamiento, contratación, finiquitos y
Nuevas formas de gestión del talento
¿Cómo gestionar el
talento en el S. XXI?
2 Absentismo asegurándose de que repercuten lo menos 3 Crecimiento del personal
posible en el rendimiento de la empresa.
La ausencia de un trabajador implica siempre Por lo tanto, un alto índice de absentismo Habiendo establecido planes de crecimiento,
pérdidas para la empresa, que debe pagar es una señal de alerta, que debe llevar a es importante llevar un control de los mismos.
por su reemplazo o asumir las una revisión de las causas de las No solo porque la formación del personal
consecuencias del retraso en las tareas o la ausencias y sus repercusiones en la supone una inversión que debe tener
disminución en la calidad del servicio que rentabilidad de la empresa. retorno, sino porque la falta de crecimiento
pueda provocar. de los empleados redunda en una falta
de crecimiento de la empresa. Por eso,
No todas las ausencias de un trabajador es importante medir:
pueden considerarse problemáticas. Las
vacaciones, las bajas por enfermedad u otros • Tiempo en la empresa y puesto.
permisos a los que el trabajador tiene derecho ¿Cuánto tiempo lleva cada empleado en
deben estar contempladas como posibles la empresa? ¿ha cambiado de puesto?
pérdidas. Por lo tanto, para establecer el ¿ha ascendido? Serán los datos
absentismo como un indicador de la calidad clave para determinar si un
de la gestión de una empresa, es necesario empleado se ha estancado.
distinguir entre diferentes tipos de ausencia: • Formación recibida. Tener visibilidad
de los recursos invertidos en el
• Legales. Cuando la inasistencia se
crecimiento de cada empleado permitirá
debe a una baja médica o a una
evaluar
licencia legal, como la maternidad.
su potencial. Por otro lado, compararlo
• Personales. Cuando un trabajador con los puestos que ese empleado a
pide permiso para ausentarse por desempeñado, permitirá dilucidar si
motivos personales, como un evento el empleado ha alcanzado su techo
familiar inesperado. profesional o la empresa necesita revisar
• Presenciales. Aquí se incluye el tiempo sus procesos de crecimiento.
que un trabajador pasa en la oficina pero
dedicando su tiempo a otras actividades:
consultar páginas web, leer el periódico,
charlar o salir a fumar.
Los encargados de RRHH no son los
responsables de las ausencias de
los empleados, pero sí de
gestionarlas
LA NUEVA
ORGANIZACIÓN
POSITIVA
FIDELIZACIÓN
¿Cómo fidelizar talento?¿capital humano?
► Formular planes de desarrollo
► Ofrecer horarios flexibles
► Tener espacios recreativos
► Diseñar sistema de incentivos
► Salir de la rutina
► Cuidar el ambiente de trabajo
► Fortalecer la comunicación y liderazgo
► Promover actividades extra-laborales
► Reciprocidad en contribución-
retribución
FACTORES
internos
Factores internos que influyen en la permanencia
► Política salarial y de prestaciones.
► Tipo de supervisión que se ejerce sobre el personal.
► Oportunidades de crecimiento profesional.
► Tipo de relaciones humanas.
► Condiciones físicas ambientales de trabajo.
► Moral del personal.
► Cultura organizacional.
► Política de reclutamiento y selección de RRHH.
► Criterios y programas de capacitación de RRHH.
► Políticas disciplinarias.
► Criterios de evaluación del desempeño.
► Grado de flexibilidad de las políticas de la
organización.
FACTORES
motivacionales
Lo primero que debemos averiguar es de qué “tipo de hombre” se trata.
• Mejor sueldo
Económico • Prestaciones económicas
• Recompensas materiales
• Reconocimiento
Social • Aceptación
• Ambiente laboral
• Jerarquía
Organizacional • Poder
• Ascensos
Complejo • Combinación de los anteriores
¿TODO A MEDIDA?
¡¡¡¡SÍ!!!!
La transformación digital
del negocio, la
incorporación de nuevos
conocimientos a través
de recientes puestos de
trabajo, la demanda
laboral y la carrera
competitiva en el ámbito
empresarial, demandan
la LEALTAD y
HONESTIDAD del
talento como un eje
central para el éxito de
los objetivos
organizacionales.
COMPETENCIAS salariales
CONCILIACIÓN
SALARIO
emocional
OBJETIVIDAD entre el personal
DESARROLLA
las habilidades de tu personal
Favorecer la
comunicación y la
empatía, clave de
la fidelización de
talento
Reuniones
periódicas con
el personal
Crear un buen ambiente laboral,
una estrategia de fidelización de
talento básica
Mejorar el
plan de
promoción
interna
Fomentar el sentimiento de pertenencia
UN CAPÍTULO APARTE PARA FIDELIZAR
PROCESO de valoración
VA L O R A C I Ó N
Pasión
CONDUCTA laboral del
Cognición y
Bienestar Intenciones empleado
emoción
Susan Fowler “¿Por qué motivar a la gente no
funciona? Y ¿qué sí?”
¿Qué motiva a las
personas?
La verdadera historia
¿Alguna vez has pensado en qué
te hace levantarte de la cama
¿Unas veces entusiasta y otras casi
te arrastras?
RESPUESTA
Los seres humanos poseemos
una tendencia y un deseo natural
de mejorar
La oficina puede entonces
facilitar, impulsar y
permitir o interrumpir, desbaratar
o impedir
NUESTRO CRECIMIENTO
Las malas noticias además son:
que hemos pagado un precio muy
alto por trabajar con ideas anticuadas
de motivación
¡¡¡LA BUENA!!!
Es que apareció una nueva ciencia de la motivación
como una oportunidad emocionante
¡¡Más allá de las diferencias
generacionales!!
ARC
AUTONOMÍA, RELACIONES
PERSONALES Y COMPETENCIA
AUTONOMÍA
✓ Necesidad psicológica de percibir que tenemos opciones.
✓ Necesidad de sentir que aquello que hacemos depende de nuestra voluntad.
✓ Es la percepción de que nosotros somos el origen de nuestras acciones
AXIOMA CORPORATIVO afirma que:
20% de la autonomía nos la dan
80% la tomamos nosotros mismos
LAS RELACIONES
PERSONALES
Relacionarse es la necesidad de preocuparnos por los demás y que los
otros se preocupen por nosotros, es la necesidad de comunicarnos con
otros sin tener en cuenta segundas intenciones.
Es la necesidad de saber que formamos
parte de algo más allá de nosotros.
75% del
tiempo que
pasas
despierto está
relacionado
con tu trabajo
Si la necesidad de relacionarte no se satisface en el
trabajo, y un 75% del tiempo está dedicado a él, entonces:
¿cuándo la satisfaces?
MOTIVAR A LAS PERSONAS no funciona, porque no se
puede obligar a nadie a tener la sensación de que está
relacionándose.
Como líderes, puedes alentar las relaciones personales,
prestando atención a lo que siente, significa la habilidad
para comprender sus emociones.
LA COMPETENCIA
Es la necesidad de sentirse efectivo en cualquier reto u
oportunidad que tenemos a lo largo del día.
Es demostrar que sabemos hacer algo, es sentir que
crecemos y mejoramos.
La verdadera historia de la motivación, es que las personas son aprendices que desean crecer, disfrutar
de su trabajo, ser productivos, hacer aportaciones positivas y fomentar relaciones duraderas.
Y ESTO NO S E DEBE A FUERZAS MOTIVACIONALES
EXTERNAS A ELLOS, SINO A SU NATURALEZA HUMANA.
