CARRERAS TECNOLÓGICAS

TSC MECÁNICA AUTOMOTRIZ ☐ TS OFFSET ☐

TS MECÁNICA INDUSTRIAL ☐ TS TDI ☐

TS ELECTRICIDAD ☐ TS CONTABILIDAD ☐

TS ELECTRÓNICA ☐

CARRERAS TECNOLÓGICAS UNIVERSITARIAS

TSU MECÁNICA INDUSTRIAL ☐

TSU MECATRÓNICA ☐

PLAN DE NEGOCIOS

Quito – Ecuador
Mes - Año

0
1
 DATOS GENERALES DEL PROYECTO

Título del proyecto:

Elaborado por:

Teléfono:

Celular:

Dirección:

E-mail:

Ciudad / Provincia:

Agrícola

Sector económico al que Servicios

pertenece el proyecto. Producción
…

2
1. ÍNDICE

1. ÍNDICE
1.- ORGANIZACIÓN ESTRATÉGICA
1.1. MISIÓN
1.2. VISIÓN
1.3. OBJETIVOS
1.4. MODELO DE NEGOCIO
1.5. OPORTUNIDAD DE NEGOCIO DETECTADA
1.6. ORGANIGRAMA FUNCIONAL
1.7. DESCRIPCIÓN DEL EQUIPO EMPRENDEDOR Y EQUIPO DIRECTIVO
1.7.1. Equipo, formación y experiencia
1.7.2. Alianzas estratégicas
1.8. ANÁLISIS FODA
1.8.1. Puntos Fuertes
1.8.2. Puntos débiles
1.8.3. Oportunidades
1.8.4. Amenazas
1.9. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO EN BASE AL ANÁLISIS FODA
1.10. LEGAL JURÍDICO Y FISCAL
1.11. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Y LAS PARTES CONSTITUYENTES
1.12. ASPECTOS LEGALES (FORMA JURÍDICA DE LA EMPRESA, FORMA JURÍDICA DE TRABAJO CON ALIANZAS)
1.12.1. Equipo directivo
1.12.2. Modalidad contractual (emprendedor y empleado)
1.12.3. Permisos y licencias necesarios para el funcionamiento y venta de productos
1.12.4. Cobertura de responsabilidades (seguros)
1.12.5. Patentes, marcas y otros tipos de registros (protección legal)
2. MERCADO
2.1. INVESTIGACIÓN DE MERCADO
2.1.1. EVIDENCIA DE MERCADO
2.1.2. BINOMIO PRODUCTO-MERCADO
2.1.3. SEGMENTACIÓN
2.1.4. Perfil del Consumidor
2.1.5. Tamaño Actual y Proyectado
2.1.6. Tendencias de Mercado
2.1.7. Factores de Riesgo
2.1.8. Análisis de la competencia
2.1.9. Descripción de la competencia (competidores claves)

3
 2.1.10. Comparación con la competencia
2.1.10.1. Ventajas competitivas
2.1.10.2. Barreras de entrada
2.1.10.3. Precio
2.1.10.4. Variables para la fijación del precio
2.1.10.5. Determinación del precio
2.1.10.6. Distribución y localización
2.1.10.7. Estrategias de Promoción
2.1.10.8. Clientes Claves
2.1.10.9. Estrategia de captación de clientes
3. OPERACIONES
3.1.- PRODUCTO
3.1.1. Descripción del producto
3.1.2. Diseño del producto
3.1.3. Aspectos diferenciadores
3.1.4. Proceso de investigación y desarrollo
3.2. PROCESO PRODUCTIVO
3.2.1. Proceso de elaboración
3.2.2. Capacidad instalada
3.2.3. Tecnologías necesarias para la producción
3.2.4. Cronograma de producción
3.2.5. Control de calidad
3.2.6. Equipos e infraestructura necesarios
3.2.7. Requerimiento de mano de obra
3.2.8. Requerimiento de insumos productivos
3.2.9. Seguridad industrial y medio ambiente
3.2.10. Normativa de prevención de riesgos
3.2.11. Normativa ambiental
4. FINANCIERO
4.1. PRESUPUESTO DE INGRESOS Y COSTOS
4.1.1. Presupuesto de ingresos.
4.1.2. Presupuesto de costos
4.1.3. Estado proforma de pérdidas y ganancias
4.1.4. Análisis de punto de equilibrio
4.2. INVERSIONES
4.2.1. Análisis de inversiones
4.2.2. Cronograma de inversiones
4.3. PLAN DE FINANCIAMIENTO
4.3.1. EL COSTO DEL PROYECTO Y SU FINANCIAMIENTO

4
 4.3.2. FUENTES Y USOS DE FONDOS
4.3.3. ESTADO BALANCE GENERAL
4.4. EVALUACIÓN
4.4.1. Valor actual neto o Valor presente neto
4.4.2. Tasa interna de retorno
4.4.3. Período de recuperación de la inversión
4.4.4. Retorno de la Inversión ROI
5. ANEXOS

5
1. 1.- ORGANIZACIÓN ESTRATÉGICA

1.1. Misión

Es el compromiso inquebrantable de generar un cambio significativo en el mundo,

desafiando límites y dejando una huella indeleble en la historia. Trabajamos incansablemente

para convertir nuestra misión en realidad, sabiendo que alcanzaremos la grandeza con

determinación y compromiso.

1.2. Visión

Es el gran sueño del emprendedor. El párrafo a escribirse responde a la gran pregunta

¿Cómo el emprendedor ve a su empresa en 5 o 10 años?

Debe ser escrito en un párrafo de una manera inspiradora.

1.3. Objetivos

En este apartado se planifica el desarrollo futuro de la empresa. Esta planificación

servirá para realizar previsiones que ayudarán a detectar y corregir las desviaciones que se

produzcan en el devenir del negocio.

En este apartado:

● Se fijarán los objetivos a corto, medio y largo plazo

● Se pondrán fechas de ejecución

● Se determinarán los criterios para evaluar el cumplimiento de los objetivos

establecidos. (indicadores)

6
 ● Se diseñará un sistema de información que permita conocer en cada momento el

funcionamiento del negocio.

Tabla 1

Determinación de objetivos para el negocio

Tipo de objetivo Objetivo Indicador Meta

Corto plazo

Mediano plazo

Largo plazo

Nota. La presente tabla es de elaboración propia.

1.4. Modelo de negocio

Para definir el negocio se debe incluir una breve descripción del modelo de negocios

del proyecto :

● ¿Cuál es la propuesta de valor?

7
 ● ¿Qué factor de innovación presenta la propuesta?

● ¿Dónde considera que el proyecto incluye innovación?

● ¿Cómo se generará dinero?

● Se debe intentar dar respuesta a estas preguntas:

● ¿Cuál es el producto y/o servicio?

● ¿Cómo surgió la idea del negocio? ¿Qué oportunidad de negocio se ha detectado?

● ¿El producto, qué necesidad cubre?

● ¿Quién será el cliente?

● ¿Cuál es el sector en el que se desarrollará la actividad?

● ¿Dónde se ubicará la empresa?

● ¿Está iniciada la actividad? Si está iniciada, ¿desde cuándo?

Si es necesario se puede escribir una serie de ideas que serán validadas al momento de

terminar todo el plan de negocios, para tener más elementos de juicio para describir la idea de

negocio. Y como punto principal, se debería elaborar un Lienzo basado en la generación de

modelos de negocio y, completar los nueve elementos.

8
8
1.5. Oportunidad de negocio detectada

¿Qué oportunidad de negocio se ha detectado? y/o ¿Qué necesidad del mercado se ha

detectado?

1.6. Organigrama Funcional

En este literal se deberá presentar la estructura por funciones de la empresa, la misma

debe seguir a la estrategia definida. Todos los puestos o funciones deberán estar asignados

independientemente de que gerentes poli-funcionales realicen uno o más funciones dentro de

la organización, por ejemplo:

Figura 1

Organigrama estructural de la empresa

Gerente General

Asistente
Administrativo

Jefe de
Jefe Comercial Jefe Técnico
Monitoreo

Asistente de
Monitoreo (3)

Nota. El organigrama es de elaboración propia.

1.7. Descripción del equipo emprendedor Y equipo directivo

El objetivo de esta sección es describir, uno a uno, los miembros del equipo promotor,

que da lugar al nacimiento de tu empresa. Se deberá destacar ¿quiénes son los promotores del

proyecto?, ¿cuál es su experiencia en el ámbito del proyecto?, ¿qué habilidades y destrezas

poseen los miembros del equipo promotor que ayudarán y garantizarán la culminación del
emprendimiento?; además se explicará ¿qué responsabilidades y qué papel desempeñarán en

el diseño del proyecto y su ejecución? A diferencia del perfil de la idea, el emprendedor

deberá agregar más información sobre el equipo promotor.

1.7.1. Equipo, formación y experiencia

A continuación, se resumen las personas que conforman el equipo emprendedor y sus

características.

Equipo:

● Se requiere una lista del equipo participante, incluye la participación en el proyecto,

considera los siguientes aspectos.

● Los conocimientos y/u objetivos son complementarios.

● ¿Cuál es el aporte? (trabajo, capital o ambos)

● ¿Qué tipo de contactos tienen?

● ¿Qué objetivos comparten?

Para simplificar la información se puede utilizar la siguiente matriz:

Tabla 2

Equipo emprendedor y equipo directivo

Objetivos
Nombre Conocimientos Aporte Contactos
comunes

Juan Muñoz Experto en Se encarga de Conocimiento Coordina

administración toda la gestión del sector y de conjuntamente
de empresas administrativa amplia gama de en el gerente de
proveedores producción

Nota. Elaboración propia

10
Formación y experiencia:

Se debe detallar cuál es la experiencia y formación de cada uno de los miembros que

componen el equipo promotor en la actividad que se piensa desarrollar.

Hay que señalar si algún miembro del equipo tiene conocimientos de tipo empresarial

(administración, finanzas, marketing, recursos humanos, entre otras), bien porque haya

realizado algún tipo de formación o bien porque haya trabajado en esta área.

Para simplificar la información se puede utilizar la siguiente matriz:

Tabla 3

Equipo emprendedor y equipo directivo

Nombre Experiencia Formación ¿Conocimiento de

tipo empresarial?

Juan Carlos Terán 8 años de experiencia Ingeniero Industrial Ha levantado dos

en el sector alimentos empresas con
anterioridad

Nota. Elaboración propia

1.7.2. Alianzas estratégicas

En este apartado se define si existirá alguna alianza estratégica con personas

naturales o jurídicas. Hay que explicar en qué consiste la alianza y los alcances de la misma.

1.8. Análisis FODA

Un proyecto de emprendimiento inicia con el planteamiento del gran sueño que se

quiere alcanzar, comúnmente denominado “visión”, y luego es necesario desarrollar un

análisis realista de la situación actual con respecto al ambiente interno de la empresa

(Fortalezas y debilidades) y su macro entorno (oportunidades y amenazas). Las estrategias

11
planteadas servirán para acortar la brecha entre estos dos estadios. El análisis FODA, parte de

dos perspectivas:

Figura 2

Aspectos a considerar en el análisis FODA

Frotalezas y debilidades
Temas de interés; logística, operaciones,
Ambiente ventas y mercadotecnia, recursos humanos,
contabilidad y finanzas, sistemas de
interno información, organización, dirección
estratégica, gestión de calidad, investigación
y desarrollos

Oportunidades y amenazas
Temas de interés; ámbito gubernamental,
Ambiente sociocultural, ecológico, financiero, mercado,
proveedores, sustitutos o cpentencia al
externo producto o servicio ofrecido

Nota. Elaboración propia

Tabla 3

Matriz FODA

Ambiente Interno Ambiente externo

Fortalezas Oportunidades

Debilidades. Amenazas

Nota. Elaboración propia

Este trabajo es fundamental, ya que de lo que se trata es de preparar argumentos en

base a la realidad para vender el proyecto a la hora de:

12
 ● Presentarlo al banco al ir a buscar financiación.

● Captar posibles socios para el negocio.

● Convencer a buenos profesionales del sector para que vengan a trabajar en la

empresa.

● Conseguir que los proveedores confíen en el emprendedor y en la solvencia de la

empresa.

En esta sección se deberán señalar los aspectos más positivos del negocio. Se trata

de que para cada una de las áreas del Plan de negocios (marketing, producción y calidad,

organización y gestión y económico financiera), se haga una reflexión sobre lo que pueden

ser las principales ventajas.

Pero no sólo se trata de analizar los puntos fuertes, sino que también es necesario

tener en cuenta los puntos débiles. Todos los proyectos tienen puntos débiles, nadie va a

creer que aquel planteado en el presente documento no los tenga, y lo importante es ser

consciente de ellos. Conocer límites será muy útil para detectar posibles problemas y buscar

soluciones que permitan iniciar el negocio con más garantías.

Algunas cuestiones más específicas a valorar a la hora de analizar el negocio serán:

● Aspectos generales externos de la actividad (amenazas u oportunidades)

● Sector en crecimiento o, por el contrario, ya maduro o está en declive

● Contexto económico favorable o desfavorable

● Perspectivas de crecimiento del mercado

● Barreras de entrada

● Experiencia de los promotores en la actividad a desarrollar

● Formación de los promotores relacionada con la actividad

● Formación y/o experiencia empresarial de los promotores

● Equipo cohesionado

13
 ● Equipo multidisciplinario que se complementa (o, al contrario, todos tienen un perfil
demasiado similar)

● Características del producto (innovador, especializado, etc.)

● Conocimiento en profundidad de la competencia del emprendedor

● Cartera de clientes ya existente o, por el contrario, no se tiene aún ningún cliente

● Política de precios

● Ubicación del negocio

● Maquinaria o herramientas adecuadas a las necesidades del producto

● Infraestructura y local adecuados para llevar a cabo la actividad

● Contactos con buenos profesionales, proveedores, etc., del sector

● Buena política de control de calidad

● Objetivos claros y definidos

● Capacidad para planificar y controlar el cumplimiento de los objetivos previstos

● Organización y plantilla adecuada a las necesidades y características de la empresa

● Viabilidad económica del proyecto

● Capacidad financiera

1.8.1. Puntos Fuertes

¿Por qué se cree que el negocio puede tener éxito? Destacar los aspectos más

positivos del plan de negocios.

Son los puntos fuertes de la empresa. Se obtienen respondiendo a preguntas del tipo:

¿en qué destaca la empresa? ¿Cuáles son las ventajas respecto a los competidores?

1.8.2. Puntos débiles

¿Cuáles son los puntos débiles del proyecto? ¿Qué medidas se van a tomar para

superarlos?

14
 Se pueden obtener respondiendo a las preguntas: ¿en qué falla la empresa?, ¿qué se

podría evitar?, ¿en qué aspectos está por debajo de los competidores?

1.8.3. Oportunidades

¿Cuáles son las oportunidades externas que pueden surgirle al proyecto?

Son los factores externos favorables para la empresa. Se definen a partir de preguntas

como: ¿qué vacíos cubre el producto ofrecido?, ¿cuáles son las tendencias interesantes a las

que puede dar respuesta la empresa?, ¿qué cosas puede hacer la empresa que no estén

haciendo los competidores?, etc.

1.8.4. Amenazas

¿Cuáles cree que son las amenazas externas para el proyecto?

Son los factores del entorno que pueden suponer un peligro para la empresa. Se

identifican mediante la realización de preguntas como: ¿a qué obstáculos se enfrenta la

empresa?, ¿qué tendencias pueden afectar negativamente a la evolución del producto?, ¿qué

factores externos constituyen un peligro para la posición de la empresa?

1.9. Estrategias de desarrollo en base al análisis FODA

¿Cómo se reforzarán los puntos fuertes? ¿Cómo se evitarán los puntos débiles? ¿Cómo

se aprovecharán las oportunidades? ¿Cómo se actuará frente a las amenazas?, para esto se

deberá priorizar los principales puntos (fuertes y débiles) también las oportunidades y

amenazas, y plantear estrategias para aprovecharlos o confrontarlos.

Algunos elementos de este análisis serán encontrados al final de la investigación, por

lo que es recomendable que una vez que se termine todo el plan se revise nuevamente este

capítulo y se añada o elimine cualquier situación relevante a considerar.

15
Tabla 4

Estrategias a adoptar en base al análisis FODA

¿Cómo reforzar los puntos fuertes?

¿Cómo evitar los puntos débiles?

¿Cómo aprovechar las oportunidades?

¿Cómo actuar frente a las amenazas?

Nota. Elaboración propia

1.10. Legal Jurídico y fiscal

Todo emprendedor debe tener clara la figura legal con la cuál va a vender sus productos o

servicios, por esto requiere de un especial análisis antes de iniciar operaciones.

1.11. Antecedentes de la empresa y las partes constituyentes

Describir, si es el caso, los antecedentes de la empresa, cómo se ideó.

16
1.12. Aspectos legales (forma jurídica de la empresa, forma jurídica de trabajo con

alianzas)

Existen distintas formas jurídicas para formalizar una empresa: Persona natural, Compañía

Anónima, Compañía Limitada, Asociación, Cooperativa.

Escoger una forma jurídica para el proyecto empresarial es como hacer un traje a medida: a

partir de las posibilidades que ofrece el marco jurídico, se debe ser capaz de encontrar la estructura que

mejor se adapte a las necesidades y características de la empresa, en función de la actividad que se

piensa desarrollar y de los objetivos personales y societarios que se persigan.

Por tanto, si se concibe la forma jurídica del proyecto empresarial como un traje a medida, será

necesario, antes de realizar esta elección, que se tomen dichas medidas.

A continuación, se sugieren una serie de criterios a tener en cuenta a la hora de realizar una

elección:

Tipo de actividad. Tanto la actividad a ejercer como el sector pueden obligar a adoptar

determinadas formas jurídicas. Por ejemplo, sectores como seguros, agencias de valores, agencias de

viajes y otros exigen constituir un tipo societario concreto.

Limitación de la responsabilidad de los socios por las deudas sociales. Algunas formas jurídicas

(las mercantiles o de capital) limitan la responsabilidad de sus socios al capital aportado a la sociedad.

Dependiendo del grado de responsabilidad que el promotor esté dispuesto a asumir en el proyecto y del

riesgo que del mismo se pueda derivar, le podrán interesar fórmulas jurídicas que le permitan limitar su

responsabilidad al capital aportado o que se ha comprometido a aportar. Por ejemplo, en una sociedad

capitalista (sociedad anónima, limitada, etc.), el socio responde con el capital aportado; en cambio, en

una sociedad personalista (sociedad civil privada), responde con todos sus bienes personales.

Número de socios. El número de promotores que pretendan iniciar la nueva empresa puede

condicionar la elección. En algunas formas jurídicas existe la obligación legal de que haya un número

17
mínimo de socios. Por ejemplo, para una sociedad limitada es suficiente un socio -se tratará de una

sociedad limitada unipersonal-, pero para una sociedad laboral son necesarios tres -al menos dos socios

trabajadores y uno capitalista.

Costos de constitución y capitales mínimos. También hay que tener en cuenta que constituir y

legalizar determinados tipos de sociedades puede suponer costos elevados, y que para algunas formas

jurídicas es necesaria una aportación de capital mínima y obligatoria.

Trámites administrativos y obligaciones contables. Debe valorarse el costo que representa la

tramitación de las obligaciones administrativas, contables, fiscales y legales de la forma jurídica

seleccionada, porque si no existe tiempo o se carece de los conocimientos necesarios para hacerlo de

forma personal, se deberá acudir a los servicios de un asesor.

Relaciones que mantienen los socios entre sí. Dependiendo de la forma jurídica escogida, cabe

la posibilidad de restringir la entrada de nuevos socios, o de valorar simplemente la aportación

económica que estos realizan (socios capitalistas). Por ejemplo, en una sociedad limitada existe un

derecho de adquisición preferente para los socios. Es decir, si un socio vende sus acciones, primero está

obligado a ofrecerlas a los otros socios de la sociedad limitada; en cambio, en una sociedad anónima la

venta es libre.

Se considera que en primera instancia se puede llenar este numeral con información relevante

en base a la visión del negocio, luego de terminar completamente el plan de negocios se puede volver a

revisar por si algún hallazgo importante ha modificado la figura legal del negocio que se va a emprender.

1.12.1. Equipo directivo

De acuerdo a la elección de la forma jurídica, se debe determinar cómo estará constituido el

equipo directivo. ¿Serán los mismos socios o accionistas los que estén en el equipo directivo?, ¿qué

participación tendrán (% del total de la empresa)?

18
1.12.2. Modalidad contractual (emprendedor y empleado)

El contrato de trabajo es el acuerdo que se realiza entre el empresario y el trabajador, por el

cual el trabajador, de forma voluntaria, se obliga a prestar determinados servicios por cuenta del

empresario y bajo su dirección, todo ello a cambio de una retribución o salario.

Existen diferentes modalidades de contratos de trabajo, debiéndose escoger el que mejor se

adapte a cada caso concreto.

Lo primero que se debe tener en cuenta a la hora de elegir el tipo de contrato de trabajo son

las necesidades de la empresa para el puesto concreto que se quiere cubrir. Por ejemplo:

● Si se trata de necesidades estructurales de la empresa, el tipo de contrato es indefinido.

● Si se trata de dar respuesta a una demanda muy concreta (por ejemplo, puntas de trabajo) y no

se está seguro de mantener durante el resto del año el mismo nivel de actividad, será mejor un

contrato de duración determinada.

● Si es un puesto muy especializado, o que requiere una importante inversión en formación,

podrá considerarse un contrato con una duración más elevada o con una mayor estabilidad.

● También puede suceder que la persona que contrate vaya a utilizar información confidencial de

la empresa (contactos comerciales, por ejemplo) y sea de interés retener a esta persona en

nómina.

1.12.3. Permisos y licencias necesarios para el funcionamiento y venta de productos

Incluye aquí una descripción de los permisos que se deberá obtener para realizar las

actividades. Estos permisos pueden ser: registro sanitario, permisos ambientales, uso de suelo, permiso

de bomberos, etc.

Las limitaciones pueden darse por las condiciones del entorno, por ejemplo, cercanía a un área

protegida.

19
1.12.4. Cobertura de responsabilidades (seguros)

¿Se necesita contratar algún tipo de seguro? Al hablar de los seguros, es preciso distinguir dos

grandes tipos:

● Los seguros obligatorios son los exigidos por la Administración mediante ley para realizar una

determinada actividad (instalaciones eléctricas, gas, aparatos elevadores, mantenimiento de

extintores, caza, etc.).

● Los seguros no obligatorios. Puede ser recomendable suscribir algún otro seguro, aunque no

sea obligatorio.

Los seguros más habituales, sean obligatorios o no, son:

● Seguros de responsabilidad civil, que son los que cubren los daños ocasionados a terceros.

● Seguros de contenido, que cubren los elementos que pueda tener dentro del local (mobiliario,

computadores, etc.)

● Seguros de continente, que cubren el local propiamente dicho

● Los seguros multirriesgo, que sirven para englobar varios tipos de seguros en un solo modelo

por la existencia de riesgos de distintas clases (pensados para las empresas y profesionales que

tienen que contratar varios tipos de seguros).

1.12.5. Patentes, marcas y otros tipos de registros (protección legal)

En este apartado se especifica si está pensado registrar algún elemento de la empresa, como el

nombre comercial, producto, la marca del producto, etc.

Si los procesos o productos tienen características diferenciadoras que los hagan únicos, es

conveniente registrarlos en el Servicio Nacional de Derechos Intelectuales (SENADI). Para el caso de las

marcas es siempre conveniente su registro ante la misma institución.

La propiedad intelectual tiene como objeto proteger los bienes inmateriales. Por ejemplo, el registro de

nombre comercial sirve para asegurar que otra empresa no pueda utilizar el mismo nombre comercial.

20
Existen diferentes modalidades de registros, las más conocidas son las patentes y las marcas:

Patentes: Sirven para registrar inventos industriales. La protección tiene una duración de 20

años desde la solicitud e implica el pago de anualidades para su mantenimiento. Para que un invento

sea patentable tiene que ser nuevo en el ámbito mundial o en el ámbito nacional, según se trate de

patente de invención o de modelo de utilidad; ser el resultado de una actividad inventiva, es decir, que

dé una solución, no evidente para los expertos, a un problema técnico.

Marcas: Todo signo o medio material de cualquier clase o forma, que sirva para señalar y

distinguir de otros productos y servicios similares, se puede registrar. Hay muchas clases, tanto de

productos como de servicios, y pueden solicitarse varias, de forma simultánea o sucesiva. Hay un

nomenclátor internacional con más de cuarenta clases de marcas. Las marcas tienen una duración

indefinida, y son renovables por períodos de diez años.

El registro es la prueba de que un diseño determinado o una marca te pertenece, pero eso no

evitará que otra empresa se apropie indebidamente de ellos. El registro ayuda para cuando hay buena

fe (las empresas antes de utilizar una marca, las empresas pueden ver si está registrada y, en ese caso,

pensar otra) y, para cuando hay mala fe, el registro será una prueba en el juicio. Las patentes también

dan mayor credibilidad al producto y también se pueden vender o ceder su explotación a otra empresa.

Además, hay otros muchos instrumentos de protección de la propiedad industrial, como

modelos de utilidad, modelos industriales, dibujos industriales, nombres comerciales, rótulos, logotipos,

etc

Otro ejemplo es la propiedad intelectual, que tiene como objeto proteger el derecho que tiene

el autor sobre el uso de su obra (literaria, artística, científica, etc.).

Son registrables las obras científicas, literarias, musicales, teatrales, cinematográficas,

esculturas, pinturas, dibujos, grabados, litografías, cómics, fotografías y, asimismo, los proyectos,

planos, maquetas de obras de arquitectos o de ingeniería, y los gráficos y planos de tipografía o

geografía.

21
2. MERCADO
2.1. Investigación de Mercado
Se debe realizar una investigación del mercado en base a métodos científicos para la obtención de
información relevante al mercado y su segmentación.

Aquí puede utilizarse los resultados de encuestas, análisis de la segmentación, perfil del consumidor y
todo lo que pueda determinar el mercado en el que el proyecto desea introducir el producto.

2.1.1. Evidencia de Mercado

La evidencia de mercado en un plan de negocios es un componente clave que proporciona información
objetiva y respaldada sobre las condiciones y demanda del mercado en el que se planea operar. Esta
evidencia se recopila mediante la investigación y el análisis de datos relevantes, como estudios de
mercado, estadísticas demográficas, tendencias de consumo, competencia y análisis FODA.

La elaboración de la evidencia de mercado implica identificar y evaluar el tamaño del mercado, el perfil
de los clientes objetivo, las necesidades insatisfechas, las oportunidades y amenazas, así como la
posición competitiva del negocio. Con esta información, se puede establecer una base sólida para la
toma de decisiones estratégicas y la formulación de estrategias de marketing efectivas en el plan de
negocios.

2.1.2. Binomio producto-mercado

Se debe describir en un párrafo el producto o servicio que se va a entregar, y a qué segmento del
mercado. Se debe escribir este numeral después de haber realizado el análisis completo de investigación
de mercado. Para que tenga todos los elementos clave, el enunciado puede ser planteado de la
siguiente manera;

“Frutas deshidratadas para la Unión Europea, puntualmente España y Francia, a un segmento

comprendido entre los 34 y 40 años, y que se encuentra preocupado por su salud”

2.1.3. Segmentación
Consiste en dividir el mercado objetivo en grupos más pequeños y homogéneos con características y
necesidades similares. Esta segmentación se realiza mediante la identificación y análisis de variables
demográficas, geográficas, psicográficas y conductuales de los consumidores. Al elaborar la
segmentación de mercado, se busca comprender mejor a los clientes potenciales y adaptar las
estrategias de marketing para satisfacer sus necesidades de manera más efectiva. Al segmentar el
mercado, se pueden identificar oportunidades de nicho, personalizar mensajes y ofrecer productos o
servicios que resuenen con cada grupo objetivo específico.

2.1.4. Perfil del Consumidor

Es una representación detallada y precisa de los clientes ideales a los que se dirige el negocio. Se basa en
la recopilación y el análisis de datos demográficos, psicográficos, comportamentales y de preferencias
de los consumidores. Al elaborar el perfil del consumidor, se busca comprender a fondo quiénes son los
clientes, qué necesidades y deseos tienen, cómo se comportan en relación con el producto o servicio
ofrecido y qué factores influyen en su toma de decisiones de compra. Esto permite al negocio
desarrollar estrategias de marketing más efectivas, adaptar los mensajes y la comunicación para

22
conectar de manera relevante con los consumidores, y crear ofertas que satisfagan sus demandas
específicas.

Al comprender y utilizar el perfil del consumidor en el plan de negocios, se puede establecer una
relación sólida y duradera con los clientes, generando lealtad y maximizando el éxito del negocio.

2.1.5. Tamaño Actual y Proyectado

2.1.6. Tendencias de Mercado

2.1.7. Factores de Riesgo

2.1.8. Análisis de la competencia

2.1.9. Descripción de la competencia (competidores claves)

La competencia es cada una de las empresas con las que se comparte mercado y clientes. Pueden
competir en diferentes aspectos:

● En producto (calidad, garantía, diseño, marca y características).

● En precio (lista de precios, descuentos, rebajas, períodos de pago, créditos, etc.)

● En promoción (promoción de ventas, publicidad y relaciones públicas)

● En distribución (canales, cobertura, variedad, localización y transporte)

Pero no todos los competidores son iguales. Dentro de la competencia, se suele diferenciar entre dos
tipos: la directa y la indirecta.

La competencia directa está formada por la empresa o las empresas con las que se comparten todas las
variables anteriores. Es decir, que ofrecen un producto que cubre la misma necesidad, a un precio
similar y en el mismo mercado. Por ejemplo, la competencia directa de una empresa productora de
aceite de oliva serían las demás empresas productoras de aceite de oliva

La competencia indirecta, en cambio, está constituida por las empresas que, aunque no comparten
algunas de estas variables, pueden afectar de alguna forma al producto. Siguiendo con el ejemplo
anterior, la competencia indirecta de una tienda de baldosas para el suelo puede ser una tienda de
madera para el suelo.

Productos sustitutos: se conocen como productos sustitutos a aquellos que el cliente puede consumir
como alternativa a un producto que habitualmente consume, estos cambios en el consumo pueden
darse por diferentes motivos, por ejemplo, cuando baja la calidad de un producto, cuando existe escasez
de un producto, cuando el precio de un producto sube por encima de su límite, etc.

23
Los productos sustitutos representan una amenaza para la empresa y es importante saber y conocer
sobre los mismos.

Describir ¿Cuáles son los productos sustitutos de los productos o servicios del emprendimiento?
¿Dónde se encuentran? ¿Se pueden convertir en un competidor directo?

2.1.10. Comparación con la competencia

¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la competencia respecto al producto planteado?, tome como
base las variables:

● Producto (calidad, garantía, diseño, marca y características)

● Precio (lista de precios, descuentos, rebajas, períodos de pago, créditos, etc.)

● Promoción (promoción de ventas, publicidad y relaciones públicas)

● Distribución (canales, cobertura, variedad, localización y transporte)

● Otras

2.1.10.1. Ventajas competitivas

Una vez que se ha analizado la comparación con la competencia, hay que definir las ventajas
competitivas. Según Porter, en su análisis de la ventaja competitiva, propone a las empresas tres
estrategias genéricas relacionadas con:

● Liderazgo en costos totales bajos (puede verse como ventaja comparativa)

● La diferenciación

● El enfoque

Así también, para realizar este análisis se puede utilizar la herramienta de análisis de Diamante de
Porter.

2.1.10.2. Barreras de entrada

Determinar si existen barreras de entrada para ingresar a competir en el mercado ejemplo (mercado
saturado)

2.1.10.3. Precio

2.1.10.4. Variables para la fijación del precio

Se deben considerar varios aspectos, en primer lugar, el costo de producción y también la predisposición
de los consumidores y, por supuesto, los valores de la competencia.

24
2.1.10.5. Determinación del precio
En este punto se deben dar a conocer los precios que se han determinado para cada producto.

2.1.10.6. Distribución y localización

Informar dónde va a estar localizado el proyecto y cuáles son las formas de distribuir los productos.

2.1.10.7. Estrategias de Promoción

2.1.10.8. Clientes Claves

Una vez que se han definido los clientes se debe identificar quiénes son los clientes clave quienes
ayudarán a tener liquidez con las primeras ventas, y a su vez a captar más clientes.

2.1.10.9. Estrategia de captación de clientes

La promoción o comunicación tiene como objetivo principal transmitir, informar, persuadir y recordar al
mercado sobre la organización y/o los productos del emprendimiento.

Normalmente, en una empresa de nueva los esfuerzos en comunicación deben ir dirigidos a conseguir,
principalmente:

● Dar a conocer la identidad de la empresa.

● Mostrarse ante el público objetivo.

● Ganar prestigio.

● Generar un clima de confianza con los inversores.

● Empujar a los consumidores a que prueben el producto/servicio.

Hay que preguntarse: ¿Qué se quiere transmitir por medio de la promoción? ¿Cómo se va a hacer? ¿Qué
medios son los más apropiados? ¿Qué costos tiene la implementación de la estrategia de promoción?

Describir la estrategia de ventas, la estrategia será muy distinta según el tipo de producto que se oferte;
si se vende directamente al consumidor final o se lo hace a través de intermediarios, si se vende bienes
o servicios de gran consumo, etc.

Se podrá hacer una mezcla coherente y atractiva de las estrategias de los ítems anteriores para generar
ventas (precio, distribución, promoción).

25
3. OPERACIONES

En este numeral se hará referencia a temas relacionados con la ingeniería del proyecto, que están
directamente relacionados con las características del producto, procesos de elaboración, tecnologías
utilizadas, etc.

2. 3.1.- Producto

3.1.1. Descripción del producto

Explicar cuáles son los productos que ofrece el proyecto. La descripción debe ser general, clara y
concisa.

Si se tienen muchos productos, hacer una descripción general ordenada por familias y/o grupos de
productos o por prioridad de productos. Considerar la importancia o prioridad en relación a los
beneficios que generarían.

3.1.2. Diseño del producto

Explicar las características del producto: Empaque, embalaje, tamaño, presentaciones, etiquetas, etc.

Describir el empaque, embalaje, logotipo, eslogan, tamaño, presentaciones, etiquetas etc., que
utilizará el producto en el momento de que ingrese en el mercado. ¿Por qué se cree que el empaque
es el más adecuado? ¿El logotipo y eslogan tienen relación con el producto? ¿Qué presentaciones
tendrá el producto? ¿Por qué?

3.1.3. Aspectos diferenciadores

Por qué un consumidor compraría el producto o servicio. Describir el valor que este generará para los
consumidores y el mercado. Utilizar alguna de estas características:

El producto propuesto es mejor porque ofrece:

● Calidad

● Precio

● Durabilidad

● Se estropea menos.

26
 ● Innovación

● De mejor diseño.

● Con servicios asociados (atención al cliente, por ejemplo, un servicio postventa, o un servicio
de instalación).

El servicio propuesto es mejor porque ofrece:

● Mejor atención al cliente

● Mejor precio

● Personal cualificado

● Da mayor credibilidad

● Compromiso de responsabilidad

Otras estrategias que le diferencian porque:

● El negocio está mejor ubicado

● Se utilizan mejores medios

● Se ofrece financiación

● Entre otras

3.1.4. Proceso de investigación y desarrollo

Es posible que el producto ideado no se encuentre aún completamente desarrollado. Para

desarrollarlo se podría necesitar la generación de un prototipo, pruebas de fiabilidad, etc.

Describe de manera breve el estado de investigación y desarrollo en el que se encuentra el producto

y, según el caso, las necesidades de prototipado, test, etc.

3.2. Proceso Productivo

3.2.1. Proceso de elaboración

Describir o esquematizar (flujograma) las diferentes actividades que se deberán realizar para obtener
el producto, estableciendo su conexión durante todo el flujo de producción.

Hay que recordar que un proceso es una serie de actividades lógicas e interconectadas que requieren
de insumos (materia prima, recursos humanos, etc.) para ser transformados por métodos de trabajo
adecuados en un producto. Se debe tomar en cuenta que un proceso productivo que se realiza de una
manera diferente podría generar factores innovadores.

27
De este detalle se podrá obtener un marco lógico de recursos humanos (mano de obra), físicos
(inversiones en infraestructura) e insumos necesarios para la producción, los mismos que serán
plasmados en los estados de egresos e inversiones en capítulos posteriores.

3.2.2. Capacidad instalada

Indicar cuál sería la capacidad de producción si se tuviese total disponibilidad de capital y recursos.
Hay que recordar que el tamaño de la empresa y su capacidad de producción se ve limitada por el
tamaño del mercado, la capacidad de administración y otros factores como el giro del negocio. Es
importante la descripción y cálculo objetivo de este apartado ya que dará una referencia de la
capacidad de producción y generación de ventas en el mediano y largo plazo. Este numeral debe ser
definido en términos de volúmenes de producción de determinado bien o servicio. Después de este
análisis quizá se tenga que redefinir los ingresos proyectados del proyecto, definidos en el análisis de
mercado.

3.2.3. Tecnologías necesarias para la producción

Describir los requerimientos de maquinaria y equipos que son necesarios para realizar las actividades
de operación. Describir la cantidad, especificaciones técnicas, de ser necesario, el valor unitario en
dólares y el valor total (herramientas, ordenadores, maquinaria, etc.)

Iniciar con la siguiente pregunta: ¿Qué se necesita para dar el primer paso para iniciar la producción?
(Tomar los datos del proceso de producción). Por ejemplo, si se ha establecido un contacto con el
cliente o el proveedor, posiblemente se necesite un teléfono o un computador, y sus programas de
gestión.

Luego se debería responder de nuevo a la misma pregunta, pero para el segundo paso, y así
sucesivamente.

Haz una lista de la tecnología necesaria y el trabajo que se supone que soportará cada uno en el
proceso de producción.

Catálogos de productos: buscar en las páginas de las empresas que fabrican lo que se necesita
(maquinaria, equipos, herramientas, computadores, teléfonos), preguntar a la gente, acudir a una
tienda especializada para informarse de los precios y características de los productos.

Realizar un análisis para determinar lo más económico o con mejor relación calidad/precio que se
pueda usar para realizar todo el trabajo necesario.

3.2.4. Cronograma de producción

Se deberá determinar un cronograma de producción de acuerdo a las ventas que se planea tener.

Detallar la planificación de la producción, se debe considerar que esto dependerá del giro del negocio.
Por ejemplo, el programa de producción puede desarrollarse de manera continua y constante, o
estacional, como es el caso de muchos productos agrícolas. Así también, el mismo depende de la

28
estacionalidad de la demanda, por ejemplo, las empresas que venden útiles escolares tienen un pico
de ventas en el mes de septiembre.

Determinar, a lo largo del primer año, los stocks mensuales que permitan asegurar las ventas
mensuales.

Determinar un nivel mínimo de stocks, que podrá fluctuar a lo largo del año, pero que permite cubrir
las ventas mensuales y mantener un margen de seguridad para posibles aumentos de demanda.

3.2.5. Control de calidad

Indicar las características relevantes de la calidad del producto, e indicar las características y
actividades del control de calidad que se llevarán a cabo para asegurar la satisfacción del cliente. Éstas
actividades son válidas tanto para el producto, materias primas, proveedores, procesos, etc.

Se pueden utilizar algunas de estas opciones:

● El grado de satisfacción, inconvenientes y sugerencias de mejora del producto.

● Establecer comparaciones permanentes con la competencia: calidad, precios, tiempos de

entrega, utilidades adicionales, etc.

● Efectuar encuestas periódicas entre los trabajadores, con el fin de incluir sus aportaciones de
mejora en la elaboración del producto.

3.2.6. Equipos e infraestructura necesarios

Describir el tipo de infraestructura necesaria para realizar las operaciones de la empresa. ¿Qué tipo de
construcción es (galpones, instalaciones eléctricas, silos, etc.)? ¿Cuál sería su costo? ¿Qué
adecuaciones se harán en el caso de ser arrendado?

Describir el mobiliario y enseres necesarios para adecuar la empresa y empezar operaciones. Hay que
recordar que se debe describir el tipo de mueble o enser necesario, la cantidad, el precio.

Ejemplos:

Terrenos y bienes naturales.- Se trata de solares, fincas rústicas, otros terrenos, minas y/o canteras
que se necesita para desarrollar el negocio. Por ejemplo, si el negocio es una granja agrícola, será el
territorio que la granja ocupe; o, si se va a utilizar un solar como garaje o almacén, se lo deberá incluir
aquí también.

Construcciones.- Se trata de cualquier tipo de edificación que se utilice, ya sea un local comercial, un
granero, una oficina, etc. Si el local no fuese de compra, se debe citar el que se desee alquilar.

29
Maquinaria.- Conjunto de máquinas mediante las cuales se realiza la extracción o elaboración de los
productos o la prestación del servicio correspondiente. Aquí se incluyen también los elementos de
transporte interno que se destinen al traslado de personal, animales, materiales y mercaderías dentro
de factorías, talleres, etc., sin salir al exterior (carretillas, toros...).

Utillaje.- Conjunto de utensilios o herramientas que se pueden utilizar autónomamente o

conjuntamente con la maquinaria, incluidos los moldes y plantillas.

Mobiliario.- Mobiliario y equipos de oficina, incluyendo computadores y demás conjuntos electrónicos

que se habrán definido en el apartado 1 de esta área

Elementos de transporte.- Vehículos de toda clase utilizables para el transporte terrestre, marítimo o
aéreo de personas, animales, materiales o mercaderías que se utilicen para el negocio.

Otros elementos materiales.- Es el típico cajón de sastre en el que se incluirán, entre otros muchos
elementos que no se sepa dónde poner, los envases y embalajes que por sus características deban
considerarse como inmovilizado (caso de palés y trastos similares).

Al finalizar se deberá tener un listado con especificaciones de equipos e infraestructura, así como del
valor de dichas inversiones, con un total en dólares. El enfoque en este numeral es de cuantificar en
dólares la inversión necesaria, esta información será utilizada en el capítulo de inversiones, por
ejemplo:

Tabla 5

Equipos e infraestructura necesarios para el emprendimiento

Asunto descripción unidades Valor unitario total

construcción Obra de galpones 100 m2 4 400

maquinaria Máquina 1 2 1.000 2.000

Máquina 2 3 500 1.500

vehículo Camión para carga de 1 25.000 25.000

mercadería

TOTAL 28.900

Nota. Elaboración propia

3.2.7. Requerimiento de mano de obra

Considerar sueldos y salarios que incluyan beneficios sociales de la mano de obra.

3.2.8. Requerimiento de insumos productivos

30
En este punto se deben describir los principales insumos o materia prima necesaria para el proyecto.

3.2.9. Seguridad industrial y medio ambiente

3.2.10. Normativa de prevención de riesgos

En esta sección se tendrá que determinar qué tipo de medidas son necesarias adoptar, en la actividad
a desarrollar, respecto a la seguridad, higiene y medio ambiente.

Se tendrá que consultar normativas sobre prevención de riesgos laborales relacionados con la
actividad y normativas sobre medio ambiente y residuos (en caso de que existieran).

¿Hay alguna normativa de prevención de riesgos laborales aplicable a la empresa? En caso afirmativo,
explicar cuál es.

3.2.11. Normativa ambiental

Describir qué impactos ambientales provocarán las actividades de operación propias de la empresa y
qué medidas se tienen previstas para mitigar estos impactos. Además, es importante considerar y
describir qué impactos ambientales se generan por resultado del consumo de los productos.

31
4. FINANCIERO
4.1. Presupuesto de ingresos y costos
4.1.1. Presupuesto de ingresos.
En base a los promedios (%) de ventas a partir del segundo período se pueden estimar los
presupuestos de ventas

Tabla 7

Presupuesto de ingresos

zPRODUCTOS VENTAS DEL PROYECTO

Producto 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6

Producción neta Uni 600 720 864 1.037 1.244

total dad

Precios mercado 10 10 10 10 10
local

Total ventas USD 6.000 7.200 8.640 10.370 12.440

Producto 2

Producción neta Uni 2.340 2.808 3.370 4.044 4.853

total dad

Precios mercado 15 15 15 15 15
local

Total ventas USD 35.100 42.120 50.550 60.660 72.795

Producto 3

Producción neta Uni 2.340 2.808 3.370 4.044 4.853

total dad

Precios mercado 12 12 12 12 12
local

Total ventas USD 28.080 33.696 40.440 48.528 58.236

Producto 4

32
 zPRODUCTOS VENTAS DEL PROYECTO

Producto 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6

Producción neta Uni 800 960 1.152 1.382 1.658

total dad

Precios mercado 5 5 5 5 5
local

Total ventas USD 4.000 4.800 5.760 6.910 8.290

Producto 5

Producción neta Uni 1.000 1.200 1.440 1.728 2.074

total dad

Precios mercado 20 20 20 20 20
local

Total ventas USD 20.000 24.000 28.800 34.560 41.480

TOTAL ESTIMADOS 101.652 121.302 144.816 172.932 206.573

POR VENTAS

Nota. Elaboración propia

4.1.2. Presupuesto de costos

Los costos de mano de obra están compuestos por una remuneración fija, aportaciones al IESS,
beneficios sociales, fondos de reserva, entre otros. Se puede manejar un rubro de imprevistos de X% y
la tasa impositiva y participación de trabajadores conforme a lo establecido en la ley.

Tabla 8

Presupuesto de costos

RESUMEN DE COSTOS Y
GASTOS

33
PERIODO: 2 3 4 5 6

COSTOS DIRECTOS DE
PRODUCCIÓN

Mano de obra directa 6.72 6.72 12.6 12.6 12.6

Materiales directos 40.66 58.555 70.267 84.324

48.792

2.776

Imprevistos % 5,0% 2.369 3.558 4.143 4.846

Subtotal 49.75 58.288 74.713 87.011 101.77

COSTOS INDIRECTOS DE
PRODUCCIÓN

Costos que representan

desembolso:

0 0 0 0 0

Mano de obra indirecta

Materiales indirectos 3.425 3.51 3.611 3.734 3.881

Suministros y servicios 6 6 6 6 6

Mantenimiento y 130 130 130 130 130

seguros

350 350 350 350 350

Material operativo

34
Imprevistos % 0,05% 495 499 505 511 518

Parcial 10.399 10.488 10.595 10.724 10.878

Costos que no
representan
desembolso:

Depreciaciones 1.184 1.184 1.184 1.184 1.184

Amortizaciones 377 377 377 377 377

Subtotal 11.96 12.049 12.156 12.285 12.439

GASTOS DE %
ADMINISTRACIÓN depreciación
imputado

Gastos que representan

desembolso:

Remuneraciones 12.6 12.6 18.48 18.48 18.48

Servicios bancarios 250 250 250 250 250

Suministros de oficina 800 800 800 800 800

Asesoría legal 500 500 500 500 500

Mantenimiento y 101 101 101 101 101

seguros

Imprevistos 5,0% 713 713 1.007 1.007 1.007

Parcial 14.963 14.963 21.137 21.137 21.137

Gastos que no

35
 representan
desembolso:

Depreciaciones 1.08 1.08 1.08 1.08 1.08

Amortizaciones 1.996 1.996 1.996 1.996 1.996

Subtotal 18.039 18.039 24.213 24.213 24.213

GASTOS DE VENTAS %
depreciación
imputado

Nota. Elaboración propia

4.1.3. Estado proforma de pérdidas y ganancias

ESTADO DE 2 3 4 5 6
PÉRDIDAS Y
GANANCIAS
PROYECTADO

MONTO % MONTO % MONTO % MONTO % MONTO %

Ventas Netas 101.652 100 121.302 100 144.816 100 172.932 100 206.57 100
3
Costo de Ventas 58.886 58 69.791 58 86.216 60 98.514 57 113.27 55
4
UTILIDAD BRUTA 42.766 42 51.511 42 58.600 40 74.418 43 93.299 45
EN VENTAS

Gastos de ventas 7.875 8 15.577 13 16.286 11 17.066 10 17.925 9

Gastos de 18.039 18 18.039 15 24.213 17 24.213 14 24.213 12
administración

UTILIDAD 16.852 17 17.895 15 18.101 12 33.139 19 51.161 25

(PERDIDA)
OPERACIONAL

Gastos 2.313 2 1.838 2 1.304 1 703 0 103 0

financieros

Otros ingresos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Otros egresos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

36
 UTILIDAD 14.538 14 16.057 13 16.797 12 32.436 19 51.058 25
(PÉRDIDA) ANTES
PARTICIPACIÓN

Participación 2.181 2 2.409 2 2.520 2 4.865 3 7.659 4

utilidades

UTILIDAD 12.358 12 13.648 11 14.277 10 27.571 16 43.399 21

(PERDIDA) ANTES
IMP.RENTA

Impuesto a la 2.719 3 3.003 2 3.141 2 6.066 4 9.548 5

renta 25%

UTILIDAD 9.639 9 10.646 9 11.136 8 21.505 12 33.851 16

(PÉRDIDA) NETA

Tabla 9

Estado de pérdidas y ganancias proyectado

Nota. Elaboración propia

4.1.4. Análisis de punto de equilibrio

Por ejemplo:

Del total de ventas el 71,8% se utiliza para cubrir los costos fijos y variables. Esta relación disminuye
conforme se incrementa el nivel de actividad del proyecto hasta ubicarse en 46,71.

Tabla 10

Análisis de punto de equilibrio

2 3 4 5 6

PUNTO DE EQUILIBRIO 71,8 70,5 72,9 57,9 46,7

Nota. Elaboración propia

4.2. Inversiones
4.2.1. Análisis de inversiones
Tabla 11

Análisis de inversiones

INVERSIÓN

ACTIVOS FIJOS OPERATIVOS 5.180,00

ACTIVOS FIJOS ADMINISTRACION Y 4.030,00
VENTAS

37
 SUBTOTAL 9.210,00
ACTIVOS DIFERIDOS 11.864,69
CAPITAL DE TRABAJO 9.752,69
INVERSIÓN TOTAL 30.827,38
CAPITAL (AMORTIZACIÓN) 1.739,83
PREOPERACIONAL

POR FINANCIAR 32.567,21

Nota. Elaboración propia

4.2.2. Cronograma de inversiones

El proyecto tiene un periodo pre-operativo de 6 meses en el cual se realizará la inversión. A partir de

este mes se inician las operaciones y se constituye en el primer periodo operativo.

La inversión del proyecto tiene el cronograma detallado a continuación:

Tabla 12

Cronograma de inversiones

PLAN DE INVERSIONES USD PROYECTO - FASE PREOPERATIVA TOTAL

MESES PREOPERATIVOS 6 1

ACTIVOS FIJOS OPERATIVOS

Maquinaria 1.920,00 1.920,00

Mobiliario 2.520,00 2.520,00
Utensilios 740,00 740,00
ACTIVOS FIJOS ADMINISTRACION Y VENTAS

Equipos de computo 2.900,00 2.900,00

Mobiliario 1.130,00 1.130,00
SUBTOTAL 9.210,00 9.210,00
ACTIVOS DIFERIDOS USD

Gastos Preoperativos 7.481,64 7.481,64

Constitución, permisos, patentes 2.500,00 2.500,00
Intereses Preoperativos 1.318,06 1.318,06
Imprevistos (5% de activos diferidos) 564,99 564,99

38
 SUBTOTAL 11.864,69 11.864,69
CAPITAL DE TRABAJO

Capital de Trabajo Operativo 7.215,11 7.215,11

Capital de Trabajo Administración y Ventas 2.537,59 2.537,59
SUBTOTAL 9.752,69 9.752,69
OTROS ACTIVOS 0,00
INVERSIÓN TOTAL USD 30.827,38 30.827,38
CAPITAL (AMORTIZACIÓN) PREOPERACIONAL 1.739,83 1.739,83
POR FINANCIAR 32.567,21 32.567,21

Nota. Elaboración propia

4.3. Plan de financiamiento

4.3.1. El costo del proyecto y su financiamiento

Ejemplo: El costo del proyecto es de $32.6 mil dólares y contará con las siguientes fuentes de
financiamiento: $9.6 mil financiado con capital propio que representa el 29,38% del total de la
inversión, $23 mil mediante crédito de instituciones financieras.

Tabla 13

Costo y financiamiento del proyecto

FINANCIAMIENTO PRE OPERAT.

1 TOTAL

FINANCIAMIENTO PROPIO 9.567,21

Plan de Inversiones 7.827,38 7.827,38
Capital (Amortización) Preoperacional 1.739,83 1.739,83
FINANCIAMIENTO DE TERCEROS

- Crédito de Instituciones Financieras 1 23.000,00

SUBTOTAL 23.000,00 23.000,00
TOTAL FINANCIAMIENTO 32.567,21 32.567,21

Nota. Elaboración propia

39
El crédito a instituciones financieras tiene las siguientes características:

Tabla 14

Crédito a instituciones financieras

CRÉDITO DE INSTITUCIONES FINANCIERAS (IFI´s No.1)

Institución Financiera Institución Financiero

Monto 23000
Intereses del crédito de largo plazo (anual) 0,1183
Plazo 60
Período de solicitud de crédito Preoperacional

Período (año/semestre) de solicitud del crédito 1

Nota. Elaboración propia

4.3.2. Fuentes y usos de fondos

El proyecto presenta ingresos operacionales netos positivos desde el segundo año de operación.

Tabla 15

Fuentes y usos de fondos

FLUJO DE CAJA PROYECTADO PREOP. 2 3 4 5 6

A. INGRESOS OPERACIONALES 0,00 88.945, 118.845 141.876 169.417 202.367

50 ,75 ,75 ,50 ,88
B. EGRESOS OPERACIONALES 803 80.699 99.002 122.355 135.486 149.521
C. FLUJO OPERACIONAL (A - B) -803 8.247 19.843 19.522 33.932 52.847
D. INGRESOS NO 30.827 0 0 0 0 0
OPERACIONALES

E. EGRESOS NO 22.815 6.116 11.755 12.267 15.416 19.030

OPERACIONALES

F. FLUJO NO OPERACIONAL (D- 8.013 -6.116 -11.755 -12.267 -15.416 -19.030

E)

G. FLUJO NETO GENERADO 7.210 2.131 8.088 7.255 18.515 33.817

(C+F)

H. SALDO INICIAL DE CAJA 0 7.210 9.341 17.429 24.684 43.199

I. SALDO FINAL DE CAJA (G+H) 7.210 9.341 17.429 24.684 43.199 77.016
REQUERIMIENTOS DE CAJA 8.967 11.000 13.595 15.054 16.613
NECESIDADES EFECTIVO 0 0 0 0 0

40
 (CRÉDITO CORTO PLAZO)

Nota. Elaboración propia

4.3.3. Estado Balance General

Tabla 16

Estado de balance general

BALANCE GENERAL HISTÓRICO Y Saldos iniciales 2 3 4 5 6

PROYECTADO

ACTIVO CORRIENTE

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 8.060 25.841 37.07 48.096 71.114 108.576

5
ACTIVOS FIJOS OPERATIVOS

ACTIVOS FIJOS ADMINISTRACION Y VENTAS

TOTAL ACTIVOS FIJOS NETOS 9.210 6.946 5.423 3.899 5.275 3.752
ACTIVO DIFERIDO 11.865 11.865 11.86 11.865 11.865 11.865
5
TOTAL ACTIVO DIFERIDO NETO 11.865 9.492 7.119 4.746 2.373 0
OTROS ACTIVOS 0 0 0 0 0 0
TOTAL DE ACTIVOS 29.135 42.279 49.61 56.741 78.762 112.328
7
PASIVO CORRIENTE

TOTAL DE PASIVOS CORRIENTES 47 11.633 13.13 14.537 18.009 22.024

7
PASIVO LARGO PLAZO 21.260 13.180 8.368 2.955 0 0
TOTAL DE PASIVOS 21.307 24.813 21.50 17.492 18.009 22.024
5
PATRIMONIO

TOTAL PATRIMONIO 7.827 17.466 28.11 39.248 60.753 90.304

2
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 29.135 42.279 49.61 56.741 78.762 112.328
7

Nota. Elaboración propia

41
4.4. Evaluación
En este apartado se desarrollan los respectivos indicadores Financieros.

4.4.1. Valor actual neto o Valor presente neto

El VAN para este proyecto es positivo/negativo

Tabla 17

Valor actual neto del proyecto

Retorno

Valor actual neto (VAN) ------ %

Nota. Elaboración propia

4.4.2. Tasa interna de retorno

La TIR financiera es superior/inferior a la tasa de descuento.

Tabla 18

Tasa interna de retorno del proyecto

Retorno

Tasa interna de retorno financiera (TIRF) 43,38%

Nota. Elaboración propia

4.4.3. Período de recuperación de la inversión

El periodo de recuperación es adecuado/no es adecuado.

Tabla 19

Periodo de recuperación de la inversión del proyecto

Retorno

Período de recuperación (nominal) xxx AÑOS, MESES, DÍAS.

Nota. Elaboración propia

4.4.4. Retorno de la Inversión ROI

La TIR del inversionista es superior a la tasa de descuento.

Tabla 20

42
Retorno de la inversión del proyecto

Retorno

Tasa interna de retorno del inversionista (TIRI) 89,96%

Nota. Elaboración propia

5. ANEXOS
Los que se consideren necesarios.

43