Tema 2: La dirección de empresas diversificadas
1. Estrategia corporativa y creación de valor.
La estrategia de diversificación no siempre conduce a la creación de valor
para la empresa, sino que se constata que los negocios de una empresa
diversificada valdrían más como empresas independientes o como integrantes de otra
cartera de negocios, es decir, el valor del conjunto de la empresa es inferior a la suma
de los valores de cada uno de los negocios.
Esta situación tiene que ver tanto con la propia estrategia de diversificación elegida
como con la forma en que se dirija una
empresa diversificada.
1.2 El papel de la oficina central en las
empresas diversificadas.
Siempre nuestro objetivo, es crear valor,
ganar dinero.
La ventaja competitiva de la matriz lo
importante no es llegar es mantenerse en el
tiempo (sostenible en el tiempo)
Objetivo de la oficina central:
Lo importante siempre es el conjunto
Crear valor para el conjunto.
¿Por qué no siempre se crea valor?:
- Las ventajas competitivas se dan a nivel del negocio
- Los costes de la diversificación se pueden disparar fácilmente.
- Los directivos pueden priorizar sus propios intereses
- Los accionistas pueden diversificar automáticamente y con menor coste.
Funciones de la oficina central:
- Planificar y asignar recursos ( marcar tiempo, objetivos, KPIS, pero les tengo que dar
a mis trabajadores unas herramientas y unos recursos, que les permita llevar a cabo
su trabajo)
¿Qué queremos llegar a ser? . La gente que sepa dónde tenemos llegar, los sistemas,
los procedimientos, las normas
- Proveer servicios centrales: las tareas que están especializas, tareas que son
repetitivas . Gente que da soporte a los demás para que pueden realizar su trabajo,
sin tener que preocuparse por ejemplo de temas administrativos
- Controlar y auditar resultados: controlar que la gente trabaja, que se cumplan los
objetivos que hemos planificado, los recursos se utilizan de manera eficiente.
Auditoría: controlar que se llevan a cabo, pero siempre cumpliendo las normas
La ventaja matriz: Capacidad para crear más valor que las matrices rivales
Características:
- Características que diferencian a la oficina central respecto de otras competidoras
por el
control de los negocios.
- Equivalente al de ventaja competitiva a nivel de negocio.
- Implica maximizar la creación de valor global.
Condiciones:
- Adecuado ajuste entre las características de la oficina central y las de los negocios
(lógica dominante).
- Capacidad para identificar oportunidades de creación de valor a partir de recursos y
capacidades valiosos en la matriz.
- Limitar la cartera de negocios de acuerdo con unos criterios de coherencia (lógica
dominante).
Estrategias de la oficina central para crear valor:
La alta dirección nuestra matriz influye en nuestras unidades de negocio, para crear
una ventaja sostenible en el tiempo
No tienen porque ser una y otras no, pueden ser varias
1. Influencia individualizada: Tipo de estrategia que tenemos como empresa .
Suele estar siempre
2. Influencia en las interrelaciones: son las sinergias productivas y comerciales
que generamos entre nuestros diferentes negocios, está muy relacionada a la
diversificación relacionada
3. Funciones y servicios centrales: suelen aparecer siempre, tienen servidos
centralizados, dan soporte a toda la estructura. Y la empresa elige su estrategia
4. Desarrollo corporativo: suele estar relacionada com sinergia financiera, está
relacionada com diversificación no relacionada
INFLUENCIA INDIVIDUALIZADA INFLUENCIA EN LAS
INTERRELACIONES
FUNCIONES Y SERVICIOS DESARROLLO CORPORATIVO
CENTRALES
2. Las unidades Estratégicas de Negocio (UEN)
Conjunto homogéneo de actividades o negocios para los que es posible formular una
estrategia competitiva común.
Utilidad en las empresas diversificadas:
- Facilitar la dirección de una empresa diversificada.
- Cada negocio tiene un entorno competitivo diferente, por lo que necesita una
estrategia competitiva distinta.
- Potencia la responsabilidad y autonomía de los directivos de cada negocio.
2.1 Criterios de delimitación en las UEN.
Dificultad para definir las UEN de manera unívoca.
Criterios estratégicos generales
- Factores clave de éxito de cada negocio.
- Similitudes entre negocios tanto internas como externas.
Requisitos en la delimitación des UEN
- Misión, estrategia y rendimiento propios
- Actividades claramente delimitadas
- Autosuficiente en recursos y capacidades
- Centro de beneficios (responsable de ingresos y costes)
Criterios estratégicos específicos
- Misión y objetivos de la empresa y de cada negocio
- Entorno competitivo similar.
- Recursos y capacidades internos similares.
Observaciones:
- La aplicación de los criterios no siempre conduce a los mismos resultados —>
Soluciones de
compromiso
- Necesidad de revisar los límites de las UEN periódicamente.
2.2 Problemas organizativos en la utilización de las UEN.
Las UEN es el soporte organizativo sobre el que se desarrolla la estrategia de negocio
facilitando su implantación
• Problema: ¿Deben coincidir las UEN con unidades organizativas o no? —> No está
claro pero es necesario algún tipo de vinculación.
• Las UEN pueden ser:
Una división dentro de una empresa (modela divisional).
Una empresa dentro de un grupo de empresas. (Personalidad jurídica propia)
Un subconjunto de empresas dentro de un grupo. (Grupos de empresas dentro de
empresas)
Grupos de empresas:
Los grupos de empresas son un conjunto de empresas situadas, al menos
potencialmente, bajo la influencia de un centro de decisión.
A la hora de ser una empresa diversifica podemos ser una misma personalidad juridica
distinta personalidad jurídica
Cada filial tiene su propia personalidad jurídica
Razones para los grupos de empresas:
- Mayor flexibilidad del grupo.
- Proceso diversificador basado en el crecimiento externo.
Número y tamaño de las UEN:
Determinar cuantas UEN debe haber y su tamaño.
Conflictos entre criterios:
- Criterios de delimitación —>UEN pequeñas —> Homogeneidad de segmentos
estratégicos
- Criterios organizativos —> UEN grandes —> Independientes de otras UEN al
disponer de los recursos necesarios
Necesidad de soluciones de compromiso:
Grado de responsabilidad /autonomía asignados a las UEN:
Decidir sobre la capacidad de las UEN para formulas, implantar y controlas las
estrategias competitivas propias. UEN= centro de beneficios
Las UEN como centros de beneficios responsables de ingresos y gastos de su actividad
controlando los recursos y capacidades necesarios para lograr su misión. Existe un
problema de posible excesiva autonomía.
Implicaciones del exceso de autonomía
- Pérdida de visión global de la empresa.
- Fraccionamiento del proceso de dirección estratégica
- Escasa atención a las interrelaciones entre negocios.
Relación entre el grado de autonomía UEN y tipo de estrategia:
Existe una relación entre el grado de autonomía y el tipo de estrategia
corporativa y competitiva seguidas.
- Diversificacion relaciona: compartes recursos, capacidades
- No relacionada productos diferentes, mercados diferentes, tenemos más autonomía
no tenemos por qué estar en relación
- Liderazgo en costes: reducir el coste unitario al máximo. No puedo dar autonomía
porque voy perdiendo control
- Diferenciación de producto : objetivo que mis clientes me perciban como único, más
autonomía, más responsabilidad
4. Las matrices de cartera.
Proporcionar un apoyo formalizado a la toma de decisiones en relación con la cartera
de negocios de la empresa.
Información proporcionada:
- Cómo se posiciona cada negocio en relación con la competencia (Factores externos) .
Como son mis negocios en relación con la competencia
- Cuál es el interés de cada negocio para la empresa (Factores internos) Importancia
del negocio para mi
Cuestiones para identificar:
- Criterios o dimensiones de la matriz (Variable externa e interna)
- Negocios que forman parte de la cartera.
Ventajas:
- Instrumentos estándar de análisis estratégico (popularidad)
- Sencillez en su elaboración.
- Carácter intuitivo y pedagógico.
Inconvenientes:
- Recomendaciones solo orientativas, riesgo de decisiones erróneas.
- Ofrecen visión parcial y demasiado simple.
- Son de carácter estático ( son débiles)
4. La matriz de crecimiento-cuota de mercado (Boston Consulting Group)
Asignación de recursos financieros entre negocios: Para dar presupuesto
• Dimensiones estratégicas:
—> Tasa esperada de crecimiento de mercado: Fórmula
- Atractivo anual y futuro de la industria.
- Demanda de recursos financieros (cuántos recursos necesitamos para sacar el
negocio hacia adelante)
- Ejemplo: Negocio cine: va en declive
—> Cuota relativa de mercado: Fórmula
- Posición competitiva del negocio.
- Generación de recursos financieros
• Implicaciones estratégicas:
- Relación con el ciclo de vida de los productos.
- Análisis del equilibrio de los negocios
- Como canalizar los flujos de recursos.
Tasa esperada de crecimiento del mercado: Variable externa: eje vertical
(mercado en madurez, declive, introducción, dependiendo del atractivo. Si está en
evolución o no, crecimiento. Si es mercado, sector
1° Decidimos como es el sector
Cuota relativa de mercado —> Variable interna: eje horizontal. Como es el negocio
de importante para mi
Como es ese producto mío en relación a los competidores (fuerte, potente tengo cuota
de mercado)
- Estrella: tiene gran cuota de mercado. Inversión en I+D
- Interrogación: Introducción y crecimiento. Si va bien, sigo invirtiendo, paso a estrella
y si no va
bien, veo que no funciona laso a la calavera
- Vaca lechera: inversión de mantenimiento. Madurez, fidelizar a los clientes
- Segmentación: ya no se usa, fuera del mercado
4.3 Matriz de posición competitiva-
atractivo de la industrial:
(McKinsey & Company )
- Matriz posición-competitiva atractivo
de la industria.
- Objetivo: Relacionar posición
competitiva y atractivo de la industria.
- Dimensiones estratégicas:
* Posición competitiva de cada
negocio.
* Atractivo de la industria.
- Características:
* Dimensiones multicriterio.
* Pueden incluir elementos
cuantitativos y cualitativos.
* Medición: percepción subjetiva de la
alta dirección.
La matriz de crecimiento es más objetiva y
Mc Kinsey es subjetivo (según considere
los directivos)
4.4 La matriz estratégica orgánica
(Arthur Little)
- Objetivo – Relacionar la posición
competitiva y el atractivo de la industria.
- Dimensiones estratégicas:
* Posición competitiva.
* Grado de madurez de la industria.
- Introducción del riesgo como variable estratégica:
* Riesgo competitivo.
* Riesgo sectorial.
Diferencias:
Crecimiento: variable objetiva
Mc Kensey: variable subjetiva
Arthur little: miramos el riesgo además de la industria
