TUGIP

Tecnicatura Universitaria
en Gestión e Innovación
Pública

Desarrollo y Gestión de
la Innovación Pública
Docente: Lic. Gabriela Repp

Módulo 2

Cohorte 2024
INDICE

Clase 4
Estado y Sociedad: participación ciudadana
y gobernanza colaborativa ………………………………………………………………… 02

Clase 5
Sistemas y Ecosistemas de Innovación: actores,
reglas e instrumentos de promoción y gestión de la innovación …………………......... 09

Clase 6
Arreglos Institucionales para la gestión de la innovación:
laboratorios, hubs y redes …………………………………………………..……………… 23
DESARROLLO Y GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN PÚBLICA

Material Docente Módulo II

2do Año - Ciclo Lectivo 2025
Docente Responsable: Gabriela Carolina Repp

Este material didáctico digital es una producción original de la docente responsable y

ha sido elaborado a partir de una cuidadosa selección bibliográfica, así como de diversos
materiales y recursos que enriquecen el abordaje de las temáticas específicas contempladas
en el programa de la cátedra Desarrollo y Gestión de la Innovación Pública.

En este acápite se presentan los contenidos correspondientes a cada clase del

módulo, proporcionando una guía teórico-conceptual que facilita la comprensión de los
principales enfoques de las y los autores de referencia así como las temáticas, dimensiones
y elementos considerados claves para la construcción de conocimientos alrededor de los ejes
que vertebran este segundo módulo. A su vez, se integra la producción de conocimiento
académico con el análisis de experiencias, el estudio de casos y otros materiales que permiten
vincular la teoría con la práctica en el campo de la innovación pública.

Se alienta a las y los estudiantes a profundizar en las temáticas tratadas a través de

las fuentes bibliográficas y los recursos didácticos seleccionados como material obligatorio,
promoviendo así un aprendizaje reflexivo y crítico.

1
Clase 4:
Estado y Sociedad: participación ciudadana y gobernanza colaborativa.

❖ Presentación

En este segundo módulo de la asignatura abordaremos la construcción de

ecosistemas de innovación, buscando recuperar cuáles son las diferentes formas que asumen
los arreglos institucionales frecuentes utilizados para desarrollar la innovación pública, qué
actores se involucran, cuáles son las reglas e instrumentos que operan para la participación
en éstas iniciativas y de qué manera subyacen enfoques de gestión con características
particulares.

Para introducirnos en éste módulo, las clases anteriores revisamos categorías

conceptuales a las que habían tenido acercamiento en asignaturas del 1er año así como
también profundizamos en las transformaciones y el efecto de la 4ta Revolución Industrial, la
necesidad de reconfiguración del diseño institucional del Estado para convertirse en un Estado
inteligente y adaptativo acorde a los tiempos que corren y, por último, destacamos la
relevancia de la reconversión del talento humano, la captación de talento digital para áreas
claves y la apropiación de capacidades dinámicas en la Administración Pública como así
también la redefinición de la gobernanza con énfasis en su carácter colaborativo y participativo
por parte de la ciudadanía.

A lo largo del recorrido del Módulo II, abordaremos temas claves que permitirán ir más
allá en la comprensión de las nuevas dinámicas entre el Estado y la sociedad, los sistemas y
ecosistemas que impulsan la innovación, y los arreglos institucionales necesarios para la
gestión efectiva de la innovación en la especificidad de los contextos en que se desenvuelven.
En este sentido, promoveremos el análisis de ésta relación explorando diferentes casos y
experiencias que permiten contrastar realidades, procesos, incentivos y resultados.

❖ La innovación no es cosa sencilla: las exigencias de innovar en el

sector público y la necesidad de cambios de paradigmas y
enfoques.
Como hemos visto, impulsar la innovación no resulta tan sencillo y hay una
multiplicidad de dimensiones que intervienen en ello para lograr éxito en nuestro accionar.

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Como nos dice Longo (2020) lejos de presentarse como un nuevo paradigma en los sistemas
públicos, lo que existen son un cúmulo de iniciativas y realizaciones dispersas asociadas a la
innovación. Y es que el rol original de los poderes públicos es el de producir entornos
jurídicamente seguros para que innove el sector privado, y no resulta tan “obvio” que el sector
público deba innovar. No obstante, en un entorno complejo y de alta incertidumbre el sector
público es llamado a innovar obligado por el efecto de las transformaciones y el enorme
impacto que tienen sobre las diversas dimensiones de la vida. En este punto, de acuerdo a
Longo hay dos exigencias por parte de los Estados actuales: una asociada a liderar el
progreso y otra vinculada a afrontar las externalidades negativas que ese mismo desarrollo
lleva consigo, gobernando los cambios y generando protección para con la ciudadanía. De
modo que, coincidiría en señalar que hay que tener muy en cuenta que este proceso debe ir
acompañado de la promoción de valores democráticos poniendo a las personas en el centro
y, como señala Fátima Fonseca donde cada país aporte a una “agenda común y global, que
vincule a los países con los objetivos y desafíos del desarrollo sostenible” (2024:41).
La presión por innovar desde la mirada de Longo (2020) que el sector público recibe
es puesta tanto 1) hacia adentro utilizando la disrupción tecnológica para transformar sus
productos, procesos, estructuras y reglas como 2)hacia afuera, ejerciendo el liderazgo de las
estrategias de innovación de los países, territorios y ciudades y facilitando la acción de los
emprendedores e innovadores sociales. Por otro lado, la idea de proteger se asocia a cómo
el sector público es capaz de lidiar con los costes, riesgos y problemas sociales que muestran
las áreas de vulnerabilidad y exigen que los sistemas públicos brinden protección frente a los
efectos negativos del cambio tecnológico en distintos ámbitos. En cierto punto, pareciera que
las exigencias vendrían a reivindicar el modelo burocrático clásico lo que sería una absoluta
contradicción dado que “los supuestos que fundamentan el paradigma burocrático tradicional
lo incapacitan para ser la respuesta adecuada a los desafíos actuales” (Longo, 2020:49). Y
para el autor existen al menos 3 elementos que explican esa incapacidad: el presupuesto de
existencia de contextos estables que permiten cierta predictibilidad;el conocimiento de quién
regula de la materia objeto de regulación algo que no se verifica considerando el “Déficit
cognitivo” del Estado actual y; por último, la distancia entre aquellos a quienes supervisa que
garantiza cierta impersonalidad e imparcialidad de las reglas, algo que tampoco es posible
actualmente ya que los gestores públicos están obligados a implicarse en las realidades y con
los demás actores a los que pretende intervenir. Uno de los ejemplos que indica en el texto
sugerido está dado por los sandboxes regulatorios que ya han sido implementados en Suecia,
Singapur y la Unión Europea para poder experimentar con productos y procesos innovadores,
durante un período especificado y en un entorno real, bajo la supervisión de las autoridades

3
regulatorias. Con todo, la obligación a innovar colisiona con los propios paradigmas
dominantes y exige repensar los propios enfoques de gobernanza.

❖ Proceso de transformación digital en Portugal: el análisis acerca

del rol de la ciudadanía en la gobernanza
Vamos a comenzar valiéndonos del aporte que realiza Fátima Fonseca (2024) en su
análisis sobre la experiencia de Portugal en el proceso de transformación digital y el conjunto
de estrategias desplegadas en materia de innovación. En este sentido, la autora señala que
el Estado es uno de los actores más relevantes para lograr las transformaciones necesarias
en el camino a construir una sociedad más justa y con mayor nivel de bienestar para la
ciudadanía. Principalmente, porque posee una participación muy importante en materia de
empleo, organización y producción de bienes y servicios y, ello mismo obliga a pensar en que
una buena gobernanza de la administración pública brinda legitimidad en el accionar del
Estado. Es por ello que la Organización de Naciones Unidas (ONU) destaca el papel de las
Administraciones públicas en la adopción de los ODS y el logro de la Agenda 2030.

En este punto, la perspectiva que Fátima Fonseca (2024) ofrece sobre la

administración del gobierno portugués resulta interesante. La autora sostiene que el
fortalecimiento de la capacidad de los servicios públicos requiere una combinación entre
estructuras jerárquicas tradicionales y modelos organizativos más horizontales. Para lograrlo,
es necesario adoptar procesos de gestión más flexibles, transversales y colaborativos, sin
descuidar la importancia de una administración presupuestaria racional, clave para garantizar
la sostenibilidad del Estado de bienestar.

Desde allí, enfatiza en la relevancia de la innovación y la necesidad de desarrollar

habilidades para fomentarla. Concibe la innovación como un elemento central de la resiliencia
tanto estatal como social, destacando que esta capacidad es tanto individual como colectiva,
personal e institucional. En este sentido, el modo en que los Estados alcanzan sus objetivos,
así como la organización y prestación de servicios públicos, ha experimentado
transformaciones significativas a un ritmo acelerado. ¿De qué manera puede un Estado
equilibrar la estabilidad institucional con la necesidad de adaptación constante?

La innovación, según la autora, es un proceso social impulsado por decisiones y valores

propios de cada sociedad, aun cuando la tecnología actúa como facilitadora. Siguiendo la
línea de pensamiento de Oszlak, Ramio y Campos Ríos, Fonseca subraya que, más que

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reaccionar ante los cambios, es fundamental anticiparse y liderarlos. Para ello, se requieren
diversas estrategias:

➔ Superar la inercia institucional y cuestionar normas y procesos establecidos.

➔ Detectar señales de cambio y preparar a las organizaciones y personas para actuar
de manera proactiva.
➔ Diseñar soluciones que refuercen la resiliencia organizacional, permitiendo respuestas
ágiles ante escenarios adversos.

Entonces ¿Es posible gestionar lo inesperado?

En este contexto, la transformación institucional debe ir acompañada de formación,

capacitación y entrenamiento organizacional para promover la innovación y mejorar la calidad
de los servicios públicos. Un ejemplo destacado es el programa Simplex en Portugal, que
demuestra que una estrategia bien definida y una visión política clara pueden sostener
procesos de modernización digital en el tiempo. Esta iniciativa utilizó la tecnología como
catalizador del cambio y se apoyó en cuatro pilares fundamentales:

1. Implementación de herramientas comunes para la prestación de servicios (identidad

digital, clave digital móvil y sistema de interoperabilidad).
2. Estrategias de apoyo, como políticas de gobierno abierto y seguridad en el
ciberespacio.
3. Incorporación proactiva de tecnologías emergentes (IA, big data y análisis de datos).
4. Generación de iniciativas para el desarrollo del capital humano.

Como señala Fonseca, "Simplex facilita la vida de personas y empresas al reducir

interacciones innecesarias mediante el uso responsable de datos y la automatización de
servicios públicos". ¿Cuáles son los principales desafíos para lograr una interoperabilidad
efectiva que elimine la redundancia en la carga de datos por parte de la ciudadanía dentro de
una misma institución? A continuación podrán ver un video de publicidad de la implicancia de
Simplex a nivel de la ciudadanía:

5
 (Haga Click en la imagen)

En Portugal, la creación del Ministerio de Modernización del Estado y de la Administración

Pública (MEAP) y la implementación de la Estrategia para la Innovación y Modernización del
Estado 2020-2023 han impulsado un enfoque integral en cuatro ejes:

● Invertir en las personas: Desarrollar el liderazgo y las competencias de los

trabajadores públicos, promoviendo su motivación y capacidad de innovación.
● Mejorar la gestión: Fomentar una cultura de simplificación administrativa e innovación
en procesos y servicios.
● Explorar tecnologías emergentes: Reducir la brecha en la adopción tecnológica y
mejorar la interoperabilidad entre servicios públicos.
● Reforzar la proximidad con la ciudadanía: Fortalecer la participación en decisiones
públicas y mejorar la atención a los usuarios mediante espacios digitales y
presenciales.

Ejemplos concretos incluyen la creación del Centro de Desarrollo de Liderazgo, el Laboratorio

de Innovación LabX y el Sistema de Incentivos a la Innovación en la Gestión Pública (Siigep).
Además, se ha reactivado el Consejo de Tecnologías de la Información y Comunicaciones en
la Administración Pública (CTIC) para garantizar la integración tecnológica y la seguridad en
el manejo de datos.

En términos de participación ciudadana, se han fortalecido mecanismos como el Presupuesto

Participativo de Portugal (OPP) y la expansión de Tiendas y Espacios Ciudadanos con
atención digital asistida. Cada una de éstas iniciativas que responden a los ejes reseñados
previamente resultan de interés para el análisis pero la experiencia del presupuesto
participativo es quizá una de las experiencias que podemos contrastar con experiencias
cercanas a nuestras realidades.

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 ❖ Gobernanza Exploratoria/Gobernanza en Red

Para Longo (2020) es pertinente denominar “exploratoria” a la modalidad de gobernanza

pública con la que los sistemas públicos deben afrontar su agenda de innovación. En palabras
del autor, una gobernanza exploratoria debería reunir un conjunto de atributos que exigen
cambios relevantes en la configuración actual de los sistemas públicos:

➔ Con foco en la Estrategia: Innovar radicalmente requiere una gobernanza pública

enfocada en el propósito más que en la ejecución, orientada a liderar el cambio y
generar impactos transformadores en áreas complejas e inciertas, donde las
soluciones emergen a través de procesos experimentales.
➔ Inteligente: Capaz de lograr que la administración pública sea un entorno de
conocimiento altamente especializado que cubra tanto las áreas de política como los
campos conectados con las tecnologías emergentes. Pero no toda la inteligencia se
encuentra internalizada, también hay que ser conscientes de la necesidad de apertura
a comunidades epistémicas que van más allá de las fronteras organizativas del sector
público y de un liderazgo sofisticado de éste proceso como característica singular.
➔ Rigor basado en evidencias: es muy necesario evaluar los procesos de cambios y las
tecnologías contribuyen enormemente en esta tarea.
➔ Apertura y Conectividad: El modelo de open innovation de Henry Chesbrough (2008)
se ha convertido en un paradigma generalmente aceptado, cuyas características más
resaltadas son la permeabilidad y la colaboración para la coproducción de políticas.

A modo de síntesis indica Longo (2020) la gobernanza exploratoria “implica rediseñar

los arreglos institucionales que definen la estructura del sector público, sus procesos de
decisión, sus cajas de herramientas y sus mecanismos de evaluación y rendición de cuentas
para adaptarlos a la innovación y la experimentación”. Asume que, en la era del cambio
exponencial, el rol del sector público debe ser “más ambicioso y plural, más experimental y
arriesgado, más resiliente y tenaz, capaz de asumir horizontes de largo plazo y aceptar que
la secuencia de la innovación se produce ordinariamente en ciclos que implican altibajos.
Lleva también a alejarse un paso más de la vieja y cómoda separación entre administradores
y administrados y a aceptar que los procesos de creación de valor público adoptan
modalidades diversas y compartirán a menudo paternidades múltiples” (Longo, 2020:54).
Interesante es el planteo que efectúa al final del artículo que, retomando su objetivo de
contribuir al alcance de las transformaciones del sector pública, destaca que aunque esos
cambios hayan modificado la apariencia de muchas cosas, no han afectado a “los modelos

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básicos de funcionamiento, las culturas instaladas y las estructuras de poder de los sistemas
públicos”, esto es lo que los autores que revisamos semanas anteriores indican como
dimensiones o factores condicionantes de los procesos de transformación organizacional e
institucional en el sector público.

Por otra parte, la gobernanza en Red que indica Fonseca (2024) refiere al
involucramiento de una multiplicidad de actores y, en particular, del rol activo de la ciudadanía
en los procesos de innovación pública ¿Cómo puede la gobernanza en red fortalecer la
participación ciudadana en la definición de políticas públicas? Esta pregunta invita a
reflexionar sobre nuevas formas de involucrar activamente a la ciudadanía en la gestión
pública. Más allá de atender las necesidades y problemáticas que la propia comunidad
considera prioritarias, la gobernanza en red impulsa un modelo de gestión que integra de
manera efectiva a la ciudadanía en la toma de decisiones. Esto no solo permite validar
alternativas y legitimar las políticas públicas, sino que también fortalece la corresponsabilidad
entre sociedad y gobierno, promoviendo acciones más transparentes, inclusivas y alineadas
con el interés colectivo.

En conclusión, la gobernanza en red emerge como un modelo adecuado para abordar

los desafíos complejos de la sociedad contemporánea, centrando su acción en la colaboración
entre el Estado, las instituciones y la ciudadanía, conforme el planteamiento de Fonseca
(2024). Para ello, la Administración Pública debe adaptar sus estructuras y asumir un rol
facilitador en la creación de valor público de manera conjunta con la sociedad. Pero, más allá
del discurso ¿Cómo es posible avanzar hacia una gobernanza en red efectiva? ¿Cuántas de
las administraciones tienen en cuenta la participación ciudadana en el diseño de sus planes
de gobierno y sus agendas de actuación públicas? Éstas y otras preguntas deben integrarse
a nuestras preocupaciones al momento de proyectar y diseñar iniciativas que permitan innovar
en el ámbito público.

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Clase 5:
Sistemas y Ecosistemas de Innovación: actores, reglas e instrumentos de
promoción y gestión de la innovación.

❖ Introducción

La clase 5 abordará aquellos elementos que resultan imprescindibles para pensar en diseñar
e implementar proyectos de innovación pública: los actores, las reglas/metodologías e
instrumentos que permiten incentivar la innovación o promover su desarrollo y gestión.

Para ello vamos a contar con 2 materiales que pueden revisar en la bibliografía sugerida así
como un complementario audiovisual, a saber:

● Textos que servirán de apoyo para elaborar este material: el de Ricardo García
Vegas (2024) que se llama “Capacidades institucionales para la innovación.
Revisión de experiencias latinoamericanas”; y el de Rita Grandinetti y Otros
(2023) denominado “Espacios de innovación pública en Argentina Experiencias
y retos para un futuro sostenible”
● Material audiovisual correspondiente al 7mo Encuentro de Innovación Pública
“Innovación y anticipación para un Estado transformador” llevado adelante en el
año 2024 del Laboratorio de Gobierno de
[Link]:[Link]
ratoriodeGobierno

❖ Las capacidades institucionales y la innovación

Si bien el tema ha sido abordado previamente en las clases, aportaremos junto a Garcia
Vegas (2024) algunos elementos a partir del análisis que efectúa de experiencias
latinoamericanas. Estaremos de acuerdo con el autor cuando señala que no todas las
organizaciones públicas siguen trayectorias organizativas similares que permitan
orientarse al cambio y la innovación. Aún cuando frente a situaciones específicas suelen
desarrollar estrategias innovadoras de modo reactivo, las capacidades y habilidades
suelen variar de una organización a otra y ello exige preguntarse acerca de las

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condiciones necesarias para que la innovación como tal se integre sostenidamente como
proceso estratégico y componente esencial en los procesos de gestión pública.

Como hemos dialogado en clases anteriores, variadas son las críticas hacia la gestión
pública en relación a las capacidades que disponen para llevar adelante procesos de
innovación y transformación: hay quienes sostienen que las organizaciones pública son
obsoletas y hay quienes indican que existen un conjunto de limitaciones que afectan
indudablemente el desarrollo de dichas capacidades (rigidez normativa, estabilidad,
inercia, capacidades técnico-burocráticas, incapacidad de experimentar etc).

Frente a ello el autor sostiene que las organizaciones públicas “pueden impulsar mejoras
organizacionales que les permitan desarrollar sus capacidades institucionales para
innovar, apoyadas en nuevos modelos de gobernanza que faciliten la construcción de
alternativas novedosas” (Garcia Vegas, 2024:201).

¿Cómo entiende el autor las capacidades institucionales? Se refiere a ellas como la

relación entre el marco estratégico de las organizaciones (misión, objetivos y valores) y
las habilidades y recursos que disponen para responder a desafíos, y llevar adelante sus
funciones orientadas por los propios objetivos, para crear u orientar bienes y servicios
aportando a la generación de valor público. Aquellos componentes que integran las
capacidades institucionales sirven a los efectos de analizar factores que promueven la
innovación y/o aquellos que pueden obstaculizarla.

Luego de dar cuenta de un conjunto de elementos que son claves en este sentido, el
autor explica la metodología de caso utilizada en el artículo, indicando la revisión de 20
experiencias de innovación en el sector público en nueve países de América Latina que
se recuperaron del Observatorio Interamericano de la Gobernanza e Innovación Pública,
a partir del premio que otorga la OEA a iniciativas de Innovación para la Gestión Pública
Efectiva. A partir de allí se realizan una serie de apreciaciones en torno a casos que
permiten mostrar cómo hay ciertos componentes que ofician de incentivos tales como:

➔ La identificación y aprovechamiento de oportunidades del entorno: el caso aquí

es el del Laboratorio de Gobierno de Bs As (2014) cuyo antecedente es el
Decreto 156/2012, que establece la creación de un portal de datos abiertos y de
unidades de modernización administrativa, innovación y gobierno abierto (lo que
dio paso posteriormente a la creación de la Dirección General de Innovación y

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 Gobierno Abierto). Asimismo, la ley 340/06 en República Dominicana indicaba
mayor transparencia en los procesos de compra pública, la cual fue aprovechada
por la Dirección General de Contrataciones Públicas para la implementación de
ruedas de negocio del mercado público.
➔ Las estructuras administrativas flexibles y espacios de innovación: La experiencia
recuperada de los casos muestra la implementación de distintos tipos de arreglos
institucionales como por ejemplo: direcciones de innovación,laboratorios de
gobierno, unidades de modernización administrativa, centros y observatorios;
cada uno de los cuáles establece una metodología específica y procesos para
llevar a cabo iniciativas innovadoras. No obstante, se señala el efecto negativo
de los ciclos electorales como elemento que interrumpe las iniciativas en caso de
no establecer acuerdos sostenibles al respecto. Un ejemplo que destaca el autor
aquí es el de Miraflores (Perú, 2011) que implementaron la iniciativa Innova
Miraflores de la que participaron servidores públicos, expertos y ciudadanos
➔ Procesos Internos como catalizadores de la institucionalización de la innovación:
las experiencias analizadas indican que las organizaciones logran desarrollar
capacidades para evaluar, ajustar y aprender de los procesos internos, al
entender que la sostenibilidad deviene de la incorporación de la innovación en
las rutinas organizacionales y los cambios en comportamientos de los agentes.
Es importante entonces, tener la capacidad para volver más flexibles y
adaptables a esos procesos de modo que no se conviertan en un escollo para la
innovación. Ejemplo de esto fue la iniciativa de México (2012) quien amplió de
forma obligatoria desde la administración federal a todas las organizaciones
públicas la encuesta de clima y cultura organizacional. Ésta herramienta se
convirtió en una fuente clave de información para evaluar y mejorar las
condiciones laborales, mejorando asimismo la toma de decisiones. Integrar la
iniciativa a los procesos internos también la dotó de cierta legitimidad para su
aplicación. Otro caso interesante es el de los “diálogos Vallecaucanos” impulsado
por la Gobernación del Valle de Cauca en Colombia donde se incorpora un
procedimiento formal en el sistema de gestión y vía resolución administrativa
buscaba garantizar el compromiso de los servidores públicos en el proceso
posterior para cumplimiento de los compromisos adquiridos con la ciudadanía en
los espacios de diálogos.
➔ Tecnología como soporte del cambio: El uso de la tecnología y el análisis de
datos aparecen en casi todas las experiencias como una capacidad clave para

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 impulsar la innovación no sólo en cuánto a procesos internos sino también para
promover mayor interacción con la ciudadanía. Retomando el caso de México y
la encuesta de clima y cultura organizacional, señala el autor que viene
implementando desde el año 2000, donde el cambio fue sustantivo desde el
momento en que la utilización de la plataforma tecnológica no sólo simplificó el
procesamiento de resultados sino que generó reportes más detallados y precisos
para la toma de decisiones. Además la digitalización de la encuesta fortaleció la
legitimidad y la transparencia. Otro ejemplo, está dado por la implementación en
Uruguay (2017) de un sistema de registro y control centralizado del presentismo
de la administración central. La utilización de plataforma tecnológica en este caso
permitió consolidar la información en una única base de datos con acceso en
tiempo real, mejorando la toma de decisiones estratégicas.
➔ Cultura Organizativa y cambio cultural: un elemento singular sin dudas está dado
por la capacidad que hay que desarrollar en materia de sensibilización a los
servidores públicos acerca de las ventajas e importancia de la innovación pública
como tal. El cambio no procede sin transformación de la mentalidad, permitiendo
una integración de la innovación a las conductas y rutinas organizacionales. Una
estrategia destacada en las experiencias es la generación de redes de apoyo
internas para promover la innovación, destacándose además la construcción de
equipos de trabajo comprometidos con la innovación y fomentar dinámicas
positivas entre los miembros de la organización. Esto reduce la aversión al riesgo,
la defensa del status quo y la resistencia al cambio. Un caso interesante que se
destaca es el del Autoridad Nacional del Servicio Civil en Perú quien durante 2008
a través de la iniciativa de Cuerpo de Gerentes Públicos, buscó atraer al Sector
Publico perfiles de talento humano calificados para ocupar puestos de dirección
y gerencia en entidades nacionales, regionales y locales. Allí hubo barreras
culturales importantes, por el temor de perder estatus frente al nuevo modelo de
gestión basado en competencias, resultados y transparencia.
➔ Redes de Gobernanza como mecanismos de colaboración: En los diferentes
casos de estudios se demuestra que las organizaciones desarrollan capacidades
para mantener y fortalecer sus redes de gobernanza entre actores públicos,
privados y la sociedad civil. Ello implica la identificación de actores estratégicos,
la definición de objetivos comunes, el intercambio de recursos y la creación de
dinámicas de colaboración para el beneficio mutuo. Claro que los modelos de
redes son muy variadas (desde algunas integradas únicamente por entidades

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 públicas, a otras más complejas y con heterogeneidad de actores participantes)
y que la sostenibilidad de la red está dada por la confianza entre los actores así
como por el reconocimiento colectivo de la relevancia del problema y la alineación
con las soluciones. Aquí hay diversa iniciativas, pero destacan el Laboratorio Fab
Lab Analco de Puebla, México (2017) que buscaba el desarrollo de competencias
digitales en artesanos del barrio de Analco, donde participaron distintos actores
académicos, municipales y regionales.
➔ El liderazgo como impulsor: Los estilos de liderazgos son varios, pero en todas
las experiencias se destaca la necesidad de contar con liderazgos para impulsar
procesos de innovación. La importancia de desarrollar capacidades de liderazgo
obedece a 4 elementos: construir una visión inspiradora y motivadora que permita
alinear a los miembros con los objetivos y genere compromiso; promover la
escucha activa y el aprendizaje de la organización; ser capaz de comunicar el
sentido de la urgencia para que emerjan alternativas innovadoras y; definir líneas
estratégicas claras que orienten recursos al cumplimiento de objetivos. Aquí el
ejemplo propuesto se basa en el caso de la estrategia de desconcentración
implementada por Ecuador entre 2007 y 2014 cuyo objetivo estaba puesto en
superar la fragmentación institucional existente para mejorar el acceso ciudadano
a los servicios públicos. El liderazgo del ejecutivo fue sustancial para poder
implementar una estrategia de transformación de tamaña magnitud, garantizando
la sostenibilidad de las reformas.

Entre los elementos clave, se destacan entonces: la transformación de la cultura

organizacional, la colaboración interinstitucional para construir nuevos modelos de
gobernanza en la gestión pública, el uso estratégico de tecnologías y análisis de datos
en la toma de decisiones, y el liderazgo como motor para la colaboración y la difusión de
una visión estratégica de cambio. Es fundamental reconocer que la institucionalización
de la innovación enfrenta obstáculos. Por ello, la anticipación y el desarrollo de
estrategias para superar estas limitaciones son cruciales al diseñar cualquier iniciativa
innovadora.

❖ Espacios de Innovación en Argentina

En el texto de Rita Grandinetti y Otros (2023) se propone indagar acerca de las

características, logros y alcances de los espacios de innovación pública, a nivel de los

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diferentes niveles de gobierno de la República Argentina, en la academia y en diferentes
actores de la sociedad civil, en el período 2019-2023.

Resulta muy interesante poder acercarse a la diversidad de espacios de innovación que

han emergido desde distintos sectores, con objetivos, metodologías y resultados muy
disímiles. En este punto, es preciso indicar que el estudio identifica espacios de
innovación pública, se mapearon las experiencias existentes y se les brindó una
caracterización de acuerdo a su objetivo, temas, organización, metodologías y
resultados. Con todo, permite conocer acerca del estado de avance de la innovación
pública en Argentina y facilita la identificación de los principales desafíos para una
agenda federal de innovación pública.

A modo de recuperar conceptualizaciones más cercanas a la comprensión de los

innovación pública actualizada, compartimos la revisión efectuada por los autores en la
siguiente tabla:

A partir de éstas contribuciones la innovación pública ha adquirido sus características tal

y cómo la comprendemos actualmente.

Para los autores hay tres momentos que resultan clave en todo proceso de intervención
para innovar:

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 1) CONOCER: Para diseñar intervenciones efectivas, es necesario realizar un
proceso de inmersión que combine datos, normativas y capacidades humanas.
Más que relevar información, se busca generar empatía, reconocer fortalezas,
identificar falencias y descubrir oportunidades. Las capacidades institucionales y
humanas son clave para impulsar una cultura de innovación transformadora.
2) FORTALECER: Compartir un mismo lenguaje y fomentar una cultura de
innovación basada en propósitos comunes, colaboración y apertura a nuevas
ideas. La formación en innovación y la creación de redes dentro y fuera de las
instituciones son fundamentales para garantizar la sostenibilidad del proceso,
promoviendo liderazgos visionarios y espacios de escucha activa.
3) INCIDIR: Es el paso de la teoría a la acción, donde la innovación se materializa
en proyectos, políticas o intervenciones concretas. A través de metodologías y
tecnologías sociales, se promueven instancias participativas y de co-creación con
la ciudadanía. Este proceso pone a las personas en el centro, desde la
identificación de necesidades hasta la implementación de soluciones,
fomentando su participación activa, articulación y capacidades.

De modo genérico utilizan la categoría de Espacios de Innovación para referirse a

organizaciones, dispositivos a modo de Laboratorio de Innovación Pública que son
“ámbitos formados por equipos con conocimientos, habilidades y experiencias variadas
que trabajan en colaboración con otros actores y transversalmente, más allá de las
estructuras. Realizan estudios, experimentos y pruebas piloto mediante diversas
metodologías y herramientas orientadas a la exploración de problemáticas, la ideación
de soluciones, y el prototipado y testeo de ideas” (Grandinetti y otros, 2023:20).

En el texto indicado como bibliografía sugerida encontrarán mayor especificidad en

cuanto a la forma en que se han mapeando los espacios de innovación, pero a efectos
de este material compartimos el mapa con sus indicaciones:

15
Atenta a éste trabajo de identificación de espacios se logra caracterizar a cada uno de
ellos en función de algunas categorías como objetivo, metodología utilizada, temas que
se trabajan, productos/servicios que ofrecen y actores integrantes del ecosistema. Se
sugiere la revisión de dicho material, en particular de las páginas 25 a 34 que será de
gran utilidad a los efectos de la actividad semanal

En cuanto a las metodologías utilizadas se destaca entre las experiencias relevadas al

Design Thinking.

El Design Thinking no es un proceso lineal y en cada etapa hay oportunidades para

detenerse, revisar decisiones anteriores y hacer ajustes para comprender mejor los
problemas a los que nos enfrentamos, pero también para garantizar que la solución

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diseñada que está presentando sea la correcta.

A continuación abordaremos en específico ésta metodología profundizando en particular

acerca de las diferentes etapas y algunas técnicas e instrumentos que son utilizadas
para cada fase.

Como observan en la imagen, éste tipo de metodologías supone llevar adelante 5 pasos
o etapas:

● Empatizar: investigar para conocer las necesidades previamente al sector,

ámbito, actores, usuarios. Disparadores: ¿Quiénes son nuestros usuarios?
¿Cuáles son sus objetivos y motivaciones?
● Definir: cuáles son los problemas, priorizar y definir qué se quiere solucionar.
Algunas preguntas disparadoras: ¿Qué problema estamos tratando de resolver?
¿Por qué es importante resolverlo?
● Idear: generar propuestas creativas que generen soluciones de forma ágil.
● Prototipar: crear prototipos de las posibles soluciones imaginando cómo mejorar
y de qué manera tener mayor nivel de impacto
● Probar: Efectuar testeos previos de aquello que buscamos implementar, esto
permite validar la definición de problemas y soluciones.

En cada una de éstas etapas uno podría implementar diferentes tipos de técnicas para
aplicar, facilitando el surgimiento de ideas innovadoras, fomentando la creatividad y
favoreciendo la dinámica de trabajo colaborativo.

17
Esta metodología pone el acento en las personas, en las y los usuarios de nuestro
producto o servicio y, si bien hemos dicho que es frecuentemente utilizada en la rama
del diseño o el marketing, no resulta exclusiva de esas disciplinas sino que su uso se ha
extendido a diversos campos. Ya hemos visto en la clase 1 al referirse a los pilares del
modelo de Gestión Pública Basada en las Personas (GPBP) al que alude Campos Ríos
(2022),que una de las técnicas utilizadas tiene que ver con los mapas de empatía que
nos permiten caracterizar y dar cuenta de las necesidades ciudadanas para mejorar la
toma de decisiones. Existen otras técnicas que son igualmente valiosas de acuerdo al
producto o servicio que estemos considerando (perfiles de usuarios, mapas de
recorrido). Dado que nuestro enfoque de innovación se orienta a servicios, hablaremos
exclusivamente de ellos.

Esto se encuentra relacionado con la etapa 1 dentro del Design Thinking que busca
CONOCER y EMPATIZAR con las necesidades, preocupaciones, expectativas,
aspiraciones y priorización de lo realmente importante para las y los usuarios que nos
permitan descubrir oportunidades de innovación e idear soluciones que verdaderamente
satisfagan las necesidades o demandas de dicho colectivo. Pensemos por ejemplo en
las innumerables políticas públicas, proyectos, iniciativas que se llevan adelante sin tener
en cuenta ésta caracterización antes de implementarla. Empatizar es sin dudas una
enorme habilidad con gran potencial a la hora de innovar, que permite a quienes
procuran diseñar una iniciativa o proyecto “ver el mundo” a través de los ojos de las y los
usuarios, sintiendo y experimentando como ellos mismos lo harían. Esta habilidad
implica algo más que observar; se trata de comprender las emociones y motivaciones
que se esconden detrás de esos comportamientos.

¿Cómo entrenamos la empatía?

-Observar cómo interactúan las y los usuarios con el producto o servicio que existe
actualmente. Ello permite ir bosquejando insatisfacciones, frustraciones, nuevas
alternativas de solución.

-Interactuar con las y los usuarios mediante entrevistas y conversaciones, ir generando

escucha activa y preguntas abiertas que nos permitan conectar.

-Compartir el entorno: sumergirnos en el entorno relevante que nos permita ofrecer

información valiosa sobre los desafíos que enfrenta y el contexto en el que utiliza tal

18
servicio.

La Etapa 2 está fuertemente vinculada con la anterior, pero la transición supone un

momento crítico en el proceso ya que es preciso destilar los datos cualitativos y valiosos
recopilados durante la etapa de empatía en una definición clara y concisa del problema
para que guía el resto de las instancias del diseño. Sintéticamente requiere tener
capacidad para aunar los diversos conocimientos recopilados e identificar patrones y
temas que apunten a los problemas subyacentes. Una técnica muy útil en ésta instancia
es la construcción del árbol de problemas que es muy utilizado en planificación. Dado
que entendemos será abordada como técnica desde allí a efectos de la construcción de
objetivos, no ahondaremos en este acápite al respecto. No obstante, es preciso señalar
que la instancia dos está signada por la necesidad de enmarcar el problema en un
lenguaje positivo y orientado a la solución que inspire creatividad e innovación.

La Etapa 3 es, posiblemente, la que requerirá nuestros mayores esfuerzos en términos

metodológicos, ya que corresponde al momento de la ideación. Con frecuencia, nos
apresuramos a imaginar ideas, iniciativas o proyectos sin considerar las implicancias del
proceso o partiendo del supuesto de que “mi” idea es única, valiosa, innovadora y
completamente inédita. Sin embargo, esta perspectiva puede resultar contraproducente
si no se han tenido en cuenta las etapas previas, junto con sus técnicas e instrumentos
para recopilar información relevante. Solo a través de este enfoque es posible desarrollar
un proceso de innovación realmente virtuoso, capaz de generar incidencia e impacto
positivo en relación con la situación problemática identificada.

En este proceso de ideación podemos implementar diferentes técnicas de acuerdo al

caso y la necesidad que emerja para facilitar el proceso, por ejemplo: lluvia de ideas,
técnica SCAMPER, cuestionamiento de supuestos/hipótesis, construcción de analogías.
Cada una de éstas técnicas tiene sus particularidades y requiere construcción adaptada
al contexto así como identificar los instrumentos y elementos dinamizadores más
apropiados. Es importante señalar que para implementar cualquiera de éstas técnicas,
ello requiere preparación previa, organización y selección de herramientas.

Vamos conocer un poco más de las técnicas que podrían utilizarse para ésta etapa:

I. Lluvia de ideas: También es conocida como brainstorming. Es necesario que

quien modere la sesión organice anticipadamente, estableciendo una agenda

19
 para la reunión a modo de contextualizar la actividad para el resto de
participantes (sobre todo indicar si existen restricciones por ejemplo de orden
presupuestarias o de cronograma). Durante el proceso el moderador debe
facilitar las conversaciones, habilitando la palabra por igual, y sin desestimar
ninguna idea ni juzgarla por anticipado. Por su parte los participantes deben
mostrarse con compromiso y abiertos a la escucha. Utilizar música ambiental
instrumental puede contribuir a mejorar la creatividad. Las lluvias de ideas
pueden ser muy diversas, pero todas comparten 3 momentos: explorar y capturar,
analizar y criticar y, elección para implementar.
II. los “5 por qué” iniciando con una pregunta disparadora sobre ¿Por qué salió
mal X proyecto? o ¿Por qué no está siendo efectivo X servicio?
III. Análisis FODA. Es quizá una de las más conocidas en su aplicación y consta de
4 elementos: 1)Fortalezas 2)Debilidades 3)Oportunidades 4)Amenazas
IV. Estrella de 6 puntas. Utilizado si ya tenemos una idea inicial se coloca en medio
y 6 puntas para analizar escenarios, obstáculos, etc mediadas por las preguntas
acerca de ¿Quién? ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cómo?
V. Organización de ideas con matriz “How Now Wow” Permiten categorizar las
ideas: Ideas “How” son ideas originales pero no se pueden implementar; Ideas
“Now” no son originales pero resulta fáciles de implementar, Ideas “Wow”
aquellas que nunca antes se han pensado y que además son fáciles de
implementar.
VI. Mapas mentales con análisis de factores. Visualmente contribuye a
profundizar en X tema/problema identificando causales, factores intervinientes y
dándole importancia a la hora de pensar en la solución.
VII. Análisis de brechas. Este tipo de técnicas permite clarificar la idea u horizonte
hacia donde se quiere llegar considerando los obstáculos que se presentan para
alcanzar el objetivo. Luego para cada obstáculo debe proponerse una idea-
solución.
VIII. Brainwriting colaborativo. Apunta a la generación de ideas de forma
colaborativa, y se puede realizar online mediado por alguna herramienta o
aplicación específica. La intención es que se pueda registrar la idea inicial y luego
intercambiar con quienes participan de la reunión/sesión para que la utilice como
desencadenante para agregar o refinar las propias.
IX. SCAMPER: es un acrónimo para referir a diferentes momentos
(Sustituir,Combinar, Adaptar, Modificar, Proponer otro uso, eliminar, Revertir con

20
 efectividad). En ésta técnica se invita a la indagación sobre las soluciones
vertidas, la capacidad de adaptación a los contextos y la mejora para amplificar
el impacto y volverla más efectiva.
X. Construcción de analogías. Como técnica creativa busca asociar elementos
mediante la semejanza de los mismos y la comparación, al extraer un
conocimiento familiar para que nos ayude a comprender o crear algo nuevo. Se
promueve la búsqueda de soluciones utilizadas para resolver un problema similar
en otros contextos.

La Etapa 4 nos invita a pensar en prototipos, pruebas piloto que permita, en entornos
controlados, conocer si las expectativas de incidencia, resultados e impacto son o no
como imaginábamos. En sí es la representación tangible de la idea, un primer modelo.
Si bien conceptualmente es asociado a prototipo en término de BIEN a ofrecer, en
realidad su uso se ha expandido enormemente, y es retomado en el campo de la
innovación pública para referir el momento en que se logra un valor específico o la
capacidad de aprehender la experiencia del usuario. Es decir, un "prototipado de
experiencia", como por ejemplo un rediseño de planos de servicio o de recorridos del
transporte urbano. Ésta instancia de creación de prototipos permiten evaluar la
apariencia, comunicar, realizar pruebas antes de ser generalizado socialmente. La
creación de modelos iniciales, pruebas piloto de nuestras ideas visualizadas debe estar
alineada con otros principios como los objetivos planteados y el aprendizaje que
obtenemos de dicho proceso, así como las motivaciones de realizarlo y el contexto
particular de aplicación. Este ejercicio de construcción de prototipos, permite alinear
expectativas, creencias y perspectivas en relación a nuestra idea-solución en un proceso
iterativo.

La Etapa 5 se encuentra en sintonía con lo anterior puesto que establecer testeos de

prueba permite validar las soluciones propuestas, mejorarlas, cambiarlas o desecharlas
antes de su implementación.

❖ Cierre de la clase

A lo largo de esta clase hemos explorado las capacidades institucionales necesarias

para la gestión de la innovación pública, así como las metodologías que permiten transformar
ideas iniciales en soluciones efectivas. Hemos visto que la innovación en el sector público no
es un proceso espontáneo, sino que requiere el desarrollo de capacidades estratégicas que

21
permitan a las organizaciones no sólo reaccionar ante desafíos, sino también anticiparse y
generar valor público de manera sostenible.

En este sentido, se han identificado factores clave que potencian la innovación, como
la flexibilidad organizacional, el uso de la tecnología, la construcción de redes de gobernanza
y la promoción de una cultura de cambio. Además, se ha profundizado en metodologías de
trabajo como el Design Thinking, que nos ofrece un marco estructurado para abordar
problemas desde una perspectiva centrada en las personas, garantizando procesos iterativos
de aprendizaje y mejora.

Comprendimos que innovar implica no solo generar nuevas ideas, sino también
implementar estrategias para institucionalizar estos cambios y superar barreras tradicionales
de la gestión pública. La clave está en diseñar soluciones que sean viables, sostenibles y con
impacto real en la ciudadanía.

Con esta base, los invitamos a reflexionar sobre cómo aplicar estos conceptos y
metodologías en sus propios ámbitos de trabajo, para impulsar procesos de innovación que
respondan a las necesidades del sector público y la sociedad.

22
Clase 6: Arreglos Institucionales para la gestión de la innovación: laboratorios,
hubs y redes.

❖ Presentación

Ésta es la última clase del módulo II y en ella exploraremos distintos tipos de arreglos
institucionales existentes identificando diferencias. Para ello les hemos dejado a disposición
dos lecturas sugeridas específicas para ello, por un lado la de Rojas Martin y Otros (2022) y
por otro, el texto de Oliván Cortés (2020). También cuentan con el audiovisual sobre el
encuentro de Cocreación de Laboratorios de Innovación Pública del año 2022 que resulta
sumamente interesante para poder revisar qué estrategias se están dando y en qué proyectos
están trabajando cada uno de los espacios de innovación que allí comparten sus resultados.

Iniciamos este encuentro recuperando algunas lecciones aprendidas que nos deja el texto de
Oliván Cortes (2020). El autor parte del concepto de rizoma (el que retoma de Gilles Deleuze
y Félix Guattari) y sirve a los efectos de construir la narrativa al servicio del cambio de
paradigma que pretende inspirar. Siendo así señala que “el rizoma es un tipo de tallo
subterráneo que se nos presenta como la más bella, libre, descentralizada y productiva forma
de red. Es la mejor metáfora de las instituciones que aprenden, superadora de la institución
tradicional organizada jerárquica, cerrada y centralizada” (Olivan Cortés, 2020:12)

Con este concepto, se referirá de forma indistinta a las instituciones que aprenden o
instituciones rizoma. Parte de considerar elementos imprescindibles para construir
ecosistemas de innovación para luego analizar diversas metodologías utilizadas (tomando
como referencia el repositorio publicado por Nesta). Y desde allí cruza ambos componentes,
para reconfigurar un modelo sintético de seis vectores que denomina HIP (hexágono de la
innovación). Estos seis vectores sirven de hoja de ruta para cualquier institución que quiera
innovar precisamente porque reproducen las dinámicas de las redes más conectivas y
rizomáticas y, al mismo tiempo, replican los flujos de las organizaciones más innovadoras.
Por ello tanto interés de nuestra parte en explorar éstos recursos, facilitando a quienes se
convertirán en futuros profesionales en materia de innovación herramientas concretas que
puedan apropiar, adaptar y reconstruir para las realidades y contextos específicos en que se
desenvuelven.

23
El autor recupera un argumento absolutamente claro en torno a la necesidad de equilibrar
demos y cratos, esto es participación y gestión, a la hora de implementar espacios de
innovación pública y social ya que es uno de los grandes desafíos que nos impone la
pospandemia. A toda esta visión que repiensa las organizaciones como cuerpos sociales
dinámicos y abiertos, cuyos flujos principales son las conversaciones productivas basadas en
el afecto, la confianza y el cuidado mutuo, le llama instituciones que aprenden o instituciones
rizoma. Y de allí comparte una herramienta de autodiagnóstico del modelo HIP para
organizaciones así como el HIP-SIM que es un software abierto para la simulación de
ecosistemas de innovación.

Vamos paso a paso a desentramar el modelo HIP.

En primer lugar señalaremos que es un hub es un nodo muy bien relacionado que acumula
capital social, es decir, un liderazgo efectivo en una sociedad red. Es posible también pensar
como nodos a las instituciones, organismos, agencias, espacios de trabajo. Un grupo de
investigación, un coworking, un laboratorio de gobierno, una comunidad de práctica, un lobby,
son básicamente hubs. Nodos que acumulan muchos enlaces, herramientas con alto potencial
relacional que adquieren valor central en la red y, por tanto, se convierten en partes
estructurales de ellas. Poder identificar con qué contamos dentro de nuestra red qué tipo de
capitales circulan en nuestro ecosistema, es vital para saber qué metodologías e instrumentos
requerimos para intervenir.

Por otro lado, existe otro tipo de centralidad que no tiene por qué coincidir con la idea de hub,
son los nodos críticos que, si bien no acumulan gran cantidad de enlaces, su ubicación
estratégica en la estructura de la red les hace imprescindibles para comunicar un grupo o una
comunidad con otra. Por ejemplo, alguien que negocia entre dos actores que tiene esa
capacidad y es estratégico el lugar que ocupa para lograr tal cometido (que se firme un
convenio, que facilite la formalización etc). Esto es interesante por ejemplo si pensamos en la
particularidad de nuestras organizaciones, y señala una clara vulnerabilidad del sistema,
cuando no una debilidad. Ello porque si se depende excesivamente de ellos, como por
ejemplo, en el contexto de una institución muy jerarquizada, con departamentos muy
incomunicados y estancos donde unos pocos empleados atesoran la información más
importante esto puede ser una debilidad y comportar fuertes cruces al momento de llevar
adelante un proceso de innovación ya que, con frecuencia en un instinto de supervivencia y
de resguardar esa “cuota de poder”, liderazgo o estatus privilegiado frente a la promoción de

24
esquemas más horizontales suelen encontrar resistencias al cambio y ser un punto crítico de
la organización.

El autor avance en identificar la intensidad y número de relaciones posibles y en función de

ello, haciendo uso de diferentes analogías, indica que cuando tenemos densidad de red, alta
conectividad con lazos fuertes y distancias cortas, y somos capaces, además, de conseguir
sincronía durante un tiempo prolongado, esa red tiende a convertirse en una comunidad:

“Una comunidad es una sección de una red compuesta por nodos muy cohesionados que
tienen intereses comunes, lo que les lleva a construir una visión colectiva compartida,
generando un círculo virtuoso de conectividad y sincronía, es decir, a mayor cohesión, mayor
coordinación, y viceversa” (Oliván Cortés, 2020: 27)

De manera que para hablar de ecosistemas de innovación y buscando cierta adaptabilidad

conceptual, se refiere a ello como al conjunto de instituciones, organizaciones, agencias,
universidades, empresas, otros actores sociales y ciudadanos que, compartiendo visiones y
teniendo intereses comunes, son capaces de tejer alianzas significativas entre ellos,
generando una identidad colectiva y un sentido común. De modo simple, es una “comunidad
de comunidades”.

Para el autor, analizando la teoría de redes cuando pensamos en la lógica del sector público,
estamos frente a una red multiescala. Hay algunas agencias (equipos, personas o espacios)
que acumulan un gran número de conexiones (Comités de dirección, jefe de recursos
humanos, líder del grupo de investigación, comisión interdepartamental, consejo sectorial,
laboratorios de gobierno, gabinete de la presidencia, inspección de servicios, agencia de
calidad, comunidad de práctica...) actuando como hubs dentro de una red que acumulan
relaciones (proyectos, conversaciones) entre un número muy importante de nodos, a partir de
los cuales el número de enlaces suele ser significativamente menor.

De modo que en las instituciones unos pocos puntos suelen concentrar la mayor parte de la
conectividad de la red, ya que a pesar de los esfuerzos por introducir la estructura de red
siguen siendo fuertemente jerárquicas. En las redes multiescala la estructura jerárquica
prevalece, pero en tensión permanente con lógicas de red. Y ésta es quizá la característica
más visible de nuestras instituciones.

Es importante aquí destacar las relaciones fuera y dentro de la red que permiten potenciarla.
En el contexto de una institución o una organización social, serían dinámicas dentro de la red

25
cuando se conocen entre áreas y se comienzan a colaborar o cuando se crea un equipo
integrado por personas de diferentes departamentos para un proyecto concreto. Pero también
lo son las dinámicas informales, cuando por ejemplo se juntan a jugar al fútbol, a comer o
salen a fumar al mismo tiempo en un mismo lugar. Dinámicas externas serían por ejemplo,
hacer un convenio, un nuevo acuerdo, incorporarse a otra red similar etc. Lo que hay que
considerar es que siempre sean dinámicas constitutivas, a saber “cuando existe una relación
bidireccional que produce un flujo de inputs (entradas de información/valor) y outputs (salidas
de información/ valor) a través de una relación que combina constantemente la fuerza
instituyente (nuevos nodos adhiriéndose a la red que reconfiguran el perímetro y la morfología
de la red con nueva información) y lo instituido (una vez dentro, todos esos nodos ya son parte
de la red, y como red, producen nuevos outputs)” (Olivá Cortés, 2020: 33).

❖ Vectores del Modelo HIP

OPEN_: innovación pública y gobierno abierto son dos partes de la misma moneda. Entre los
atributos de red del vector: crecimiento de red, dinámicas bidireccionales, flujo circular.
Veamos a continuación algunos ejemplo de metodologías, enfoques, herramientas
característicos del vector:

26
TRANS_: Este vector alude a lo transversal, lo transdisciplinar, lo interdependiente, lo
interconectado, lo híbrido y lo anfibio, lo mezclado y lo mestizo. Las instituciones públicas y
las grandes organizaciones sociales suelen estar profundamente impactadas por las
limitaciones propias de las estructuras jerárquicas. Entre estos desafíos se encuentran la falta
de fluidez en los procesos, la fragmentación del trabajo en áreas aisladas, la baja capacidad
de adaptación, la resistencia a la experimentación y la toma de riesgos, la escasez de
incentivos para la creatividad y la poca apertura a lo inesperado o a hallazgos fortuitos. Por
esta razón, resulta clave incorporar dinámicas transversales que permitan superar estas
barreras y generar mayor innovación y flexibilidad. Veamos a continuación algunos ejemplo
de metodologías, enfoques, herramientas característicos del vector:

27
FAST_: Por un lado podemos asociar este vector al elemento tiempo. Aquellas metodologías,
enfoques o herramientas, capaces de acelerar los flujos, de recortar los tiempos son, por
razones obvias, recursos a tener en cuenta porque multiplican la productividad. O bien
permiten el doble de conversación en el mismo tiempo, o bien, posibilitan la misma
conversación en la mitad de tiempo. De ahí toda la tradición de proyectos enfocados a la
aceleración, la maratón, el sprint y, en general, a la producción intensiva de resultados y
afectividades. se refiere también a la necesidad de incrementar la productividad relacional, la
eficiencia de la conversación, de aproximar nodos distantes. Veamos a continuación algunos
ejemplo de metodologías, enfoques, herramientas característicos del vector:

28
PROTO_:Se trata de una forma de actuar que busca adelantarse al futuro a través de pruebas
experimentales, accesibles, visibles e inspiradoras, con un enfoque práctico. Estas pruebas
deben realizarse con rapidez para luego dar paso a una segunda etapa, que puede implicar
una nueva iteración para mejorar el proceso, la implementación del proyecto a mayor escala
o la creación de un modelo estable que pueda replicarse de manera continua. Lo valioso de
los modelos concretos, como un prototipo, una maqueta o una demostración, es su capacidad
para fomentar interacciones significativas. Estos permiten estructurar conversaciones más
productivas al disminuir el nivel de abstracción, evitando así discusiones interminables que no
lleguen a conclusiones claras. Además de hacer las ideas más concretas, mejorar la
comunicación entre actores y alinear perspectivas, los prototipos o proyectos piloto también
funcionan como logros simbólicos. Estos éxitos pueden servir de inspiración para impulsar los

29
cambios necesarios dentro de una institución, no solo en el área específica del proyecto, sino
también en el proceso más amplio de transformación de la cultura organizacional.

CO_: El quinto vector se refiere a lo colaborativo, lo cooperativo y lo común que, llevado a la

acción, se convierten en cocreación o codiseño. sencilla. Se busca construir comunidades y
ecosistemas densificando la red, aglutinando visiones compartidas y, en un estadio superior
de perfección, un nivel de coordinación que alcance la propia sincronía.

30
TEC_: El último vector refiere a la transformación digital de las organizaciones y la capacidad
de adaptación tecnológica. Este vector tiene por atributos la capacidad de amplificar la
conectividad, facilitar la activación de hubs, permitir el aumento densidad y al mismo tiempo
disminución de distancias.

31
Para el autor, los Laboratorios de Innovación Pública, ya sean gubernamentales o de
innovación social, destacan por su capacidad para fortalecer redes y fomentar ecosistemas
de creatividad e innovación dentro de las instituciones. Si bien representan una herramienta
valiosa para este propósito, no son el único camino ni una condición indispensable para
impulsar la innovación. Pero sí los considera como rizomas virtuosos. Si una institución busca
fomentar un ecosistema de innovación y creatividad, ya sea con o sin un laboratorio de
gobierno, tomar como referencia los seis vectores puede ser una estrategia efectiva. No
siempre es necesario crear un laboratorio, pero adoptar algunas de sus metodologías puede

32
ser altamente beneficioso. Para ello comparte en el Anexo I las 105 metodologías de NESTA
y señala que existen muchos instrumentos para operar en cada vector e incluso algunos son
sinérgicos entre ellos.

Gráficamente utiliza una serie de símbolos que permiten la representación de distintos tipos
de laboratorios:

A continuación, compartimos algunos arreglos que toman en cuenta en el análisis de

ecosistemas de innovación

● Laboratorio de Gobierno de Chile:

33
● Laboratorio de Aragón GA

● Ecosistema del Lab Hacker:

34
● Ecosistemas de los LABIC-SEGIB:

35
● Ecosistema LABIC- Laboratorio de Innovación Ciudadana de la Universidad Federal
de Río de Janeiro

● Plataforma Ciudadana de Innovación Abierta y Cooperación Anfibia:

36
Un elemento de importancia emerge no sólo del anexo que recolecta las metodologías
existentes, sino además del cuestionario para evaluar las instituciones u organizaciones en
específico dando cuenta del nivel en que se encuentran en torno a los seis vectores que
integran el Modelo HIP. Les invito a revisar tanto el Anexo I como el II en relación a estos
aspectos.

❖ La teoría con la práctica: las herramientas concretas que

utilizan los laboratorios para llevar adelante proyectos

Rojas Martin y Otros (2022) reconocen la importancia del marco teórico de la innovación para
comprender las características del fenómeno pero le interesa en particular, atender a las
herramientas concretas que se están empleando a nivel internacional y que se sitúan en la
base del marco lógico para poder conectar la teoría con la práctica. La siguiente imagen
muestra cómo partiendo del enfoque conceptual, se han construido diferentes tipos de
metodologías y aplicado un sin fin de herramientas adaptadas al contexto considerando tanto
la cultura organizacional como atravesada por el talento humano como elementos críticos.

37
 Ahora bien, a través de la identificación de metodologías que se están empleando para
la innovación pública a nivel internacional se reconocen en el material del autor 11
herramientas utilizadas en metodologías que permiten construir un marco lógico para iniciar
procesos de innovación pública.

Muchas de estas metodologías comparten un enfoque experimental y centrado en el

usuario, asegurando que los productos o servicios respondan a sus necesidades. Además,
están diseñadas para fomentar la innovación abierta, promoviendo la participación y
colaboración entre diversos actores. Un elemento clave en estos procesos es la integración
de etapas de prototipado y testeo en entornos controlados, lo que permite reducir riesgos y
ajustar soluciones antes de su implementación. A su vez, este enfoque favorece un
aprendizaje continuo, facilita la puesta en marcha de prototipos viables y contribuye a la
difusión de innovaciones efectivas, generando un impacto sostenible en el tiempo.

El marco lógico presentado tiene como elemento básico las herramientas aplicadas a
la innovación pública. Ello no quiere decir que en un mismo proceso de innovación no se
pueda implementar metodologías simultáneas y/o herramientas complementarias.

❖ Herramientas para la innovación

➢ Perspective cards “tarjetas de perspectiva”:
○ Para qué sirve: Estimular nuevas ideas y enfoques en la fase [Link]
ejemplo es tomado de la aplicación en metodología de innovación abierta
utilizada en MindLab (Dinamarca)

38
➢ Identificación de Ecosistemas de Innovación
○ Para qué sirve: Mapear actores y conectar los recursos clave en un
ecosistema de innovación.
➢ Storyboarding: opera como guión gráfico
○ Para qué sirve: Visualizar servicios públicos a través de una historia.
➢ Viaje del usuario
○ Para qué sirve: Para analizar la experiencia ciudadana y detectar
oportunidades de mejora en los servicios.
➢ Sesión de co-creación
○ Para qué sirve: Incorporar activamente a diferentes actores en el diseño de
soluciones.
➢ Citymart BidSpark: es propio de las iniciativas público-privada para la innovación
pública.
○ Para qué sirve: Organizar concursos de ideas para resolver problemas
urbanos facilitados por la tecnología.
➢ Tratamiento y Visualización de Datos (Proyecto R): aplicación de software libre
dedicada al cálculo estadístico y los gráficos.
○ Para qué sirve: Analizar y visualizar datos para mejorar la toma de decisiones
➢ Herramienta de identificación de barreras (que encontrarán ustedes con su nombre
en inglés)

Para qué sirve: Detectar barreras que dificultan cambios de comportamiento

en políticas públicas.

➢ Reuniones de Pie (o también denominadas stand-up meetings)

○ Para qué sirve: Hacer reuniones breves y efectivas en equipos ágiles.
➢ Mente Colmena 2030 (o hive mind 2030)
○ Para qué sirve: Simular la toma de decisiones en políticas públicas a partir de
la gamificación de experiencias en particular juegos de rol.
➢ Escaneo del horizonte
○ Para qué sirve: Identificar tendencias y riesgos futuros para la gestión pública.
básicamente contribuye a identificar variaciones en las constantes
organizativas, institucionales o sociales, entre otras, lo cual a su vez permite
discernir mejor entre lo que resulta potencialmente relevante respecto de lo que
no lo es.

39
 Para profundizar sobre cómo se implementan y qué ejemplos pueden tener, les
sugiero revisar el material de lectura ROJAS MARTÍN, F. y otros (2022). Ideando la
innovación pública metodologías y herramientas desarrolladas por los labs.

❖ Cierre de la clase

Llegando al cierre de clase, es pertinente volver sobre una de las ideas clave que orientó
nuestra reflexión: los arreglos institucionales y las herramientas que usamos en procesos de
innovación pública no son neutros ni universales. Su sentido, su utilidad y su potencia
transformadora dependen del tipo de situación-problema que enfrentemos y del proceso
innovador que queramos impulsar.

La innovación pública —especialmente aquella que busca ser inclusiva, situada y

transformadora— requiere pensar estratégicamente qué actores convocamos, qué
capacidades movilizamos, y cómo diseñamos espacios de acción colectiva . Es decir, no se
trata de aplicar herramientas “listas para usar”, sino de construir cajas de herramientas
propias, nutridas por experiencias, conocimientos y criterios de pertinencia en función del
contexto.

En ese marco, los arreglos institucionales pueden entenderse como configuraciones

dinámicas que articulan intereses, recursos y capacidades. Son claves para habilitar la
experimentación y sostener procesos que, muchas veces, implican tensiones con las lógicas
tradicionales de la gestión pública. Por eso, hablar de herramientas también implica hablar de
gobernanza, de marcos normativos, de procesos deliberativos y de alianzas intersectoriales .

Para seguir pensando, se comparten algunos disparadores que pueden orientar el trabajo
hacia adelante:

● ¿Qué tipo de innovación buscan fomentar en el caso que están abordando (social,
tecnológica, institucional, en políticas públicas)?

● ¿Qué capacidades, alianzas o dispositivos podrían favorecer ese proceso? ¿Qué

resistencias o límites se anticipan?

● ¿Qué herramientas existen ya en el contexto que analizan, y cuáles habría que

diseñar o adaptar?

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 ● ¿Cómo pueden hacer que esos arreglos institucionales no sólo “funcionen”, sino que
abran oportunidades para nuevas formas de gestión, participación y producción de
valor público?

Esto es una invitación a mirar más allá de las herramientas y pensar en los procesos, las
relaciones y las condiciones que hacen posible la innovación pública.

41