SEMANA 1

INTRODUCCION AL CONCEPTO DE CALIDAD

INTRODUCCIÓN
El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, ampliando objetivos y variando
la orientación. Hoy en día podemos definir la calidad como “todas las formas a través de las cuales la
empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas financieramente
y toda la sociedad en general”.

Se puede decir que su papel ha tomado una importancia creciente al evolucionar desde un mero
control o inspección, hasta convertirse en uno de los pilares de la estrategia global de la empresa
que hoy conocemos como Gestión de la Calidad Total.

Su filosofía proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización
y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno
como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo
está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y
asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente
y el proveedor, cuando esto sea posible).

Esta Gestión de la Calidad Total se lleva a cabo mediante la implantación de un sistema de gestión
de la calidad.

Un Sistema de Gestión de la Calidad es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e

integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo,
la maquinaria o equipos, y la información de la organización de manera práctica y coordinada y que
asegure la satisfacción del cliente y bajos costos para la calidad.

En otras palabras, un Sistema de Gestión de la Calidad es una serie de actividades coordinadas que
se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (Recursos, Procedimientos, Documentos,
Estructura organizacional y Estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se
ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar ymejorar aquellos elementos de una organización que
influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización.

A lo largo del tiempo los diferentes sistemas de gestión de la calidad también han evolucionado. En
un principio nos encontrábamos con sistemas como la ISO 9000 y los modelos de excelencia.

La ISO 9000 es una normativa desarrollada por la ISO (International Standard Organization) para
el aseguramiento de los sistemas de calidad de las organizaciones.

En esta norma, se especifican una serie de requisitos que debe cumplir una organización. La
principal característica de los sistemas de gestión de la calidad según norma Iso 9000 es que sirve
para demostrar a terceros la calidad del sistema con las correspondientes ventajas comerciales que
ello conlleva.
Los Modelos de Excelencia, son modelos dedicados a hacer tangible los principios de la calidad
total para que sean aplicables a las organizaciones. Es preciso aclarar que los Modelos de Excelencia
no son una norma y no se obtiene ningún certificado por terceras partes. Los Modelos de Excelencia
son modelos compuestos de criterios y subcriterios que son evaluados en la organización para
obtener sus puntos fuertes y débiles y definir planes de acción consecuentes.

Otros sistemas como las 5S y Seis Sigma han pasado con el tiempo de simples herramientas de la
calidad, a filosofías puestas en marcha por grandes empresas y organizaciones para la mejora
continua.

Las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus
cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples cuyo objetivo
es mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo para
mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación personal y la
eficiencia y, en consecuencia, la calidad, la productividad y la competitividad de la organización.

Por su parte, Seis Sigma es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en
el enfoque al cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodología y diseños robustos, que
permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar en nivel de defectos menor o igual a 3,4
defectos por millón con la consiguiente reducción de los costes, reducción de los tiempos de ciclo,
alta satisfacción del cliente y efectos en el desempeño de la organización.

Recientemente, se ha comenzado ha hablar de la integración de sistemas de gestión en la empresa.

Además de los sistemas de gestión de la calidad, se han comenzado a implantar otros sistemas de
gestión para controlar y mejorar los aspectos más sensibles de la organización relacionados con el
medio ambiente y la prevención de riesgos laborales (PRL). Esto supone una multiplicación de
recursos y, en consecuencia, un elevado coste por lo que se ve a los sistemas integrados de gestión
como una solución para implantar estos sistemas conjuntamente en lugar de por separado.

Por último, vemos como las actividades de I+D+i se han convertido en elementos muy importantes
en las empresas y organizaciones. Así se ha comenzado a hablar de gestión
de la calidad en investigación.

Promover la calidad en investigación es tratar de mejorar de forma continua las prácticas de

investigación de forma que permitan garantizar los resultados y productos de la investigación, y
asegurar la trazabilidad de los procesos y actividades de investigación.

Los métodos e instrumentos de gestión de calidad en investigación facilitan la puesta en marcha de

buenas prácticas: científicas y de investigación, que finalmente de forma indirecta concurren en
mejorar la calidad de los resultados de la investigación.

EVOLUCIÓN HISTORICA DE LA CALIDAD

Es intrínseco al hombre el deseo de superación, lo cual ha sido el elemento clave para el avance
tecnológico y cultural de la humanidad. En este proceso destaca también el propósito de hacer las
cosas bien, como algo natural al ser humano.

El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, ampliando objetivos y variando
la orientación. Se puede decir que su papel ha tomado una importancia creciente al evolucionar
desde un mero control o inspección, hasta convertirse en uno de los pilares de la estrategia global
de la empresa.
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos;
el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las
características del producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la
calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 a. C., la calidad en
la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, que establecía que "si un
constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el
constructor debe ser ejecutado”. Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para
asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente
cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. Los aztecas y otros pueblos
antiguos comenzaron a establecer guías de calidad. El tratado más antiguo que se presenta fue
descubierto en Egipto y data del año 1450 a.C. e indica como un inspector egipcio puede comprobar
la perpendicularidad de un bloque de piedra con ayuda de una cuerda.

Situándonos en la época artesanal, la calidad suponía hacer bien las cosas a cualquier costo. Los
objetivos seguidos por el artesano eran, por lo tanto, satisfacer el orgullo personal (su prestigio) y
satisfacer al comprador. En definitiva, el producto era una obra de arte. Esto supone que el artesano
vende los productos, compra las materias primas y trabaja con una metodología basada en su
experiencia profesional. Ya entonces el gobierno fijaba normas como pesas y medidas de forma que
el artesano podía inspeccionar y comparar los productos pudiendo establecer un patrón de calidad.

Posteriormente, durante la industrialización, el concepto de calidad fue sustituido por el de

producción (hacer muchas cosas, no importa con que calidad). El objetivo de este modo de
fabricación era el de satisfacer la demanda de bienes (generalmente escasos) y el aumento de
beneficios.

En la Segunda Guerra Mundial, el concepto de calidad equivalía a asegurar la eficacia del armamento
(sin importar el costo) con la mayor y más rápida producción (eficacia + plazo = calidad). El
objetivo era garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en cantidad y momento precisos.

Durante la posguerra, en Japón el concepto de calidad equivalía a "hacer las cosas bien a la primera".
El objetivo de esta filosofía de trabajo era minimizar los costos a través de la calidad, satisfacer a
los clientes y aumentar la competitividad de estas empresas. En el resto de los países, sin embargo,
se volvió al objetivo de la época anterior, la industrialización.

No se contempla la calidad, sólo se trata de producir cuanto más mejor, satisfacer la demanda de
bienes para reconstruir los países afectados por la guerra.

En este tiempo se analiza el trabajo y se descompone en actividades sencillas. Estas actividades se

realizan por personas especializadas en pequeñas tareas. De este modo nace el trabajo en cadena; el
trabajo pasa de ser organizado por un artesano industrial a ser planificado por los ingenieros. Como
consecuencia disminuye el periodo de aprendizaje y aumenta la productividad. Esto supone un
aumento de la competitividad, pero un descenso del nivel de vida y de la satisfacción de los
trabajadores. Como efectos "secundarios" aparece un descenso de la calidad por apatía, descuido,
mala coordinación entre distintas funciones, etc.
Llega un momento en el que el cliente comienza a exigir más calidad. Entonces se comienza a buscar
que el grado de adaptación de un producto a su diseño sea el óptimo. En esta época surge el Control
de Calidad, en el sentido de inspección de las características de un producto y satisfacer las
necesidades técnicas y de producción. De este modo, la calidad se identifica con la ausencia de
defectos. Originado por este control de calidad surge un conflicto entre la función de fabricación
(a la búsqueda de aumentar la productividad) y la de control de calidad (cuya función era detectar
todos los defectos posibles). Pero entonces resulta que el cliente busca otras cosas o, aunque el
producto cumpla las especificaciones del diseño, no es aceptado por el mercado. En ese momento
surge la necesidad de cambiar el sistema de gestión y nace la Gestión de la Calidad. El concepto de
calidad se mide mediante el grado de satisfacción de las necesidades del cliente. Los objetivos, por
lo tanto, serán satisfacer al cliente, mantener la calidad, reducción de los costos y mejorar la
competitividad de la empresa.

Es entonces cuando aparece el Aseguramiento de la Calidad. El concepto básico de este Sistema de

Calidad supone garantizar el nivel de calidad del producto, esto es, que el resultado de la actividad
de la empresa sea el que se pretende y no una sorpresa. El punto débil de este sistema es que no
contempla la mejora del producto, ni define sistemas para captar la voz del cliente. Para mejorar en
estos aspectos aparece la mejora continua, herramienta utilizada de diferentes maneras en cada
empresa según sus necesidades y métodos de trabajo. La mejora continua está basada en una serie
de pequeñas mejoras que van haciendo avanzar poco a poco a la empresa en diferentes aspectos.

Las empresas más comprometidas en materia de calidad han comenzado recientemente a incorporar
un sistema de gestión denominado Gestión de Calidad Total. Este proceso supone integrar el concepto
de calidad en todas las fases del proceso y a todos los departamentos que tienen alguna influencia
en la calidad final del proceso y/o servicio prestado al cliente.

Actualmente, los "gurús" de la calidad llegan aún más lejos. Taguchi define la calidad como el grado
de pérdida para la sociedad. El objetivo, por lo tanto es buscar el método de producción que supone
un coste mínimo para la sociedad. En este concepto entran otro tipo de consideraciones, como
pueden ser las relaciones con el medio ambiente, la satisfacción de los trabajadores, etc.

Esto hace suponer que en un futuro el concepto de calidad se identifique con la satisfacción por el
trabajo bien hecho. Los objetivos buscados pasarían a ser la satisfacción interna (empresa), la
satisfacción externa (cliente y sociedad en general), y una alta competitividad en un mercado en el
que la calidad se considerará como un derecho.

TALLER INDIVIDUAL EN CLASE

1. INVESTIGUE Y COMENTE DE MANERA CORTA, COMO HA
EVOLUCIONADO EL CONCEPTO DE CALIDAD. CONSTRUYA SU PROPIA
LINEA DE TIEMPO
 SEMANA 2
EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD
Las empresas tienen el reto de transformar su gestión en busca no solo de una mayor rentabilidad
patrimonial, sino de calidad en la satisfacción de sus clientes. Considerando que operan en un
entorno que se transforma aceleradamente y deben estar preparadas para enfrentarse a los cambios,
sin que se afecte la calidad de sus productos o servicios, insertar lineamientos de calidad se hace
oportuno (Botje et al., 2014).
Para lograrlo exitosamente, se hace imprescindible optimizar el sistema de procesos graduales,
vinculados a satisfacer al cliente o consumidor interesados en los productos comercializados,
logrando el reconocimiento organizacional y el posicionamiento de la imagen corporativa en el
mercado. Obtener beneficios con la aplicación consecuente de la gestión de calidad a través de
procesos como alinear e integrar los resultados planificados y la capacidad para concentrar los
esfuerzos en eficacia, eficiencia y flexibilidad, es contribuir al mejoramiento del desempeño de la
empresa y su crecimiento (Wagner et al., 2014).
Sin embargo, la gestión de la calidad no debe funcionar de manera aislada con respecto a otros
sistemas de gestión, como la responsabilidad social empresarial (RSE), medio ambiente y seguridad
y salud en el trabajo (SST). Es importante asegurar que cada uno de los sistemas de gestión trabajen
de manera sinérgica y coordinada, integrando procesos e impulsando la mejora continua en toda la
organización, la cual podría materializarse en términos de rentabilidad desde todos los sentidos
(Llanes, Isaac, Moreno y García, 2014). Por ello, el hablar de calidad sitúa su conceptualización en
una continua evolución, vinculada al desarrollo histórico y a los resultados esperados que se
enriquecen con el desarrollo empresarial, industrial y social de cada época y que, sin duda,
continuará haciéndolo en el futuro de manera paralela e integral.
A medida que avanza el mundo las teorías, modelos y sistemas que van evolucionando desde
diferentes ámbitos se generan esquemas de desarrollo más enfocados en la sustentabilidad y
sostenibilidad. En ese sentido, hay dos aspectos que perduran y son transversales; el primer
elemento es que el cambio es ineludible y hace parte de la cotidianidad y el segundo es que, por muy
alto que se alcancen o se perfeccionen los niveles de calidad, siempre es posible descubrir
oportunidades de mejora. Sí estas premisas se aplican a las empresas, es posible que puedan
sobrevivir a las distintas fuerzas que van y vienen en el continuo devenir del tiempo y mantenerse.
Apropiar el concepto de que es posible mejorar, independientemente de los niveles de calidad
alcanzados, simboliza el camino seguido por todas aquellas personas y organizaciones que siempre
han buscado la excelencia (Domingues, Sampaio & Arezes, 2015)

DEFINICIÓN DE CALIDAD
¿Qué significa calidad? En música se refiere a un determinado grupo de componentes armónicos
de un sonido. En el contexto social, puede referirse a un estado de la élite. Podría ser el sabor o el
tamaño de una manzana, la textura de una tela, o la dimensión de un producto. Por lo tanto la
calidad es una característica o un conjunto de características de algo. En la industria, ese algo es un
producto; una de las mercancías o servicios que se producen para su venta.
Un gran número de organizaciones y expertos han buscado una definición para el concepto de
calidad, pero lo cierto es que no existe una específica que pueda considerarse como la más correcta.
Lo cierto es que las distintas ideas o definiciones de lo que se entiende por calidad han surgido para
dar respuesta a los continuos cambios empresariales.
Las nuevas definiciones no han sustituido a las más antiguas, sino que ambas han continuado
usándose sin poderse establecer la mejor entre todas ellas. En el contexto de las empresas
industriales desde comienzos de siglo XX, y tal vez antes, se entendía la calidad como:
“El grado en que un producto cumplía con las especificaciones técnicas que se habían establecido cuando fue diseñado”.
Posteriormente fue evolucionando el concepto de calidad, que la norma UNE 66-001 define como:
“La adecuación al uso del producto o, más detalladamente, el conjunto de propiedades y características de un producto
o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas”.
Más recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los ámbitos de la empresa y
así actualmente se define como:
“Todas las formas a través de las cuales la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, sus
empleados, las entidades implicadas financieramente y toda la sociedad en general”.
Podemos ver que esta última definición engloba a la segunda y esta a su vez a la primera.
La evolución que ha sufrido la calidad en el tiempo permite establecer cuatro enfoques básicos de
su definición:
· Calidad es Excelencia.
· Calidad es Valor.
· Calidad es Conformidad con las especificaciones.
· Calidad es igualar o exceder las Expectativas de los clientes.
El concepto más antiguo y utilizado de calidad es excelencia, es decir, lo mejor. Se remonta a los
filósofos griegos, de tal forma que para Platón la excelencia era algo absoluto, la más alta idea de
todo. Este concepto ha sido recuperado más recientemente por diversos autores, y lo han asimilado
con la calidad.
La calidad como excelencia es un concepto universalmente reconocible que señala un
estándar elevado y difícil de alcanzar. Por otro lado, esta perspectiva puede ser un recurso para
obtener beneficios tanto desde el punto de vista del marketing como de los recursos humanos.
Ofrecer “lo mejor” es un argumento fácil para proporcionar valor al consumidor y en muchos casos
es la base de la publicidad de las empresas; además es un buen argumento para ganar el compromiso
y aceptación de los empleados.
Este tradicional concepto adquiere una nueva dimensión cuando la calidad comienza a ser
considerada por la teoría económica, junto con el precio, como otro de los determinantes de la
elección del consumidor. Autores como Abbott y Feigenbaum opinaron que los diferentes niveles
tanto en el precio como en la calidad eran importantes para las decisiones de los consumidores,
mientras que hasta los años cincuenta para la teoría económica el precio era el único determinante
para la elección del consumidor. La calidad empieza a ser entendida como lo mejor, pero
condicionado por el actual uso y el precio de venta para el consumidor.
Esta visión pone de manifiesto la búsqueda de lo mejor, pero no a cualquier precio.
Adoptar el concepto de calidad como valor permite, en primer lugar, tener en cuenta atributos como
el precio, duración, excelencia, etc. En segundo lugar, centra la atención de las empresas tanto en
alcanzar la eficiencia interna (conformidad con las especificaciones) como en la eficacia externa
(satisfacer las necesidades de los clientes). La calidad entendida como conformidad con las
especificaciones aparece vinculada al desarrollo de la industria de armamento en los Estados
Unidos, si bien ello no hubiera sido posible sin los nuevos sistemas de producción en masa o sin
los revolucionarios avances tecnológicos surgidos durante el siglo. Antes de los años treinta el
objetivo principal de la calidad es fabricar piezas intercambiables que permitan altos volúmenes de
producción.
Tras los años treinta, y con los nuevos conceptos aportados por el control estadístico de procesos
y las muestras estadísticas, se clarifica el concepto de calidad. Juran incluye en su definición tanto la
excelencia como la conformidad. Entre los inconvenientes de esta definición destaca el hecho de
que los clientes no suelen evaluar un producto en términos de su conformidad con las
especificaciones internas. Los clientes valoran más otros detalles en la venta, servicio posventa, etc.
A medida que la sociedad norteamericana y el resto de economías occidentales se han convertido
en economías de servicios, el concepto de calidad ha experimentado una considerable
transformación. Por un lado, el concepto de calidad se ha ampliado a los servicios y, por otro, se ha
incluido el punto de vista del consumidor. Del concepto de conformidad con las especificaciones
se pasa a un concepto basado en el cliente.

BENEFICIOS DE LA CALIDAD
1. CALIDAD COMO AHORRO
Cuando se plantea en una empresa ofrecer calidad a los clientes, lo primero que se piensa es que la
calidad tiene un precio, es decir la mejora de calidad irá unida a un aumento en los costes de la
empresa. Sin embargo esta idea no es del todo cierta, pues la relación entre calidad y coste es distinta
en función de cómo se definan las variables. En general se puede hablar de dos puntos de vista:
 Si la definición de calidad es la basada en el producto, es decir, como la cantidad de algún
atributo o ingrediente de dicho producto, entonces es claro que existe una relación positiva
entre calidad y coste. Variaciones que afecten a la duración de los productos, a su aspecto,
a su desempeño etc., requerirán mejores materiales, más horas de mano de obra u otros
recursos que aumentarán el coste. Esta perspectiva es la que suele predominar en la mayoría
de las empresas.
 Si la calidad se define como conformidad con las especificaciones, esto es, ausencia de
fallos, se puede decir que la relación es negativa. Los costes de mejorar la calidad serán
inferiores a los ahorros generados, tanto directamente, por la eliminación de pérdidas de
tiempo, como indirectamente por la disminución de gastos de garantía indemnizaciones y
pérdida de imagen de la empresa. Todo esto sin tener en cuenta el posible aumento de las
ventas derivado de una mayor competitividad y las mejores relaciones con los clientes.
Este último punto de vista ha sido adoptado por muchas empresas japonesas y justifica su
permanente interés por la mejora continua, ya que calidad es entendida como ausencia de defectos
y los costes como coste de una deficiente calidad. Para hacer más compresible esta relación se
estudiarán los costes de calidad con más detalle más adelante.

2. CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Tradicionalmente se opinaba que calidad y productividad eran incompatibles, porque si se perseguía
la calidad bajaba la producción, y si se perseguía la productividad la calidad se resentía. Sin embargo,
los criterios modernos de gestión de la calidad apuntan que es precisamente la falta de calidad lo
que origina una baja productividad.
Esta relación se puede concretar si la productividad se mide como el ratio de output (sin defectos)
entre inputs y la calidad como conformidad, es decir, como el porcentaje de unidades producidas
sin defectos. Cualquier mejora de la calidad, es decir, disminución de unidades defectuosas, supone
un incremento de los outputs sin defectos, por lo que aumenta el ratio que mide la productividad.
A la misma vez la necesidad de recursos es menor, pues los desechos y los retrabajos son reducidos,
por lo que, igualmente, mejora la productividad.

3. CALIDAD Y RENTABILIDAD
Entre calidad y rentabilidad existe igualmente una correlación positiva que puede estudiarse a través
de dos vías: el mercado y los costes. En el primer caso, si la empresa mejora la calidad, normalmente
también lo hace la reputación de la empresa y, en consecuencia, la satisfacción y la lealtad de los
clientes. Ante esto se producen dos efectos:
1. Aumentan las ventas y, por tanto, la cuota de mercado.
2. La empresa puede incrementar sus precios y mejorar sus ingresos.
Si la empresa logra unos mayores ingresos y, por otro lado, disminuye los costes, mejora sus
beneficios y su rentabilidad.
En el segundo caso la rentabilidad se incrementa por la mejora de la fiabilidad y la conformidad de
los productos, dado que la productividad es mayor, disminuyen los costes de retrabajos y desechos
y disminuyen los costes derivados de garantías e indemnizaciones.
Los dos primeros efectos suponen reducir los costes de fabricación y el tercero, reducir los de
servicio. En cualquier caso, menores costes implican mayor beneficio y rentabilidad.

OTROS EFECTOS DE LA CALIDAD

Los resultados de una adecuada gestión de la calidad van más allá del aumento de la productividad,
de la rentabilidad o de la disminución de los costes. Se producen otros efectos en las empresas
como:
 Mejora de la imagen comercial y el marketing-producto: Una estrategia basada en la
calidad promueve la venta y es el soporte idóneo para el mantenimiento o incremento de
precios. Además, en la medida en que los clientes se sientes satisfechos con el nivel de
calidad recibido se generan unos beneficios adicionales derivados de la publicidad que
realizan a potenciales cliente.
 Facilita la adopción de nuevos sistemas de producción: Con un bajo porcentaje de
defectos la empresa puede plantearse la automatización de sus procesos con las garantías
necesarias para conseguir una alta productividad y una mayor flexibilidad ante las exigencias
del mercado.
 Aumenta la motivación, la involucración y la satisfacción de los empleados : Los
empleados encuentran más argumentos para sentirse satisfechos en el trabajo y para seguir
mejorando en el mismo.
Como conclusión se puede decir que la calidad es una de las inversiones más rentables para una
empresa si se compara con la cuantía de dicha inversión (tiempo, recursos humanos, etc.) con todos
los beneficios que genera (mayor participación en el mercado, ventas a mejores precios, costes más
bajos y excelentes relaciones con los clientes).
Estos beneficios pueden resumirse en la siguiente figura:

TALLER INDIVIDUAL EN CLASE

1. COMENTE DE MANERA RESUMIDA A ALGUNA EMPRESA COMO ALINEA
SU CONCEPTO DE CALIDAD
 SEMANA 3
CALIDAD TOTAL

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA CALIDAD TOTAL

La concepción actual de la calidad responde a la aportación de diversas teorías surgidas a lo largo
del siglo XX. Hoy en día la Calidad Total es el compendio de las mejores prácticas en el
ámbito de la gestión de organizaciones, a las cuales se les suele denominar Principios de la
Calidad Total - Excelencia.

1. ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS

El éxito continuado depende del equilibrio y la satisfacción de las expectativas de todos los grupos
de interés que de una forma u otra participan en la organización: clientes, proveedores,
empleados, todos los que tienen intereses económicos en la organización y la sociedad en
general. La dirección debe satisfacer equilibradamente las necesidades de estos grupos e interés.

2. ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Hasta ahora la gestión empresarial estaba basada en la búsqueda de la competitividad en el interior
de la organización, considerándose la eficacia de la producción como la principal fuente de ventaja
competitiva. Como consecuencia de ello, las variables coste y precio han sido de vital importancia
en la gestión.
Frente a este planteamiento estratégico surge el modelo de Calidad Total-Excelencia que hace
trabajar a toda la organización en la búsqueda de la satisfacción del cliente.
Este enfoque hacia el cliente trae consigo una serie de ventajas:
 Ganar su confianza y fidelidad.
 Protección contra la competencia.
 Adaptación a los cambios de las necesidades del consumidor.
 Capacidad para retomar posiciones de mercado pérdidas.
 Rentabilidad a largo plazo.
La satisfacción del cliente depende del valor percibido en el producto o servicio con
respecto a las expectativas que tenía. El lograr una mayor satisfacción del cliente podrá
conseguirse bien mejorando el producto o servicio prestado o bien generando expectativas más
realistas. Sin embargo, la satisfacción del cliente no es estática sino dinámica: evoluciona a lo largo
del tiempo por diversas causas. Son las organizaciones excelentes, obsesionadas por deleitar a sus
clientes, quienes a largo plazo consiguen su fidelización.
Para ello hay que seguir varios pasos:
1. Identificar al cliente. Es necesario saber quién es nuestro cliente para poder conocer cuáles son sus
necesidades y exigencias.
2. Definir sus necesidades. Hay que prestar atención a lo que el cliente necesita, escucharle y prestar
atención a sus solicitudes. Hay que conseguir la mayor información posible en este punto.
3. Trasladar los requisitos del cliente a especificaciones del producto. El producto diseñado debe cumplir con
los requisitos del cliente, que cumpla con lo que el cliente espera y desea e incluso los supere.
4. Fabricar el producto conforme a las especificaciones.
5. Medir la satisfacción del cliente. Hay que utilizar indicadores y actuar sobre los resultados obtenidos,
buscando de ese modo la mejora continua.
Se definen tres factores fundamentales que influyen directamente en la satisfacción del cliente:
  Producto o servicio: Diseño, calidad de las materias primas, calidad del producto o servicio,
homogeneidad, fiabilidad.
 Ventas y postventa: Publicidad, garantías, devoluciones, quejas, servicio plazo, precio,...
 Cultura: Valores que la organización proyecta consciente o inconscientemente.
Por consiguiente, es importante que la organización recoja información de los clientes en dos
momentos diferentes: a priori, sus necesidades y a posterior, el grado en que han conseguido
satisfacerlas.

3. LIDERAZGO
La Calidad Total-Excelencia es una estrategia porque trata de dirigir y coordinar acciones para
conseguir la competitividad empresarial o la mejora de la eficiencia de la organización, según los
casos, ahora y en el futuro. No es un programa de actividades, ni una técnica o conjunto de
herramientas. Tampoco es un sistema. Es una estrategia, y como tal implica ponerla en práctica de
forma que todas las decisiones y actuaciones sean resultado de dicha estrategia.
En este sentido, el papel de la dirección en el proceso hacia la Calidad Total-Excelencia es
el de lograr que esta estrategia de gestión se despliegue por toda la organización,
asumiendo el liderazgo del proyecto para conseguir que se integre en la cultura de la
organización. Esta cultura debe transmitirse de arriba a abajo, siendo el primer requisito necesario
que la dirección demuestre en sus propias actuaciones su compromiso con la Calidad Total-
Excelencia. Además, los directivos y demás líderes de la organización deberán ser facilitadores de
todos los medios necesarios: comunicación, formación, fondos, tiempo, apoyo, etc.

4. ENFOQUE ORIENTADO A PROCESOS

La organización es un conjunto de procesos que generan productos o servicios. Estos procesos son
normalmente interdepartamentales o interfuncionales. La tradicional gestión de la organización por
funciones o departamento se debe completar con la gestión por procesos para adaptarse mejor a
las necesidades de los clientes y por lo tanto, mejorar de la competitividad de la organización.
La gestión por procesos consta de los siguientes pasos:
1. Identificar los procesos fundamentales de la organización (Estratégicos, Operativos y de Apoyo).
2. Organizar los procesos.
3. Nombrar los responsables o propietarios de los procesos y los equipos de mejora.
4. Revisar los procesos.
5. Establecer acciones y objetivos de mejora sobre estos procesos.
La gestión de estos procesos se basa en los hechos, la medición y la información.
En demasiadas ocasiones se tiene tendencia a gestionar y tomar decisiones basadas en opiniones.
Frente a ello se debe realizar un esfuerzo por acudir a buscar los datos allí donde se encuentren y
tomar las decisiones basándose en ellos. Los datos suelen requerir un esfuerzo para transformarlos
en información útil o en indicadores que nos permitan tomar decisiones e una manera acertada.
La experiencia ha demostrado que el uso de un grupo de sencillas herramientas permite resolver el
80% de los problemas de las organizaciones.
Enfoque basado en procesos:

5. DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS

Es responsabilidad de la dirección de las organizaciones el pleno desarrollo del potencial de las
personas que trabajan en ella, así como involucrarles y hacerles partícipes del proyecto de
la misma. Para lograrlo deberá llevar a cabo diversas iniciativas estableciendo o reforzando los
mecanismos de comunicación y participación.

6. MEJORA CONTINUA
Shewhart definió la mejora continua como un ciclo de cuatro fases PDCA (Plan-Do- Check-Act).
Si se es capaz de aplicar este ciclo a todas las actividades de la organización, los resultados en poco
tiempo se verían mejorados de forma sustancial.

Hay que buscar continuamente la satisfacción del cliente, la mejora continua de las actividades y los
resultados. Para ello hay que definir los objetivos y luego las acciones para conseguirlos.
La dirección debe establecer la forma de actuar y la organización de la empresa. Debe tener
claro los factores de éxito, los problemas, las operaciones de mejora, los recursos y acciones
que se van a realizar. Conviene crear una imagen de qué se desea para los próximos cinco, diez o
quince años. Se define la política de calidad, se implementa y se audita periódicamente.
Es necesario tener proyectos de mejora. Estos pueden venir de varias fuentes: clientes, trabajadores,
auditorias, sugerencias, círculos de calidad, análisis de valor, revisiones de diseño, etc. Para los
proyectos y la mejora continua en general se usa el ciclo PDCA o la Trilogía de Juran. Se establece
una jerarquía de las soluciones, se priorizan y se definen las acciones correspondientes. Se evalúan
los logros, se comparan con los objetivos y se vuelve a empezar.

7. ENFOQUE DEL SISTEMA PARA LA GESTIÓN

Un sistema de gestión de la calidad pretende, además de asegurar la calidad del producto, asegurar
y aumentar la satisfacción del cliente, para alcanzar los objetivos marcados.
Para que una actividad proporcione unos resultados favorables es fundamental una buena
gestión, sin ella los objetivos y metas marcados son mucho más difíciles de lograr, e incluso
aunque se consigan, los resultados obtenidos siempre serán mejores si existe una buena
gestión y una adecuada organización en todos los ámbitos de la empresa, tales como
suministro de materiales, capital, instalaciones o recursos humanos.
Una organización está formada por gran cantidad de recursos de todo tipo, los cuales es preciso
optimizar para garantizar la eficacia del sistema, de modo que no se produzca ningún gasto
innecesario y se alcancen los objetivos previstos.

8. RELACIÓN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON LOS PROVEEDORES

Una buena relación de una empresa con sus suministradores es fundamental, supone que ambas
partes puedan aumentar sus beneficios, optimizar sus costes y sus recursos, y además, a través de
un buen acuerdo, pueden responder conjuntamente de una forma más rápida y flexible a las
necesidades de un mercado cambiante y las exigencias de los clientes.
Las relaciones entre empresas y proveedores han experimentado múltiples cambios en los
últimos años, debido fundamentalmente a la evolución existente en el mercado que hace
que cada uno tenga que ser el mejor en su actividad si quiere ser competitivo. Es preciso
que las organizaciones dediquen especial atención a la elección de sus proveedores ya que dependen
de ellos en gran medida. Las organizaciones deben establecer con sus proveedores y otras empresas
colaboradoras en proyectos vínculos estables basados en la confianza y en establecer relaciones
mutuamente beneficiosas.
Las relaciones de asociación con proveedores están basadas en la confianza y en una integración
adecuada pactando y satisfaciendo sus requerimientos legítimos para, generar con ello mejoras de
valor añadido a los clientes.

OBSTACULOS A LA CALIDAD TOTAL

TALLER INDIVIDUAL EN CLASE

COMENTE SOBRE LOS OBSTACULOS A LA CALIDAD TOTAL CON UN CASO
PARTICULAR DE UNA EMPRESA
 SEMANA 4
EL CICLO DE DEMING
LA FILOSOFÍA DE DEMING
William Edwards Deming (1900- 1993), fue un estadístico estadounidense, profesor universitario,
autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al
desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Se doctoró en física y
trabajó para la Western Electric en los años 20-30. Deming estuvo especialmente interesado en los
métodos estadísticos de Walter Shewhart. Comenzó aplicando técnicas estadísticas a distintos
procesos productivos, consiguiendo mejorar de forma considerable la productividad, si bien no se
conformó con llevar a la práctica estos métodos, sino que los desarrolló de forma notable. Deming
afirma que los métodos estadísticos proporcionan el único método de análisis que sirve de guía para
entender los fallos y reducirlos.
Sus enseñanzas no fueron bien acogidas en occidente, donde la tradición decía que calidad y
productividad eran incompatibles. Sin embargo, fue un auténtico revolucionario para las empresas
japonesas, enseñando a mejorar la calidad a través del control estadístico y de la reducción de la
variabilidad. Su relevancia en Japón fue tal que el premio japonés de la calidad lleva su nombre
desde su creación en 1951.
Aunque en un principio se centró en la estadística, posteriormente se orientó hacia la gestión de la
calidad. Así, afirma que la dirección juega un papel principal en la mejora de la calidad y los
resultados a largo plazo. La calidad lleva a más productividad, al reducirse los costes derivados de
reprocesos, errores y retrasos y al mejorar la utilización de la maquinaria y de los materiales. A su
vez, esta mejora de la productividad conduce a un mayor poder competitivo a largo plazo, como se
aprecia en su conocida reacción en cadena.

Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor
será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones
o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones
especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes
están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus
condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede
predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones no asignables o especiales tienen, por su parte,
un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente
definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar
el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos
es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del
proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.
El cambio cultural que Deming propone para las organizaciones está expresado claramente en sus
famosos 14 puntos, cuya validez fue demostrada en la práctica por el propio Deming.

LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING.

1) Crear constancia en el propósito
Crear un propósito constante hacia la mejora del producto y del servicio, con el objetivo de llegar a
ser competitivos, consolidar la empresa y proporcionar empleos. Este punto indica que una empresa
tiene que tener bien claro el propósito y su función que desempeña, mejorándolo constantemente,
implementando la invasión, la mejora continua, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de
la empresa.
2) Adoptar una nueva filosofía
Implementar una nueva filosofía en la empresa, representa un cambio en la educación de todos los
involucrados, entrenamiento y alegría en el trabajo, junto con la responsabilidad de cambiar la forma
de pensar y trabajar respecto a la calidad.
3) Cesar la dependencia de la inspección en masa
Tratar de evitar la inspección masiva, en vez de ello controlar los procesos a medida que el producto
vaya avanzando y evitar retrabajos y desperdicios que se traducen en mayores costos y aumentar la
calidad de los procesos.
La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a través de la
Inspección. La inspección provee información sobre la calidad del producto final, pero el costo de
los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad.
4) Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente. En vez de
ello minimizar los costos totales trabajando con un solo proveedor.
En vez de buscar un proveedor que nos brinde el precio más bajo, buscar aquel o aquellos que
representen más confiabilidad en sus entregas, en la calidad de sus productos y a buen precio,
muchas de las veces dejamos toda la responsabilidad en un solo proveedor que nos deja poco
satisfechos con su desempeño.
Tratar a los proveedores con respeto, en forma transparente y sencilla. No es trabajar más duro, es
trabajar más inteligentemente.
5) Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y
servicio.
Una empresa tiene que estar en una mejora constante para asegurar la calidad mediante el uso de
herramientas estadísticas, tales como los gráficos de control y programas de mantenimiento que
ayudan a eliminar las causas especiales. Cuando se mejora un proceso, mejora el conocimiento del
proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor
comprensión y mejor teoría. La Organización debe tener un proceso para obtener retroalimentación
(feedback) de los clientes sobre sus productos y servicios. Debe trabajar en las variables más críticas
primero, por cuanto así tendrá más impacto en la Calidad.
6) Implantar la formación en el trabajo.
Implementar las capacitaciones en el trabajo a todo el personal de acuerdo a sus funciones
eliminando el entrenamiento entre los trabajadores. Muchas de las veces el entrenamiento en las
empresas entre trabajadores no es muy recomendable ya que se les enseña a los nuevos empleados
únicamente el conocimiento que tiene un trabajador de mayor rango y nunca se le transmite el
conocimiento completo.
Para mejorar hay que eliminar el léxico “debería haber sabido” de nuestro vocabulario y trabajar
con lo que realmente pasó, no con hipotéticos “deberían haber”.
7) Adoptar e implantar el liderazgo.
Implementar el liderazgo en los supervisores y en la gente de mayor rango significa buena señal de
que las cosas pueden salir bien. Un líder debe tener la capacidad necesaria para reconocer las
destrezas de los que tiene a su alrededor, talentos y habilidades de los que trabajan con él; en pocas
palabras, ayudar donde se necesita.
Un Líder sabe cómo mejorar el Sistema en el cual él y su gente trabajan, no amenaza ni implora.
Trata de crear en todo el mundo interés y reto en el trabajo, y alegría para realizarlo.
8 ) Desechar el miedo.
Eliminar el temor fortaleciendo la seguridad en sus trabajadores, proveer la seguridad y un ambiente
de confianza en los trabajadores, así se eliminaran muchos problemas con la calidad. Cuando el
miedo es utilizado para mejorar el desempeño individual, esta meta no se logra. El uso del miedo
evita que la gente piense, les roba el orgullo y la alegría de trabajar y mata toda forma de motivación
intrínseca. El miedo es causa de incalculable desperdicio y pérdidas.
9) Derribar las barreras entre las áreas de staff.
Promover el trabajo en conjunto; es decir, que todos los departamentos trabajen con el objetivo de
lograr una meta en común, para evitar problemas de comunicación y mantener la misión de la
empresa.
Diseñar en equipo descubre los valores de las personas. La Gerencia debe ayudar a utilizar los
talentos y las habilidades de la gente en beneficio de la Empresa, y lograr la voluntad para destinar
el tiempo necesario para comprender el problema, y evitar que años de tradición y cultura
organizacionales entraben el proceso para trabajar juntos.
El rol del gerente es:
· Comprender el sentido del sistema
· Fomentar en su gente el deseo de aprender
· Saber que tiene tres fuentes de poder:
1. Formal,
2. Conocimiento,
3. Personalidad y Poder de Persuasión.
· Creara confianza.
10) Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra.
Evitar la presión en los trabajadores para aumentar la productividad, con reglas amenazantes y lemas
fuera de lugar, permitiendo que los trabajadores formulen sus propios lemas, así como evitar los
slogans fraudulentos que no cumplan con la realidad interna de la empresa.
11) Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la
dirección.
Eliminar las tasas de producción obligatorias hace que los empleados se sientan menos presionados
y realicen su trabajo mecánicamente, sin tomar en cuenta otros aspectos como la calidad y más si
no se les proporcionan herramientas ni recursos necesarios para lograrlos.
12) Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo.
Desechar las culpas al trabajador, muchas de las veces, las fallas en calidad se dan por errores en el
sistema y la mala elección o implementación del mismo y se deben analizar todos esos puntos para
establecer un criterio acertado de cuáles son las causas de los problemas.
13) Estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo.
Implementar la capacitación y educación dentro de la empresa, resaltando el trabajo en equipo y
aplicar el estudio de nuevas tecnologías y técnicas matemáticas que ayuden a mejorar la
productividad que los ayuden a ser más competitivos y explotar al máximo las habilidades del
personal y ser más competitivos en el mercado.
14) Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación.
Trabajar desde la alta gerencia hasta operadores, todos en conjunto para la aplicación de estos untos
y tener personal especializado en la implementación de los mismos para levantar el interés y
entusiasmo en todas las personas que conforman esta empresa.
Estos 14 puntos ofrecen un marco para la acción y otorgan a la dirección la base para la formulación
de un plan para la mejora. Deming establece que para mejorar la calidad, aplicando los pasos
anteriores se tiene que utilizar el conocido como ciclo PDCA o ciclo de Deming (aunque fue
propuesto inicialmente por Shewhart). Dicho ciclo propone seguir las siguientes fases en la solución
de cualquier problema:
Planificar (Plan): Significa individualizar el problema, recoger datos, estudiar las relaciones causa-
efecto y ver las hipótesis de solución.
Realizar (Do): Consiste en llevar a cabo lo establecido en el plan.
Controlar (Check): Compara el plan inicial con los resultados obtenidos.
Actuar (Act): Actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas futuros
y establecer las condiciones que permitan mantener el proceso de forma estable e iniciar un nuevo
proceso de mejora.
Una vez finalizado el ciclo, éste volverá a repetirse nuevamente partiendo del conocimiento
acumulado en el anterior ciclo, lo que supone un modelo de mejora continua que difiere por
completo del sistema tradicional de gestión.

Según Deming para aplicar este estilo de gestión hay que luchar contra una serie de enfermedades
mortales y obstáculos en la forma de gestión de las empresas de occidente.

LAS SIETE ENFERMEDADES DE LA GERENCIA DE DEMING

1. Falta de constancia de propósito.
Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a
largo plazo para permanecer en el negocio.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo.
Velar por aumentar las ganancias trimestrales sin una visión a largo plazo socava la calidad y la
productividad.
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del
desempeño.
Los efectos de estas prácticas pueden llegar a ser muy perjudiciales si se usan inadecuadamente o
de forma excesiva fomentando la rivalidad y destruyendo el trabajo en equipo.
Las evaluaciones de desempeño estimulan el desempeño a corto plazo pero en general, tiende a
provocar que disminuya la implicación entre los miembros del equipo y en consecuencia, que
merme el rendimiento.
La utilización de este tipo de evaluaciones supone que muchas veces, se haga recaer la culpa de los
malos resultados obtenidos a los niveles inferiores. Es por ello que, a la hora de analizar donde esta
el fallo, debemos recordar el análisis realizado por Kaouru Ishikawa, otro de los padres de la calidad,
que demuestra que los trabajadores son únicamente responsables del 15% de los errores, mientras
la gestión llevada a cabo por la gerencia es la responsable del 85% de los errores o irregularidades.
4. La movilidad de la gerencia.
Como consecuencia de la visión a corto plazo y la administración basada únicamente en las cifras
visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra buscando una mejor situación
apoyado por los buenos resultados a corto plazo conseguidos en su anterior puesto. Los gerentes
que cambian de un puesto a otro nunca acabarán de entender la compañía que dirigen en
profundidad, por lo tanto no serán capaces de introducir cambios a largo plazo necesarios para una
adecuada gestión.
5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles.
Asegura Deming que “Las cifras más importantes son desconocidas e imposibles de conocer”. La
contabilidad financiera clásica es incapaz de cuantificar los denominados “activos intangibles”. Este
concepto hace referencia a aspectos tales como: fidelidad de los clientes, calidad del producto, la
participación del mercado, el grado de calificación de los empleados y la capacidad gerencial. Estos
aspectos deben ser conocidos y ser tenidos en cuenta por el gestor, por que sin ellos la empresa esta
destinada al fracaso a largo plazo.
6. Costos médicos excesivos.
Los costos de cuidado de la salud y las tasas de absentismo debido a enfermedades han aumentado
con rapidez a lo largo de los años. El efecto a largo plazo ha sido un deterioro en competitividad.
7. Costos excesivos de garantía
Constituyen el precio directo de la no calidad. Los clientes insatisfechos deben ser resarcidos ante
la imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se ajuste a los requisitos marcados por el
cliente.
Una categoría menor de obstáculos (obstáculos para el crecimiento de las empresas)
incluye:
1. Descuidar la planificación a largo plazo.
2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.
4. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes".
5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase1
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores,
gerentes de compras y trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el
sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas.
8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
Fuera de estas siete enfermedades Deming hace hincapié en la necesidad de romper las barreras que
hay entre los departamentos. De nada sirve que las personas trabajen bien en el seno de sus
respectivos departamentos si se producen conflictos entre los distintos departamentos que
conforman la compañía persiguiendo objetivos diferentes sin una política común. Si las metas
finales de cada uno de los departamentos son distintas esto podría acabar con la compañía. Es mejor
trabajar en equipo, trabajar para la compañía.
Por último debemos tener en cuenta que toda actividad es un proceso y puede ser mejorado, pero
para ello todos los niveles de la organización deben pertenecer a un mismo equipo.

TALLER INDIVIDUAL EN CLASE

PRESENTE TITULOS DE ESTUDIOS DE INVESTIGACION A NIVEL DE PREGRADO
Y POSGRADO SOBRE EL CICLO DE DEMING O PHVA (MINIMO 03)
 SEMANA 5
MODALIDADES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

En muchas ocasiones, los empresarios y directivos se encuentran con la importante confusión que
existe en relación con los términos de Calidad Total, Modelos de Excelencia e Iso 9000.
Básicamente, y a modo de introducción, la definición de cada uno de estos conceptos es:
· Calidad Total: una filosofía en la que se busca la excelencia en los resultados de las
organizaciones.
· Modelos de excelencia: son modelos dedicados a hacer tangible los principios de la calidad total
para que sean aplicables a las organizaciones.
· Iso 9000: Es una normativa desarrollada por la ISO (International Standard Organization) para el
aseguramiento de los sistemas de calidad de las organizaciones.
Tras estas definiciones, pasemos a desarrollar qué similitudes y diferencias tienen estos conceptos.
Las similitudes entre todos estos conceptos son:
1. Todos han sido creados para la mejora de resultados empresariales
2. Todos están relacionados con la calidad, aunque a distintos niveles y con distintos significados
del concepto. Y, ¿cuáles son las diferencias?
1. La Calidad Total es una filosofía,
2. Los modelos de excelencia son modelos de Calidad Total
3. La norma Iso 9000 pretende gestionar / asegurar la calidad de los sistemas.
Si se quieren definir las relaciones entre los distintos conceptos, la relación entre los Modelos de
Excelencia y la Calidad Total es que los Modelos de Excelencia son modelos desarrollados para
hacer práctica los principios de la calidad total; esto es necesario ya que la Calidad Total es una
filosofía y los Modelos de Excelencia ayudan a desarrollar los conceptos de la Calidad Total. En la
relación entre la ISO 9000 y los modelos de Excelencia, la ISO 9000 puede, y suele ser una parte
de los Modelos de Excelencia. En la versión de la ISO 9000 del año 94, la norma estaba
básicamente enfocada a determinados procesos mientras que el enfoque de los Modelos de
Excelencia es mucho más amplio contemplando las organizaciones desde un enfoque
mucho más global. Sin embargo, en la revisión de la ISO 9000 del año 2000, ésta tiende mucho
más hacia el concepto de Calidad Total ahondando más en los conceptos de procesos, en el enfoque
al cliente, la gestión de recursos, etc. con lo que se acerca mucho más a los Modelos de la Excelencia.
La ISO 9000 del año 2008 no incorpora nuevos requisitos, sino cambios para aclarar los requisitos
ya existentes en la Norma ISO 9001, de la versión 2000.
Ahondando en éstas ideas, la calidad total es una filosofía empresarial nacida en Japón que parte del
concepto de "calidad de producto", entendiendo como tal el cumplimiento de especificaciones. Este
concepto ha ido evolucionando hacia el concepto de Calidad Total que es mucho más amplio y no
está enfocado en el producto sino en la calidad de toda la organización.
Sin embargo, esta filosofía necesitaba ser práctica de alguna manera y por ello surgieron distintos
modelos de calidad total como el Efqm a nivel Europeo, el Malcolm Baldrige en Estados Unidos y
el Premio Deming en Japón, aunque los tres modelos tienen muchos elementos similares.
Es preciso aclarar que los Modelos de Excelencia no son una norma y no se obtiene ningún
certificado por terceras partes. Los Modelos de Excelencia son modelos compuestos de criterios y
subcriterios que son evaluados en la organización para obtener sus puntos fuertes y débiles y definir
planes de acción consecuentes.
Los Modelos de Excelencia, básicamente se emplean para la evaluación de las organizaciones, bien
por personal interno o externo, llegando a conocer cual es su estado respecto al ideal de Excelencia
así como las oportunidades de mejora. Posiblemente la problemática más importante de estos
modelos es que, aunque existen distintas metodologías para el desarrollo de la evaluación, éstas son
tan buenas como lo son los evaluadores.
Sin embargo, los sistemas de la calidad según norma ISO 9000 se desarrollan empleando la norma
ISO 9000 y su familia. En esta norma, se especifican una serie de requisitos que debe cumplir una
organización. Tras la adecuación de la organización a la normativa y el desarrollo de su
correspondiente documentación que refleja el "modus operandi" de la organización (manuales de
calidad y de procedimientos), una organización certificadora neutral analiza si realmente la
organización cumple con los requisitos de la normativa. Si el sistema está correctamente
desarrollado, la entidad certificadora emitirá el correspondiente certificado indicando la
conformidad del sistema.
La principal característica (y ventaja) de los sistemas de gestión (antes aseguramiento) de la calidad
según norma ISO 9000 es que sirve para demostrar a terceros la calidad del sistema con las
correspondientes ventajas comerciales que ello conlleva. El problema viene por la importancia
comercial que supone el obtener la certificación del sistema, ya que hay muchas organizaciones que
se vuelcan para conseguir este certificado sin pensar en los conceptos de la calidad. Acabando en
muchas ocasiones con organizaciones con menos calidad que la inicial, aunque eso sí, certificadas.
Como conclusión, las organizaciones deberían introducir los Modelo de Excelencia ya que
realmente mejoran los resultados empresariales y dentro de él, por su repercusión en varios criterios,
el desarrollo de las normas ISO 9000.

Calidad Total: Filosofía Empresarial y de Gestión.

Modelos de Excelencia: Aquellos que mediante la autoevaluación permiten a las empresas valorar
cómo se encuentran respecto al ideal de la Calidad Total, permiten a la organización acceder a un
premio de excelencia.
Normativa de Calidad: pretende gestionar / asegurar la calidad de los sistemas, las organizaciones
obtienen una acreditación respecto a terceros, respecto al cumplimiento de dicha norma.

CONCEPTO DE SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD (SGC)

La gestión de una organización consiste en las «actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización», mientras que el sistema de gestión sería el «sistema para establecer la política y los
objetivos y para lograr dichos objetivos» (norma ISO 9000:2000). En otros términos, el sistema de
gestión de una organización es el conjunto de elementos (estrategias, objetivos, políticas,
estructuras, recursos y capacidades, métodos, tecnologías, procesos, procedimientos, reglas e
instrucciones de trabajo) mediante el cual la dirección planifica, ejecuta y controla todas sus
actividades para el logro de los objetivos preestablecidos.
El sistema de gestión de una organización comprende diversos sistemas de gestión para áreas
especializadas, es decir, para la planificación, la ejecución y el control de una parte de sus actividades,
que están entre sí relacionados y coordinados por las directrices del sistema de gestión global.
En este sentido, la British Standard Institution (1996) considera que un sistema de gestión se puede
definir como «una composición, a cualquier nivel de complejidad, de personas, recursos, políticas y
procedimientos que interactúan de un modo organizado para asegurar que se lleva a cabo una tarea
determinada o para alcanzar y mantener un resultado específico». Por tanto, cabe distinguir sistemas
para la gestión de la calidad, sistemas de gestión medioambiental, sistemas de gestión de la
prevención de riesgos laborales, sistemas de gestión de la responsabilidad social, y muchos otros.
La eficacia de cada uno de estos sistemas, así como de su conjunto, está inexorablemente ligada a
la integración de cada uno en el sistema general de gobierno de la organización, buscando las
sinergias y la optimización de la toma de decisiones.
Las normas ISO 9000 parten de este criterio de entender el Sistema de Gestión de la Calidad como
un componente del sistema de gestión de una organización. Así, la norma ISO 9000:2000 define un
SGC como «aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de las
salidas (resultados) en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades,
expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda». En otro apartado la misma
norma adopta una definición del SGC como «sistema de gestión para dirigir y controlar una
organización con respecto a la calidad». Siguiendo la antigua definición ofrecida por la norma ISO
9000.1:1994, un SGC es el conjunto de actividades, estructuras de organización de
responsabilidades (plasmadas en un organigrama), recursos y capacidades, métodos, tecnologías
(especialmente soportes de información y conocimiento), procesos, procedimientos, reglas e
instrucciones de trabajo, diseñados para apoyar a la dirección en la conducción de la política y los
programas de calidad de la organización con el fin de alcanzar de manera eficaz y eficiente los
objetivos de calidad establecidos.
El SGC es el medio que las organizaciones utilizan para poner en práctica el enfoque de Gestión de
la Calidad que la dirección ha adoptado. La definición e implantación de un SGC según el enfoque
de aseguramiento de la calidad se basa en las directrices establecidas por los modelos normativos
para la Gestión de la Calidad. Éstos son normas comúnmente aceptadas para el diseño e
implantación de un SGC, que permiten además su certificación tras ser auditado por una entidad
acreditada. Los modelos normativos son, pues, herramientas que permiten planificar, sistematizar,
documentar y asegurar los procesos de negocio de una organización. Los SGC son la base y el
objeto de los modelos normativos de Gestión de la Calidad. El eje del SGC, según los modelos
normativos, tiene tres pivotes:
• La definición de una serie de procedimientos estandarizados y bien documentados que detallen la
coordinación de un conjunto de recursos y actividades para garantizar la calidad de los procesos
y la elaboración de un producto ajustado a los requerimientos del cliente.
• La documentación de los requisitos de comportamiento en un Manual de Calidad.
• El cumplimiento de las directrices estipuladas en los procedimientos.
Anticipando una cuestión más adelante subrayada, cabe precisar que los modelos normativos de
Gestión de la Calidad, como las normas ISO 9000, son procedimientos de gestión de la calidad y
no estándares de producto. Es decir, las normas citadas no indican cuáles han de ser los requisitos
del producto, ni aseguran que la empresa vaya a elaborar productos de calidad. Simplemente son
especificaciones organizativas que indican cómo definir e implantar patrones de conducta en todas
las áreas y departamentos de la empresa, y cómo controlar todos los factores que potencialmente
pueden afectar a la calidad del producto, asegurando un funcionamiento sistemático en las
actividades relacionadas con la calidad.
Los elementos que componen un SGC son todas las directrices necesarias para el establecimiento,
la implantación y la mejora continua de aquellos procedimientos, con el objetivo de asegurar la
satisfacción de los requisitos del cliente. Veamos a continuación cómo han definido dichos
elementos las normas ISO 9000 en sus dos últimas versiones.

EL MARCO INSTITUCIONAL DE LOS MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN

DE LA CALIDAD
Los enfoques de aseguramiento de la calidad se han llevado a la práctica mayoritariamente a partir
de modelos normativos. Todos ellos se basan en la estandarización o normalización de la calidad.
El aseguramiento descansa en cuatro componentes: la norma de calidad, el sistema de certificación,
la marca de calidad y el ente gestor.

1. La normalización
La normalización consiste en la elaboración, difusión y aplicación de normas, que pretenden ser
reconocidas como soluciones a situaciones repetitivas o continuadas que se desarrollan en cualquier
actividad humana. La normalización tiene como objetivo unificar criterios, mediante acuerdos
voluntarios y por consenso entre todas las partes implicadas (fabricantes, usuarios, consumidores,
centros de investigación, asociaciones, colegios profesionales, administración pública y otros
agentes sociales), para elaborar normas sobre cualquier tipo de producto o proceso, basadas en la
experiencia y el desarrollo tecnológico, que son aprobadas por un organismo de normalización
reconocido, y con un objetivo de beneficio óptimo para la comunidad. Se trata, pues, de una
actividad colectiva. Es además una actividad racionalizadora, que permite inyectar orden en un
mundo complejo, que podría ser caótico sin normas de referencia comunes. La normalización
facilita la adecuación de los productos a los usos a que van destinados, protege la salud laboral y del
consumidor, así como el medio ambiente, previendo los obstáculos al libre comercio y fomentando
la cooperación tecnológica.
El aseguramiento parte de la existencia de una norma de calidad. Las normas son documentos
técnicos públicos que unifican la terminología en un campo de actividad y establecen
especificaciones de aplicación voluntaria extraídas de la experiencia y de la frontera del
conocimiento y la tecnología disponibles en un momento dado. Las normas de calidad definen el
camino a seguir para establecer los estándares de productos y procesos, así como los requisitos del
SGC que aseguren que los niveles de calidad no van a ser inferiores a los establecidos y comunicados
a los clientes. Es decir, la norma puede definirse de dos formas:
• Un estándar, o sea, un valor que ha de cumplir una cierta característica de un producto o proceso.
En esta primera acepción, una norma específica características técnicas de un producto o proceso,
como su grado de pureza o dureza. En este sentido, las normas técnicas son propias de cada tipo
de producto. Estándares como normas de producto son las normas DIN A4, conocida norma
alemana que especifica un cierto formato de papel; las normas ISO 100, ISO 200 e ISO 400, que
fijan el índice de sensibilidad a la luz de una película fotográfica; o la norma ISO 9660 que se ha
convertido en el estándar universal para la grabación de discos CD y CD-ROM.
• Un procedimiento, o sea, una recomendación sobre cómo organizar actividades. En este segundo
significado, una norma sería un conjunto de pautas de actuación que prescriben de manera
estructurada y documentada cómo asegurar el logro de unos estándares de calidad, es decir, cómo
organizar un SGC. La mayor parte de los estándares internacionales son de producto o de proceso,
pero más recientemente se ha empezado a hablar de estándares de sistemas de gestión (Management
System Standard), que hacen referencia a cómo diseñar e implantar sistemas de gestión para las
diversas áreas.
La estandarización de normas de calidad nace en la década de 1940 en Estados Unidos, cuando la
ANSI (American National Standards Institute) inicia la normalización de la industria militar. El proceso
de crecimiento arranca en los dos decenios siguientes por la necesidad de industrias tecnológicas
(armamento, aeronáutica, espacial, nuclear) de asegurar el cumplimiento por sus productos de las
especificaciones de calidad. Los primeros antecedentes de normas de calidad genéricas fueron la
norma canadiense CSA Z299 de 1975, la norma australiana AAS 1821/2/3 de 1975, y la norma BS
5759 establecida por el BSI (British Standard Institute) en 1979.
Sin embargo, el despegue definitivo de la normalización y de la certificación de calidad como
factores claves del comercio internacional se inicia en 1984, cuando el BSI convenció a la ISO para
desarrollar un estándar de SGC de uso universal y basado en su norma de 1979. La serie de normas
ISO 9000 surge finalmente en 1987, con dos actualizaciones posteriores en 1994 y 2000. Las normas
fundamentales que recogen los elementos que deben formar un SGC son las familias de normas
ISO 9000 e ISO 14000, que en relación con otros sistemas de certificación tienen la ventaja de su
reconocimiento universal en el ámbito internacional. Dado que su ámbito de aplicación es genérico
a todo negocio, requieren de cada empresa una tarea de adaptación. Sin embargo, se están
desarrollando y aplicando también otros modelos normativos, bien de alcance general (referidos,
por ejemplo, a la certificación medioambiental o ética), bien de alcance sectorial. Incluso, empresas
de consultoría en calidad o las propias empresas han desarrollado modelos normativos específicos.
El éxito de una norma al lograr su principal objetivo de inyectar confianza en las transacciones
comerciales depende de que su elaboración cumpla ciertos requisitos: (a) elaboración voluntaria;
(b) basada en el consenso entre todas las partes interesadas; (c) inspiradas en la experiencia y en el
desarrollo tecnológico; (d) aprobadas por un organismo de normalización reconocido. Además, en
su difusión se debe lograr que sea de conocimiento público y aceptación general.

2.Entidades de normalización y marcas de calidad

La certificación conduce a la obtención por la empresa de una marca que acredita su calidad. El
sistema se sostiene sobre una institución gestora que impulsa la aplicación del modelo y vela por su
cumplimiento y perfeccionamiento. La eficacia de una marca de calidad depende ante todo del
prestigio internacional que ostenta el ente gestor. Aunque la idea inicial del aseguramiento refiere el
establecimiento de especificaciones a cada empresa, que debe construir sus propias características
de calidad, las instituciones públicas y empresariales han asumido la responsabilidad de establecer
sistemas de calidad que acrediten la fiabilidad de los procesos para cumplir los estándares mínimos
especificados para la prestación del servicio.
La normalización en calidad es competencia de los organismos de normalización nacionales e
internacionales, que trabajan en cualquier área o bien están especializados en campos específicos.
Se trata de organizaciones sin ánimo de lucro, cuya misión es precisamente la elaboración de
normas. Según el ámbito del organismo de normalización, las normas se clasifican en tres tipos:
➢ Normas nacionales. Se trata de normas elaboradas y sancionadas por un organismo legalmente
reconocido para desarrollar actividades de normalización en un ámbito nacional, tras haber sido
expuestas a un periodo de información pública. En España, la institución responsable de la
normalización es AENOR, que promulga las normas UNE.
➢ Normas regionales. Son normas elaboradas en el seno de un organismo de normalización
regional, que agrupa a un determinado número de organismos nacionales de normalización. El
ámbito regional más común es el continental. Las normas más conocidas son las Normas Europeas
(EN) elaboradas por los distintos organismos europeos de normalización (CEN, CENELEC y
ETSI) con la participación de representantes acreditados de todos los países miembros.
➢ Normas internacionales. Tienen características similares a las normas regionales en cuanto a su
elaboración, pero se distinguen en que su ámbito es mundial. Las normas internacionales más
representativas son las normas CEI/IEC para el área eléctrica (elaboradas por la International
Electrotechnical Commission como organismo de normalización), las normas UIT/ITU para el sector
de las telecomunicaciones (siendo el organismo normalizador la International Telecommunication Union)
y las normas ISO para el resto (producidas por el mayor organismo normalizador del mundo, la
International Organization for Standardization). Las normas internacionales pueden ser usadas como
tales o bien pueden ser adoptadas a través de su incorporación como normas nacionales en cada
país cuando así lo haya hecho el organismo nacional de normalización competente.

3. La certificación
3.1. Concepto de certificación y calificación
Según el Diccionario de la Real Academia Española, la certificación consiste en asegurar la verdad de un
hecho. Un requisito de la certificación es asegurar el cumplimiento de la norma. Certificar es la
acción llevada a cabo para emitir un documento formal que atestigüe que un producto, sistema o
persona se ajusta a unas directrices establecidas en una norma dada. Dicho documento,
habitualmente denominado certificado, especifica el ámbito para el que se concede, la norma a la
que se sujeta y el periodo de vigencia.
Las empresas y las personas pueden someter a la certificación sus sistemas de gestión y productos
o ellas mismas, respectivamente, de manera obligatoria o voluntaria según los casos. En cierta
medida, la certificación de una persona o de un sistema de gestión, así como la homologación de
un producto, son procesos de calificación que permiten demostrar la capacidad para cumplir los
requisitos especificados (norma ISO 9000:2000). La calificación puede aplicarse a personas,
productos, sistemas y también a procesos (proceso de calificación del material, por ejemplo).

3.2. Certificación de sistemas, de productos y de personas

La certificación puede desarrollarse en distintos terrenos: sistemas, productos y empresas.
La certificación de sistemas es la más significativa y relevante en Gestión de la Calidad. En orden a
conseguir la confianza del cliente en la habilidad del proveedor para satisfacer sus demandas, así
como por razones de prestigio o de exigencias contractuales de una garantía de que el producto se
ajustará a unas especificaciones dadas, se exige frecuentemente que un sistema de gestión de la
empresa sea confirmado.
La certificación de sistemas de gestión sirve a este propósito. Certificar un sistema de gestión
consiste en emitir un documento formal que atestigüe que sus políticas, procedimientos e
instrucciones se ajustan a las directrices establecidas en la norma de referencia, así como que el
comportamiento real de las personas se ajusta a lo previsto en la documentación del sistema. La
certificación de sistemas de gestión puede extenderse al conjunto de una organización, o restringirse
a algunas de sus actividades (producción o distribución, por ejemplo); la posibilidad de
certificaciones limitadas proporciona un modo controlado de desarrollo del sistema y su mejora
progresiva. Los certificados más reputados que una organización puede hoy en día poseer que
avalen sus SGC o SIGMA son las normas ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004, junto con el
Reglamento EMAS.
La certificación lleva habitualmente aparejado el derecho de uso de la marca impulsada por la
entidad de normalización como marca de conformidad. Por ejemplo, en España AENOR concede
un certificado de Registro de Empresa, indicativo de que una organización se halla inscrita en el
Registro de Empresa y de que su SGC es conforme (en diseño e implantación) a los requisitos de
la norma ISO 9001:2000. El titular del certificado de «registro de empresa» o «empresa registrada»
está facultado para usar la marca en todas sus acciones de comunicación, aunque no puede
incorporarla directamente a sus productos.
La certificación de productos, definidos como la salida o el resultado de un proceso, es la
verificación mediante una serie de pruebas o ensayos de que sus propiedades y características son
conformes a las especificaciones técnicas establecidas en una norma técnica, pública o privada. La
principal diferencia con respecto a la certificación de sistemas es que la certificación de productos
siempre está relacionada con el producto, al margen del sistema de gestión que la empresa adopte.
El interés de la certificación de productos es que constituye una demostración del valor añadido de
determinados productos, pues cumplen requisitos de garantía de calidad o seguridad adicionales a
los poseídos por los productos no certificados. Las características a certificar están muy ligadas a la
naturaleza del producto, pero con carácter general vendrán referidas a aspectos que supongan
valores adicionales, una mejora sobre los sistemas habituales de producción o conservación; por
ejemplo, en cuanto a productos cárnicos, la composición de la alimentación, o en cuanto a
productos vegetales, la ausencia de tratamientos químicos en su proceso de cultivo garantizando un
producto libre de pesticidas. Como ya se aprecia de la exposición previa, las industrias
agroalimentarias (y, dentro de ellas, las comercializadoras de productos frescos) son uno de los
mejores exponentes de la certificación de productos, ante la necesidad de minimizar los riesgos al
mismo tiempo que de asegurar criterios de calidad cada vez más exigentes. La certificación de
productos se basa en documentos específicos, desarrollados por la empresa o por la industria y
posteriormente validados por un comité independiente, que son de tres tipos:
➢ Pliegos aprobados por organismos oficiales. Se trata de Reglamentos que establecen
características específicas de producto, como pueden ser las Denominaciones de Origen, las Marcas
de Calidad auspiciadas a nivel regional o los pliegos de etiquetado para carne de vacuno. Son
mayoritariamente voluntarios.
➢ Normas y Reglamentos de carácter legislativo. Estos documentos de referencia incluyen las
normas derivadas de la legislación comunitaria, nacional o autonómica. La Marca N es un certificado
de conformidad de productos con ciertas normas UNE. Podemos citar como ejemplos las normas
de la serie UNE 155001 para producción hortofrutícola, el Reglamento 1538/91 para el etiquetado
facultativo de las aves de corral o el Real Decreto 1083/2001 para el jamón, paleta y lomo de caña
ibéricos. También existe la Marca S como certificado de conformidad de productos con
características de seguridad establecidas por normas UNE o por documentos que especifiquen
mínimos de seguridad.
El desarrollo del Mercado Único Europeo ha otorgado una importancia creciente a la Marca CE,
que simboliza la conformidad de producto con los niveles de protección del interés general
impuestos por las Directivas comunitarias y le garantiza la libre circulación por todos los Estados
miembros (art. 100 del Tratado de la Unión Europea). Las Directivas son documentos comunitarios
que imponen directrices de obligado cumplimiento sobre la seguridad, la salud, el medio ambiente
o la protección del consumidor para cierto producto. El marcado CE indica entonces que el
producto cumple las disposiciones pertinentes de armonización y que ha sido sometido a los
procedimientos apropiados de evaluación de conformidad. Cuando un producto no está cubierto
por ninguna Directiva aplicable y es comercializado legalmente en un país de la Unión Europea,
debe ser aceptado en cualquier otro país comunitario aunque con ciertas condiciones (arts. 30 y 36
del Tratado).
Mientras que en las marcas voluntarias, la conformidad con la norma, la certificación y su control
son todas tareas responsabilidad de la entidad certificadora, en el marcado CE la marca es colocada
directamente sobre el producto por el propio fabricante o distribuidor, tras haber él mismo
demostrado la conformidad con un expediente, siendo su control responsabilidad gubernamental.
➢ Pliegos elaborados por los productores. Es el caso de las marcas de garantía de determinados
sectores o grupos de productores. Un ejemplo es la marca «Alimentación Animal Certificada»,
por la Confederación Española de Fabricantes de Alimentos Compuestos.
➢ Pliegos elaborados por los compradores. Se trata de iniciativas promovidas por los consumidores
o los canales de distribución para garantizar la seguridad de los productos. El sector agroalimentario
es rico en experiencias de este género, tales como los esquemas EUREP (hortofrutícola y ganadero)
o BRC e IFS (transformación agroalimentaria).
El certificado de producto concede el derecho y/o la obligación de colocar cierta etiqueta con la
marca de conformidad sobre el propio producto, denominada usualmente «producto certificado».
Junto a la certificación de sistemas y de productos, un tercer frente de aseguramiento se refiere a las
personas. La certificación de personas consiste en un documento que avala los conocimientos y las
habilidades de una persona para ejecutar ciertas actividades (relacionadas con la gestión de la calidad,
la gestión medioambiental, la prevención de riesgos laborales o con cualquier otra tarea u oficio).
El logro de esta certificación exige de las personas la demostración de sus conocimientos y aptitudes
mediante unas pruebas preestablecidas por la normativa oportuna. Las personas certificadas pueden
inscribirse en el registro correspondiente, para acreditar su capacidad contrastada por la entidad
certificadora. La certificación de personas tiene ventajas tanto para las organizaciones contratantes
como para los propios profesionales. Las organizaciones pueden contar con la garantía de que los
profesionales certificados son competentes para desarrollar, implantar y mantener los sistemas de
gestión en que se haya certificado. Además, la homogeneización de criterios que brinda cualquiera
de los esquemas de certificación reconocidos internacionalmente facilita las políticas de
contratación y de formación, ofreciendo en el segundo caso información actualizada sobre el cuerpo
de conocimientos necesario que es de gran interés para el diseño de acciones formativas. Por su
parte, los profesionales certificados disponen de un mecanismo para su desarrollo personal y
técnico, que les puede facilitar además un plus de diferenciación que puede distanciarlos de sus
competidores en el mercado laboral, y facilitarles perspectivas de promoción y de mayor
remuneración (Hartman, 2002). La posesión por un profesional de calidad de las competencias
requeridas le otorga importantes beneficios. Esta ventaja puede medirse, siquiera sea
indirectamente, con las evidencias que arrojan los informes anuales de salarios conducidos por la
ASQ en Estados Unidos y Canadá. Así, el informe de 2005 indica que las diferencias de salario en
Estados Unidos entre los profesionales de la calidad certificados o no por la ASQ pueden alcanzar
los 20.000 dólares, oscilando entre 2.043 dólares para los técnicos en calidad y los 19.409 dólares
para los auditores de calidad bio-médicos, siendo de 9.548 en el caso de los directores de calidad.
Conclusiones similares pueden alcanzarse si comparamos los profesionales de calidad certificados
por la RABQSA (Registrar Accreditation Board and Quality Society of Australasia).
Al hilo de este dato, se puede comentar que las medias salariales para los distintos profesionales de
la calidad en Estados Unidos oscilan entre casi 90.000 dólares para los ingenieros de fiabilidad
certificados y los más de 55.000 de un técnico de calidad, situándose los directores de calidad en
promedio en más de 85.000 dólares.
Entre las certificaciones de personas se incluyen diversas modalidades:
➢ Las referentes a oficios con implicaciones importantes para la seguridad y la salud, como
soldadores, instaladores eléctricos, personal de mantenimiento o especialistas en socorro. Estas
certificaciones personales son obligatorias para el ejercicio del oficio.
➢ Otros registros de personas certificadas son impulsados por asociaciones profesionales. Aunque
voluntaria, la posesión de un certificado emitido por un organismo reconocido, que acredita su
posesión de un cuerpo de conocimiento y de experiencia dado, puede ser una ventaja importante
para un profesional como ya hemos señalado antes. Pueden citarse diversos esquemas de este tipo:
• El Esquema Armonizado Europeo (Personnel Registration Scheme, PRS). El trabajo de la EOQ con
vistas a definir el conocimiento y la experiencia precisas para un profesional de la calidad se inició
en 1985 por el Education and Training Committee. La construcción del EOQ Personnel Harmonized Scheme
se realiza entre 1990 y 1993, hasta que en junio de este año se aprueba el memorándum para
establecer el EOQ Harmonized Scheme for the Qualification and Registration of Quality Personnel. El EOQ
PRS se introduce oficialmente a principios de 1994, basado en los esquemas de formación y
cualificación que ya existían en algunas de las organizaciones miembros de la misma. La extensión
del esquema se aprecia si contamos los más de 45.000 profesionales certificados por la EOQ, de
los cuales más de 3.000 lo han sido en España.
Su objetivo es alcanzar el reconocimiento mutuo de cualificaciones dentro del esquema, mediante
el registro y la certificación del personal especializado en calidad, medio ambiente y prevención de
riesgos laborales, a partir de una homogeneización de criterios, aunque sin prescribir
obligatoriamente cómo debe conducirse la formación del personal en calidad. El Personnel Registration
Unit (PRU) es el organismo de la EOQ encargado de la certificación de personas. Las normas y
procedimientos de certificación y registro se someten a las directrices de la norma EN 45013. General
criteria for bodies operating certification of personnel y la serie de normas ISO 10011. Para un especialista en
Gestión de la Calidad, se trata de un esquema fundamental que define los requisitos de cualificación
(titulación, experiencia y formación complementaria) que requiere un profesional para desarrollar
las funciones propias de cada uno de los 24 puestos de trabajo armonizados. Cabe apuntar que el
abanico de esquemas armonizados de las EQO es más amplio que el de la ASQ, pues junto a los
puestos en el ámbito estricto de la gestión de la calidad incluye los relacionados con la gestión
medioambiental y la seguridad y salud en el trabajo. De hecho, la certificación de profesionales en
gestión medioambiental (en cualquiera de los dos esquemas regulados por la EQO, gestor y auditor
de SIGMA, introducidos en España por CERPER en 1999) es un área de fuerte crecimiento,
existiendo en España 419 profesionales certificados a finales de 2005.
• En España, el Centro de Registro y Certificación de Personas (CEPER) impulsado por la AEC
permite acreditar a profesionales de la calidad según el Esquema Armonizado Europeo de la EOQ,
siendo el único agente delegado de esta organización en nuestro país. Hay diferentes niveles de
certificación, entre ellos, dos en el área de calidad (Técnico de la Calidad y Gestor de los Sistemas
de la Calidad –Quality Manager–), y dos más en el área de medio ambiente (Gestor de los Sistemas
de Gestión Medioambiental –Environmental System Manager– y Auditor de los Sistemas de Gestión
Medioambiental).
• Otro esquema fundamental de certificación de personas en puestos relacionados con la calidad es
el ofertado por la ASQ, una autoridad en la materia con una trayectoria de más de 60 años y más
de 100.000 profesionales certificados. El sistema de la ASQ permita acreditar a profesionales en 14
títulos como directores, auditores o técnicos en calidad. La ASQ exige para certificar a una persona
para un título, ciertos cuerpos de conocimiento y de experiencia (ASQ Certified Body of Knowledge).
Además, la ASQ requiere probar la profesionalidad del aspirante, por cualquiera de tres
procedimientos: siendo socio de la ASQ, una asociación afiliada internacional de ésta u otra
asociación que sea miembro de la American Association of Engineering Societies o del Accreditation Board
for Engineering and Technology; estando registrado como Professional Engineer; o con las firmas de dos
miembros de las asociaciones arriba mencionadas que verifiquen que es un práctico cualificado de
las ciencias de la calidad.

3.3. Certificación de primera, segunda y tercera parte

La certificación es una herramienta orientada a la verificación de la aplicación de la norma, con
objeto de dar confianza a terceros de la conformidad del sistema, el producto o la persona con las
especificaciones exigidas. Por tanto, la certificación debe ser objetiva, fiable y aceptada por todas
las partes interesadas. El cumplimiento de esta condición es distinto según la entidad que desarrolle
la certificación.
• Certificación de primera parte o evaluación interna, en la que la verificación del sistema se realiza
por la propia empresa, previniendo que los incumplimientos lleguen a evidenciarse durante las
evaluaciones de segundas o terceras partes. Las certificaciones de primera parte suelen llevarse a
cabo por personal de la empresa que ha sido formado en la especialización de auditorías de calidad.
Se trata, pues, de una autodeclaración de conformidad de una organización. Esta práctica es
obligatoria antes de que la organización solicite la certificación externa. La precertificación permite
obtener un diagnóstico del sistema de gestión, un historial documentado de su funcionamiento,
además de ser la base para acciones de mejora.
La revisión interna también debería realizarse como mínimo anualmente. Estas auditorías deben ser
conservadas, acreditando el proceso de revisión del sistema. Sin embargo, su mayor utilidad se
encuentra al adoptar un enfoque orientado a la mejora continua: los incumplimientos apreciados
deberían incentivar la introducción de cambios en las políticas, los procedimientos o las
instrucciones de trabajo, o bien el desarrollo de planes de reciclaje.
• Certificación de segunda parte, en la cual la certificación la realiza otra organización (por ejemplo,
un cliente) de acuerdo con su propio estándar o con normas nacionales o internacionales. Este
método es usual en muchas industrias, donde los compradores mantienen sistemas de registro de
la acreditación de sus suministradores, que se actualizan periódicamente. La certificación de segunda
parte fue el primer enfoque de certificación, pero ha ido disminuyendo su peso con el desarrollo de
las normas internacionales comúnmente aceptadas.
• El enfoque de aseguramiento de la calidad se refuerza con un sistema de certificación por tercera
parte, en el que una organización independiente, especializada y debidamente acreditada certifica
que el sistema de gestión de la empresa cumple los requisitos predefinidos en una norma, mediante
una auditoría de comprobación basada en las normas de calidad predefinidas; u homologa un
producto acreditando que cumple las especificaciones técnicas establecidas mediante los ensayos
necesarios. El certificado expedido por la entidad certificadora u homologadora da fe de que la
empresa se encuentra inscrita en un registro de empresas, que es público y que permite a cualquier
interesado conocer posibles proveedores con certificado de calidad de empresa o con
homologaciones de calidad de productos. La confianza de la certificación por terceras partes es
superior a la inherente a las dos modalidades anteriores, pues el organismo certificador es ahora
imparcial y debe estar dotado de un capital humano con conocimiento acreditado que inyecta más
fiabilidad a su labor. El valor de este certificado descansa en el prestigio:
– Del sello o marca de calidad, descansando pues en las normas comúnmente aceptadas en el ámbito
internacional como ISO o EMAS.
– De la institución que lo concede, lo que exige tanto que esté acreditada como que goce de amplia
experiencia en certificación.

4.La homologación
La homologación también es un mecanismo de acreditación de calidad, pero con cuatro diferencias
fundamentales respecto a la certificación:
• Consiste en el sometimiento de un producto, antes de la aprobación para su producción y
comercialización, a un dictamen emitido por una entidad competente, que puede ser una persona,
empresa u organismo debidamente identificado. Por el contrario, en la certificación nos referimos
usualmente a terceras partes acreditadas.
• Donde acredite que se ajusta a unas especificaciones técnicas determinadas establecidas por leyes
o reglamentos de obligado cumplimiento. En cambio, la certificación alude al cumplimiento de una
norma.
• Se trata de un procedimiento obligatorio, frente al carácter voluntario de la certificación, que se
justifica por la necesidad de asegurar la seguridad o la salud de un producto.
• La homologación se refiere a normas técnicas, en su acepción de estándares de calidad de producto
o proceso, mientras que la certificación puede acreditar sistemas, productos y personas.
La homologación por el ente público responsable (frecuentemente, el Ministerio de Industria) es
un procedimiento obligado en muchos productos industriales, con potenciales riesgos sobre la salud
o la seguridad de las personas, o de especial importancia por su papel crítico en el funcionamiento
de sistemas complejos. Esta razón induce a pensar en la homologación como un trabajo relevante
que debiera potenciarse. Sin embargo, no se debe obviar el hecho de que la homologación también
supone crear barreras de entrada a nuevos fabricantes, lo que está ocasionando una confusa
jurisprudencia al respecto. Es frecuente en el comercio internacional la exigencia a productos
importados de las especificaciones detalladas en un reglamento técnico, sin cuya homologación su
venta puede prohibirse. En principio, éste no sería el caso de la certificación, pues aquí las normas
son de cumplimiento voluntario. No obstante, es igualmente frecuente que ciertos agentes sociales
o económicos, e incluso administraciones públicas, establezcan la obligatoriedad del cumplimiento
de ciertas normas para fines dados como obtener una subvención o concurrir a contratos públicos.
Se convierten así en normas de facto de obligado cumplimiento. Además, la importación o la venta
del producto no certificado no podrá impedirse, pero sufrirá la penalización ante el consumidor de
la acreditación.

5.La acreditación
Para que una organización goce del reconocimiento necesario para otorgar certificaciones u
homologaciones, debe a su vez ella misma poseer un certificado de acreditación que atestigüe su
capacidad. La acreditación es un mecanismo de aseguramiento de los planes de certificación u
homologación por terceras partes independientes. La Entidad Nacional de Acreditación (ENAC)
la define como “el procedimiento mediante el cual un organismo autorizado reconoce formalmente
que una organización es componente para la realización de una determinada actividad de evaluación
de la conformidad”. La acreditación de una entidad de evaluación de conformidad es voluntaria en
la mayoría de los países, al igual que la certificación por una empresa de sus sistemas de gestión,
pero la confianza externa requiere hoy en día inevitablemente que pase por este trance.
Los organismos de acreditación son las entidades responsables para realizar comprobaciones
independientes e imparciales de la competencia de las organizaciones de evaluación de conformidad
(para realizar ciertas actividades), asegurando al comprador la calidad de sus servicios. En España,
la acreditación de entidades de certificación u homologación es competencia de ENAC, que cuenta
con réplicas en cada país (como COFRAC en Francia o DAR en Alemania).
Además, debe señalarse la constitución a nivel europeo de la red EQ Net, integrada por 18
organismos de certificación de otros tantos países europeos a la cual se están sumando también
organismos de otros continentes, como mecanismo multilateral de reconocimiento mutuo. Los
miembros de la red están facultados para entregar (junto con el correspondiente certificado de
conformidad con la norma) el documento EQ Net, que permite el reconocimiento internacional de
la certificación expedida por cualquiera de ellos.
Las entidades de evaluación de conformidad que pueden ser acreditadas como certificadoras y
homologadoras son las siguientes: organismos de certificación, de inspección, laboratorios de
calibración y ensayo, proveedores de programas intercomparación, verificadores medioambientales
y entidades de ensayo de buenas prácticas de laboratorio. Uno de los requisitos que debe cumplir
cualquiera de estas organizaciones evaluadoras de conformidad es la no realización simultáneamente
de tareas de consultoría, a fin de garantizar su imparcialidad. Todas las organizaciones que han sido
acreditadas como entidades de certificación están incluidas en un registro público que es mantenido
actualizado por ENAC. Existe ya un amplio listado de organizaciones acreditadas para certificar
sistemas de gestión, productos o personas según la siguiente figura:
(1) Las entidades de certificación de personas acreditadas lo están para funciones concretas, como operadores de ensayos no
destructivos, inspectores de soldadura, soldadores, auditor de calidad, gestor de sistema de calidad, técnico de calidad, auditor de
sistemas de gestión medioambiental o gestor de sistemas de gestión medioambiental.
(2) Las entidades de certificación de producto acreditadas lo están para sectores concretos de actividad, como sector industrial,
agroalimentario, proyectos de I+D+I, cementos o parques naturales.
Fuente: www.enac.es. Información extraída en fecha 8.11.2005.

Todos los organismos de acreditación desempeñan su tarea conforme a los mismos criterios
internacionales (las normas EN de la serie 45000) y usan técnicas de evaluación equivalentes y
transparentes, permitiendo así la aceptación mutua de resultados. En concreto, las normas básicas
que especifican los requisitos que deben cumplir los organismos de certificación son las relacionadas
seguidamente:
• Norma EN 45001: permite acreditar a una entidad para certificar laboratorios de ensayo y
calibración.
• Norma EN 45011: permite acreditar a una entidad para certificar organismos de certificación de
productos.
• Norma EN 45012: permite acreditar a una entidad para certificar sistemas de aseguramiento de la
calidad conforme a las normas ISO 9000, dentro de un cierto ámbito de trabajo.
• Norma EN 45013: permite acreditar a una entidad para certificar personas.
• Norma EN 45004: permite acreditar a una entidad para certificar organismos de inspección.
La normalización es, pues, previa a la acreditación, y marca las reglas para el desarrollo de la segunda.
Esta homogeneidad es una respuesta a la demanda de transparencia para fomentar el comercio
internacional, que comparten también las administraciones públicas y los compradores /
reglamentadores.
Estos dos últimos tipos de agentes son además el germen de la demanda de evaluaciones
competentes de conformidad, que ENAC busca garantizar con la acreditación. La certificación de
las organizaciones por las entidades certificadoras acreditadas es, pues, el último paso de este
proceso.
El proceso de acreditación se inicia con la solicitud por parte de la entidad de evaluación de
conformidad. La documentación y los datos que deben aportarse son analizados por los técnicos
de la entidad acreditadora y, si son completos y adecuados, se designa un equipo auditor que
previamente ha sido cualificado conforme a los requisitos de la institución. El equipo auditor incluye
expertos en las actividades de evaluación realizadas por el solicitante, quien puede recusar a los
miembros del equipo si, a su juicio, existiese un conflicto de intereses no detectado previamente. El
equipo auditor evalúa que la entidad solicitante cumple los criterios de acreditación. El proceso de
evaluación incluye un estudio de la documentación técnica, una auditoría y la observación de la
realización de actividades para las que se solicita la acreditación. Los resultados de dicha evaluación
se recogen en un informe que se envía al solicitante, donde se detalla cualquier posible desviación
detectada respecto a los requisitos de acreditación. El solicitante debe contestar con las acciones
correctoras que considere pertinentes. Con el informe de evaluación, y a la vista de estas acciones
correctoras, la comisión de acreditación toma una decisión que oportunamente es comunicada al
solicitante.
Si es positiva, se emite el correspondiente certificado de acreditación; en caso contrario, se aplaza
la decisión hasta que se verifique la resolución de las desviaciones. El certificado de acreditación
incluye un anexo técnico, en el que se delimita mediante distintos parámetros (productos,
elementos, instalaciones, procesos o servicios, sectores o campo de actividad, determinaciones,
áreas y magnitudes) el alcance de la acreditación.
Periódicamente se realizan visitas de seguimiento para verificar que el laboratorio continúa
cumpliendo los requisitos de acreditación, y cada cuatro o cinco años se reevalúa la competencia
del laboratorio mediante una auditoría similar a la inicial.

TALLER INDIVIDUAL EN CLASE

TOME UNA EMPRESA Y PRESENTE EJEMPLOS DE “ESTÁNDAR” Y “
PROCEDIMIENTO”
 SEMANA 6
HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA
CALIDAD
1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y los
defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visión gráfica de las variables).
3. Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).
4. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a
analizar).
5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
6. Gráficas de control (medición y control de la variación).
7. Análisis de Estratificación

DIAGRAMA DE PARETO
Este documento sirve de guía para la utilización de los Diagramas de Pareto en aquellas situaciones
en que se requiere resaltar la diferente importancia de los factores o elementos que contribuyen a
un efecto. De forma sencilla y sistemática describe el proceso que se debe seguir para su
construcción, explica los conceptos que introduce, muestra ejemplos prácticos de su utilidad e
indica cómo obtener la máxima información y efectividad de esta herramienta.

OBJETIVO Y ALCANCE
Definir las reglas básicas a seguir para la construcción y la utilización del Diagrama de Pareto,
resaltando las situaciones en que puede o debe ser utilizado. Es de aplicación a aquellos estudios o
situaciones en que es necesario priorizar la información proporcionada por un conjunto de datos o
elementos. Su utilización será beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por los
Equipos y Grupos de Mejora y por todos aquellos individuos u organismos implicados en la mejora
de la calidad. Además se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades
habituales de gestión.

RESPONSABILIDADES
a) Grupo de trabajo o persona responsable del estudio: - Seguir las reglas que señala el
procedimiento para la construcción de un Diagrama de Pareto y para su correcta interpretación.
b) Dirección de Calidad - Asesorar, a los que así lo soliciten, en las bases para la construcción y
utilización del Diagrama de Pareto.

PRINCIPIO DE PARETO
El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un
mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto.
ANÁLISIS DE PARETO
El Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores según
su contribución a un determinado efecto. El objetivo de esta comparación es clasificar dichos
elementos o factores en dos categorías: Las "Pocas Vitales" (los elementos muy importantes en
su contribución) y los "Muchos Triviales" (los elementos poco importantes en ella).

Características principales
A continuación se comentan una serie de características que ayudan a comprender la naturaleza
de la herramienta. Priorización Identifica los elementos que más peso o importancia tienen
dentro de un grupo. Unificación de Criterios Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del
grupo de trabajo hacia un objetivo prioritario común. Carácter objetivo Su utilización fuerza al
grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en datos y hechos objetivos y no en ideas subjetivas.

TABLAS Y DIAGRAMAS DE PARETO

Las Tablas y Diagramas de Pareto son herramientas de representación utilizadas para visualizar
el Análisis de Pareto. El Diagrama de Pareto es la representación gráfica de la Tabla de Pareto
correspondiente.

Características principales
A continuación se comentan una serie de características fundamentales de las Tablas y los
Diagramas de Pareto.
Simplicidad Tanto la Tabla como el Diagrama de Pareto no requieren ni cálculos complejos ni
técnicas sofisticadas de representación gráfica.
Impacto visual El Diagrama de Pareto comunica de forma clara, evidente y de un "vistazo", el
resultado del análisis de comparación y priorización.
PROCESO
1. Diagrama de Flujo

2. CONSTRUCCIÓN
Paso 1: Preparación de los datos
Como en todas las herramientas de análisis de datos, el primer paso consiste en recoger los
datos correctos o asegurarse de que los existentes lo son.
Para la construcción de un Diagrama de Pareto son necesarios:
a) Un efecto cuantificado y medible sobre el que se quiere priorizar (Costes, tiempo, número
de errores o defectos, porcentaje de clientes, etc).
b) Una lista completa de elementos o factores que contribuyen a dicho efecto (tipos de
fallos o errores, pasos de un proceso, tipos de problemas, productos, servicios, etc).
Es importante identificar todos los posibles elementos de contribución al efecto antes de
empezar la recogida de datos. Esta condición evitará que, al final del análisis, la categoría
"Varios" resulte ser una de las incluidas en los "Pocos Vitales". Las herramientas de calidad
más útiles para obtener esta lista son: la Tormenta de Ideas, el Diagrama de flujo, el diagrama
causa-efecto y sus similares, o los propios datos.
EJEMPLO

c) La magnitud de la contribución de cada elemento o factor al efecto total.

Estos datos, bien existan o bien haya que recogerlos, deberán ser:
- Objetivos: basados en hechos, no en opiniones.
- Consistentes: debe utilizarse la misma medida para todos los elementos contribuyentes y
los mismos supuestos y cálculos a lo largo del estudio, ya que el Análisis de Pareto es un
análisis de comparación.
- Representativos: deben reflejar toda la variedad de hechos que se producen en la realidad.
- Verosímiles: evitar cálculos o suposiciones controvertidas, ya que buscamos un soporte
para la toma de decisiones, si no se cree en los datos, no apoyarán las decisiones.

Paso 2: Cálculo de las contribuciones parciales y totales.

Ordenación de los elementos o factores incluidos en el análisis Para cada elemento
contribuyente sobre el efecto, anotar su magnitud. Ordenar dichos elementos de mayor a menor,
según la magnitud de su contribución. Calcular la magnitud total del efecto como suma de las
magnitudes parciales de cada uno de los elementos contribuyentes.
Paso 3: Calcular el porcentaje y el porcentaje acumulado, para cada elemento de la lista
ordenada
El porcentaje de la contribución de cada elemento se calcula:

% = (magnitud de la contribución /magnitud del efecto total) x 100

El porcentaje acumulado para cada elemento de la lista ordenada se calcula:

- Por suma de contribuciones de cada uno de los elementos anteriores en la tabla, más el elemento
en cuestión como magnitud de la contribución, y aplicando la fórmula anterior.
- Por suma de porcentajes de contribución de cada uno de los elementos anteriores más el
porcentaje del elemento en cuestión. En este caso habrá que tener en cuenta el que estos
porcentajes, en general, han sido redondeados.

TABLA DE PARETO DE LOS ERRORES DE LOS IMPRESOS DE PEDIDOS

Paso 4: Trazar y rotular los ejes del Diagrama

El eje vertical izquierdo representa la magnitud del efecto estudiado.
Debe empezar en 0 y ir hasta el valor del efecto total. Rotularlo con el efecto, la unidad de medida
y la escala. La escala debe ser consistente, es decir variar según intervalos constantes. Las escalas de
gráficos que se compararán entre sí, deben ser idénticas (Nota: Prestar especial cuidado a las escalas
automáticas de los gráficos por ordenador).
El eje horizontal contiene los distintos elementos o factores que contribuyen al efecto. Dividirlo en
tantas partes como factores existan y rotular su identificación de izquierda a derecha según el orden
establecido en la Tabla de Pareto.
El eje vertical derecho representa la magnitud de los porcentajes acumulados del efecto estudiado.
La escala de este eje va desde el 0 hasta el 100%. El cero coincidirá con el origen y el 100% estará
alineado con el punto, del eje vertical izquierdo, que representa la magnitud total del efecto.
 EJEMPLO, ROTULAR EL EJE CON LA ESCALA

Paso 5: Dibujar un Gráfico de Barras que representa el efecto de cada uno de los elementos
contribuyentes
La altura de cada barra es igual a la contribución de cada elemento tanto medida en magnitud por
medio del eje vertical izquierdo, como en porcentaje por medio del eje vertical derecho

Paso 6: Trazar un gráfico lineal cuyos puntos representan el porcentaje acumulado de la

Tabla de Pareto
Marcar los puntos del gráfico en la intersección de la prolongación del límite derecho de cada barra
con la magnitud del porcentaje acumulado correspondiente al elemento representado en dicha
barra.
 Paso 7: Señalar los elementos "Pocos Vitales" y los "Muchos Triviales"
Trazar una línea vertical que separa el Diagrama en dos partes y sirve para visualizar la frontera
entre los "Pocos Vitales" y los "Muchos Triviales", basándonos en el cambio de inclinación entre
los segmentos lineales correspondientes a cada elemento.
Rotular las dos secciones del Diagrama.
Rotular el porcentaje acumulado del efecto correspondiente al último elemento incluido en la
sección "Pocos Vitales".

Paso 8: Rotular el título del Diagrama de Pareto

ERRORES EN LOS IMPRESOS DE PEDIDOS

3. INTERPRETACIÓN
El objetivo del Análisis de Pareto es utilizar los hechos para identificar la máxima concentración
de potencial del efecto en estudio (Magnitud del problema, costes, tiempo, etc) en el número
mínimo de elementos que a él contribuyen.
Con este análisis buscamos enfocar nuestro esfuerzo en las contribuciones más importantes, con
objeto de optimizar el beneficio obtenido del mismo.
En el apartado en el Paso 7: Señalar los elementos "Pocos Vitales" y los "Muchos Triviales" se
comenta que existe una frontera clara entre las dos categorías. En muchos casos no existe esta
frontera claramente visible. En realidad se puede identificar generalmente una tercera categoría
que J.M. Juran llamó "Zona Dudosa".
c) Una vez terminada esta labor, volver a realizar el Análisis de Pareto en las nuevas condiciones y
comprobar si los elementos incluidos en la anterior "Zona Dudosa" han pasado a ser "Pocos
Vitales" y si su tratamiento es rentable. En general, una vez tratados los elementos que claramente
pertenecen a los "Pocos Vitales" tenemos un mejor conocimiento de lo que hay que hacer con los
pertenecientes a la "Zona Dudosa".

POSIBLES PROBLEMAS Y DEFICIENCIAS DE INTERPRETACIÓN

a) Al dibujar el Diagrama de Pareto, vemos que este no permite realizar una clara distinción entre
los diferentes elementos o categorías que contribuyen al efecto, por los siguientes motivos: - Todas
las barras del Diagrama son más o menos de la misma altura.
- Se requieren más de la mitad de las categorías para tener en cuenta más del 60% del efecto total.
En cualquier caso, parece que el Principio de Pareto no es aplicable al caso en estudio. Esta
circunstancia es altamente improbable ya que dicho principio ha demostrado su validez en miles de
casos.
En general, estas circunstancias son debidas a una elección deficiente de los elementos o categorías
utilizados para el análisis. Debe probarse una nueva estratificación de los datos y repetirse en base
a esta última el análisis.

Ejemplo
1. Problema: Gran número de errores en las facturas emitidas
2. Asignación a un grupo de trabajo su solución
3. Posible causa: “Los empleados nuevos son los causantes”
4. comprobación de la posible causa:
 Recogida de datos-número de errores por empleado.
 Análisis de Pareto.

5.Nueva estratificación de los datos

Principalmente los errores se concentran en la hora antes de la pausa para la comida y la hora antes
de la finalización de la jornada.

b)Obtención de priorizaciones erróneas debido a deficiencias en los datos iniciales (Los datos no
eran objetivos, consistentes, representativos y/o verosímiles). Deberán conseguirse nuevos datos
sujetos a dichas condiciones.
c) Uno de los elementos "Pocos Vitales" es la categoría "Varios". En este caso se debe replantear
la clasificación de categorías realizada profundizando en el fenómeno o efecto estudiado y repetir
el análisis efectuado.
4. UTILIZACIÓN
El Análisis de Pareto sirve para establecer prioridades y para enfocar y dirigir las acciones a
desarrollar posteriormente.
Por otra parte permite basar la toma de decisiones en parámetros objetivos, por tanto, permite
unificar criterios y crear consenso.

Utilización en las fases del proceso de solución de problemas:

Este Análisis es aplicable en todos los casos en que se deban establecer prioridades para no dispersar
el esfuerzo y optimizar el resultado de dicha inversión. En particular:
- Para asignar prioridades a los problemas durante la definición y selección de proyectos.
- Para identificar las causas claves de un problema.
- Para comprobar los resultados de un grupo de trabajo una vez implantada la solución propuesta
por el mismo.
A este fin se compara el Diagrama de Pareto de la situación inicial con el de la situación actual y se
comprueba que la contribución de los elementos inicialmente más importantes haya disminuido
notablemente.

EJEMPLOS:
1) Hurtos en un gran almacén
Un gran almacén, que registraba elevados costes por hurtos, encargó a un grupo de trabajo
resolver el problema. Como el almacén disponía de varias plantas y ofrecía mercancía de
naturaleza muy diferente, el equipo decidió empezar las investigaciones recogiendo datos
sobre los costes por hurtos en varias secciones y realizar un Análisis de Pareto.

TABLA DE PARETO DE LOS COSTES POR HURTO

HURTOS EN LAS SECCIONES DEL GRAN ALMACEN

En las primeras cuatro secciones se registran el 77% de los costes totales por hurtos. Estas son las
"pocas vitales". El equipo tendrá que concentrar sus esfuerzos en buscar soluciones que evitan los
hurtos en estas cuatro secciones. De esta manera obtendrá una mejora significativa con una acción
más centrada en el problema.

2) Encuesta entre los pacientes de un centro médico

Un equipo de mejora de la calidad en un gran hotel fue encargado de examinar las causas
de insatisfacción de los clientes. En una pequeña encuesta preliminar se identificaron 23
causas probables de insatisfacción de los clientes, y, basándose en ellos, se diseñó el
impreso con el cual se encuestaron a todos los clientes durante un mes. De las 23 causas
encuestadas, 6 se revelaron como no relevantes.

DIAGRAMA DE PARETO DE LOS DATOS OBTENIDOS

Atacando sólo 4 de las 23 causas, había un potencial de mejora de la satisfacción de los clientes de
más del 50%.
Este caso matiza además la importancia de basarse en datos y no en suposiciones u opiniones
internas, puesto que la clasificación de "facilidad acceso ciudad" como la principal causa de
insatisfacción era absolutamente inesperada por el equipo.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
También llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama que por su estructura ha
venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica
sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea
en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de
las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente
en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son;
calidad de los procesos, los productos y servicios.
El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos y
servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas
-como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas
participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una
posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada
grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman
un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo
mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia
de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las
causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.

Los elementos del diagrama de Ishikawa son:

 Cabeza. Se encuentra a la derecha, puede tener la forma de una cabeza de pez, un círculo
o un rectángulo, y es la parte en la que se escribe el problema, el evento o el efecto.
 Espina central. Es una línea que se desprende de la cabeza.
 Espinas principales. Son líneas en diagonal que se desprenden de la espina central y que
contienen las causas, las categorías o los factores principales.
 Espinas secundarias. Son líneas que se desprenden de las espinas principales y que
contienen las causas o los factores secundarios.
Las 6M son los seis factores, categorías o causas principales que intervienen en todo proceso
productivo u organizacional y de las que se desprenden las causas secundarias.Analizar las 6M es
muy útil cuando se quiere resolver un problema, porque permite visualizar factores que de otra
forma no se hubieran tenido en cuenta.

Las 6M son:

 Método. Incluye los procedimientos de un proceso para elaborar un producto o un servicio.

Además, se tienen en cuenta otros aspectos, como el tiempo de cada tarea y las normas de
seguridad.
 Maquinaria. Incluye los elementos tecnológicos, es decir, las máquinas, las herramientas
físicas y digitales, su utilidad, su eficiencia, su reparación, sus repuestos y sus insumos.
 Mano de obra. Incluye a las personas que participan en un proceso productivo u
organizacional. También se tienen en cuenta sus conocimientos, sus cualidades, sus roles y
sus responsabilidades.
 Material. Incluye los elementos empleados para elaborar un producto o brindar un servicio.
Además, tiene en cuenta sus características, sus proveedores, su almacenamiento, su
rendimiento y su desperdicio.
 Medición. Incluye la evaluación de las distintas partes del proceso y del estado de la
maquinaria y los materiales.
 Medioambiente. Incluye un análisis detallado del lugar en el que se lleva a cabo un proceso
productivo. Tiene en cuenta distintos aspectos, como el clima, la limpieza, la contaminación,
la luz y el tamaño del sitio.

Para hacer un diagrama de Ishikawa, se puede seguir una serie de pasos:

1. Determinar cuál es el problema. Se debe indicar cuál es el problema sobre el que se quiere
conocer sus causas o factores. Este ítem se coloca en la cabeza del diagrama.
 2. Hacer una lluvia de ideas para identificar las causas. En este proceso deben participar
las personas especializadas en cada área del proceso productivo, pero también otras que
sean externas, puesto que pueden aportar un punto de vista diferente. Todas las ideas se
anotan en una lista.
3. Trazar la espina central. Se dibuja una línea que parte de la cabeza hacia la izquierda.
4. Trazar las líneas principales. Se dibujan líneas que parten de la espina central y se anotan
las categorías o los factores, que pueden ser las 6M u otras que se consideren relevantes.
5. Trazar las líneas secundarias. Se dibujan líneas que salen de las principales. En este paso,
se clasifican los elementos de la lluvia de ideas en alguna categoría.
6. Analizar qué factores provocan el problema. Dentro de cada categoría, se debe
determinar qué elementos influyen en el problema. Se pueden pintar con rojo aquellos que
son las causas del inconveniente y con verde aquellos que no.
7. Plantear soluciones para las causas del problema. Se debe debatir sobre cómo se
pueden mejorar el o los factores que causan el problema. Una vez que se ponga en práctica
una solución, es conveniente darle un seguimiento para ver cómo avanza.

Ejemplos del Diagrama de Ishikawa:

Ventajas y desventajas del diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa presenta grandes ventajas:

 Permite detectar las posibles causas de un problema, incluso aquellas que no son obvias.
 Sirve para organizar información difícil, ya que los distintos factores o elementos se pueden
clasificar en distintas categorías y se pueden observar fácilmente.
 Es un punto de partida para encontrar soluciones a distintos inconvenientes.
 Promueve el intercambio entre el personal y las distintas áreas de una compañía o una
institución.
 Se puede aplicar en distintos sectores, como el empresarial, el institucional y el educativo.
Además, se puede implementar en el análisis de proyectos personales.
 Es muy versátil, porque se puede utilizar para analizar problemas o eventos del presente,
pero también del pasado o del futuro.

Sin embargo, también presenta desventajas:

 Puede producir sesgo, es decir, un error de análisis o medición.

 Puede no contar con todas las clasificaciones necesarias y, por ende, dejar afuera factores
importantes.
 Solo sirve para analizar un problema en un momento determinado y, por lo tanto, no
permite ver cambios.
 Puede ser difícil de crear o su realización puede llevar mucho tiempo.
 Puede generar confusiones con el análisis del factor de mano de obra por temor a criticar a
otros sobre su trabajo.
 Puede no ser suficiente para incluir todos los efectos y las causas.

TALLER INDIVIDUAL EN CLASE

COMENTE SOBRE CASOS DE EMPRESAS QUE HACEN USO DE LAS
HERRAMIENTAS VISTAS EN CLASE