UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR

Dr. Luis Alonso Aparicio

Materia: Gestión Efectiva de Talento Humano y los Partners

con una Visión Estratégica

Docente: MTRO. Guillermo Rafael Magaña Arias

Presentado por:
BLANCA AZUCENA DERAS CASTRO

ANA CECILIA MORENO GONGORA

LIGIA BEATRIZ QUIJANO DE VALDEBRAN

San Salvador, 22 de febrero 2025

 CASO DE ESTUDIO.
GESTIÓN DEL TALENTO EN UNA EMPRESA COMERCIAL.

Marron Market es una cadena de tiendas de descuento que opera en varios países de
América Latina. La empresa se enfoca en ofrecer una amplia variedad de productos a
precios bajos, siguiendo un modelo similar al de las tiendas de Giant Market en Canadá. La
empresa se ha posicionado como uno de los principales actores en el sector comercio/retail,
ofreciendo una amplia gama de productos a precios accesibles para la población.

Fue fundada en 2009 en El Salvador por un grupo de empresarios. La idea surgió al

observar el éxito de las tiendas de Giant Market en Canadá y ver una oportunidad para
adaptar ese concepto al mercado latinoamericano, comenzó su expansión internacional
relativamente pronto. En 2009, abrió su primera tienda en El Salvador y Guatemala en 2010.
El éxito en estos dos mercados iniciales impulsó a la compañía a buscar más oportunidades
de crecimiento en la región.

En la actualidad la empresa enfrenta una serie de problemas relacionados con el clima

organizacional y la gestión del talento, los cuales están afectando en el nivel de satisfacción
de los empleados, mala comunicación, sobrecarga de trabajo ya que el departamento de
RHH solo consta de dos personas, no existen programas de capacitación para que el
personal pueda crecer dentro de la empresa y fuertes problemas de liderazgo que se
traduce en falta de empatía y apoyo a los empleados.
 INTRODUCCIÓN.

La gestión del talento humano es un factor clave para el éxito organizacional, especialmente
en empresas comerciales donde el desempeño y la motivación del personal impactan
directamente en los resultados. En este caso de estudio, exploraremos los problemas
presentes en una empresa comercial con 2000 empleados, enfocándonos en el área de
talento humano, que consta de un gerente y un generalista. Se analizarán los desafíos
actuales en el clima organizacional, las preocupaciones de los empleados y las debilidades
estructurales que limitan el desempeño.

La gestión de talento humano es el proceso de atraer, desarrollar y retener a los mejores

empleados para lograr los objetivos organizacionales. En pocas palabras, se trata de
gestionar el capital humano de una empresa de manera estratégica.

Al crear un clima laboral positivo y una cultura organizacional sólida, la gestión de recursos
humanos contribuye a maximizar el potencial de los empleados y promover un entorno
propicio para el logro de los objetivos organizacionales.

En última instancia, una gestión eficaz de los recursos humanos no solo beneficia a los
empleados, sino también a la organización en su conjunto, impulsando el éxito sostenible
a largo plazo.
 OBJETIVOS.

Generales.

• Desarrollar estrategias de reclutamiento efectivas y creativas que atraigan a los

candidatos más calificados y adecuados para el puesto.
• Brindar capacitación y desarrollo continuo para que los empleados puedan mejorar
sus habilidades y conocimientos, y así mejorar su desempeño.

• Garantizar que los empleados estén satisfechos con su trabajo y su entorno

laboral, y que se sientan comprometidos con los objetivos y valores de la empresa.

Específicos

• Fomentar la comunicación entre los miembros de la empresa mediante el diálogo,

el respeto y la positividad.
• Incrementar la satisfacción laboral a través del vínculo con la empresa y el
reconocimiento de logros.
• Mejorar la motivación profesional y personal de los empleados.
 HIPÓTESIS.

Marron Market es una empresa comercial que busca expandirse continuamente y debido a
esa expansión busca la contratación de personal altamente capacitado en las diferentes
áreas de la empresa en una cantidad de tiempo relativamente corta, para lo cual superará
los desafíos generados en el proceso de reclutamiento y contratación.
 MÉTODO.

Para realizar la investigación se utilizó Método Mixto ya utilizo la combinación de método

cuantitativo y cualitativo, ya que se procedió a utilizar técnicas de recogida de información
como la entrevista, encuesta, guía de observación y FODA.

Técnicas:

Observación, se establecieron parámetros de observación donde se notaron que se debía

poner atención en las interacciones entre iguales (empleador-empleados), entre Gerentes
y colaboradores, Alta Dirección- Gerentes, dinámicas de poder, atención al cliente, entre
otras.

Encuesta, con preguntas abiertas y cerradas Se permitió cuantificar las respuestas de los
empleados a través de la tabulación de los datos arrojaron los siguientes resultados.

Análisis FODA: Para identificar las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las
amenazas de la institución, consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y
débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de la organización, así como
su evaluación externa, es decir las oportunidades y amenazas.
 ANÁLISIS FODA.

Positivos Negativos

Internos FORTALEZAS DEBILIDADES

(Factores de • Marron Market ha adaptado su enfoque al mercado • Poca Flexibilidad en el cambio de estructura
la empresa) latinoamericano con una estructura de precios más flexible • Inadecuada comunicación.
• Marron Market ha continuado su expansión en los • Liderazgos que no responden a los cambios que demanda
mercados donde opera (El Salvador, Guatemala y Perú́ la organización.
Colombia) • Carencia de programas de capacitación.
• Marron Market mantiene su propia estructura de gestión y • Procesos de reclutamiento inadecuados
toma de decisiones, adaptada a las realidades del mercado • Sobrecarga laboral
latinoamericano • Programa de inducción inadecuados.
• Aumento de Marron Market presencia en los países donde • Revisión de procesos internos.
opera • Falta de indicadores para medir el impacto del crecimiento
• Oferta de amplia variedad de productos a precios bajos. organizacional.
• Ofrece una amplia gama de productos, incluyendo artículos • Insatisfacción laboral.
para el hogar, decoración, papelería, juguetes, productos
de belleza y cuidado personal, entre otros.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Relación entre Marron Market y Giant Market • Reacción de los clientes por los cambios de Marron Market.
• Acceso a capital para expansión • Giant Market al ser el socio mayoritario puede tomar
Externos • Experiencia en gestión de cadenas de descuento a gran decisiones importantes a un que los dueños de Marron
escala Mrket no estén desacuerdo.
(Factores del • potencial mejora en su poder de negociación con • Modelo de negocio diferente entre las dos compañías.
ambiente) proveedores
• cierto grado de colaboración en áreas como la gestión de
la cadena de suministro, estrategias de merchandising y
prácticas operativas
 DISCUSIÓN.

De la recopilación de la información brindada por los empleados a través de una encuesta semi
estructurada con preguntas cerradas y abiertas, observación y aplicación de FODA, analizo datos
recogidos para poder obtener los resultados.

Arrojo que el 36.7% de los encuestados fueron mujeres, el 50% fueron hombres y hubo un 13.3%
que prefiero no especificar el género, que oscilan entre edades de los 18 años a los 55
respectivamente.

Un 3.9% de los empleados lleva trabajando en la empresa de 3 a 5 años, un 34.5% tiene

laborando de 1 a 2 años, un 24.1% de 6 a 10 años laborando y solo un 3.5% lleva de 1 a 2 años
trabajando para la empresa.

El área con más población de personal laborando es supply chain con un 33.3%, le sigue
Operaciones con el 20%, e IT con un 20%, Finanzas con un 10%, por lo que el 16.7% de los
empleados están distribuidos entre Recursos Humanos, Expansión Business Innovación y otras
áreas.

En los niveles de Insatisfacción Laboral el 65% de los empleados reportó sentirse insatisfecho
con su trabajo. Esta insatisfacción ha derivado en un incremento del absentismo laboral (12%) y
una rotación superior al promedio del sector.

Se detecto comunicación interna ineficaz, ya que existen problemas significativos en la forma en

que la información se distribuye dentro de la organización, empleados no reciben información
clara sobre los objetivos y cambios organizacionales, falta de retroalimentación constructiva por
parte de los supervisores y la comunicación entre áreas es limitada lo que genera duplicidad de
esfuerzos y confusión.

Existe sobrecarga de trabajo en el Departamento de Talento Humano, el departamento de talento

humano se compone por solo dos personas, enfrenta una carga excesiva de tareas. Las
responsabilidades que realizan es Gestión Administrativa (nómina, contratos, cumplimiento
legal), resolución de conflictos internos, diseño e implementación de programas de bienestar,
capacitación y reclutamiento, por lo que se puede decir que la falta de recursos y personal
adicional limita la capacidad del departamento para atender adecuadamente las necesidades de
los empleados y proponer iniciativas estratégicas.

Existe falta de Desarrollo Profesional, no poseer programas estructurados de capacitación ni

oportunidades claras de crecimiento lo que afecta directamente en la motivación y genera una
percepción de estancamiento profesional.

También se encontró problemas de liderazgo ya que muchos supervisores carecen de

habilidades de gestión de equipos, esto se traduce en falta de empatía y apoyo hacia los
colaboradores, toma de decisiones inconsistente y dificultades para resolver conflictos.

Por último, pero no menos importante se encontró un clima organizacional negativo, el ambiente
laboral se caracteriza por falta de colaboración entre áreas, competencia interna desleal y baja
confianza hacia la gerencia.

En consecuencia, a lo antes detallado se puede establecer que al cotejar los resultados obtenidos
con las técnicas de recolección implementadas los indicadores que se repitieron fueron la
comunicación ineficaz, insatisfacción laboral, Sobrecarga de trabajo, Falta de Programa de
capacitación, clima organizacional negativo y liderazgos inadecuados parámetros que no se
contemplaron mal momento de tomar la decisión de expansión.
 CONCLUSIONES.

Se concluye lo siguiente, la empresa enfrenta una serie de problemas relacionados con

el clima organizacional y la gestión del talento humano. Donde se encuentra lo siguiente:

• Altos niveles de insatisfacción laboral entre los empleados.

• Comunicación interna ineficaz, lo que genera malentendidos y falta de alineación.
• Falta de recursos y personal en el departamento de talento humano, dificultando
la atención a los problemas individuales y colectivos.
• Ausencia de estrategias claras de desarrollo profesional y planes de carrera.

Teniendo claras las dificultades que conllevan a la rotación del personal y las necesidades
que se presentan, es necesario escuchar las observaciones que el personal da según su
puesto laboral ya que si somos un solo equipo debemos saber dónde es necesario
mejorar.

Esta insatisfacción ha derivado en un incremento del absentismo laboral y una rotación

superior al promedio del sector, donde las condiciones laborales no satisfacen a los
colaboradores, ven todo como una rutina obligatoria y no como una meta a cumplir.

Existen problemas significativos, como por ejemplo la manera en que la información se

distribuye dentro de la organización ya que empleados no reciben información clara sobre
los objetivos y cambios organizacionales. También carecen de retroalimentación
constructiva por parte de los supervisores. La comunicación entre áreas es limitada, lo
que genera duplicidad de esfuerzos y confusión.

El departamento de talento humano se compone únicamente por dos personas, que

enfrentan una carga excesiva de tareas. Las responsabilidades incluyen Gestión
administrativa (nómina, contratos, cumplimiento legal). Resolución de conflictos internos.
Diseño e implementación de programas de bienestar. Capacitación y reclutamiento. La
falta de recursos y personal adicional limita la capacidad del departamento para atender
adecuadamente las necesidades de los empleados y proponer iniciativas estratégicas.

No cuenta con programas estructurados de capacitación ni oportunidades claras de

crecimiento para los colaboradores, algunos manifiestan tener un tiempo prudente y no
tener oportunidad de ascenso, esta situación afecta la motivación y genera una
percepción de estancamiento profesional.

El personal de altos mandos carece de habilidades de gestión de equipos. Esto se traduce

a la falta de empatía y apoyo hacia los empleados, toma de decisiones inconsistente,
dificultades para resolver conflictos internos.
 ANEXO 1

1. Datos demográficos
Personas encuestados: 1500 empleados

Del gráfico, se tiene que el 36.7% de los encuestados fueron mujeres, el 50% fueron hombres y
hubo un 13.3% que prefiero no especificar el género.
2. Edad:

De los encuestados, se tiene que la mayor población que participo fue en el rango de edad de 26 a
35 años con 46.7%, siguiendo el rango de 36 a 45 años con un 30%, el rango de 18 a 25 años con
un 20% y el rango de 46 a 55 años con 3.3%.
3. Antigüedad en la empresa:

De los encuestados, se tiene que la mayor población que participo fue en el rango de antigüedad de 3 a
5 años con 37.9%, siguiendo el rango de 1 a 2 años con un 34.5%, el rango de 6 a 10 años con un
24.1% y el rango de 1 a 2 años con 3.5%.

4. Departamento:

PARTE 1: COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS BÁSICOS

Por favor, califique cada aspecto según la siguiente escala: 1 = Totalmente insatisfecho
2 = Insatisfecho
3 = Neutral

4 = Satisfecho
5 = Totalmente satisfecho
De la compensación y beneficios básicos, la población de empleados encuestada dijo lo siguiente:
Aguinaldo: 800 personas fueron neutrales

PARTE 2: LICENCIAS Y PERMISOS

Indique la frecuencia de uso en el último año: 0 = Nunca

1 = 1-2 veces
2 = 3-4 veces

3=5 o más veces

PARTE 3: PROGRAMAS DE BIENESTAR

Evalúe la calidad del servicio:

1 = Deficiente
2 = Regular
3 = Bueno

4 = Muy bueno
5 = Excelente

PARTE 4: ALIANZAS Y DESCUENTOS

Frecuencia de uso:
0 = Nunca
1 = Rara vez
2 = Ocasionalmente
3 = Frecuentemente
4 = Muy frecuentemente
PARTE 5: DESARROLLO PROFESIONAL

18. Cursos empresariales con INCAF ¿Ha participado en el último año?

PARTE 6: EVENTOS Y CELEBRACIONES

Nivel de satisfacción con las celebraciones:

1 = Totalmente insatisfecho
2 = Insatisfecho
3 = Neutral

4 = Satisfecho
5 = Totalmente satisfecho
 ANEXO 2

DESAFÍOS IDENTIFICADOS

1. Reclutamiento Masivo y Selección de Personal

La necesidad de contratar 1,000 empleados en seis meses genera diversas preocupaciones:

¿Cuáles son los principales retos para atraer talento calificado en corto tiempo?

a) El bajo número de solicitantes que podrían aplicar en tiempos demasiado cortos

b) La falta de experiencia en el área para la cual se van a desempeñar los empleados.
c) La competencia de otros empleadores y otras empresas que buscan los mismos perfiles de contratación
d) La escasez de candidatos cualificados en los mercados locales.

¿Qué estrategias de reclutamiento masivo pueden aplicarse sin comprometer la calidad del proceso?

a) Utilizar los portales digitales. Hoy en día pueden generar las publicaciones en redes sociales es completamente masivo. De hecho,
LinkedIn es uno de los portales de empleo más grandes a nivel mundial y es una red social.
b) Generar ferias de empleo. El asistir a ferias de empleo siempre es una buena idea, más si se trata de la expansión de tu empresa.
c) c) Externalizar o externalización (outsourcing en inglés) En caso de que no se tenga suficiente tiempo para la implementación de
las estrategias de reclutamiento masivo

¿Cómo minimizar los errores en la selección y evitar contrataciones inadecuadas?

 a) Realizar capacitación para entrevistadores para llevar a cabo entrevistas justas y estructuradas, reduciendo la influencia de sesgos
durante el proceso de entrevista. Cuando los sesgos influyen en las decisiones de selección, es más probable que ocurran fallos
de selección.
b) Implementar períodos de prueba para los nuevos empleados. Esto nos ayudará a evaluar el desempeño real del candidato en el
trabajo antes de tomar una decisión final, aumentando la probabilidad de aciertos en la selección.

¿Es viable subcontratar parte del proceso de selección?

Si es viable ya que la subcontratación permite a las empresas reducir los costos laborales al contratar trabajadores temporales o
especializados según sea necesario. Esto elimina la necesidad de mantener una fuerza laboral permanente a tiempo completo y permite
un uso más eficiente de los recursos financieros.

DESAFÍOS IDENTIFICADOS

2. Capacitación y Desarrollo Acelerado

Un crecimiento tan acelerado requiere una estrategia de formación efectiva:

¿Cómo diseñar programas de capacitación rápidos y eficientes para los nuevos empleados?

Se debe iniciar con un DNC 1 para establecer cuáles son las necesidades de capacitación que tienen los empleados de acuerdo con las
actividades que realizan, se debe revisar las funciones por puesto de trabajo para identificar cuáles son los conocimientos y habilidades
que deben de fortalecer los empleados.

1
Diagnóstico de Necesidades de capacitación.
¿Cuál es la metodología más adecuada para asegurar que los nuevos colaboradores se adapten rápidamente a la cultura y procesos de
la empresa?

Se puede establecer un proceso de onboarding para la integración de nuevos empleados. Este debe ser claro, organizado y fácil de seguir,
deben proporcionar una guía paso a paso sobre las expectativas, responsabilidades y la cultura organizacional.

Debe asignase un mentor para que lo guie en el proceso de aprendizaje y de ambientación en la organización para que pueda enseñar
sobre los procesos de la empresa y su cultura, y que le ayude a integrarse más fácilmente al equipo de trabajo y que pueda establecer
buenas relaciones laborales con ellos, debe establecer objetivos claros y alcanzables, cuando un empleado/a recién incorporado/a tiene
objetivos claros y específicos desde el principio, se siente más enfocado/a y motivado/a.

¿Es posible implementar una capacitación virtual para agilizar el proceso?

Es factible poder implementar capacitaciones de manera virtual ya que la población laboral en la empresa la mayoría son empleados de
entre 18 a 45 años que tiene conocimiento en el uso de herramientas informáticas y tecnológicas, no obstante, se debe estables horarios
flexibles para que los empleados puedan realizar dichas capacitaciones de manera asincrónica o bien establecerlas dentro de sus jornadas
laborales.
¿Qué herramientas tecnológicas pueden mejorar la efectividad del aprendizaje en un contexto de expansión?

Entre las herramientas que pueden ser utilizadas esta de aprendizaje colaborativo como: Blogs, Foros: Fomentan la creación y el
intercambio de conocimientos entre los empleados, facilitando el aprendizaje y la construcción de saber.
Videoconferencia (Times, Zoom, Meet): permite la comunicación y colaboración en vivo, accediendo a sesiones de capacitación virtual,
debates y resolución de dudas en grupo

DESAFÍOS IDENTIFICADOS
 3. Cultura Organizacional y Adaptación

El crecimiento acelerado puede afectar la identidad y valores de la empresa:

¿Cómo garantizar que la cultura organizacional se mantenga estable en medio de la expansión?

Se debe iniciar teniendo una comunicación clara donde se exprese a los empleados los valores fundamentales de la empresa, sus
principios esenciales y las expectativas en cuanto a comportamiento y desempeño para que se vaya familiarizando e identificando con
ellos, al momento de ese primer contacto el que habla con ellos debe de transmitir su compromiso e identificación con la organización y
poder modelamiento de conductas.

Al momento del reclutamiento y selección asegurar que los postulantes compartan valores organizacionales similares a los que la empresa
tiene.

Se debe evaluar el desempeño de los empleados de manera integral y reconocer y recompensar el compromiso con la con la cultura
organizacional.

Se debe tener lideres y/o gerentes que sean ejemplo a seguir por sus colaboradores, que practiquen con el ejemplo el “vivir los valores
de la empresa” a través de su compromiso, como también tener una comunicación abierta de desafíos y oportunidades que se enfrenta
la empresa, debe fomenta la participación y colaboración de los empleados en la toma de decisiones asiendo sentir parte de la empresa
y fortalece el sentido de comunidad.

Estar abiertos como organización a los cambios ya que se puede expandir la organización pero no existe flexibilidad por parte de la
estructura para poder modificarse, se debe hacer un seguimiento constante y en cada paso de la expansión para minimizar el impacto
negativos por los cambios como consecuencia de la expansión por lo que se puede realizar aplicar encuestas, entrevistas y focus groups
para obtener información valiosa y así identificar áreas de mejora y realizar ajustes en la cultura organizacional
¿Qué medidas pueden tomarse para integrar de manera efectiva a los nuevos empleados en la cultura de la empresa? Entre las medidas
a tomar están:

Un programa de inducción integral: donde se haga sentir a nuevo empleado bienvenido y presentarle a sus compañeros y al equipo
directivo, y realizar una presentación general de la empresa (historia, misión, visión, valores, estructura organizacional). Brindar las
herramientas y tecnologías necesarias para la realización de las labores diarias. Se debe definir funciones y tiempo de cumplimiento
asegurarse de que el empleado comprenda cómo su trabajo contribuye a los objetivos generales de la empresa. Debe existir un apoyo
personalizado que le de feedback y le sirva de guía en las primeras semanas que se acopla a su trabajo y que le ayude adaptarse a su
grupo de trabajo.

Mantener mecanismo de comunicación abiertos donde el/os empleado/s se sientan escuchados y seguros para hacer preguntas, expresar
sus opiniones y compartir sus ideas.
Reconocer y celebrar los logros del nuevo empleado, tanto grandes como pequeños esto refuerza su sentido de pertenencia y motivación.
Realizar encuestas de satisfacción para obtener retroalimentación sobre el proceso de integración e identificar áreas de mejora.

¿Cómo puede el equipo directivo influir en la transmisión de valores y normas organizacionales?

Mostrando un liderazgo ejemplar donde los gerentes sean los primeros en vivir los valores y normas de la empresa en su día a día, ya
que sus acciones, decisiones y comportamientos deben ser coherentes con la cultura que se quiere fomentar. Ellos deben comunicar de
manera abierta y honesta sobre los desafíos y oportunidades que enfrenta la empresa, así como sobre las decisiones que toman, esto
genera confianza y credibilidad así mismo deben asumir la responsabilidad por sus acciones y reconocer sus errores cuando los cometen
lo que fomenta una cultura de responsabilidad en toda la organización.
¿Es necesario un cambio en la estructura de liderazgo para manejar la expansión de manera efectiva?
Es necesario el cambio estructural de liderazgo ya que como se ha venido desarrollando no ha logrado compaginar con la exigencia
requerida para la expansión y que pueda ser efectiva ya que al expandirse se desarrollan mayores complejidades ya que la expansión
generalmente implica un aumento en el tamaño de la empresa, la diversificación de productos o servicios, la entrada a nuevos mercados
y la incorporación de nuevos empleados. Esto aumenta la complejidad de la organización y requiere una estructura de liderazgo más
sólida y adaptable que permite a la empresa responder rápidamente a los desafíos y oportunidades que se presentan.
Por lo que requiere nuevas habilidades y competencias para poder gestionar proyectos a gran escala, desarrollo de nuevos mercados,
gestión de equipos, una nueva estructura puede facilitar este proceso. La expansión puede generar desafíos en la comunicación y
coordinación entre diferentes áreas o departamentos. Si existe liderazgo clara y bien definida puede mejorar la comunicación y facilitar la
coordinación entre los equipos.

¿Qué aspectos considerar al cambiar la estructura de liderazgo?

Se debe revisar y hacer las consideraciones necesarias si la visión y objetivos que se tienen por el momento responden a los cambios
que se están llevando a cabo y se proyectan al futuro ya que debe ir de la mano con la estructura que se requiere para cumplirlos.

Se debe evaluar a la estructura actual y determinar cuáles son las fortalezas que tienen y si sirve para mantenerlos en los cambios y
también lo que no se debe seguir realizando y cambiar en la estructura para responder de la manera más adecuada a la expansión,
diseñando una estructura de liderazgo que sea clara, y adaptable. Considerar diferentes modelos de liderazgo (jerárquico, matricial,
horizontal, etc.) y elegir el que mejor se adapte a las necesidades de la empresa.

Se debe comunicar de manera clara y transparente los cambios en la estructura de liderazgo a todos los empleados como también explicar
las razones detrás de los cambios y cómo afectarán a cada uno, e implementa los cambios de manera gradual. Se debe brindar apoyo y
capacitación a los líderes y empleados para facilitar la transición donde se deben ir evaluando periódicamente la efectividad de la nueva
estructura e ir haciendo los ajustes necesarios.
 DESAFÍOS IDENTIFICADOS

4. Impacto en la Operación y Servicio al Cliente

El rápido crecimiento podría generar desafíos operativos:

¿Cómo asegurar que la calidad del servicio al cliente no se vea afectada por la incorporación masiva de empleados?

Primeramente, no existe una fórmula única para mejorar la atención al cliente, ya que cada empresa tiene necesidades específicas según
su población. Antes de diseñar una estrategia de atención al cliente, es crucial realizar un diagnóstico de la situación actual de la compañía,
incluyendo la medición de la satisfacción del cliente y la evaluación de la calidad de la experiencia.

Identificar a los clientes insatisfechos puede proporcionar información valiosa sobre las áreas de mejora. Además, facilita la definición de
acciones y metas alcanzables. Para comprender cómo mejorar la atención al cliente se recomienda definir políticas de atención, desarrollar
habilidades interpersonales, proporcionar herramientas adecuadas y ampliar los canales de soporte, incluyendo un enfoque omnicanal.

¿Qué tipo de indicadores pueden utilizarse para medir el impacto de la expansión en la operación?:

Se recomienda utilizar, Key Performance Indicador o mejor conocido como: indicadores clave de rendimiento. Estas son medidas
cuantificables que se utilizan para evaluar el desempeño de un proceso o departamento. Para medir el impacto de la expansión en las
operaciones se pueden utilizar estos indicadores:

•Crecimiento de Ventas

•Cuota de mercado

•Satisfacción del cliente

•Rentabilidad

•Costo de adquisición de clientes

•Tasa de conversión

•Ingresos totales

•Ticket promedio por compra.

Para que los KPI sean efectivos, es importante establecer objetivos medibles y específicos, pero también que sea adaptado a su mercado.
También se requiere evaluar de forma sus estrategias constantes. .

¿Es necesario modificar los procesos internos para hacer frente al crecimiento de la organización?

Definitivamente sí, es de suma importancia que sean cambiados ya que se observan diversos comentarios donde se menciona lo siguiente:
Los empleados describieron a los líderes como "inaccesibles" y "poco interesados en nuestras preocupaciones"

•Falta de empatía y apoyo hacia los empleados.

•Toma de decisiones inconsistente.

•Dificultades para resolver conflictos, entre otros.
¿Cómo garantizar que los nuevos empleados reciban suficiente formación en atención al cliente?

La capacitación en servicio al cliente es esencial para coordinar a tu equipo de trabajo, comprender los roles y habilidades de los miembros,
establecer objetivos comunes y desarrollar estrategias conjuntas con otras áreas de la empresa.
•Invertir en la capacitación de atención al cliente no es un gasto, sino una inversión que puede llevar a un crecimiento significativo de
utilidades, reducción de ausencias, aumento de ingresos y mejora en la retención de empleados.

•La capacitación debe ser continua y adaptarse a las necesidades cambiantes de la empresa y los clientes, y puede llevarse a cabo
utilizando diversos métodos, como capacitación presencial, a distancia o en línea, para garantizar la efectividad.

Efectivamente debe ser constante y enfocada a las necesidades de cada grupo, utilizando diversos métodos con el único fin de integrar
al personal y de esta manera erradicar los comentarios ya que no existen programas estructurados de capacitación ni oportunidades claras
de crecimiento. Los empleados expresaron que:

• "No hay capacitaciones relevantes para mejorar nuestras habilidades."

• "Llevo años en el mismo puesto sin posibilidad de ascender." Esta situación afecta la motivación y genera una percepción de
estancamiento profesional.

¿Cómo financiar adecuadamente el proceso de contratación y capacitación de nuevos empleados?

Es de tener en cuenta que la contratación muchas veces parte de aquella evaluación donde se pretende contratar personal hábil y capaz
donde se ahorre en entrenamientos, ya que eso ayudara a financiar otras necesidades. Hoy en día hay mucha gente altamente eficiente
que pueda ser parte del personal nuevo de una empresa lo único que buscan es una oportunidad.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

• BONACHE, Jaime. CABRERA, Ángel. Dirección de Personas: Evidencias y

Perspectivas para el siglo XXI
• AMAYA GALEANO, Miguel. Administración de Salarios e incentivos. Editorial Escuela
Colombiana de Ingeniería.
• ALLES, Martha. Conciliar vida Profesional y Personal. Editorial Granica. Buenos Aires
2010
• ALLES, Martha. Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por
competencias. CASOS. Editorial Granica. Buenos Aires 2010
• Asana, Como elaborar un proceso de contratación de primer nivel,
[Link]
• Euroinnova, El estudio organizacional de una empresa,
[Link]
• Prodezk, Errores comunes que cometen las empresas y emprendedores al
expandirse, [Link]
• Stoneway, crecimiento empresarial, [Link]
empresarial/