Caso Práctico Unidad 1.
Enunciado
Vanessa Alexandra Rendón Cortés
Rodolfo Santamaria Claustro
Proyect Management Office
2025
Solución al proyecto de aplicación
Teniendo en cuenta el caso práctico y los cuestionamientos presentados al respecto, se da solución a
los mismos, de la siguiente manera:
1. Según los comentarios que realizaron los distintos interesados, ¿cuáles han sido las
principales causas que explican el fracaso de los proyectos de la organización?
A partir del análisis de los comentarios vertidos por los distintos interesados y considerando las causas
documentadas en la teoría de gestión de proyectos, se identifican varias razones fundamentales que
explican el bajo desempeño de los proyectos en la organización.
Inicialmente se evidencia falta de apoyo por parte de la alta dirección, lo cual limita
significativamente la capacidad del jefe de proyecto para obtener recursos, tomar decisiones
relevantes y generar compromiso institucional. Este aspecto es crítico, ya que el rol del patrocinador
o sponsor es clave para facilitar el éxito de un proyecto.
Así mismo, se observa una participación deficiente por parte de los usuarios o beneficiarios finales.,
teniendo en cuenta que la gestión de proyectos requiere que estos actores estén involucrados en todas
las fases del ciclo de vida del proyecto: desde la definición del alcance hasta la validación de
entregables. Su escasa implicación genera malentendidos, entregas no alineadas con las necesidades
reales y retrabajos innecesarios.
También, se evidencia una escasa profesionalización en la gestión de proyectos, dado que no existen
metodologías claramente implementadas ni procesos documentados, lo cual impide una ejecución
sistemática y eficiente. A esto se suma el uso de recursos humanos con capacidades limitadas o no
específicas, que son asignados a los proyectos por disponibilidad más que por idoneidad técnica o
experiencia.
Finalmente, se identifican deficiencias en la comunicación y en la gestión del conocimiento, lo que
se traduce en pérdida de información, inexistencia de lecciones aprendidas, escasa coordinación inter
área y falta de trazabilidad en la toma de decisiones. Estas causas coinciden con las señaladas por el
Project Management Institute (PMI) y por el informe Chaos Manifesto, que destacan cómo la
ausencia de gobernanza, competencias técnicas y metodologías estandarizadas son elementos que
inciden directamente en el fracaso de los proyectos.
2. ¿Qué estructura organizativa sería la más adecuada para implantar la PMO teniendo en
cuenta la distribución actual de funciones y la elevada resistencia al cambio prevista?
Considerando la distribución actual de funciones en la organización y la alta resistencia al cambio, la
estructura organizativa más adecuada para implantar una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
sería la estructura matricial equilibrada.
Este tipo de estructura ofrece un equilibrio funcional y proyectado, permitiendo que los recursos
puedan estar asignados tanto a sus áreas funcionales como a proyectos estratégicos. A diferencia de
la estructura matricial débil —que otorga poca autoridad al jefe de proyecto—, la estructura
equilibrada permite establecer un marco colaborativo, donde los jefes de proyecto tienen un cierto
nivel de autonomía, aunque compartan responsabilidades con los gerentes funcionales (SUMMA
University, s.f.-a).
Además, esta estructura es ideal cuando se desea implantar una PMO sin provocar una disrupción
drástica en la cultura organizacional, ya que posibilita una adopción progresiva de las prácticas de
gestión y facilita la integración con las áreas funcionales existentes.
3. ¿Qué acciones tomarías para minimizar la resistencia al cambio que tanto preocupa al
Comité de Dirección?
La resistencia al cambio es uno de los principales desafíos en la implantación de una PMO,
especialmente en organizaciones con bajo nivel de madurez en gestión de proyectos. Por ello, se
recomienda implementar un conjunto de acciones enfocadas en la comunicación, la formación y la
participación:
- Comunicar con claridad y transparencia: Es fundamental informar a todos los niveles de la
organización sobre los objetivos, beneficios y alcance de la PMO. La narrativa debe enfocarse
en cómo la PMO facilitará el trabajo diario, mejorará los resultados y aportará valor al
conjunto de la organización.
- Capacitar y acompañar: Implementar programas de formación técnica y metodológica para
que los colaboradores se sientan seguros en el uso de herramientas, procesos y roles. Además,
es clave ofrecer acompañamiento práctico desde la PMO en las etapas iniciales.
- Involucrar a actores clave: Se debe invitar a representantes de distintas áreas a participar en
el diseño y puesta en marcha de la PMO, generando así un sentimiento de pertenencia y co-
creación.
- Aplicar un enfoque progresivo: Empezar con una experiencia piloto permite mostrar
resultados tangibles a corto plazo, validar la utilidad de la PMO y construir legitimidad desde
el aprendizaje y la mejora continua.
- Designar agentes de cambio internos: Identificar colaboradores con liderazgo informal o
reconocimiento técnico que actúen como facilitadores del cambio y promotores de la nueva
cultura de gestión.
4. ¿Qué argumentos utilizarías para convencer al resto de trabajadores de la necesidad de una
PMO en la empresa?
Para lograr el compromiso del equipo humano, es importante presentar la PMO no como una entidad
burocrática de control, sino como un aliado estratégico que facilitará su labor diaria y contribuirá a
lograr los objetivos organizacionales con mayor eficacia. Algunos argumentos clave podrían ser:
- La PMO no quita autonomía, sino que ordena y da soporte a las actividades que ya se vienen
realizando, profesionalizándolas.
- Facilita herramientas, plantillas y buenas prácticas que ayudan a ahorrar tiempo, evitar
errores y gestionar mejor los riesgos.
- Reduce el retrabajo y los conflictos internos gracias a una mejor planificación y
comunicación entre áreas.
- Mejora la visibilidad y el reconocimiento del trabajo del equipo, ya que promueve una gestión
basada en resultados y evidencias.
- Genera aprendizaje organizacional mediante la gestión del conocimiento, permitiendo que
los logros y errores se documenten y reutilicen.
En síntesis, la PMO puede ser vista como una plataforma de apoyo que permite que la organización
avance con mayor coherencia, eficiencia y foco estratégico.
Aplicación Práctica del Conocimiento
Como líder de proyectos en una ONG que está enfocada en el desarrollo comunitario, he enfrentado
múltiples retos: sobrecarga de tareas, coordinación limitada con otras áreas, falta de seguimiento
estructurado y escasa medición de resultados. Esto ha generado frustración en el equipo y pérdida de
efectividad frente a nuestros financiadores.
Desde mi experiencia, considero que:
Una PMO tipo “Torre de Control” sería ideal para nuestra ONG, ya que nos permitiría estandarizar
procesos, implementar metodologías simples pero efectivas, y profesionalizar la gestión sin romper
con la flexibilidad que caracteriza al sector social.
La estructura matricial equilibrada permitiría coordinar mejor los esfuerzos entre el área de proyectos,
finanzas, comunicaciones y aliados externos, sin alterar la estructura orgánica de la ONG.
Y por último para minimizar la resistencia, propondría una fase piloto en un proyecto estratégico (por
ejemplo, acceso a agua potable) donde se evidencien mejoras concretas como cumplimiento de
cronograma, reporte eficiente y mayor satisfacción comunitaria. Así mismo, sería necesario que los
colaboradores comprendieran que una PMO no viene a complicar las cosas, sino a dar orden, apoyo
y sentido estratégico a lo que hacemos, lo que permitiría que los procesos sociales tuvieran procesos
de calidad, con impacto real y sostenible.
Referencias
Project Management Institute. (2021). A guide to the project management body of knowledge
(PMBOK® Guide) – Seventh Edition. Project Management Institute.
Hill, G. M. (2010). The complete PMO handbook: A comprehensive guide to establishing, managing,
and growing the project management office. CRC Press.
Dinsmore, P. C., & Cabanis-Brewin, J. (Eds.). (2010). The AMA handbook of project management
(3rd ed.). AMACOM.
SUMMA University. (s.f.-a). Unidad 1: La gestión de proyectos y las oficinas de gestión de proyectos
(PMO).
SUMMA University. (s.f.-b). Unidad 1: Tipologías de PMO.
SUMMA University. (s.f.-c). Unidad 2: Madurez organizacional en gestión de proyectos.
