UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

DIRECCIÓN GENERAL DE ESTUDIO DE POSTGRADO

PROGRAMA
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO EN
NÓMINA DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
EMPRESA AUTOMOTRIZ

Presentado a la Universidad Católica Andrés Bello

Por:
Carmen Corina Zubillaga Perera.
Como requisito parcial para optar al grado de:
ESPECIALISTA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Realizado con la asesoría del profesor: JOSÉ RAMÓN NARANJO MORA

Caracas, 25 de noviembre de 2020

 DEDICATORIA

A Dios por permitirme un logro más en mi vida, por su inmenso amor y por
tantas bendiciones recibidas.

A mis hijos, Federico y Alejandro quienes son mi mayor motivación y me

proporcionan la energía constante para continuar esforzándome y ofrecerles
siempre lo mejor.

A mi Madre, a mi Esposo, a mis Hermanos y mis amados Sobrinos por su

ilimitado amor y apoyo incondicional en todo momento.

Mención especial a la memoria de mi Padre, quien seguramente disfrutaría

enormemente este momento. Él sigue siendo una persona de bendición en mi
vida, una persona que admirar, que honrar y amar.

II
 AGRADECIMIENTOS

Quiero expresar mi sincero reconocimiento a las personas que me han

acompañado en esta etapa de aprendizaje:

En primer lugar a mi tutor José Ramón Naranjo Mora, por dedicar su tiempo y
esfuerzo en la realización de este trabajo de grado. Sin duda alguna, sin su
implicación no hubiese culminado el mismo. Muchas Gracias!!

En segundo lugar mi colega y amiga Mayori Fuentes, quien ofreció y propuso al

Sistema Cliente para efectuar la presente investigación con su personal y en sus
instalaciones, esperando sea de utilidad los resultados obtenidos en sus planes de
mejora.

A mis compañeras del postgrado Whitney, Kriss, Ana, y Lilian de quienes

contantemente recibí el sincero cariño y apoyo de amigas.

Además quiero agradecer a los profesores de la especialidad en su quehacer

educativo transmitiendo sus conocimientos y apoyando en la revisión de
documentos.

A la Universidad, de quien siempre agradeceré con orgullo el haber sido mi Alma

Mater.

III
 UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
DIRECCIÓN GENERAL DE ESTUDIO DE POSTGRADO
PROGRAMA
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Constancia
Por medio de la presente hago constar que he asesorado a la ciudadana (o):
Carmen Corina Zubillaga Perera, Cédula de Identidad N°5.301.058, en la elaboración del
Trabajo Especial de Grado para optar al Título de Especialista en Desarrollo Organizacional
Titulado:

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

Evaluación de la Calidad del Servicio en Nómina desde

la perspectiva del Cliente. Empresa Automotriz

Después de haber revisado el contenido del referido trabajo, éste cumple con los
requisitos metodológicos y con las normativas vigentes para ser suscrito y consignado como
tal, ante la Directora del respectivo Postgrado a efectos de considerar su aprobación.
Constancia que se expide a petición de la parte interesada en Caracas a los veinticinco
días del mes de noviembre del dos mil veinte.

Atentamente,

Lic. José R. Naranjo M. Esp. D.O.

C.I. 2.808.435

IV
 UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
DIRECCIÓN GENERAL DE ESTUDIO DE POSTGRADO
PROGRAMA
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO EN NÓMINA DESDE LA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE. EMPRESA AUTOMOTRIZ

Autor: Lic. Carmen Corina Zubillaga P.

Tutor: José R. Naranjo M.
Fecha: 25 de noviembre 2020.

RESUMEN

El presente trabajo especial de grado evaluó la calidad percibida por usuarios internos frente
a los de servicios que reciben de administración de personal y nómina en la empresa INMA
Ingeniería Automotriz, CA en el año 2018. Se aplicó la teoría de Parasuraman, Zeithaml,
Berry (1990;1993) con su modelo de calidad de servicio, Servqual. Se logró alcanzar, desde
la perspectiva de Desarrollo Organizacional, un diagnóstico de las brechas entre expectativa
y percepción del servicio previstas en el modelo. La Investigación es aplicada, modalidad de
investigación-acción, de campo, de tipo descriptivo y corte transversal. Para la recolección
de datos se realizó entrevista semi estructurada a la directiva de la organización, la
adaptación, a la funcionalidad del área, del cuestionario Service Quality de Zeithaml,
Parasuraman y Berry (1990, 1993) el cual fue validado previamente por juicio de expertos.
Suministrado a una muestra no aleatoria, en un piloto a 8 personas y luego a 22 empleados
que conforman el 35 % del total de 63 personas que integran la población para ese momento.
Para describir resultados se usó medidas de posición y de variabilidad, la validez de Cronbach
y el Índice de Satisfacción al Cliente (ISC). Los usuarios tienen un alto nivel de Expectativas
y su Percepción es baja para el servicio de administración de personal y nómina. Las
dimensiones consideradas fueron Tangibilidad, Fiabilidad, Sensibilidad, Seguridad, Empatía.
Los empleados percibieron el servicio recibido a nivel medio en las dimensiones
Tangibilidad, Empatía, Sensibilidad, Seguridad más no en Fiabilidad. A nivel de
Expectativas, los Clientes esperan un alto nivel del servicio (4,51) y se registra una
Percepción con (3,35) resultando un Índice de Calidad de Servicio negativo en un valor de (-
1,16). Este estudio permite abordar la congruencia en servicios, de Nómina y Administración
de Personal y documentar con evidencia y orientar que y como hacer tanto para los ofertantes
del servicio como para los receptores del mismo.

Palabra claves: calidad de servicio, expectativas, percepción, servicio, cliente

interno.

V
 INDICE GENERAL

Pág.

DEDICATORIA…………………………………………………….................................ii
AGRADECIMIENTOS……………………………….……………………………..….…iii
ACEPTACIÓN DEL TUTOR....................................................................................iv
RESUMEN................................................................................................................v
ÍNDICE GENERAL...................................................................................................vi
ÍNDICE DE TABLAS................................................................................................ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS............................................................................................x
ÍNDICE DE FIGURAS..............................................................................................xi

Introducción………………………………...……………………………………............p.1

1.- Capítulo I Planteamiento del Problema

1.1.- Formulación del problema……………………….…………......................................p.5
1.2.- Justificación del problema de investigación……...…..………………...…………....p.7
1.3.- Objetivo general……………………………………..........……………………........p.8
1.4.- Objetivos específicos…………………………………...……..…………….….........p.8

2.- Capítulo II Marco Teórico

2.1.- Antecedentes…………………….….……………………………………..................p.9
2.2.- Bases teóricas…………………………………………..…………...……..………..p.11
2.2.1.- La disciplina del Desarrollo Organizacional …………………..………................p.11
2.2.2.- Los diagnósticos organizacionales……….………………………….......……......p.13
2.2.3.- Filosofía de calidad, calidad de servicio, historia y exponentes. ..........….............p.14
2.2.4.- Calidad de Servicio, conceptualizaciones.……………………………..…………p.18
[Link].- Modelos de referencia para la calidad de servicio……………………………...p.19

VI
 Pág.

[Link].- El Servicio…………………………………………………….…...……………p.19
[Link].- Dimensiones del modelo SERVQUAL (Service Quality)…...……..…………..p.25

3.- Capítulo III Marco Organizacional

3.1.- Descripción de la organización…………………………………………..…………p.28

3.2.- Objetivos misionales………………………………………………………..............p.29
3.2.1.- Misión……...……………………………………………………..………............p.29
3.2.2.- Valores……...…………………………………………………..….….....……….p.29
3.2.3.- Estructura organizacional……………..………………………………………......p.30
3.2.4.- Características del área……..…………………………………….......…………..p.34

4.- Capítulo IV Marco Metodológico

4.1.- Tipo de investigación……...……………………………………….…….…………p.36

4.2.- Diseño de investigación……...…………………………………………….……….p.41
4.3.- Población y muestra…………...…………………………………………….……...p.41
4.4.- Técnicas e instrumentos…………………...……………………………………......p.43
4.5.- Técnica de análisis……………………….…………...……………….………........p.46
4.6.- Operacionalización de variables………...………………………………………….p.47
4.7.- Procedimiento empleado………………………………..………………………......p.51

5.- Capítulo V Presentación y Análisis de Resultado

5.1.- La composición de la muestra …………………………..………..……….……….p.54
5.2.- La presentación de resultados por dimensión……...…………………….………...p.55
5.3.- El estudio estadístico agrupado por Dimensiones.………….….…………………..p.59
5.4.- Análisis del índice de Calidad de Servicio……....……...………………………….p.62

VII
 Pág.

6. Capítulo VI Conclusiones y Recomendaciones

6.1. Conclusiones…………………………………………..……………..…….………..p.67
6.2. Recomendaciones………………………………………………………….………...p.76

7.- Referencias
7.1 Referencias Bibliográficas………………………………………....………………...p.78

8. Anexos
8.1. Anexo 1 Informe Diagnóstico ………...…………………………………….............p.83
8.2. Anexo 2 Entrevistas VP Operaciones- Sub Gerente Recursos Humanos…...............p.89
8.3. Anexo 3 El instrumento adaptado......…………………………..…….......................p.91

VIII
INDICE DE TABLAS

Pág.

Tabla 01 Distribución de la población según nivel……………………………...............p.43

Tabla 02 Equivalencias de valores nominales a puntajes.…………….............................p.44

Tabla 03 Operacionalización de variables…..……………………………...……………p.49

Tabla 04 Confiabilidad del instrumento …………...…...…………………...…..............p 52

Tabla 05 Valores obtenidos en la medición de la Percepción según dimensión………...p.59

Tabla 06 Valores obtenidos en la medición de la Expectativa según dimensión..............p.60

Tabla 07 Comparación rangos-valores obtenidos vs escala clasificatorias.…...………...p.61

Tabla 08 SERQUAL Score……………………………………………………………...p.62

Tabla 09 Valores promedios por dimensión y brecha correspondiente…….…...............p.63

Tabla 10 Clasificación de Dimensiones brechas, Caso Fiabilidad………...….…………p.73

Tabla 11 Clasificación de Dimensiones según brechas, Caso Seguridad……….............p.74

Tabla 12 Clasificación de Dimensiones según brechas, Caso Sensibilidad……..............p.74

Tabla 13 Clasificación de Dimensiones según brechas, Caso Fiabilidad……….............p.75

Tabla 14 Clasificación de Dimensiones según brechas, Caso Tangibilidad…………….p.75

IX
ÍNDICE DE GRÁFICOS

Pág.

Gráfica No 01 Distribución de la Muestra…………….………………………………...p.54

Gráfica No 02 Dimensión Tangibilidad contraste entre percepción-expectativa……….p.55

Gráfica No 03 Dimensión Fiabilidad contraste entre percepción y expectativa………...p.56

Gráfica No 04 Dimensión Sensibilidad contraste entre percepción y expectativa……...p.57

Gráfica No 05 Dimensión Seguridad contraste entre percepción y expectativa...............p.58

Gráfica No 06 Dimensión Empatía contraste entre percepción y expectativa…………..p.59

Gráfica No 07 Valores promedios Expectativas y Percepciones por dimensión..............p.64

X
INDICE DE FIGURAS

Pág.

Figura 01.- El Ciclo Deming-Shewhart. Fuera de la Crisis (1989)…………..................p.15

Figura 02.- Modelo de la Calidad del Servicio. Grönroos (1988)…………...….............p.21

Figura 03.- Esquema de deficiencias en la calidad del Servicio (Parasuraman, Zeithaml, &
Berry, 1990; 1993)…………………………………..…...………………………p.25

Figura 04.- Estructura Organizacional de la Empresa…………………………..............p.32

Figura 05.- Estructura Organizacional Gcia. Administración y Finanzas…..………......p.33

Figura 06.- Modelo de Investigación – Acción. Krieger (1995:490)…...…....................p.39

Figura 07.- Ciclos de actividad diagnóstica. Fuente: Krieger (2001)…..…………..…...p.40

Figura 08 .- Guía resultados al cliente…………………………………………….…….p.53

XI
 INTRODUCCIÓN

A partir de la perspectiva del análisis en el contexto empresarial, podemos plantear que el

diagnóstico adquiere dimensiones mucho más complejas al investigar problemas industriales
como la producción, comercialización, el servicio y el desarrollo organizacional, dado que
se aborda de una manera sistémica esas realidades. La empresa y cualquiera de los factores
de gestión tienen la imperiosa necesidad de conocer en primer lugar su entorno
organizacional, tanto en lo interno como en lo externo, y ello es así, para orientar
adecuadamente las actividades y los resultados que son la naturaleza de su negocio.

La manufactura, los servicios, la logística implícita necesarias para el desarrollo

empresarial y primordialmente para que todos los componentes logren un nivel de
productividad adecuado, es un reto que de entrada lleva inminente un concepto integrador
que puede lograr un impacto positivo en las organizaciones mediante el reconocimiento de
las capacidades del capital humano, y para consolidar el tejido social interno, que la
interacción sea positiva dentro de expectativas compartidas y servicios efectivamente
solicitados y otorgados.

Para ello, la calidad en general y la calidad de servicio en particular, es un factor esencial

para lograr la permanencia de la organización a través del tiempo y a la vez impulsar su
crecimiento en términos de sustentabilidad y sostenibilidad. Fundamentalmente deben
entregarse a los clientes productos de calidad, especialmente si se trata de una empresa de
servicios y desde luego relaciones con calidad de servicio para mejorar las inter relaciones
sociotécnicas.

Aunque se puedan proporcionar numerosas definiciones de “calidad” y de “servicios de

calidad”, la condición primordial para lograr un alto nivel de la misma es igualar o sobrepasar
las expectativas que el cliente tiene respecto al servicio. En tal sentido, hubo una
aproximación a diferentes enfoques tales como el de Grönrroos (1984; 2017); Parasuraman,
Zeithaml y Berry (1988; 1993); Albrecht (1992) y Macazaga y Pascual (2005). Los juicios

1
sobre la alta o baja calidad del servicio dependen de cómo percibe el cliente su realización y
el contraste con sus expectativas. Por tal motivo, los principios que rigen la Teoría de la
Calidad confieren una especial importancia a la relación con los clientes.

La empresa INMA Ingeniería Automotriz, en su proceso de internacionalización

considera necesario adoptar un sistema de gestión basado en la calidad y alinear en torno a
ésta todas las unidades que la integran. Para ello es necesario un plan estructurado y formal
que permita implantar procesos de calidad y aplicar principios administrativos que propicien
el logro de objetivos y resultados exitosos de la organización. Dado que por ejemplo, la
Norma ISO 9000, se corresponde con un estándar de cara a la internacionalización y a las
diferentes tipologías de clientes y sus respectivas necesidades: actuales, potenciales.
(Macazaga y Pascual, 2005)

Desde la perspectiva de Recursos Humanos como unidad prestadora de servicios, el

cliente interno se convierte en el punto focal para mejorar su gestión, por lo que debe procurar
satisfacer sus necesidades, cuidar la calidad en todos sus procesos y conocer los efectos que
se producen al satisfacer al cliente. En tal sentido, Delgado de Smith (2008) cp. Jenny Najul
Godoy (2001) señala:

Que las organizaciones a través de los años han venido trabajando sobre la
marcha para la obtención de calidad en todos sus procesos, generando planes y
estrategias para la consecución de sus objetivos. Esto ha hecho que dentro del concepto
de calidad surja la idea concebida como calidad de servicio, que es parte del proceso
de mejoramiento contínuo, pero tiene su orientación directa hacia la satisfacción del
cliente. Pág. 27

Organizacionalmente, es importante para la empresa generar el mayor bienestar posible a

todo su personal, en todos los niveles de acuerdo a rentabilidades que efectivamente apoyen
esas iniciativas. Bajo este contexto, la Sub-Gerencia de Recursos Humanos presentó un
diagnóstico a la Directiva (ver anexo1), donde expone la insatisfacción de empleados con

2
respecto a la asistencia que reciben de la unidad, particularmente en cuanto a quejas por: el
retraso de pagos, imprecisión del mismo, diferimiento de pagos a otros lapsos, entregas tarde
de los documentos requeridos para actividades fuera de la empresa, generando así
incomodidad a los empleados de la compañía.

Cualquiera que sea la corriente o perspectiva para el abordaje del tema, el problema se
centra en determinar cómo se puede medir la calidad del servicio, de tal manera que el
personal Directivo conozca de modo confiable si efectivamente, el cliente interno está
recibiendo un servicio adecuado y en todo caso aplicar los correctivos necesarios donde se
requiera.

La información para llevar a cabo este estudio se presenta de la siguiente manera:

Capítulo I Se plantea la importancia de identificar la calidad percibida de los servicios que

presta la unidad de Administración de Personal a fin de determinar el grado de satisfacción
del cliente interno y de esta forma conocer y abordar los factores que inciden en la
disconformidad del mismo, como situación planteada.
Capítulo II : Se contextualiza el ámbito organizacional de la empresa INMA.
Capítutlo III: Se destacan las teorías y otros estudios que tienen relación con la misma
problemática. Se presentan antecedentes y los aspectos relevantes que marcan la propuesta
teórica sobre lo investigado.
Capítulo IV: Se detalla la metodologia utilizada, las técnicas e instrumentos de recoleccion
de la data, la muestra objeto de estudio así como la operacionalizacion de variables y el
procedimiento seguido, además del tratamiento estadístico aplicado.
Capítulo V: Se presentan y analizan los resultados obtenidos.
Capítulo VI : Se plantean las conclusiones y recomendaciones. Ello permitirá a los
responsables del servicio formular planes de mejora y establecer medidas para monitorear el
desempeño.
Bibliografía y Anexos: Finalmente, se muestran las referencias consultadas para la
elaboración de la presente investigación y se incluyen los anexo correspondientes a la
entrevista a los responsables del servicio prestado, el diagnóstico inicial presentado a la

3
Directiva, así como las herraminetas utilizadas para recolectar y procesar la información
necesaria para efectuar el estudio.

4
 CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Formulación del problema

La empresa INMA Ingeniería Automotriz, C.A ha mantenido una situación económica

favorable a lo largo de su trayectoria en los últimos años, sin embargo se han podido detectar
carencias que surgen con los desafíos que exige el fenómeno de expansión, en la que
actualmente se encuentra inmersa.

Si bien se ha internacionalizado, la compañía ha crecido sin un patrón de procesos

organizados porque en la medida que ha ido prosperando, éstos se han mantenido en su
esquema inicial y en la actualidad se necesitan procesos eficientes que satisfagan las
necesidades tanto de los clientes externos como de aquellos que hacen vida dentro de la
organización. Es decir, se plantea fundamentalmente, una organización basada en procesos
de cara a clientes y a ser vista como una empresa diferenciada en servicios confiables y
oportunos, en un esquema socio técnico que propicie la transformación. Macazaga y Pascual
(2005)

En consecuencia, la Directiva ha reconocido la necesidad de adoptar estrategias

organizacionales que le permitan competir de igual manera con sus pares en otros países. En
estos momentos se están evaluando modelos productivos que permitan fortalecer sus
actividades locales e internacionales a través de la Teoría de la Calidad Total (TQM) como
principio y continuar con la Gestión de la Calidad, siguiendo el camino de la certificación
ISO de ser pertinente, por lo que han considerado implantar estándares de calidad dentro de
los procesos a fin de diferenciarse y obtener ventajas competitivas en el comercio
internacional.

5
 Con base en lo anterior y a fin de iniciar la recolección de información preliminar, se
elaboró y concertó una entrevista con el Vice-Presidente de Operaciones y el responsable de
Recursos Humanos, obteniendo inicialmente los siguientes resultados:

1. Históricamente se han manejado los procesos administrativos sin tener clara las
funciones específicas de Recursos Humanos, ni la coordinación de las mismas; por
ello se creó recientemente la Sub-Gerencia de RRHH.
2. Se recurre a prácticas empíricas en el proceso de Administración de Personal, sin un
debido soporte.
3. Existen dificultades en los tiempos de respuestas y calidad en el servicio ofrecido a
sus clientes internos (gestión predominantemente reactiva).

Las razones anteriores, aunado que ya la norma ISO 9001-2008 considera que una persona
es competente cuando cumple los requisitos de educación, formación, habilidades y
experiencia que la organización determina para cada puesto de trabajo, que no es tema en
este momento, más si lo es desde la perspectiva de la Calidad y de sus mediciones
correspondientes, sumado a la solicitud del cliente orientada a la evaluación de calidad del
servicio en el área indicada, nos conlleva a plantearnos las siguientes interrogantes:

• ¿Cuál es la percepción que tienen los clientes internos sobre el servicio que les
brinda la Sub-Gerencia de Recursos Humanos con respecto a la función de
administración de personal y nómina?
• ¿Cuál es la expectativa que tienen los clientes internos sobre el servicio que les
brinda la Sub-Gerencia de Recursos Humanos con respecto a la función de
administración de personal y nómina?
• ¿Cuál es el nivel de calidad del servicio que presta el área de administración de
personal y nómina?
• ¿Cuáles son los factores que inciden en la calidad de servicio en el área indicada?

6
1.2. Justificación del problema de investigación.

La empresa requiere fortalecer los procesos internos que conforman sus actividades para
mejorar la eficiencia y eficacia de los mismos, a fin de consolidarse en los mercados que
compite y satisfacer a los clientes (internos y externos) y ello dentro de una política de
mejoramiento contínuo de procesos correspondientes, no solo a los de atención a los clientes
externos e internacionales de la firma sino dentro de la misma organización, en materia de
Gestión de Personal.

Para comprender la situación real se hace necesario conocer de primera instancia, la

opinión de los usuarios del servicio, en este caso los trabajadores o colaboradores de la
compañía y así determinar las causas de insatisfacción – si las hubiese - para poder fortalecer
la gestión de la unidad, al tiempo de favorecer su rendimiento y la actitud del cliente interno
ante el mismo.

La organización y sus empleados son interdependientes y establecen entre sí una relación

mutuamente beneficiosa, aumentando así la capacidad en ambos de generar valor. El
entender los diferentes conceptos y aplicaciones que se dan en el contexto organizacional en
cuanto a cuáles son los componentes que satisfacen la calidad del servicio, se convierte en
una importante herramienta para la detección de problemas y el mejoramiento contínuo de
los procesos. Todo ello en una reciente revisión e integración de estrategia, estructura,
recursos, procesos y una base cultural. (García, 2017)

La toma de decisión eficaz basada en el análisis de los datos y de la información obtenida;

de ningún modo puede verse como un proceso espontáneo, sino más bien debe ser coherente,
integrador, sistémico y sistemático. (Daft, 2015)

7
1.3. Objetivo general:

Evaluar la calidad de servicio en términos de expectativa y percepción de los procesos de

administración de personal brindados a los clientes internos en la empresa INMA Ingeniería
Automotriz, CA.

1.4 Objetivos específicos:

1. Determinar la situación actual de la calidad de servicio en los procesos de

administración de personal y nómina brindados a los clientes internos por dimensión.
2. Identificar los factores que inciden en la calidad de servicio de los procesos de
administración de personal y nómina.
3. Describir la brecha existente entre lo que espera el cliente interno y la percepción del
servicio prestado por la unidad de manera parcial y total por dimensión.

8
 CAPITULO II

MARCO TEORICO

Bernal (2006) define el marco teórico como:

“La fundamentación teórica dentro de la cual se enmarcará la investigación

que va a realizarse. Es decir, una presentación de las principales escuelas,
enfoques o teorías existentes sobre el tema objeto de estudio, en que se
muestre el nivel de conocimiento en dicho campo, los principales debates,
resultados, instrumentos utilizados, y demás aspectos pertinentes y relevantes
sobre el tema de interés”(p, 125).

2.1. Antecedentes

Como antecedentes, se presentaran investigaciones y artículos de interés que serán útiles

para el desarrollo del trabajo propuesto así como su relación aporte al mismo.

Larios y González (2017), en su artículo de Revisión Teórica “La calidad del servicio
interno en el sector hotelero: Objeto e instrumento de estudio multidisciplinar”, muestra la
situación que presenta la literatura académica sobre el concepto de calidad del servicio
interno en ese sector. Para ello efectuó una revisión, integración y análisis de artículos
científicos, y a través de la organización disciplinar, analizó la información con la intención
de encontrar agrupaciones lógicas entre ellas, esto es, en un sentido lógico inductivo. Como
resultado del estudio se identifican varios aspectos: el término calidad de servicio surgió por
primera vez en el modelo organizacional en la investigación de Heskett, Jones, Loveman,
Sasser y Schlesinger 1994, y su conceptualización se vincula con la filosofía de Grönroos
(1982) acerca de la calidad, el marketing interno de Berry (1981), y en torno al cliente interno
de Albrecht (1992). Muestra además que el término calidad del servicio interno proviene de
la integración de dos nociones: calidad y servicio interno, ambas con fundamentos teóricos
y metodológicos tanto en el ámbito de los estudios empresariales como en el de los estudios
psicosociales y también concluye que el concepto ha sido tomado como objeto e instrumento
9
de estudio por diversas disciplinas: la económica administrativa, el marketing, la psicología
social y la responsabilidad social empresarial, lo que ha contribuido a una mejor
comprensión de su significado.

Este artículo señala que el concepto de calidad del servicio interno se evalúa
principalmente por medio de la herramienta de medición Servqual de Parasuraman, Zeithaml
y Berry (1988; 1990; 1993); dada su construcción y validez, se utiliza en su mayoría en
investigaciones de orden cuantitativo.

El aporte del antecedente lo determina la contribución teórica que contiene el mismo,

porque además del manejo de la información referencial permite complementar sobre el tema
a estudiar, estableciendo la comparación entre los modelos de calidad del servicio interno.

Montalvo, R., (2012), en el sector manufacturero en su trabajo de investigación para la

Universidad Tec-Milenio, México, desarrolló un estudio “Evaluación de la satisfacción del
cliente interno para la mejora de los procesos de la cadena de suministro en Molinos Aztecas
de C.V., sucursal del Nayarit” a fin de determinar con objetividad cual es la precepción que
tienen el personal de ventas, clave por su contacto con el cliente externo, sobre el apoyo que
reciben de sus compañeros de otras unidades para facilitar su labor. A través de la revisión del
tema de medición del cliente interno, se propuso valorar la satisfacción desarrollando un
modelo nuevo o utilizar alguno establecido, por ello utiliza un enfoque metodológico
cuantitativo; finalmente optan por trabajar con las dimensiones del modelo Servqual y así
determinar acciones correctivas en las áreas de oportunidad identificadas.

Vale la pena destacar el trabajo mencionado, no solo por estar relacionado con el propósito
de la presente investigación, que es la medición de la satisfacción del cliente interno con
respecto a los servicios que recibe de otra unidad de la misma empresa, sino porque agrega un
valor adicional al validar las dimensiones de la herramienta centrada en la comparación de
percepciones y expectativas del cliente. En sus resultados ellos muestran la conformidad con
la confiablidad y validez con las dimensiones del Instrumento Servqual, adaptadas al contexto
empresarial y la importancia de obtener información precisa sobre el área, las actividades a

10
mejorar para el buen servicio a los clientes internos y por ende la relación directa que existe
con el cumplimiento de requisitos y satisfacción del clientes externo.

Brizuela y Susunaga (2001), en su trabajo de pregrado en la Universidad Católica Andrés

Bello (UCAB), determinaron la Satisfacción del Cliente interno con respecto a la calidad de
servicio del Departamento de Administración de Personal, para tratar de conocer la
importancia que tiene el cliente interno satisfecho y su reflejo en la calidad de servicio, que se
presta hacia afuera. La investigación fue descriptiva, y utilizaron un cuestionario basado en el
modelo Servqual. Obtuvieron que el cliente interno de la organización, se encuentra en gran
medida satisfecho con respecto al servicio que presta el departamento, y aunque el cliente aún
percibe situaciones a resolver en una de sus dimensiones para obtener la satisfacción total, se
le propone a la unidad prestadora del servicio asumir el reto de sobrepasar expectativas.

El trabajo de investigación posee relevancia porque la investigación evaluó la gestión del

área de personal y nómina, aunque en este caso se incluyeron otros procesos y se efectúa en
el sector farmacéutico. Adicionalmente asume la importancia que pueda tener la unidad de
Gestión Humana en la satisfacción del empleado con la organización y como a su vez pueden
verse afectado otros procesos que influyen en el servicio a los clientes externos. Se utilizó el
modelo Servqual adaptado a su contexto organizacional.

2.2 Bases teóricas

2.2.1.- La disciplina del desarrollo organizacional

Para W. G. Bennis (1969) cp. Serralde S. (s/f) en Reddin Consultants indica que el
Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, se constituye en una compleja pero
poderosa estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones, de tal manera que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo, en un
ambiente muy exigente.

11
 Diferentes autores también aportan en la definición sobre el DO, en tal sentido de acuerdo
con Serralde S. (s/f) en Reddin Consultants: trae la opinión de Jay Lorsch (Harvard
University) que acota que

“la definición de Desarrollo Organizacional es cualesquiera de los pasos tomados

por los gerentes para mejorar el funcionamiento eficiente y efectivo de la
organización.” Al usar los términos efectivo y eficiente, estoy pensando en ellos
como los usó Chester Barnard. Así mismo, Wendell French (University of
Washington) aporta que el D.O. es un esfuerzo amplio para mejorar los procesos
de solución de problemas y renovación, particularmente a través de un
manejo de la cultura de la organización más efectivo y colaborador –con
énfasis en la cultura de equipos de trabajo formales– con la asistencia de un
agente de cambio catalizador y el uso de la teoría y tecnología de la
ciencia del comportamiento aplicada, incluyendo actividades de
investigación”. Pág. 3

De igual manera, Serralde (s/f) trae a colación Richard Beckhard (M.I.T.) que es

“un esfuerzo planeado, a través de toda la organización y dirigidos desde

arriba, “para incrementar la efectividad y la salud de la organización, por
medio de intervenciones planeadas en los “procesos” de la organización,
usando el conocimiento de la ciencia del comportamiento”. Pág. 1

Las afirmaciones anteriores sugieren como el Desarrollo Organizacional se centra en la

cultura, en los procesos y en las estructuras de la organización, enfocándose en el aspecto
humano y social, y con los vínculos con el ambiente externo y el interno (Rodríguez, 2009).
Por lo tanto presenta una interrelación dependiente resultando un enfoque de Sistemas. En
donde hay una mirada particular de enfoque socio-técnico, en este caso entre lo
administrativo procedimental y las inter relaciones sociales laborales, que están afectando no
solo los resultados sino los procesos desde los retos de ambos lados (Krieger, 2001).

12
 2.2.2.- Los diagnósticos organizacionales

Para W. L French (1983) indica que en su experiencia una organización es una red
esencialmente dirigida por personas y orientada hacia objetivos múltiples de procesos
administrativos y operacionales interactivos y de sistemas correspondientes de apoyo, y ella
está inmersa en una red de procesos y sistemas mayores con los que interactúa. Por otro lado,
en su libro Dirección Administrativa Earl F. Lundgren (1984) define la organización a
manera de un sistema, compuesto de elementos o subsistemas tan relacionados entre sí e
integrados que forman un todo que presenta atributos únicos.

De esa misma manera, se puede decir que las organizaciones surgen a partir de coordinar
dos contingencias, y estas son: la contingencia de reglamentos y normas que la organización
ha estableciendo para regular los comportamientos de los miembros y la contingencia de los
compartimientos de los miembros, pero también es relevante el proceso en el que un
observador explicará las experiencias que tiene de una organización y de su forma en que
opera. (Rodríguez, 1999).

También para entender el proceso administrativo y su correspondiente aplicación en las

empresas, es fundamental reconocer a aquel como un sistema con objetivos determinados,
compartidos, que funciona gracias a insumos, procesos productivos, productos (resultados),
que se “autorregulan” por la evaluación contínua de su funcionamiento, gracias a los
controles o mediciones progresivas realizadas. El enfoque de sistema es holístico
(totalizador) porque las partes del proceso administrativo son elementos interactuantes; las
causas y los efectos repercuten entre ellos. (Rodríguez, 2009).

La competitividad en el mercado entre las empresas, la preocupación por la productividad,

eficiencia y calidad han concientizado sobre la necesidad de efectuar diagnósticos acertados

de los sistemas organizacionales. Por lo que se presenta como un aspecto necesario y

obligatorio para conocer como está la empresa y como poder utilizar efectivamente los

resultados obtenidos.

13
2.2.3.- Filosofía de calidad, calidad de servicio, historia y exponentes.

De manera general y coincidiendo con diferentes lecturas revisadas, puede decirse que el
concepto de calidad y su aplicación, han tenido la siguiente evolución: Fretes, A. B. (2018)
en su “Pioneros de la Calidad”, describen de la siguiente manera:

• El control de calidad enfocada hacia los productos terminados. Esta etapa inicia en
la revolución industrial y consistió en la inspección a los productos terminados,
clasificándolos como aprobados o rechazados.
• Posteriormente, se centra en el control estadístico de procesos, con el desarrollo y
aplicación de técnicas estadísticas para disminuir los costos de inspección. Con este
enfoque se logró extender el concepto de calidad a todo el proceso de producción,
lográndose mejoras significativas en términos de calidad, reducción de costos y de
productividad.
• La tercera etapa nace con el control total de calidad como un proceso estratégico,
es considerado uno de los cambios más significativos, pues a partir de este
momento se introducen los procesos de mejora contínua. La calidad no es
impulsada por inspectores sino por la dirección, se contempla como una ventaja
competitiva. Toma como centro de acción las necesidades de los clientes. Los
sistemas de gestión se consolidan y la implicación del personal aumenta.
• Otros autores como: Alvear Sevilla (1998) menciona a: Edward Deming, J. M.
Juran, Kaouru Ishikawa, Phil Crosby como quienes sentaron las bases teóricas de
los enfoques de calidad. Además agrega a otros teóricos como lo fueron
Fanningaum y Taguchi.

Como fundamento inicial, se destacan los puntos focales del estudio de Deming y Crosby
ya que permiten determinar la perspectiva de análisis que se desarrollar. William Edwards
Deming (1900-1993) es el más reconocido de estos autores, ya que popularizó en el
Japón el control de la calidad en la década de 1950. Fue el primer experto en calidad
norteamericano, y entre sus aportes más significativos está el Círculo de Deming,

14
originalmente de Shewhart quien fue su profesor, y un conjunto de catorce principios que
tenían como objetivo mejorar la administración y gestión de las empresas, publicado en su
libro “Fuera de la Crisis” (1989). El círculo, también conocido como ciclo P-D-C-A (planear,
hacer, verificar y actuar) o denominado también Ciclo Deming-Shewhart, es una herramienta
que ayuda a establecer en la organización una metodología de trabajo enfocada hacia la
mejora contínua.

Figura 01.-. El Ciclo Deming-Shewhart. Fuera de la Crisis (1989).

Adaptado por C. Zubillaga (2019)

Como se puede observar, el Ciclo Deming-Shewhart está formado por un círculo cerrado
constituido por cuatro etapas que incluyen diferentes acciones, cada una de ellas tiene una
tipología común y son secuenciales.

A continuación, se describen cada una de estas etapas: Edwards Deming (Ingenio

Empresa, (s/f):

Planificar (P): La dirección de la organización define los problemas, realiza el

análisis de datos, y marca una política, una serie de directrices, metodologías, procesos
de trabajo y objetivos que se desean alcanzar en un periodo determinado, incluyendo la
asignación de recursos. Estas actividades que corresponden a la alta dirección se
engloban bajo el término “Planificar” (“Plan”, en inglés).

Hacer (D) : A partir de las directrices emanadas , la organización efectúa una serie
de actividades encaminadas a la obtención de los productos o los servicios que

15
 proporciona a sus clientes (“Do” en inglés). En estos procesos, se deben tener en cuenta
todos los requisitos del cliente, de forma que el producto o servicio obtenido se ajuste lo
más posible a sus expectativas. De ello dependerá el grado de satisfacción del cliente.

Comprobar (C): Finalizado el proceso productivo, debemos evaluar su eficacia y

eficiencia realizando un seguimiento y un control con una serie de parámetros que son
indicativos de su funcionamiento. Se trata de comprobar (“Check” en inglés)
objetivamente los resultados obtenidos por la organización mediante el análisis de sus
procesos, comparándolos con los resultados previamente definidos en los requisitos, en
la política y en los objetivos de la organización, para verificar si se han producido las
mejoras esperadas, averiguar las causas de las desviaciones o errores y plantear posibles
mejoras.

Actuar (A): En función de los resultados obtenidos, y una vez analizados por la
dirección, ésta marcará una serie de nuevas acciones correctoras para mejorar aquellos
aspectos de los procesos en los que se han detectado debilidades o errores. En
consecuencia, se tiene que “Actuar” (“Act” en inglés) para estandarizar las soluciones,
mejorar la actividad general de la organización y la satisfacción del cliente.

López, R., (2005) en su artículo de la revista Redalyc, “La Calidad Total en la Empresa
Moderna”, refiere que en opinión de Crosby, la clave para mejorar la calidad, consistía en
cambiar la mentalidad de la alta dirección. Y destaca:

Si lo que ésta esperaba era imperfección y defectos, los tendría, ya que sus
trabajadores impondrían expectativas similares a su trabajo. Pero si
impregnaba un rendimiento más elevado y hacía una buena comunicación a
todos los niveles, era posible conseguir el “cero defectos”. (pág. 67)

Philip B. Crosby nació en 1926, creó el concepto de relación cliente proveedor y el

concepto del “Cero Defectos” a principios de los años sesenta, aportes que han sido
significativos como elementos a considerar por las empresas como parte de su gestión. Su

16
obra reconocida es “Quality is free” 1 (1979) sostiene que la mala calidad representa para la
empresa el 20% de sus ingresos, lo cual puede ser evitado en su totalidad con la adopción de
buenas prácticas de calidad.

Crosby (1979) prioriza la motivación y la planificación para la resolución de

problemas, no presta atención ni al control estadístico del proceso de Deming ni a las
diversas técnicas de Juran. Por ello, sostiene la idea de que la calidad es gratuita porque el
modesto costo es la prevención, la detección, la corrección y el fracaso.

Se le reconoce como el autor que exalta la opción de “Cero Defectos”. Esto puede ser
identificado en sus enseñanzas, en los cuatro principios fundamentales de la administración
por calidad:

1. Calidad es cumplir con requisitos.

2. El sistema para asegurar la calidad es la prevención
3. El estándar de desempeño: cero defectos
4. El sistema de medición: los cosos de calidad. Lo que cuesta el cumplimiento con
los requisitos (Alvear Sevilla, 1998: 131)

R. López, (2005); relata cómo ha sido la evolución del concepto de calidad, y a

efectos del presente trabajo se destacan:

La calidad es satisfacer las necesidades de los clientes y sus expectativas razonables

(Berry, 1995: 2)
La calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer
a su clientela clave (Horovitz, 1995: 1)
La calidad total, es una filosofía de gestión que supone el involucramiento de todos los
miembros de la organización en la búsqueda constante de auto superación y
perfeccionamiento contínuo (Chiavenato, 2002: 690)

1
Nota: Se traduce como la calidad es libre

17
2.2.4.- Calidad de servicio, conceptualizaciones

La Real Academia Española (RAE, 2001) define servicio, en su acepción económica,

como “prestación humana que satisface alguna necesidad social y que no consiste en la
producción de bienes materiales”.
Según Albrecht (1994) “el tiempo ha cambiado y no vivimos más en una economía de
manufactura. Ahora vivimos en una nueva economía, La Economía de Servicio, donde las
relaciones están llegando a ser más importantes que los productos físicos”.

Mendoza (2007) declara que el atributo que contribuye, fundamentalmente, a determinar

la posición de la empresa en el largo plazo es la opinión de los clientes sobre el producto o
servicio que reciben. Este mismo autor resalta que específicamente la calidad de servicio
hoy día se ha vuelto requisito imprescindible para competir en todo el mundo, ya que las
implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto en el corto como en el largo plazo,
son muy positivas para las empresas envueltas en este tipo de procesos.

Palafox (2007) expresa que la mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se
logra evitando sorpresas desagradables a estos, por fallas en el servicio y sorprendiéndolos
favorablemente cuando una situación imprevista exija nuestra intervención para rebasar sus
expectativas.

Grönroos (1994) presenta una definición de servicio que recoge la idea de muchos autores.
Señala que un servicio es una actividad o una serie de actividades de naturaleza más o menos
intangible que, por regla general, aunque no necesariamente, se generan en la interacción que
se produce entre el cliente y los empleados de servicios y/o los recursos o bienes físicos y/o
los sistemas del proveedor de servicios, que se proporcionan a manera de soluciones efectivas
o no, a los problemas del cliente.

Como se puede observar, el concepto se ha convertido en objeto de investigación por

décadas e introduce como referencias para la organización, las líneas que le permite
determinar hacia donde deben orientarse los esfuerzos de la organización. Estos han sido

18
practicados de maneras sucesivas, logrando un ambiente de perfectibilidad apoyado en la
globalización, generando identidad de y en las organizaciones Etkin y Schvarstein (2000).

[Link].- Modelos de referencia para la calidad de servicio

Los estudios sobre la evolución histórica de la calidad de servicio en los últimos años se
agrupan en dos corrientes, la americana y la nórdica cada una con sus modelos y constituyen
los más reconocidos para la evaluación de la percepción.

La importancia pues de la calidad del servicio se refiere a que la calidad es el grado en

cual los productos cumplen con todas las demandas o requerimientos las personas o usuarios
que los utilizan (Kotler; Armstrong, 2004). Mediante el cumplimiento de las estrategias
básicas del servicio, cuya finalidad es satisfacer al cliente en cuanto al servicio prestado, se
logrará un servicio de calidad. Por tal motivo, su importancia y relevancia sobrepasa la
satisfacción, pues persigue la fidelización y lealtad del cliente o usuario. Al tomar como base
las percepciones sobre la calidad técnica y el modo de entrega de los resultados, es que los
clientes juzgarán y harán estimaciones del servicio recibido (Zeithaml & Bitner, 2002).

[Link].- El servicio.
El servicio es el conjunto de prestaciones tanto tangibles como intangibles, que el cliente
espera recibir (expectativa), además del producto o del servicio básico como consecuencia
del precio, la imagen y el prestigio que lo acompaña. Y por otro lado, lo que percibe cuando
es efectivamente entregado.

Como lo indican Berry y Parasuraman (1991) y Berry (1996), el servicio es una acción,
un esfuerzo, una realización. La esencia tangible o intangible de lo que se compra, de lo que
se disfruta, determina su clasificación como un producto o servicio, por lo general la
intangibilidad es relacionada con la palabra servicio.

Parasuraman, Zeithaml y Berry (1993), señalan que el concepto de calidad usual en el

sector de los bienes, no es extensible al hablar de servicios, al ser inherente y
esencialmente inmaterial, heterogéneo y transitorios, los servicios requieren de un marco
distinto para la explicación de la calidad. Grönroos (1990) y Parasuraman et al. (1993)

19
definen calidad del servicio simplemente, como la diferencia entre las expectativas del
consumidor y sus percepciones.

Grönroos (1984) desarrolló su modelo de evaluación de la calidad del servicio

mediante la comparación del servicio esperado con el servicio recibido, por parte de los
clientes. El modelo enfoca la calidad del servicio con perspectiva en el bien, a partir del cual
identifica dos dimensiones, calidad técnica, calidad funcional y la calidad organizativa.
Novelo; Salazar Cantón, (2016) citado por Huentelicán (2017).
En este modelo, la calidad percibida por el cliente es el resultado de la relación de tres
componentes:

• La calidad técnica, o dimensión técnica del resultado se refiere a “que” servicio

recibe el cliente, siendo susceptible de ser medida por la empresa y de ser evaluada
por el cliente.
• La calidad funcional o dimensión funcional de los procesos se ocupa de “como” se
traslada el servicio al cliente.
• La imagen corporativa. La calidad técnica y la calidad funcional unidas configuran
la imagen de calidad que se intenta comunicar a los clientes potenciales.

El modelo de Grönroos (1988), muestra como la calidad total percibida no estará

solamente determinado por el nivel de calidad técnica y funcional, sino más bien por las
diferencias que existan entre la calidad esperada y la real. Reconoce cuatro factores que
intervienen en la calidad esperada por parte del cliente:
• la comunicación de marketing,
• la imagen de la empresa,
• la comunicación boca-oído y
• las necesidades de los clientes.

20
 Figura 02. – Modelo de calidad de servicio de Grönroos.
Fuente: Grönroos C., (1988).

De modo que, en el modelo de Grönroos (1988) se observa una línea de estudio, donde
se enfoca en la comparación que realiza el cliente entre lo que espera y lo que recibe
según el servicio que utilizó previamente.

Modelo de Deficiencias en la calidad de servicio:

Parasuraman, junto con Zeithaml y Berry (1985; 1988; 1990;1993), centraron sus
investigaciones en la calidad del servicio, y el resultado de estos estudios, llevados a cabo
en los años 80, sigue siendo la referencia principal en el estudio de la calidad percibida
de los servicios.

El modelo de Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985; 1990; 1993), vincula las
deficiencias que los clientes perciben en la calidad con las deficiencias internas que existen
en las empresas. Luego de las críticas recibidas, manifestaron que estas diez dimensiones
no son necesariamente independientes unas de otras (Parasuraman, Zeithaml y Berry,
1988: 26) y realizaron estudios estadísticos, encontrando correlaciones entre las
dimensiones iniciales, que a su vez permitieron reducirlas a cinco (Parasuraman, Zeithaml
y Berry, 1990:25), las cuales son:

▪ Confianza o empatía: Muestra de interés y nivel de atención individualizada que

21
 ofrecen las empresas a sus clientes (agrupa los anteriores criterios de accesibilidad,
comunicación y compresión del usuario).

▪ Fiabilidad: Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.

▪ Responsabilidad: Seguridad, conocimiento y atención de los empleados y su

habilidad para inspirar credibilidad y confianza (agrupa las anteriores
dimensiones de profesionalidad, cortesía, credibilidad y seguridad).

▪ Capacidad de respuesta: Disposición para ayudar a los clientes y para prestarles un

servicio rápido.

▪ Tangibilidad: Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales

de comunicación.

Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985, p. 44) definen vacío o gap o brecha como una
serie de discrepancias o deficiencias existentes respecto a las percepciones de la calidad
de servicio de los ejecutivos y las tareas asociadas con el servicio que se presta a los
consumidores. Estas deficiencias son los factores que afectan a la imposibilidad de ofrecer
un servicio que sea percibido por los clientes como de alta calidad.

El modelo cuenta con cinco (5) causas o brechas “gaps” que generan problemas en la
entrega del servicio y que influyen en la evaluación final que los clientes hacen respecto
a la calidad del servicio.

Estos “gaps” se describen de la siguiente manera:

Gap 1: Surge cuando las empresas de servicios no conocen de antemano cuales son
los aspectos indicativos de alta calidad para el cliente, cuales son los imprescindibles para
satisfacer sus necesidades y que niveles de prestación se requieren para ofrecer un
servicio de calidad.

Gap 2: La correcta percepción no es suficiente para alcanzar niveles superiores de

calidad. Otro prerrequisito para prestar servicios de calidad es la existencia de estándares
de desempeño que reflejen la percepción de los directivos respecto a las expectativas de

22
los clientes

Gap 3: calcula la diferencia entre las especificaciones o normas de calidad del servicio
y la prestación del mismo. Para que las especificaciones de calidad sean efectivas han de
estar respaldadas por recursos adecuados (personas, sistemas y tecnología) y los
empleados deben ser evaluados y recompensados en función de su desempeño.

Gap 4: mide la discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa.

La diferencia entre el servicio real y el servicio prometido, tienen un efecto adverso sobre
las percepciones que tienen del servicio los consumidores. Todas las deficiencias
mencionadas hacen que el servicio suministrado por la organización no cubra las
expectativas que los clientes tenían puestas en él, produciéndose el Gap 5.

Gap 5: mide la diferencia entre el servicio esperado y el servicio percibido,

determinando a través de dicha magnitud el nivel de calidad alcanzado.

Además, Parasuraman, Zeithaml y Berry (1990; 1993), distinguen y destacan cuatro

factores claves, como elementos condicionantes, externos al proveedor, que influyen
sobre las expectativas de los clientes:

• Comunicación boca a boca: lo que los usuarios escuchan de otros usuarios,

constituye uno de los factores potenciales en la determinación de sus
expectativas sobre el servicio.
• Necesidades personales: las expectativas de los usuarios muestran
variaciones dependiendo de sus características y circunstancias individuales,
lo que, hasta cierto punto, pueden condicionar sus expectativas.
• Experiencias: las experiencias que el usuario ha tenido con el servicio pueden
influir en el nivel de expectativas del cliente.
• Comunicaciones externas Todas las formas de comunicaciones externas
influyen en las expectativas de los clientes. No solo la publicidad. También la
apariencia y el precio de los servicios pueden ser considerados como formas

23
 de comunicación externa

En la figura N° 03, el modelo analiza una serie “gaps” e introduce una que pueden
ser percibidas por los clientes (gap 5), o bien producirse internamente en las
organizaciones proveedoras de los servicios (gaps del 1 al 4).

Figura 03.- Esquema de deficiencias en la calidad del Servicio

Fuente: (Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1990:46; 1993)

La forma de reducir esta diferencia es controlando y disminuyendo todas las demás;

es decir Gap 5 = f (Gap 1, Gap 2, Gap 3, Gap 4). Esta deficiencia es el punto clave del
modelo.

24
 Las brechas o diferencias (Gaps) entre las percepciones y las expectativas para cada
pareja de afirmaciones o puntos pueden producir tres situaciones:
a) que las percepciones sobrepasen las expectativas, lo que significa altos niveles de
calidad.
b) que las percepciones sean inferiores que las expectativas, lo que significa bajo nivel
de calidad.
c) que las percepciones igualen a las expectativas, lo que denota niveles modestos de
calidad.

[Link].- Dimensiones del modelo SERVQUAL (Service Quality)

El modelo Servqual se publicó por primera vez en el año 1988, y ha experimentado

numerosas mejoras y revisiones desde entonces. El modelo es una técnica de investigación
comercial, que permite realizar la medición de la calidad del servicio, conocer las
expectativas de los clientes, y cómo ellos aprecian el servicio. Además permite analizar
aspectos cuantitativos y cualitativos de los clientes y conocer factores incontrolables e
impredecibles de los clientes. Ya para 1990, luego de ajustes en las correlaciones
establecidas para alcanzar mejorar el modelo, se dan cuenta que éstas funcionan muy bien
con tan solo cinco dimensiones. Y de allí en adelante, ello marcará el rumbo. (Zeithaml,
et al. 1990)

Servqual proporciona información detallada sobre; opiniones del cliente sobre el

servicio de las empresas, comentarios y sugerencias de los clientes en relación a las
mejoras en ciertos factores, impresiones de los empleados con respecto a la expectativa
y percepción de los clientes. También éste modelo es un instrumento de mejora y de
comparación con otras organizaciones.

Entiéndase como expectativas, las características de desempeño que los clientes

esperan recibir en un servicio. De acuerdo a Gosso (2008) existen dos dimensiones: la
estructural y la emocional. La primera se refiere a lo tangible dentro del proceso y la
segunda, a cómo se sentirá o sentiría el cliente con la experiencia del servicio brindado.
Existen, además, influenciadores en las expectativas, como son experiencias anteriores,

25
comentarios de terceros, publicidad, entre otros. Con toda la información previa a la
prestación del servicio, el cliente crea una expectativa de lo que va a recibir.

Así pues, las expectativas vienen a ser las características envueltas en el servicio que
el cliente espera recibir para satisfacer su necesidad planteada. Estas son generadas por
cada cliente, de manera individual, de acuerdo a los factores externos a los que están
expuestos, como experiencias anteriores, información previa, etc. Cabe mencionar que
las empresas deben orientarse a alinear sus servicios de acuerdo a las particularidades
esperadas por el cliente. Y en todo caso, agruparlas de forma sistemática para abordarlas
con políticas de servicios. (Krieger, 2001)

Las expectativas son las creencias sobre la entrega del servicio, que sirven como
estándares o puntos de referencia para juzgar el desempeño de la empresa. Es lo que
espera el cliente de un servicio, y éstas son creadas por la comunicación, por la
experiencia de otras personas en el servicio.

El nivel de expectativa puede variar con amplitud, dependiendo del punto de

referencia que tenga el cliente. Además las expectativas son dinámicas y pueden cambiar
con rapidez en el mercado altamente competitivo y volátil.

Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985, 1988, 1990, 1993), también definieron a las
percepciones como las creencias que tienen los consumidores sobre el servicio recibido.
Las percepciones están enlazadas con las características o dimensiones de la calidad del
servicio.

El modelo Servqual agrupa cinco dimensiones para medir la calidad del servicio
(Zeithaml, Bitner y Gremler, 2009):

Fiabilidad: Se refiere a la habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma

confiable y cuidadosa. Es decir, que la empresa cumple con sus promesas sobre: entregas,
suministro del servicio, solución de problemas y fijación de precios.

Sensibilidad: Es la disposición para ayudar a los usuarios y para prestarles un servicio

26
rápido y adecuado. Se refiere a la atención y prontitud al tratar las solicitudes,
responder preguntas y quejas de los clientes, y solucionar problemas.

Seguridad: Es el conocimiento y atención de los empleados y sus habilidad para

inspirar credibilidad y confianza.

Empatía: Se refiere al nivel de atención individualizada que ofrece en las empresas a

sus clientes. Se debe transmitir por medio de un servicio personalizado o adaptado al
gusto del cliente.

Elementos tangibles: Es la apariencia física de instalaciones físicas, como la

infraestructura, equipos, materiales, personal.

Para el presente trabajo de investigación se utilizará el modelo Servqual (1990; 1993)

el cual se aplicó de acuerdo a lo que expuesto en el capítulo IV referente al marco
metodológico. Adaptado a la organización contexto de estudio, de acuerdo a los servicios
a evaluar y a los clientes a considerar.

27
 CAPITULO III

MARCO ORGANIZACIONAL

3.1 Descripción de la organización

Como parte el análisis documental se tomó información de la página web del sistema
cliente ([Link] destacando a continuación los siguientes componentes y
características particulares del conocimiento organizacional.

La empresa se funda en el año 1987 y nace como una empresa dedicada al desarrollo e
implementación de sistemas programados de mantenimiento preventivo automotriz. A
mediados de los años noventa, la Compañía añade a su gama de productos soluciones
informáticas para el sector asegurador en el área automotriz surgiendo la División Índice
INMA, que se ha constituido en el principal soporte técnico para las empresas de los sectores
financieros e industriales del país proporcionándoles servicios relacionados con su área de
negocio como lo son el suministro de autopartes, mantenimientos, avalúos, estudios
especiales de siniestros, ajustes de daños de vehículos, instalación y sistemas de seguridad
para vehículos, entre otros.

La incorporación al mercado de productos y servicios que representan soluciones útiles e

innovadoras, ha sido el factor clave de su crecimiento sostenido. Con la incorporación de los
sistemas electrónicos de inspección y ajuste de siniestros de vehículos a su cartera de
productos y servicios, INMA se abrió un sinfín de nuevas posibilidades de auditoría y control
de procesos, en donde la originalidad e innovación marcan la pauta de un mercado que los
reconoce como pioneros de iniciativas, que están a la vanguardia internacional con tecnología
de punta. INMA Ingeniería Automotriz, CA. , ha mantenido durante todos estos años un
crecimiento e inversión sostenida, lo que la llevó a conformar en el año 2007 a INMA Group,
constituida por un conglomerado de empresas que abordan múltiples áreas de la economía,
con sedes en diferentes países del continente y centro de operaciones internacionales en los
Estados Unidos de Norteamérica.

28
 INMA Group, representa el enfoque global de una empresa que partiendo del principio de
crear nuevos mercados y sumar iniciativas en lugar de dividir las existentes, ha crecido y
ganado espacios importantes en el entorno nacional e internacional, con un enfoque claro de
excelencia y motivación al logro.

3.2 Objetivos misionales

3.2.1 Misión

Ser la Empresa líder en el Sector Automotriz, ofreciendo productos y servicios orientados

a la valoración y mantenimiento de vehículos, así como el desarrollo e implementación de
sistemas de información, control y ajustes en el área automotriz para el sector asegurador,
industrial y de servicios, que posibiliten un manejo técnico e imparcial de los procesos,
utilizando tecnología de vanguardia, así como un esquema y calidad de servicio de alto nivel,
que permita lograr y superar las expectativas y requerimientos de sus clientes.

3.2.2 Valores organizacionales

• Mejoramiento contínuo. • Innovación.

• Calidad de servicio. • Respeto.
• Integridad. • Compromiso.
• Trabajo en equipo. • Responsabilidad.

Refiriéndose este estudio a la calidad de servicio, es conveniente enfatizar la principal

característica del producto de Inma Ingeniería Automotriz, como lo es su especial
confiabilidad y funcionalidad, permitiéndole adquirir un perfil único en el país, colocándose
inclusive como referente para otros sectores relacionados con el negocio automotriz. El
análisis de su plan estratégico es claro y aún más importante, éste ha sido integrado como
algo posible en su misión; la innovación como impulsor y la calidad del servicio se
convierten en una característica básica de su liderazgo que busca cubrir las expectativas del
cliente, promoviendo con sus valores la búsqueda de oportunidades de mejoras para la
organización.

29
 Resulta coherente el trabajo que se está realizando en materia de calidad de servicio, esta
vez destacando la importancia que debe tener de la satisfacción del cliente interno de sus
necesidades.

3.2.3 Estructura organizacional:

30
Figura 04.- Estructura Organizacional de la Empresa
Fuente: Manual de organización 2019

32
Figura 05.- Estructura Organizacional: Gcia. Administración y Finanzas.
Fuente: Manual de organización 2019

33
3.2.4.- Características del área

La Empresa INMA la constituye un grupo de profesionales expertos en informática cuyo

compromiso es lograr la fidelización de sus clientes a través de la entrega oportuna y exacta
de información como insumo para los diferentes procesos de sus clientes.

La Gerencia de Administración y Finanzas comprende las Sub-Gerencias de:

Administración, Contabilidad y Recursos Humanos. En esta última unidad se ejecutan los
procesos de selección, evaluación de desempeño, clasificación y remuneración,
adiestramiento, nómina y administración de personal, además de los subsistemas de
seguridad y salud en el trabajo.

Para conocer mayores detalles de los empleados del área y los servicios que prestan en
la unidad, se conversó directamente con la Sub-Gerencia de Recursos Humanos, obteniendo
la siguiente información:

La Sub-Gerencia dispone de cinco (5) empleados, todos con un nivel de educación

superior (licenciatura y técnico superior universitario, salvo un aprendiz Inces), lo cual es
una obligación legal. Las responsabilidades se distribuyen entre los siguientes cargos - roles:
un analista de talento humano, un analista de administración de personal y nómina, un
analista de salud e higiene industrial y la sub- gerente de Recursos Humanos, un aprendiz.

En cuanto al perfil del titular que efectúa el proceso de nómina y administración de

personal, como área de enfoque de este estudio, el trabajador tiene una antigüedad en el
cargo y en la empresa de cuatro años. A nivel educativo es licenciado en administración de
personal, y en su experiencia profesional se registra experiencia previa y específica en
nóminas. Maneja con propiedad la solución tecnológica que soportan los sub procesos de
las funciones a su cargo, para el momento se le había designado la responsabilidad de
actualizar los manuales del sistema.

La nómina se paga quincenalmente, tanto al personal regular como confidencial y cumple

con los requerimientos de la Ley Orgánica del Trabajo Trabajadores y Trabajadoras, más
beneficios extras considerados por la empresa que tienen como base el desempeño y la
asistencia de trabajador.

34
 Para el cálculo de la nómina se procede a: procesar las variaciones (asignaciones y
deducciones) en base al sueldo que percibe el trabajador, efectuar las retenciones fiscales y
parafiscales, calcular las bonificaciones (incentivos extras), de beneficios socio económico
(cesta-tickets; seguros colectivos); garantizar el cumplimiento de todos las obligaciones
legales y contractuales, pagar sueldos, abonar prestaciones sociales, intereses sobre
prestaciones; calcular bono vacacional, pagar de utilidades, y efectuar los cálculos para el
pago de las liquidaciones de personal.

En Administración Personal, se realizan: el trámite lo referente al ingresos / egresos,

efectuar en el sistema además, los movimientos de personal (transferencias, promociones),
aperturar y mantener los expedientes actualizados, administrar los beneficios socio-
económicos para el personal de la compañía, suministrar información completa y oportuna
de data de personal tanto interna como externa a los entes oficiales que según calendario hay
que informar.

35
 CAPITULO IV

MARCO METODOLÓGICO

Este capítulo, tuvo como objetivo evidenciar el proceso metodológico y las herramientas
que fueron implementadas, con el fin de realizar recolección y procesar los datos obtenidos
y la información derivada a los efectos de practicar un diagnóstico organizacional para así
poder dar respuesta al problema abordado, el cual hace referencia a la relación entre la calidad
percibida y efectivamente recibida por los servicios de pagos al personal. Al respecto, Suárez,
(2007) sostiene que “un marco metodológico es aquel que señala el cómo de la investigación
desde la perspectiva teórica, precisando métodos y procedimientos que se utilizan en el
desarrollo de la investigación” (p.12), en este caso en el ámbito del desarrollo organizacional.

4.1.- Tipo de investigación.

En el presente trabajo, se realizó un estudio no experimental, el cual es definido por

Hernández, Fernández y Baptista (2014) como aquel el cual se realiza “sin manipular
deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios en los que no hacemos variar en
forma intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras variables” (p.
152).
En estas investigaciones no se propician situaciones, sino que se observan tal y como
suceden sin realizar ninguna intervención, las variables independientes se manifiestan y no
pueden ser manipuladas, no se posee algún control sobre variables extrañas que puedan
influir en ellas, debido a que ya sucedieron con anterioridad. (Hernández, Fernández y
Baptista 2014)
El estudio fue abordado bajo un enfoque cuantitativo, de campo, “descriptivo sin formular
hipótesis y tampoco establecer relación de causalidad en la investigación realizada” (Arias,
1997:25). De acuerdo a Ramírez (1999) se plantea que la investigación es de campo, ya que
es aquella la cual consiste en la recolección de los datos de manera directa con los sujetos

36
involucrados, y en la realidad donde ocurre la situación, sin manipular variable alguna y
tampoco establecer causalidad y es de ^manera intensiva^ dada la concentración de los datos.
Ramírez (1999)

Por otra parte, es una investigación de nivel descriptivo, que de acuerdo a Seltiz y Jahoda
(1977) cp. Ramírez (1999), ¨son los estudios cuyo alcance se extiende a la determinación de
la frecuencia con que algo ocurre o con la que algo se halla asociado o relacionado a otro
factor¨ Pág.84

En definitiva, es una investigación de campo e intensiva al ser un estudio de casos

(Ramírez: 1999) con lo cual se limita una posible generalización.

Conforme a Zorrilla (1993): “busca el conocer para hacer, para actuar, para construir, para
modificar”. Depende de los descubrimientos y avances de la investigación básica y se
enriquece con ellos, pero se caracteriza por su interés en la aplicación, utilización y
consecuencias prácticas de los conocimientos.

Además, en palabras de McMillan y Schumacher (2005):

La investigación aplicada se centra en un campo de práctica habitual y se

preocupa por el desarrollo y la aplicación del conocimiento obtenido en la
investigación sobre dicha práctica. La medicina, la ingeniería, el trabajo social
o la educación son campos aplicados que se valen del conocimiento científico,
pero no son ciencias en sí mismas. La investigación aplicada (al contrario que
la básica) alcanza un conocimiento relevante para dar solución (generalizable)
a un problema general. En otras palabras, los estudios aplicados se centran en
los problemas de investigación habituales en un campo determinado. Pág.
(23).

Para French and Bell (1995) la investigación acción es una de las piedras angulares del
desarrollo organizacional, ambas importantes en la práctica del campo. Señalan
expresamente:

37
 La investigación-acción se podría describir como una secuencia de
acontecimientos y acciones. Si se emplea de esta manera se define como sigue:
es el proceso de recopilar en forma sistemática datos de la investigación acerca
de un sistema actual en relación con algún objetivo, meta o necesidad de ese
sistema; de alimentar de nuevo esos datos al sistema, basándose tanto en los
datos como en las hipótesis; y de evaluar los resultados de las acciones,
recopilando datos adicionales. Esta definición caracteriza la investigación-
acción en términos de las actividades que abarcan al proceso. Primero, se toma
una imagen estática de una organización. Sobre la base de “lo que existe”, las
corazonadas y las hipótesis sugieren las acciones; estas acciones por lo general
implican la manipulación de variables en el sistema, que están bajo el control
del investigador de la acción (a menudo esto significa hacer algo de manera
diferente de cómo siempre se ha hecho). Después se toma una segunda imagen
estática del sistema para examinar los efectos de la acción emprendida. Estos
pasos son muy similares a los pasos que siguen los practicantes del DO,
cuando ejecutan programas para éste. (P. 140 - 141).

A los efectos de la consultoría organizacional (Krieger, 2005) la investigación acción

produce el cambio y a la vez un nuevo conocimiento, con un cambio que ocurre si solo si en
las acciones emprendidas para diagnosticar y desde luego con resultados. Ya que el nuevo
conocimiento es el resultado de examinar los resultados de la acción.

En este sentido, Krieger (2005:490) plantea un modelo de investigación acción, que si

bien -stricto sensu- no es un libro de Desarrollo Organizacional pero si está centrado en
desarrollo y comportamiento organizacional – en diagnostico e intervención.

38
 Stock de conocimientos institucionalizados
fuera de la organización
Mas
Conocimiento y experiencia acumuladas por
la propia organización durante su historia

CONSULTOR Intervención
Realidad – Analista Organizacional
problemática Organizacional
Cambio
organizacional Investigación - Acción
organizacional

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Encuestas, entrevistas, cuestionarios, datos,
etc., interpretación de los datos – análisis
diagnostico

Figura 06.- Modelo de Investigación – Acción.

Fuente: Krieger (1995:490).

Del modelo se utilizará el análisis de la realidad como problemática organizacional, el

diagnóstico, el stock de conocimientos tanto institucionalizados como la experiencia de la
empresa y desde luego lo adquirido en la academia en el rol de consultor. Indudablemente
que se hace una intervención para determinar el foco y alcance de la presente investigación,
y esto permitiría sentar las bases para el cambio a partir de la acción con el apoyo de los
resultados obtenidos, debidamente analizados y el apoyo de la Junta Directiva.

A los efectos metodológicos entre la Investigación Acción y la Investigación Aplicada son

acciones similares, en tanto y cuanto son componentes de la metodología cualitativa, como
lo señala Brezmes (1991).

A continuación, los ciclos para una actividad diagnóstica se presentan en la gráfica de la

siguiente página, siendo esta la figura nº 07.

39
 Detectar el problema
de investigación,
clarificarlo y
diagnosticarlo

Formulación de un
Una nueva espiral de plan o programa para
reflexión y acción. resolver el problema
o introducir cambio.

Realimentación, la Implementar el plan

cual conduce a un o programa y evaluar
nuevo diagnóstico resultados.

Figura 07.- Ciclos de actividad diagnóstica. Adaptado por Corina Zubillaga (2019)
Fuente: Krieger (2001); (Hernández, Fernández y Baptista 2014)

Nota; Cabe señalar que la mayoría de los autores lo presentan como una “espiral” sucesivo
de ciclos (Pavlish y Pharris, 2011; Adams, 2010; Somekh, 2008; Sandín, 2003; y León y
Montero, 2002). Cp. (Hernández Sampieri (2014) Pág.498

En el desarrollo del presente trabajo no se aplicará el ciclo completo, sino la fase

diagnóstica y ello se basa en lo señalado en French y Bell (1995)

… ya que un programa de DO, se inicia con el diagnóstico y continuamente

emplea la recopilación y análisis de datos. El requerimiento para las
actividades de diagnóstico – un tipo de actividades diseñadas para
proporcionar un relato fiel de las cosas tal y como son en realidad – se deriva
de dos necesidades: la primera es conocer el estado de cosas, o ¨lo que es¨; y
lo segundo es conocer los efectos o las consecuencias de las acciones. (Pág.
122)

40
 4.2.- Diseño de investigación

La presente investigación se caracteriza por querer realizar una recolección de datos

en un solo punto del tiempo, de acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (2014) se
entiende que el diseño es transversal o transaccional porque estos “recolectan datos en un
solo momento, en un tiempo único, su propósito es describir variables y analizar su incidencia
e interrelación en un momento dado”. (p. 151). Por otro lado, fue una investigación de campo,
ya que, de acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (2014) los estudios de campo “se
llevan a cabo en el ambiente cotidiano de los sujetos”. (p. 147), es decir, los sujetos no serán
trasladados de su lugar cotidiano de trabajo ni serán expuestos a actividades distintas a las
que realizan diariamente para formar parte de dicha investigación.

Y como lo señala Tamayo y Tamayo (2004:46) “es un estudio descriptivo, de registro,

análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la composición o procesos de los
fenómenos; es decir se trabaja sobre realidades de hechos, y su característica fundamental es
que se realiza una interpretación plausible”.

Una mayor aclaratoria sobre el carácter descriptivo, se corresponde con lo señalado

por Seltiz y Jahoda (1977) cp. Ramírez (1999) con referencia a dos niveles de estudios
descriptivos, siendo el aplicado el segundo nivel o una segunda modalidad que indica que
son estudios cuyo alcance se extiende hasta la ¨determinación de la frecuencia con que algo
ocurre o con la que algo se halla asociado o relacionado con otro factor¨ (Seltiz y Jahoda,
1977:68) cp. Ramírez (1999).

4.3.- Población y muestra

Una población objetivo es un conjunto finito o infinito de elementos con características

comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la investigación. Esta queda
delimitada por el problema y por los objetivos del estudio. (Arias, 1997:81).

41
 El primer paso para evitar tales errores es una adecuada delimitación del universo o
población y desde luego la muestra. Por ello cuando se va a llevar a cabo una investigación
debe tenerse en cuenta algunas características esenciales entre ellas: homogeneidad, tiempo,
espacio, costos y cantidad. (Levine, 1981)

La población de INMA Ingeniería Automotriz, C.A. está constituida por 63 colaboradores

jerarquizados de la siguiente manera:

• Presidencia: 01
• Vice-Presidencia: 02 Personal Gerencial
• Gerencias: 06
• Sub-Gerencias: 10
• Base: 44 (analistas, técnicos ,asistentes, mantenimiento)
• Total: 63

La muestra en esencia, es un subgrupo de la población. Digamos que es un subconjunto

de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que llamamos
población. Es un subgrupo en el que todos los elementos tienen la misma posibilidad de ser
elegidos. Hernández; Fernández y Baptista (2014).

Para el proceso cuantitativo, la muestra es un subgrupo de la población de interés sobre el

cual se recolectarán datos, y que tiene que definirse y delimitarse de antemano con precisión,
lo cual incluye un criterio para su participación, además de que debe ser miembro
representativo de la población. El muestreo puede o no ser probabilísticos (Levin: 1981:194),
en este caso, es no probabilístico ya que la elección de los elementos no depende de la
probabilidad, sino de causas relacionadas con las características de la investigación o los
propósitos del investigador Hernández; Fernández y Baptista (2014) y los seleccionados se
corresponden a una categoría denominada de sujetos tipo.

De acuerdo a Arias (2006), para el cálculo de la muestra y su tamaño, indica que se debe
seleccionar entre el 10 y 20% de la población accesible y de acuerdo con Ramírez (1999)
tener aproximadamente un 30% de la población. En este caso, se tomaron 30 personas un

42
47,62% del total, del cual se realizó un piloto con tan solo 8 sujetos tomados según nivel en
una relación 70% personal de base y 30 % Gerencial. El resto 22 (34,92%) fue la muestra
definitiva, redondeando los % a su nivel inmediato superior, para efectos de la tabla 01.

En el presente trabajo, la población son los clientes internos de Recursos Humanos,

trabajadores de INMA C.A y se determinó un porcentaje representativo según los niveles del
cargo que ocupan.

La muestra seleccionada quedó distribuida de la siguiente manera:

Total % %
Nivel Población % Muestra
26% 22.73
Nivel Gerencial 19 30 5
39% 77.27
Personal de Base 44 70 17
35% 100
Total 63 100 22

Tabla 01 Distribución de la población según nivel.

4.4.- Técnicas e instrumentos

La técnica de recolección para la información de análisis cualitativa fue la entrevista semi-
estructurada efectuada al Vice Presidente de Operaciones y a la Sub Gerente de Recursos
Humanos, a fin de tener una aproximación inicial a la empresa estudio (Ver anexo N° 2).
Para la información cuantitativa, siendo el objeto de este estudio conocer la calidad del
servicio que brinda Administración de Personal y Nómina, se utilizó el instrumento Service
Quality, diseñado por los expertos en investigaciones de mercado Zeithaml, Parasuraman y
Berry (1988; 1990; 1993), el cual mide tanto las expectativas como las percepciones del
cliente interno.
Para ello, se adaptó el cuestionario Servqual tomando como base la descripción de los
servicios que presta la Sub- Gerencia de Administración de Personal y Nómina,
seleccionando cada pregunta y adaptándola a la unidad y a la empresa INMA Ingeniería
Automotriz C.A. Esta aclaratoria se circunscribe por lo señalado por French y Bell (1996)
que en el proceso Investigación – Acción a los efectos de la medición es posible considerar
43
algunos aspectos que permitan facilitar el diagnóstico y tener luego un patrón de evaluación
permanente.
La herramienta Servqual (1990;1993) maneja una escala de respuestas de 7 niveles,
siendo el número 1 (fuertemente en desacuerdo) y el número 7 (fuertemente de acuerdo),
una escala ordinal, ésta se transformó a una de intervalo y se redujo a 5 alternativas
Hernández et al (2014). A fines del proyecto se utilizó la escala Likert, que consiste en un
conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide
la reacción de los participantes. Es decir, se presenta cada afirmación y se solicita al sujeto
que exprese en un contínuo, una calificación que mejor ubique su posición. (Hernández et
al. 2014).
En los cuestionarios efectivamente aplicados, se estableció una escala de cinco
alternativas y en orden ascendente, para permitir a los empleados variar la respuesta de cada
pregunta que describe el servicio, evitando que quedaran posiciones sin ser señaladas y así
espacios sin respuestas, además como lo señalan Hernández et al (2014) de una escala
nominal se convirtió a una de razón a los efectos del tipo y diseño de investigación,
quedando de la siguiente manera:

Categorías Abreviaturas Puntajes

Totalmente Desacuerdo TD 1

Desacuerdo D 2

Indeciso I 3

De Acuerdo DA 4

Totalmente Acuerdo TA 5

Tabla 02 Equivalencias de valores nominales a puntajes.

Fuente: Hernández et al (2014)

Una vez adaptadas las preguntas del instrumento al ambiente sociocultural de la

empresa, se procedió a lograr su validez de contenido, según Kerlinger (1988) “La
validación de contenido, entonces, es básicamente una cuestión de juicio” (pag.473). El

44
juicio de expertos o voces calificadas en Desarrollo Organizacional, fueron los profesores:
Óscar Giménez, Carlos Mazquiarán, Roraima Mora, y la opinión del profesor Pedro
Vicente Navarro, de quienes se obtuvo la aprobación tanto para el cuestionario de
percepción como para el de expectativas, en su versión adaptada sin observaciones a los
reactivos planteados, para ambos cuestionarios.
El cuestionario definitivo se compuso de 20 preguntas con una codificación específica
para identificar el tipo clasificación, según el nivel de cargo que pertenece el participante.

Se estableció un criterio de muestreo de 30 participantes (47,62% del total), de los cuales

se seleccionaron ocho (08) para realizar una prueba piloto, de esa experiencia no hubo
rechazo, por no entender las preguntan planteadas, y su tabulación fue lo que se esperaba de
manera sencilla con estadística descriptiva (media, DE y CV) e indicaron resultados
plausibles a la problemática planteada, sin comentario alguno por parte de los participantes
en el respectivo cuestionario, lo cual era una instrucción dada.

Luego se aplicó a 22 colaboradores de la Empresa (34,92% del total) ~ (35%), que

conforman el resto de la muestra, los cuales fueron distribuidos según el nivel de cargo:
Personal Gerencial (media y alta) y Personal de Base, distribuidos en las diferentes unidades
de la organización. El criterio de inclusión fue personal que tuviese al menos 1 año de
antigüedad, que perteneciese tanto a áreas administrativas como operativas y quedaba
excluido el aprendiz Inces.

El instrumento aplicado:

En lo que respecta a las características del instrumento, consta de una encuesta de 20

ítems que fueron medidos a través de la escala de Likert con una escala de 5 puntos, siendo
1: totalmente en desacuerdo y 5: totalmente de acuerdo. Dichos ítems fueron sometidos a la
validación de expertos del mismo postgrado de Desarrollo Organizacional, luego de ser
administrado a 8 personas como prueba piloto y luego a una muestra de 22 sujetos, de esa
manera se determinó su nivel de confiabilidad en el instrumento definitivo a través del Alfa
de Cronbach, que es el valor que demuestra que las respuestas a las encuestas se encuentran
libres de errores aleatorios y su resultado fue óptimo: (0,919) en percepción y en expectativas
(0,868). Es decir el instrumento era consistente en su estructura interna con respecto a la
medición realizada. (Anexo No. 3)

45
4.5 Técnica de análisis

Palella y Martins (2004), señalan que el análisis estadístico “permite hacer suposiciones
e interpretaciones sobre la naturaleza y significación de aquellos en atención a los distintos
tipos de información que puedan proporcionar”. Pág. 161

En esta investigación se utilizaron Media (M), Desviación Estándar (DE), Coeficiente de

Variación (CV), derivados de la estadística descriptiva, a fin de resumir y comparar las
observaciones que se han registrado en relación a las variables estudiadas, así como el cálculo
de Alfa de Crombach para obtener el valor de confiabilidad del instrumento en este contexto
sociocultural organizacional, ya mencionado.

Una vez aplicados los cuestionarios, se tabularon vaciando la data obtenida de los
formularios de las encuestas, en unas matrices de datos de doble entrada (Microsoft Excel v
16); en la primera fila se colocaron los ítems del cuestionario de percepción o de expectativas
(según sea el caso) y en la primera columna, los códigos del participante. Luego, a cada celda,
se le asignó el valor numérico correspondiente según la codificación establecida: 1=
Totalmente en Desacuerdo (TD); 2= Desacuerdo (D); 3= Indeciso (I); 4 = De Acuerdo (DA);
5 = Totalmente Acuerdo (TA). Dejando de ser ordinal para convertirla en intervalo de acuerdo
a lo señalado por Hernández et al (2014)

Por el tipo de datos se procedió a la técnica y el procedimiento que a continuación se

detalla, se utilizó Excel (v 16) y SPSS (v 25) a los efectos de realizar un análisis
cuantitativo: “Este tipo de operación se efectúa, naturalmente, con toda la información
numérica resultante de la investigación” (Sabino, 2003: 134).
Para el procesamiento se calcularon medidas de posición como la media y la moda de
igual manera fue necesaria la medida de variabilidad como la desviación estándar y el
Coeficiente de Variación (CV). (Alcalá, O., 2014)

En este análisis se describieron los resultados, identificando básicamente los aspectos

característicos del comportamiento de los datos.

Calidad de Servicio (ServQual) = Expectativas - Percepciones

46
 Finalmente, se obtuvo el Índice de Calidad en el Servicio (ICS), indicador que determina
la calidad del servicio, con base a la diferencia o brecha entre lo que el cliente espera
(Expectativa) y lo que recibe (Percibe o como lo valora) (Parasuraman, et al., 1990:176).

Para lo cual se utilizó la siguiente fórmula:

ICS = importancia * (Expectativas - Percepciones)

4.6.- Operacionalización de variables

La variable utilizada es la Calidad de Servicio, se refiere a la correspondencia entre el

desempeño del servicio y las expectativas de los clientes; al tiempo que se da un equilibrio
entre la calidad interna y externa, alcanzando así altos niveles de calidad (Zeithaml;
Parasuraman; Berry. 1993).

47
 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

OBJETIVOS INDICADORES
VARIABLE DIMENSIONES ITEMS
ESPECIFICIOS ( GRADO o NIVEL DE )

Tangibilidad: Es la apariencia Apariencia de los empleados 1) Los empleados de la unidad de RR HH de

física de instalaciones físicas, de la unidad de RRHH INMA siempre tienen una apariencia pulcra
como la infraestructura, equipos, 2) Los materiales relacionados con el servicio
Calidad del material
materiales, personal. que presta la unidad de RRHH (recibo de pago,
utilizado para el servicio
formatos, etc.) son visualmente agradables.

1. Determinar la situación
actual de la calidad de servicio
en los procesos de 3) La unidad de RRHH de INMA cumple con
administración de personal y Fiabilidad: Se refiere a la hacer algo en el tiempo prometido.
nómina brindados a los clientes habilidad para ejecutar el servicio
prometido de forma confiable y 4) La unidad de RRHH muestra interés en
internos.
cuidadosa. Es decir, que la Formalidad y exactitud en la solucionar los problemas del empleado.
Calidad de Servicio:
empresa cumple con sus presentación y 5) La unidad de RRHH de INMA presta su
Correspondencia entre el promesas, sobre entregas, servicio bien, desde la primera vez.
cumplimiento del servicio
desempeño del servicio y les suministro del servicio, solución
expectativas de los clientes; al de problemas y fijación de 7) Los empleados de la unidad de RRHH de
tiempo que se da un equilibrio precios. INMA se esfuerzan en mantener sus registros
entre la calidad interna y externa, sin errores.
alcanzando así altos niveles de 8) Los empleados de la unidad de RRHH se
calidad. (Zeithaml et al, 1993) comunican con sus clientes para informarles
Sensibilidad: Es la disposición cuando entregaran el servicio solicitado.
2. Identificar los factores para ayudar a los usuarios y para
que inciden en la calidad de prestarles un servicio rápido y 9) El servicio que ofrece la unidad de RRHH a
servicio de los procesos de adecuado. Se refiere a la Efectividad sus usuarios es rápido.
administración de personal y atención y prontitud al tratar las 11) Los empleados de RRHH están disponibles
nómina. solicitudes, responder preguntas
Disponibilidad
para responder las preguntas de sus clientes.
y quejas de los clientes, y
solucionar problemas. 16) Si necesitó resolver alguna duda, se le
atendió en el tiempo requerido para usted.

Tabla 03.- Operacionalización Variables 1/2

49
 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

INDICADORES
OBJETIVOS ESPECIFICIOS VARIABLE DIMENSIONES ITEMS
( GRADO o NIVEL DE)

12.) El comportamiento de los empleados de

RRHH les transmite confianza a sus
usuarios.
Imagen 13) Los usuarios de RRHH de INMA se
Seguridad: Es el conocimiento y
sienten seguros de los cálculos que se
atención de los empleados y sus Profesionalismo
habilidad para inspirar elaboran en esta unidad.
credibilidad y confianza. Cortesía 14) En la unidad de RRHH, los empleados
son amables con el cliente.
15) En la unidad de RRHH, sus empleados
3. Describir la brecha existente tienen conocimiento para responder las
entre lo que espera el cliente inquietudes de sus clientes.
interno y el servicio prestado 6) La unidad de RRHH, se preocupa por
por la unidad. responder según la prioridad de sus clientes.

Empatía: Se refiere al nivel de 10) Los empleados de RRHH siempre están

Atención Individualizada dispuestos a atender a sus clientes.
atención individualizada que
ofrece en las empresas a sus Comprensión 17) la unidad de RRHH, tiene un horario de
clientes. Se debe transmitir por trabajo adecuado para todos sus clientes.
medio de un servicio
personalizado o adaptado al gusto 18) La unidad de RRHH tiene empleados
del cliente. que ofrecen una atención personalizada a sus
clientes.
19) La unidad de RRHH, se preocupa por
lograr los mejores beneficios para sus
clientes.
20) los empleados de RRHH INMA
comprenden las necesidades específicas de
sus clientes.
2/2

50
4.7 Procedimiento empleado.

La metodología diagnóstica utilizada bajo el rol de consultoría, cumplió las siguientes

etapas (French y Bell, 1996:):

.- Planificación conjunta de la acción:

Uno de los puntos más importantes para lograr una relación productiva de la consultoría,
fue la reunión exploratoria con el cliente contacto. En este caso, el contacto era la persona
titular de la Sub- Gerencia de Recursos Humanos, quien al momento de su contratación y
luego de un período de observación directa e inducción a la organización presentó un informe
diagnóstico en el cual determinó situaciones importantes que deben ser corregidas a nivel de
procesos de Recursos Humanos, específicamente en el área de Administración de Personal y
Nómina.

Para lograr el objetivo de esta investigación, fue necesario realizar primeramente

reuniones formales e informales con la Sub Gerente de Recursos Humanos, para luego
coordinar una reunión con el Vice-Presidente Operativo de la organización y precisar
información detallada del problema y así determinar la disposición de trabajar un proceso de
consultoría, conocer las expectativas mutuas y la mejor manera de proceder. Para ello se
preparó un cuestionario semi- estructurado y se aplicó de manera individual y en diferentes
momentos.

.- Realimentación al cliente:

En base a la información obtenida, se comenzó a investigar y documentar sobre los temas

de Teorías de Calidad, los Clientes Internos, Calidad de Servicio y como determinar y
diagnosticar las brechas que lo producen. Para el enfoque cualitativo se refiere la
utilización, principalmente, del modelo de las Deficiencias de la Calidad del Servicio y en
el ámbito cuantitativo se presenta el Modelo Servqual para detectar las brechas.

.- Recopilación adicional de datos:

Se examinó la documentación y el análisis funcional del área en la cual se efectuó el

estudio diagnóstico.

51
 .- Recopilación de datos y aplicación de instrumentos:

Se trabajó principalmente con la observación, la entrevista y cuestionarios. Una vez

presentada la propuesta se adaptó el cuestionario a las observaciones realizadas. Se procedió
a la validación de jueces expertos, todo esto con el objetivo de poder diseñar, adecuar y
presentar para obtener la aprobación para que pudiera ser utilizado.
La aplicación definitiva se efectuó en las dependencias de la compañía. Fue suministrado
a los trabajadores y directivos de la empresa.
El proceso de recolección de data se llevó a cabo a través de la entrega del material de
manera aleatoria e individual, previa notificación de Recursos Humanos en un comunicado
en el cual se explicaba la intención de requerir información para mejorar la calidad de servicio
al cliente interno.
Con el fin de favorecer la objetividad de opinión a la hora de responder el instrumento y
para evitar conflictos, el cuestionario no incluyó datos personales, solo se identificó cada uno
con un código definido, para conocer el nivel del cargo según la clasificación establecida en
la muestra.

Confiabilidad del instrumento utilizado: En la prueba piloto y en la prueba definitiva

Estadística de Estadística de Número de

Confiabilidad Número de confiabilidad del elementos
en Prueba piloto elementos instrumento definitivo
Alfa de Alfa de Alfa de Alfa de
Expectativa Percepción 20 Expectativa Percepción 20
0,920 0,925 0,868 0,919

Tabla 04 Confiabilidad del instrumento.

Realizada la prueba de confiabilidad de Cronbach, dio un valor de alta confianza,

Hernández et al (2014) para ambos instrumentos, tanto en la prueba piloto como en la fase
de campo. Lo cual le confiere confianza a los resultados obtenidos para esta oportunidad y
en este ambiente sociocultural.

52
 .- Realimentación al grupo cliente:

Una vez recolectada la data, a través de la administración del cuestionario Servqual, a los
empleados de INMA, se procedió a la tabulación, procesamiento y análisis de la misma.
Posterior a la aplicación y recolección de datos a través de los cuestionarios,
mediante la metodología del Servqual y del modelo de las deficiencias de la calidad de
servicio, se consolidaron los datos y se obtuvieron las cinco brechas (o deficiencias) de la
calidad del servicio, con lo que se desarrollaron recomendaciones y propuestas para todos
los involucrados y responsables del servicio del administración de personal y nómina.
Se efectuó presentación de resultados finales al cliente a los efectos del diagnóstico, con el
siguiente guión:

Análisis del índice de calidad de servicio (ICS)

Cuadro resumen en el cual se explica cualitativamente

cada dimensión
Gráficos:
1. Con todas las dimensiones
Gráficos 2. Uno por cada dimensión
3. Enriquecer notas de campo observadas
Asociar a los Gaps.

Próximos pasos para la intervención a realizar

Figura 08.- Guía resultados al cliente.

53
 CAPITULO V

PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE RESULTADOS

5.1 La composición de la muestra participante fue la siguiente:

Distribución de la Muestra
Muestra %

100

77,27

5 22,73 17 22

Gerencial y Supervisoria Personal de Base Total…

Gráfico No 01 Distribución de la Muestra

En este gráfico se indica la composición de la muestra utilizada, siendo 22 los

seleccionados, que corresponden al 34, 92% del total de personal de la empresa (63), al corte
de nómina de agosto del 2018. El instrumento se aplicó en noviembre 2018 y a continuación
vinieron las vacaciones colectivas de la empresa.

54
5.2 Presentación de resultados por dimensión

Seguidamente se presentan los resultados por dimensión, de acuerdo Zeithaml,

Parasuraman & Berry (1994) definen estas cinco (05) dimensiones de la siguiente manera y
ello servirá para realizar un análisis de la información obtenida de manera preliminar:

• Tangibilidad, la cual mide la relación entre elementos visibles: Apariencia de las

instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación para los clientes y/o
usuarios; allí se observa un enfoque comparado entre expectativas y la percepción
efectiva, de los Gaps se hablara más adelante.

Resultados Dimensión
Dimension
Tangibilidad
Tangibilidad
5
Valores de la escala de respuesta

2 Percepción

1 Expectativa

0
1 2 3
Resultados promedio por item en la dimensión Tangiblidad segun la
Percepción y la Expectativa

Gráfico No.02 Dimensión Tangibilidad contraste entre percepción y expectativa.

El análisis indica una aparente dominancia de las expectativas sobre la percepción de lo

que efectivamente recibe el usuario. Las expectativas son altas (Totalmente de Acuerdo) pero
la percepción de lo efectivamente entregado se evalúa en un nivel inferior (De Acuerdo). Esto
significa que hay un ligero descontento, principalmente en el ítem nº 2 que refiere la calidad
de los materiales de apoyo relacionados con el servicio que se ofrece.

55
• Fiabilidad definida como la habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma
fiable y cuidadosa (exacta y precisa); se comprueba con el cumplimiento y entrega
formal del producto final y/o la solución de problemas.

En la gráfica que sigue a continuación se aprecian los detalles de una brecha entre
una expectativa alta (T.A. Totalmente de Acuerdo) en los cuatro ítems, y una
percepción menor al responder de manera neutra (I Indeciso), lo que pudiese
considerarse como un “acuerdo moderado”, sin embargo la distancia de más de un
nivel en el valor de la escala para los ítems 1 y 2 es significativa, lo cual debe
advertirse como un punto de atención inmediata porque hay un nivel de evaluación
deficiente para la unidad prestadora del servicio.

Resultados Dimensión
Fiabilidad
5
valores de la escala de respuesta

2 Percepción
1 Expectativa
0
1 2 3 4
Resultados promedio por item en la dimension fiabilidad segun la
Percepcióny la Expectativa

Gráfico No. 03 Dimensión Fiabilidad contraste entre percepción y expectativa.

• Sensibilidad indica la disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y

proporcionar un servicio rápido. Se manifiesta en la atención adecuada y urgencia
para tratar las solicitudes, responder preguntas y quejas de los clientes, así como
solucionar sus problemas.

56
 Como se observa a continuación, se registran discrepancias entre las expectativas
de lo que se espera (Totalmente de Acuerdo) y cómo se recibe el servicio (ítems Nº 1
y 2 Desacuerdo y el 3 y 4 Indeciso). Lo cual determina que no se corresponde con la
exigencia del cliente interno. Esta dimensión registra un descontento que puede estar
generando un conflicto con los empleados ya que los puntos más bajos se refieren a
tiempos de respuestas y es importante considerar las consecuencias en el malestar que
puede causar, al verse afectados por este motivo.

Resultados
Resultados de laDimensión
Dimension
Sensibilidad
Sensibilidad
Tangibilidad
5
Valores de la escala de respuesta

2 Percepción
1 Expectativa

0
1 2 3 4
Resultados promedio por item en la dimensión sensibilidad segun la
Percepción y la Expectativa

Gráfico No. 04 Dimensión Sensibilidad contraste entre percepción y expectativa.

• Seguridad: traducida como los conocimientos y atención mostrados por los

empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza. A continuación
la gráfica.

57
 Resultados de la Dimensión
Seguridad
Valores de la escala de respuesta 5

2
Percepción
1
Expectativa
0
1 2 3 4
Resultados promedio por item en la dimensión seguridad segun la
Percepción y la Expectativa

Gráfico No. 05 Dimensión Seguridad contraste entre percepción y expectativa.

Aunque se registra una brecha causada por tener mayores expectativas que lo
percibido, destaca a nivel especifico el ítem nº 2 referida a la seguridad en cálculos
(nómina), en el que obtuvo en la percepción del usuario un nivel aceptable (De
Acuerdo) que representa en la escala de medición (puntaje 4). En un servicio de pagos
la desconfianza es medular para los trabajadores - empresa y unidad prestadora de
servicio.

• Empatía, interpretada como la atención individualizada y comprensión que se le

ofrece a los usuarios y/o clientes.

En cuanto a la relación entre Percepción y Expectativas, los resultados obtenidos en la

dimensión empatía comprueban un nivel de expectativas mayor (T.A. Totalmente de
Acuerdo) que el nivel de percepción del servicio que reciben (I. Indeciso), por lo tanto se
ocasiona una diferencia negativa.

58
 Resultados de la Dimensión
Empatía
5
Valores de la escala de respuesta
4

2 Percepción
1 Expectativa

0
1 2 3 4 5 6
Resultados promedio por item en la dimensión empatía segun la Percepción y
la Expectativa

Grafico No. 06 Dimensión Empatía contraste entre percepción y expectativa.

Cabe señalar que los ítems correspondientes a la disposición de ayudar, el adecuado

horario y atención personalizada, obtienen un nivel (De Acuerdo) y se logra disminuir el
tamaño de las brechas mejorando así el posicionamiento de la dimensión con respecto a las
otras variables.

5.3 El estudio estadístico agrupado por dimensiones muestra la siguiente información:

i. Estadísticos de la Percepción

Tangible Fiabilidad Sensibilidad Seguridad Empatía

Casos Válido 21 21 21 20 21

Perdidos 0 0 0 1 0

Media 3,9524 2,9643 3,2857 3,3125 3,2381

Desviación estándar 0,56800 0,88842 0,96270 0,58980 0,65949

CV 14,37% 29,97% 29,30% 17,81% 20,37%

Tabla 05 Valores obtenidos en la medición de la Percepción según dimensión.

Fuente cálculos propios

59
 La Percepción está integrada por 5 dimensiones, las cuales se pueden ordenar por orden
con el siguiente criterio de media (mayor a menor) y coeficiente de variación
respectivamente, lo cual indica: lo Tangible es importante (3,95 y 14,37%); luego la
Seguridad (3,31 y 17,81%), la Empatía con (3,23 y 20,37%), la Sensibilidad (3,28 y 29,30%)
y la dificultad más grande es la falta de Fiabilidad en que el proceso y procedimientos se
ejecute de manera cuidados y confiable (2,96 y 29,97%).

Dada la relativamente baja variabilidad a la cual se le indica un límite de 20%, significa

que hay homogeneidad en las respuestas que dan cierta contundencia a los resultados
obtenidos a manera de diagnóstico planteado, a excepción de Empatía (20,37%) y
Sensibilidad (29,30%).

i. Estadísticos de la Expectativa

Tangible Fiabilidad Sensibilidad Seguridad Empatía

N Válido 15 15 15 15 15

Perdidos 0 0 0 0 0

Media 4,6333 4,6167 4,4667 4,5167 4,3444

Desviación estándar 1,04312 1,01272 1,01272 1,03280 ,99496

CV 22,51% 21,94% 22,67% 22,87% 22.90%

Tabla 06 Valores obtenidos en la medición de la Expectativa según dimensión.

Fuente: Cálculos propios.

La expectativa está integrada por 5 dimensiones, las cuales se pueden ordenar por orden
con el siguiente criterio: media de mayor a menor y su respectivo coeficiente de variación,
lo cual indica lo siguiente: la Fiabilidad en los procesos y procedimientos analizados es la
Expectativa en primer lugar (4,61 y 21,94%); luego lo Tangible con (4,63 y 22,51%),
Sensibilidad (4,46 y 22,67%), Seguridad (4,51 y 22,87%) y Empatía con (4,34 y 22,90%).

60
 Ello indica una variación en valores con respecto a la Percepción. La expectativa tiene
unos valores muy próximos a su valor máximo de 5, sin embargo la variabilidad está
relativamente en la línea frontera por encima levemente del 20%, lo cual supone cierta
coherencia en las respuestas. Es significativo señalar que cuando se administró el documento,
de manera coincidente a las 6 personas de rango alto, se les solicitó que no respondieran para
evitar un sesgo en sus respuestas. A efectos del cálculo, se excluyeron estas personas del
nivel Gerencial y Supervisorio por pertenecer a otra gestión de atención y por lo tanto se
registran 15 y no 21.

A fin de tener una comparación por valores de los datos obtenidos para las expectativas y
las percepciones se establecieron unos rangos de agrupamiento, y así se puede observar que
entre las expectativas planteadas y lo efectivamente recibido se generan brechas
significativas, lo cual confirma por una vía diferente los inconvenientes presentados en los
servicios de Administración de Personal y Nómina que ofrece la unidad de Recursos
Humanos, que en lo general se resume en dudas en un servicio puntual y consistente.

Se ha indicado con un semáforo, tres colores asociativos: Nivel Bajo en rojo (urgencia),
Nivel Medio lo amarillo (importante) y Nivel Alto en verde (lo más deseable/ aplicable) a las
Percepciones y Expectativas resultantes:

Escala con limites reales en los

niveles de los valores Valores de Valores de
esperados y percibidos Percepción Expectativas

(1,00 a 2,67) Nivel Bajo

Fiabilidad
(2,68 a 3,34) Nivel Medio Sensibilidad
Seguridad Empatía

(3,35 a 5,01) Nivel Alto Tangible Todas en esta

exigencia

Tabla 07 Comparación con rangos de los valores obtenidos en tres escalas clasificatorias.
Fuente: Cálculos propios.

61
 5.4 Análisis del índice de calidad de servicio

Este instrumento SERVQUAL adaptado a la empresa, está compuesto de cinco (5)

dimensiones. Para obtener el índice de calidad de servicio para cada una debe calculársele la
brecha, que no es más que determinar la diferencia entre la Expectativa y la Percepción. De
manera gráfica la insatisfacción es general, en todos los niveles de la organización.

Dimensión Item Percepción Expectativa Brecha item Satisfacción Insatisfacción

1 4,14 4,67 0,52
Tangible
2 3,76 4,60 0,84
3 2,90 4.67 1,76
4 2,67 4,73 2,07
Fiabilidad
5 3,19 4,53 1,34
6 3,10 4,53 1,44
7 3,24 4,53 1,29 P
A
8 3,00 4,47 1,47 r
Sensibilidad U
9 3,38 4,47 1,09 e
S
10 3,52 4,40 0,88 s
E
11 2,65 4,40 1,75 e
N
12 4,10 4,67 0,57 n
Seguridad T
13 3,43 4,53 1,10 t
E
14 3,10 4,47 1,37 e
15 3,19 4,33 1,14
16 3,76 4,67 0,90
17 3,76 4,13 0,37
Empatía
18 3,43 4,20 0,77
19 2,71 4,33 1,62
20 2,57 4,40 1,83

Tabla No. 08 SERVQUAL Score, distribuida por Dimensiones, ítems en orden del instrumento y sus resultados
contrastando entre percepción- expectativa y determinación de Brecha. [ICS= E – P] de acuerdo a lo señalado
por Zeithaml et al 1990.

El índice de Calidad de Servicio, según los puntajes obtenido es 3,35– 4,51 = -1,16

En la tabla se pueden apreciar las cincos dimensiones y las brechas existentes entre las
Expectativas y las Percepciones. Como se observa todas las brechas son negativas ya que las
expectativas no fueron superadas y por lo tanto los clientes internos se sienten poco
complacidos con el servicio que reciben. Es conveniente aclarar que al cruzar este Índice

62
obtenido con los valores numéricos según escala de agrupación: bajo, medio y alto se
registran puntajes medios y otros bajos, lo cual describe que hay áreas más deficientes que
otras y en las cuales debería dárseles prioridad para intervenir.

A continuación se tiene un cuadro resumen por dimensiones y valores promedio de

percepción y expectativa y la brecha correspondiente, a través de esa tabla se ha categorizado
la posición por el valor y tamaño de la brecha.

Brecha
Dimensión Percepción Expectativa Brecha
Nominal
Tangible 3,95 4,64 -0,68 5
Fiabilidad 2,97 4,6 -1,65 1
Sensibilidad 3,29 4,47 -1,18 3
Seguridad 3,32 4,52 -1,20 2
Empatía 3,24 4,34 -1,1 4
Total 3,35 4,51 -1,16

Tabla No. 09 Valores promedios por dimensión y brecha correspondiente.

Al analizar la tabla 08, desde la menor brecha a la mayor, se obtiene que el valor máximo
es la Fiabilidad (1,65), seguido de la Seguridad (1,20), la Sensibilidad (1,18), y la Empatía
(1,10) y la menor es la número 5 en este caso es la Tangibilidad (0,68). El resultado es una
brecha general de (-1,16).

En la sucesiva gráfica, se muestran los resultados y se evidencia sin mayor artificio

estadístico las diferencias (brechas) entre las expectativas planteadas por los trabajadores con
respecto a los productos y servicios prestados por el área de personal de la Empresa.

63
 Valores de Percepción y Expectativa e Índice
SERVQUAL
5,00 4,64 4,6 4,47 4,52 4,51
4,34
3,95
4,00 3,29 3,32 3,35
3,24
2,97
3,00
Valores de la Escala

2,00 Percepción
Expectativa
1,00
Brecha
0,00

-1,00 -0,68
-1,18 -1,20 -1,1 -1,16
-2,00 -1,65
Dimensiones

Grafica No. 07 Representación de los valores promedios de Expectativas y Percepciones por dimensión y la
relación entre ellos.

Un objetivo derivado del diagnóstico en orden primario de intervención, por ser un tema
relevante en materia de administración de personal y/o de gestión del recurso humano, es la
Fiabilidad (1,65) definida como habilidad para realizar el servicio prometido de forma
segura y cuidadosa. Esto requiere una atención inmediata por la consecuencia que deriva al
no haber certidumbre del servicio.
Viene en el orden la Seguridad (1,20), es decir los conocimientos y atención mostrados
por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza ante sus clientes o
usuarios. Lo cual amerita unas prácticas de refrescamiento de conceptos y las correctas
debidas aplicaciones para que generen una sincronía y la atención debida, lo cual va de la
mano.
Posteriormente se ubica la Sensibilidad (1,18): Disposición y voluntad para ayudar a los
usuarios y proporcionar un servicio rápido, en el que los clientes sientan que efectivamente
se corresponda la expectativa y lo que perciben.

64
 Seguidamente aparece el tema de la Empatía (1,10) en la cual señala que debe fortalecerse
aún más la atención individual así como procurar mejores beneficios para sus usuarios y
mayor comprensión de las necesidades específicas del cliente.
De menor interés para intervenir es la Tangibilidad (0,68) lo cual significa que el orden
de actuación debería ser en este estricto orden de posición, para que se asegure una mejora
sustancial en la próxima medición de satisfacción.
Ahora bien, una vez calculadas las brechas de las percepciones y expectativas, se deben
tomar en cuenta las ponderaciones de cada dimensión. Esta se realiza distribuyendo 100
puntos entre las cinco dimensiones. Se debe distribuir de acuerdo a la importancia que los
clientes den a cada dimensión.
A los efectos de determinar la prioridad dada por la ponderación que se le asignaran a los
puntajes obtenidos de acuerdo a lo indicado por Zeithaml et al 1990 (Pág. 195), La Directiva
colocó el mismo porcentaje para todas la dimensiones o sea no hay ponderación, todos las
dimensiones son iguales y por ello estos resultados descriptivos son igual de importantes.

• ¿Cuál es la percepción que tienen los clientes internos sobre el servicio que les
brinda la Sub-Gerencia de Recursos Humanos con respecto a la función de
administración de personal y nómina?
o El usuario o cliente interno efectivamente, está inconforme con el servicio
que recibe y de acuerdo a cada dimensión hay mayores o menores grados
de insatisfacción.
• ¿Cuál es la expectativa que tienen los clientes internos sobre el servicio que les
brinda la Sub-Gerencia de Recursos Humanos con respecto a la función de
administración de personal y nómina?
o Para el servicio en particular que brinda la Unidad de Administración de
Personal y de nómina, la expectativa de los clientes internos es bastante
alta como exigencia.
• ¿Cuál es el nivel de calidad del servicio que presta el área de administración de
personal y nómina?
o El servicio que presta la unidad está calificado por sus usuarios con un bajo
nivel de calidad y por ello no están satisfechos.

65
• ¿Cuáles son los factores que inciden en la calidad de servicio en el área indicada?
o Sin duda alguna, hay que levantar y documentar los procesos; determinar
la calidad de la carga de información de los involucrados en hacerla, de
generar Fiabilidad en lo realizado, Seguridad en la información que se
suministra al usuario y Sensibilizarlo ante la necesidad que requiere,
mejorando algo más la Empatía que se brinda y en enmarcar los aspectos
físicos que andan alrededor de los aspectos Tangibles.

66
 CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 CONCLUSIONES

El estudio de los clientes internos de la organización a través este modelo SERVQUAL,

permitió obtener un resultado bajo en cuanto al nivel de calidad del servicio de los proceso
de Administración de Personal y Nómina, lo cual corrobora de alguna manera lo que se
percibía, es decir se tiene la evidencia medida. Para las organizaciones el resultado de ofrecer
un servicio de calidad a sus clientes – en este caso internos - es esencial para mantener una
buena relación con y entre ellos y en este caso beneficiarse de un clima más positivo para las
operaciones. A través de la administración de los cuestionarios SERVQUAL y determinar
las deficiencias de la calidad del servicio, se proporcionó aportes para la empresa.

Por otro lado, la calidad de servicio y la satisfacción del cliente son dos conceptos que
están estrechamente imbricados, ya que la satisfacción depende de la manera en que el
usuario recibió dicha atención y como calificó esa percepción o experiencia; es por ello que
la percepción de la calidad de servicio repercute en la satisfacción del cliente y viceversa,
ya que el parámetro de la expectativa, se cruza como con lo efectivamente recibido.

No menos importante es el hecho de que la calidad en el servicio, también requiere que

la organización adopte una cultura de Gestión de la Calidad, de tal forma que, desde el líder,
hasta el trabajador, brinden sus servicios con un interés genuino de satisfacer los
requerimientos y expectativas del cliente, Y para ello habrá que desarrollar una cultura del
servicio interno para luego sentar las bases de atención a clientes externos nacionales e
internacionales.

Precisamente, Zeithaml et al (1990: 157) señalan aspectos claves a no descuidar de parte

de las empresas mismas:

Diseñar calidad dentro del servicio. Para ellos este es el reto, aspecto que la empresa

67
no había considerado al menos para el cliente interno, lo cual la obliga a intervenir ahora de
manera reactiva para trabajar en esta deficiencia que altera la estabilidad de sus empleados.
Al diseñar un proceso de calidad debe considerarse cada elemento del servicio ofrecido, lo
cual requiere tiempo, laboriosidad y rigurosidad que además supone una actividad que no
agrega valor. Esto debe valorarse y considerase un pivote para generar un sistema de gestión
alienado con la calidad.

Colocando la tecnología al servicio de las partes. Hasta ahora la compañía se enfocó

en conquistar el mercado con un servicio que apuntala en innovación tecnología, pero no
con los procesos internos de documentación, procesos y resultados. Al no ser su prioridad,
no se incorporó la tecnología asociada a las operaciones de Gestión de Personal, y se
mantuvieron atendiendo un aspecto importante de manera manual, con algunas mejoras en
los aspectos físicos o tangibles mas no así en lo inherente y conexo a los procesos de
administración del Personal.
1. Atacando las fallas ocurridas en la operatividad. Efectivamente, no se
controló el proceso desde el inicio o sea desde la fuente de la información.
Tampoco se efectuaron oportunamente actualizaciones al proceso y/o
sistemas. Los errores en el trabajo tampoco generan necesidad de
innovaciones al estar concentrados en los problemas.
2. El límite de las aspiraciones de los servicios propios internos. No se
suscriben conductas o registros manifiestos que determinen si se pretendió
mejorar la eficiencia o eficacia interna del servicio, incluyendo el aspecto de
atender reclamos o quejas de los trabajadores, afectando esto la motivación
y satisfacción de los trabajadores. Luciera que no hay una cultura que
estimule conductas de calidad, iniciativas en los procesos de mejora
continua, o una actitud proactiva para resolver y beneficiar a un personal
esencial que posee conocimientos específicos y hace uso de equipos
tecnológico Pág. 157 – 172

Actualmente, las teorías sobre la satisfacción más ampliamente conocidas y

empíricamente evaluadas en diferentes contextos organizacionales, ocurre cuando la no

68
 satisfacción o la “desconfirmación de expectativas” se corresponde con un cálculo; en el que
la satisfacción es el resultado de la diferencia entre lo que el cliente o usuario o interesado,
esperaba que ocurriera y lo que dice haber obtenido. Su percepción de esa experiencia, es
decir, como lo indica Buitriago (2007), la diferencia entre las expectativas del cliente
(interno en este caso) y las percepciones respecto al servicio prestado, del momento:
expectativas-calidad percibida, se obtendrá el nivel de satisfacción del usuario de los
servicios o todo lo contrario como es el caso diagnosticado.

SERVQUAL, de acuerdo a resultados obtenidos por Zeithaml, Parasuraman y Berry (1994)

acumulan experiencias que documentan de la siguiente manera:

▪ La dimensión menos importante, fue “tangible”, tiene un puntaje ligeramente

positivo, implicando que las cinco compañías que fueron parte del estudio de
Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990), excedieron las expectativas de los clientes en
esta dimensión.

▪ En esta prueba, mientras más negativo era el puntaje Servqual, es peor la calidad del
servicio percibida por los clientes. Nótese como la dimensión más importante del
servicio, “confiabilidad”, tiene el puntaje más negativo; y la segunda dimensión más
importante, respuesta, tiene el segundo puntaje más negativo, es decir que son los
aspectos en que hay que mejorar. Sugerencia que hacen en algunos casos
considerados.

▪ La preocupación de los clientes sin importar el tipo de servicio es la confiabilidad; y

el aspecto que menos importa a los clientes al observar la calidad del servicio, es lo
tangible (aunque la importancia de lo tangible como muestra de calidad puede ser
mayor para los clientes potenciales, aquellos que no han probado el servicio).

A continuación se discuten los resultados presentados de acuerdo a la revisión

bibliográfica utilizada, los objetivos `planteados, continuando con los principios establecidos
en el postgrado de Desarrollo Organizacional, siguiendo además la metodología indicada en

69
Delivering Quality Service Balancing Customer Perceptions and Expectations2 (Zeithaml et
al, 1990).

a) Determinar la situación actual de la calidad de servicio en los procesos de

Administración de personal y nómina brindados a los clientes internos por dimensión.

La calidad de servicio ofrecida actualmente se caracteriza por unas expectativas

altas y percepciones bajas en los niveles de servicios recibidos, lo cual significa que
hay un bajo nivel de calidad y por lo tanto hay insatisfacción en la mayoría de las 5
dimensiones consideradas por Zeithaml et al (1990; 1993). A efectos de intervención
se sugiere considerar una jerarquización de los valores más altos de insatisfacción a
otros menos relevantes, lo cual no indicará segmentación, sino que el sistema de calidad
exige una mirada integral y acciones simultáneas en ese mismo sentido.
Para una respuesta organizada y plausible la brecha más alta es el objetivo urgente
e importante y así mismo se deben abordar las otras diferencias con acciones concretas
tanto para clientes como para el personal que trabaja en la unidad, de ésta manera
conjunta podrá seguirse avanzando en alcanzar mayores estándares de calidad de
servicio, lo cual implica que también se requerirán del establecimiento de indicadores
claves para monitorear los resultados a obtener.

b) Identificar los factores que inciden en la calidad de servicio de los procesos

administración de personal y nómina.

Con respecto a los Gaps establecidos por los autores Zeithaml et al (1990; 1993), el
modelo de las deficiencias cuenta con las (5) causas o Brechas (también denominadas
Gaps).
Para entender las discrepancias en la calidad del servicio que se ofrece. (fig. 3 pág. 5):

2
Nota Se Traduce como: Entrega de calidad de Servicio un balance entre la Percepción y la Expectativa de
los Clientes. Escrito por Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman, Leonard L. Berry, 1990.

70
No. 1 Brecha entre las expectativas de los clientes y las percepciones que tienen los
responsables del servicio. Surge como se mencionó en el marco teórico, cuando las
empresas de servicios no conocen de antemano cuales son los aspectos indicativos de alta
calidad para el cliente, cuales son los imprescindibles para satisfacer sus necesidades y que
niveles de prestación se requieren para ofrecer un servicio de calidad

Se evaluó por de parte del vocero del sistema cliente cuatro puntos que están al comienzo
del trabajo de investigación, a los cuales se le puede dar respuesta de la siguiente manera:

• Se reconfirma en la práctica todos los elementos aportados por la Gerente de Recursos

Humanos, y la tradición en la no solución de problemas en sus fases de Gestión
Profesional. Efectivamente, de la preguntas relativas a las expectativas y
percepciones de los clientes de la Gerencia de Personal.
• En cuanto a la entrevista inicial al Vp. de Operaciones, se le argumenta al obtener en
el instrumento respuestas específicas para activar una planificación estratégica para
el área y simultáneamente insertarla en la de la Organización.

No. 2 Brecha entre las expectativas de los clientes y las especificaciones de la Calidad
de Servicio. Como se describió en la definición de Gap2, la correcta percepción no es
suficiente para alcanzar niveles superiores de calidad. Por lo tanto, puede entenderse que
otro prerrequisito para prestar servicios de calidad es la existencia de estándares de
desempeño que reflejen la percepción de los directivos respecto a las expectativas de los
clientes

No habían especificaciones de la Calidad del Servicio y ahora con los resultados, se tienen
elementos para establecer estándares de desempeño y dar respuesta de manera inmediata,
siguiendo las orientaciones de los resultados y las cuatro líneas de acción propuesta por los
autores Zeithaml et al, (1990, 1993).
No. 3 Brecha entre el Servicio entregado vs las especificaciones o normas de la Calidad
del Servicio. Para que las especificaciones de calidad sean efectivas han de estar

71
respaldadas por recursos adecuados (personas, sistemas y tecnología) y los empleados deben
ser evaluados y recompensados en función de su desempeño.

Como se ha mencionado, no se han establecido especificaciones, descriptores o detalles

sobre lo que es considerado un Servicio de Calidad. Posiblemente se consideren obvios, pero
en contra parte se registran las respuestas con expectativas lo cual indica que la
disconformidad se manifiesta en los veinte ítems, y en las cinco dimensiones consideradas.
En el diagnóstico presentado por la Gerencia de Recursos Humanos, se puntualiza la
necesidad de parametrizaciones, de manejar adecuadamente el sistema integrado Profit, e
inclusive indica la necesidad de tener claridad en responsabilidades, funciones para poder
entrenar. Todo lo anterior alude directamente a evaluar y adecuar los de recursos que dispone
la unidad.

No. 4 Brecha entre la percepción del servicio entregado y lo que se le comunica al

cliente sobre él. Mide la discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación
externa.
Las promesas o compromisos contraídos con el usuario, por cualquier vía de
comunicación, conforman altas expectativas y por lo tanto al no cumplirlo con exactitud tiene
un efecto adverso aunque se cumplan con algunos de los atributos del producto, generando
así una situación de inconformidad en el cliente interno.

No. 5 Brecha entre la expectativa del servicio y la percepción del servicio efectivamente
prestado.
Es la respuesta del diagnóstico, en la cual se confirma que el servicio que se le ofrece al
cliente interno en relación a los procesos de Administración de Personal y Nómina, no
cumple con la calidad requerida y por lo tanto no hay satisfacción dado que la relación
Expectativa – la Percepción resulta negativa. El índice derivado de las expectativas que los
clientes esperan es un valor alto en una tabla que se realizó ad hoc, éstas (las expectativas)
tenían en un nivel alto de exigencia, mientras que lo percibido tiende a valores más bajos o
sea a valores de un nivel intermedio con respecto a lo exigido y efectivamente entregado.

72
 A continuación unas conclusiones sobre todas y cada una de las Dimensiones
consideradas, de acuerdo a Zeithaml et al (1990; 1993).

a. La dimensión “Fiabilidad” es la que tuvo más baja calificación por los

usuarios, originando la brecha más amplia (-1,65), haciendo referencia a la
escasa habilidad para realizar el servicio prometido de forma fiable y
cuidadosa, a diferencia del estudio realizado por Zeithaml, Parasuraman &
Berry (1993) donde obteniendo el puntaje más negativo, siendo la dimensión
con mayor oportunidad de mejora de manera inmediata. Y en eso concuerdan
ambos estudios.

Dimensión items Percepción Expectativa Brecha

3 2,90 4.67 1,76
4 2,67 4,73 2,07
1 Fiabilidad
5 3,19 4,53 1,34
6 3,10 4,53 1,44
Media 2,97 4,60 1,65

Tabla No. 10 Clasificación de Dimensiones según brechas, Caso Fiabilidad

Como se puede observar la discrepancia entre lo percibido y lo esperado suministra

una brecha determinante en estos resultados. El ítems calificado más bajo en la
percepción es el Nª4 y refiere poco interés en solucionar rápidamente los problemas;
y el Nº 3 indica el no cumplimiento de los tiempos prometidos. Ello se traduce en un
bajo sentido de confiabilidad de los clientes y/o trabajadores con respecto a sus
productos y servicios.
b. Con respecto a la dimensión “Seguridad” (-1,20 de brecha), indica que los
usuarios valoran la cortesía percibida (ítem nº 13) y una adecuada seguridad
en los cálculos (ítem 12), pero no transmiten el nivel de confianza que requiere
el usuario.

73
 Dimensión items Percepción Expectativa Brecha
11 2,65 4,40 1,75
12 4,10 4,67 0,57
2 Seguridad
13 3,43 4,53 1,10
14 3,10 4,47 1,37
Media 3,32 4,52 1,20
Tabla No. 11 Clasificación de Dimensiones según brechas, Caso Seguridad

En términos de Seguridad se resume en que al ofrecer al cliente o usuario una

información, o inclusive un documento, perciben inseguridad o duda en el servicio o en
el contenido, y ello procede por lo que indica la Sub Gerente, en cuanto a la obligación
de registrar debidamente las variaciones, permisos, entre otros.

c. La dimensión de “capacidad de respuesta” o “Sensibilidad” fue la segunda

con una brecha de (-1,18) calificada por los trabajadores.

Dimensión items Percepción Expectativa Brecha

7 3,24 4,53 1,29
8 3,00 4,47 1,47
3 Sensibilidad
9 3,38 4,47 1,09
10 3,52 4,40 0,88
Media 3,29 4,47 1,18
Tabla No. 12 Clasificación de Dimensiones según brechas, Caso Sensibilidad

La Sensibilidad se corresponde con que la capacidad de responder y no es

resultado adecuado porque el usuario considera que no se evidencia la disposición
de informar sobre el estatus del pedido del cliente (ítem Nº 7) y en proveer un
servicio rápido y oportuno (Ítem 8), por lo que se amerita mejorar aspectos
relacionados con el deseo de ayudar o prestar servicios a un tercero.

d. La dimensión “Empatía” fue la cuarta dimensión mal valorada de las 5

dimensiones, con (-1,10) de brecha. Los usuarios o trabajadores de la
empresa consideran que el prestador del servicio no comprende la
preocupación del cliente (Ítem 20).

74
 Dimensión items Percepción Expectativa Brecha
Empatía 15 3,19 4,33 1,14
16 3,76 4,67 0,90
17 3,76 4,13 0,37
4
18 3,43 4,20 0,77
19 2,71 4,33 1,62
20 2,57 4,40 1,83
Media 3,24 4,34 1,10
Tabla No. 13 Clasificación de Dimensiones según brechas, Caso Fiabilidad

La brecha en cuanto Empatía es un valor alto en las dimensiones

consideradas, aunque es la cuarta en prioridad y ello se corresponde con un
ambiente que ha sido descuidado y ha permanecido sin solución, entre la
relación con los clientes y el personal de la oficina de personal. Es por ello
debe abordarse de inmediato bajo un enfoque socio técnico para lograr mejor
relación y resultados de ello.

d. La dimensión “Tangibilidad” Los usuarios o trabajadores de la

empresa de calificaron con menor puntuación o brecha la dimensión de
“elementos tangibles” (-0,68 de brecha) haciendo referencia a aspectos
físicos tales como apariencia de equipos, papelería o materiales de
apoyo relacionados con el servicio. Ello puede explicarse dado la
situación de la insatisfacción y las dificultades permanentes en obtener
información detallada y/ o escrita que soporten los recibos de los pagos.

Dimensión items Percepción Expectativa Brecha

1 4,14 4,67 0,52
5 Tangible
2 3,76 4,60 0,84
Media 3,95 4,64 0,68

Tabla No. 14 Clasificación de Dimensiones según brechas, Caso Tangibilidad

75
 La diferencia en puntuación entre lo que se espera y lo que se percibe es un resultante
negativo, son los aspectos tangibles poco problemáticos referidos a formatos, recibos de
pagos principalmente.

Al evaluar la calidad de servicio en términos de expectativa y percepción de los

procesos de Administración de Personal brindados a los clientes internos en la empresa
INMA Ingeniería Automotriz, CA., se puede indicar que lo que esperan los trabajadores en
la atención a sus solicitudes, los documentos que son evidencias de sus pagos, y por supuesto
el pago oportuno tal cual como se inició en un breve diagnóstico, ahora efectivamente se
corroboran con los diferentes resultados trabajados en la presente investigación. Es relevante
indicar que para que exista satisfacción total de la calidad la percepción debe superar los
valores de las expectativas, y ello si constituiría la “Calidad Total” del servicio.

6.2 RECOMENDACIONES

Aunque en investigaciones y mediante relaciones de matrices indicaron que

estadísticamente habría o no diferencias en el constructo Zeithaml, Parasuraman & Berry,
1994, p 29., en casos particulares y para el mismo uso de investigación del modelo
investigación – acción, si se quiere participativo según Hurtado de Barrera (2008:117) , se
podría reflexionar sobre perfeccionar el diagnóstico y/o en la intervención como
consecuencia , mediante actividades de Focus Group, o de micro entrenamientos que
permitan lograr información de abordar y tener opciones o para dar respuesta según mayor
participación activa (Babakus, E. y Boller, G.W.,1992), al atender las brechas entre servicios
ofrecidos y no efectivamente entregados. E inclusive oír la voz del cliente, o de una queja es
un favor como lo señalan Borrow y Moller (2005)

• Recomendaciones para el Cliente:

1. Evaluar el perfil y la contratación del personal del área de Recursos Humanos

2. Realizar una evaluación bajo el concepto de competencias, tanto genéricas como
técnicas a todo el personal del área

76
3. Establecer criterios de calidad para atender al personal y que estos parámetros sean
conocidos por todo el personal.
4. Realizar entrenamientos en el área de calidad de servicio para introducir elementos
que observados, mejoren la calidad del servicio en sus parámetros de esperados y
ofrecidos.
5. Establecer una descripción de los procesos y documentarlos para resolver o
identificar si existen cuellos de botellas y tener planteamientos de resolución de
los mismos, así como evitar
6. Solicitar la generación de indicadores claves que se deben cumplir para dar plena
satisfacción a los clientes.
7. Sugerir realizar mediciones sistemáticas con temporalidad definida, a los efectos
de tener una auditoría sobre la calidad y realizar las correcciones pertinentes.
8. Realizar una actividad integradora para lanzar la nueva etapa de servicio a ofrecer
a todo el personal.
9. Establecer cronogramas de atención mediante una reunión con el personal de la
Sub Gerencia de Recursos Humanos.

77
 7. REFERENCIAS

7.1- Referencias Bibliográficas

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y Arena

82
 8. ANEXOS

Págs.
8.1- Anexo 1 Diagnóstico a la Directiva…......……………………………………..........p.84

8.2. Anexo 2 entrevista Vp. operaciones y Sub-gerente de recursos humanos.…..…….. p.88

8.2. Anexo 3 Instrumento aplicado………………………………………………………p.90

83
ANEXO # 1

Caracas, 02 de diciembre de 2017.

Atención:
Ing. Oberdan Padrón/Lcdo. Ángel Guzmán
Gerente de Administración
Grupo Inma.

INFORME DE DIAGNOSTICO III.

Para dar por culminado este estudio diagnóstico inicial de los procesos en el
departamento de Recursos Humanos de Inma Automotriz, C.A., se hace entrega
del último informe, el cual presenta las oportunidades de mejoras así como las
recomendaciones y planes de acción a ejecutar para cerrar las brechas en los sub-
sistemas de Administración de Personal e Higiene, Seguridad y Salud laboral, así
como la ejecución de estrategias que a nivel de gestión se están aplicando para
este proceso de cambio e ir abriendo camino en la alineación del equipo de
Recursos Humanos con las nuevas prácticas dentro del departamento y esquemas
organizacionales. A continuación se detallan las impresiones del diagnóstico:

SUB-SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL:

❖ Ausencia de los soportes físicos de variaciones y de los reportes para

asignaciones y deducciones, en las nóminas físicas:

• A partir de la 2da. nómina de noviembre se les anexa soportes físicos

a las nóminas de Inma y Grupo Inma para tener documentada la
información en caso de existir una fiscalización o una auditoría de los
entes gubernamentales.

84
❖ Necesidad de parametrizar archivos txt en el sistema profit, dado que
actualmente se realiza la carga manual de las nóminas quincenales,
Utilidades y prestaciones sociales en el sistema de transferencia bancaria
Banesco.

• En este particular se me indica que el txt está configurado en el

sistema, sin embargo existe al parecer una limitante en cuanto a la
inclusión en el mismo archivo de las 02 empresas, lo que dificulta su
integración a la misma cuenta nómina de Banesco, tengo entendido el
departamento de Administración se encuentra manejando esa
situación con profit.

❖ Necesidad de parametrizar en el sistema profit nómina, el comentario de las

fechas para los conceptos de ausencias, permisos, retardos y/o licencias,
tanto en la pre-nómina como en los recibos de pago.

• A partir de la próxima semana se solicitará el soporte remoto para la

incorporación del comentario que detalle las fechas de los permisos,
ausencias y/o retardos tanto en la pre-nómina como en los recibos de
pago, esto con la intención de blindarnos en cuanto a cualquier
situación de queja o reclamo de algún colaborador activo o egresado.

❖ Realizar una auditoría más exhaustiva sobre el manejo interno de los

procesos y procedimientos pertenecientes a las nóminas y beneficios
laborales, con la finalidad de optimizarlos y/o reforzarlos según sea el caso:
• En este punto en particular, fijé reunión esta semana con el equipo de
RRHH para ir organizando los esquemas de trabajo en cuanto a las
variaciones que deben ser registradas en su momento dentro de las
nóminas quincenales y de CTK y así disminuir el margen de omisiones
en el pago de las nóminas.

85
HIGIENE, SEGURIDAD Y SALUD LABORAL:

❖ Evaluar los márgenes de tiempo en la realización del examen ocupacional

pre-empleo, para garantizar el cumplimiento de la naturaleza de su
denominación.
❖ Ausencia del Programa anual de Seguridad y Salud en el trabajo exigido por
el INPSASEL de acuerdo al artículo 81 del reglamento de la LOPCYMAT.
❖ Ausencia de los formatos para las notificaciones de riesgos y análisis de los
puestos de trabajo de cada uno de los cargos que conforman la estructura
organizativa, establecido dentro del artículo 82 del reglamento de la
LOPCYMAT y la norma técnica del INPSASEL.
❖ Ausencia de la carpeta de los análisis ergonómicos y de morbilidad trimestral,
validados por el proveedor de servicios de salud ocupacional. exigidos por la
LOPCYMAT en el artículo 34.
• En los referente a los puntos anteriores, he tomado la iniciativa de
solicitar cotizaciones de los programas de Higiene y Salud a empresas
proveedoras de servicios ocupacionales, por lo que una vez tenga las
mismas se las enviaré para sus consideraciones.

❖ Actualización de la carpeta física de Higiene y Salud Ocupacional con las

constancias, certificaciones y registros del proceso para la elección de los
delegados así como de la conformación del comité respectivo, dando
conformidad al título III de la LOPCYMAT.

• Esta actividad le fue asignada al Analista de RRHH, tarea que estará

culminada para el 14/12/2017.

Como cierre a estos informes diagnósticos, se puede apreciar que la organización

en las tareas, seguimiento de las actividades, establecimiento de pautas en los
procesos, concientización sobre el alcance de la toma de decisiones y los tiempos
de respuestas son brechas importantes a cerrar para lograr el mejor

86
desenvolvimiento de los procesos de la Sub-Gerencia de RRHH, es por ello que
durante estas tres semanas se ha realizado como primera estrategia de cambio,
una distribución de funciones entre el Analista y el Asistente de RRHH para
direccionar los niveles de responsabilidad y equilibrio en la ejecución de las
actividades, así como se les ha pautado reuniones semanales con la intención de
diseñar en conjunto las estrategias que realizarán en la ejecución de las actividades.
De igual manera, se les indicó esta semana (no se les solicitó anteriormente porque
aún estaban interiorizando la división de funciones) describir los procesos de las
actividades que ahora realizan para que de esta manera la Sub-Gerencia de RRHH
pueda diseñar las estrategias de mejoramiento tanto en los procesos como en la
gestión realizada por el departamento.

87
ANEXO # 2

ENTREVISTA VP OPERACIONES

SUB-GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

(UNIDAD DONDE SE EFECTUARÁ LA INTERVENCION DE CONSULTORÍA)

-. Pregunta Nro. 1:

¿Podría Usted ampliarnos información acerca de la empresa? a qué se dedica,

su historia, su posicionamiento en el mercado, competidores.

-. Pregunta Nro. 2:

¿Podría describirnos la situación o situaciones que se están presentando?

-. Pregunta Nro. 3:

¿Desde cuándo comenzó esta situación?

-. Pregunta Nro. 4:

¿Cree Usted que existe algún factor(es) que haya(n) generado esta situación?

-. Pregunta Nro. 5:

¿La situación (es) mencionada (s) previamente, ocurre únicamente en este

departamento o se presenta en otras áreas de la organización?

-. Pregunta Nro. 6:

¿Cuál considera Usted es en la actualidad, la mayor brecha que está

presentando el departamento con esta situación?

-. Pregunta Nro. 7:

¿Cuál es el objetivo de cambio que la organización espera se logre en el

departamento de RRHH con la consultoría?

88
-. Pregunta Nro. 8:

Conociendo que este es un proyecto que tiene una finalidad académica,

estaría Usted de acuerdo que de ser necesario realizáramos procesos de
intervención en el área donde se realizará la consultoría?

89
ANEXO # 3 INSTRUMENTO ADAPTADO - PERCEPCIONES

Fecha:______________________ COD.: 100-1

Basándose en sus experiencias como cliente de Recursos Humanos (RRHH)de INMA , por favor evalúe si se cumplen las siguientes
afirmaciones. Valore el grado descrito. Si esta "Totalmente en desacuerdo" evalúe 1; "En desacuerdo" evalúe 2; "Indeciso" evalúe 3;
"De acuerdo" evalúe 4 y si esta "Totalmente de acuerdo" con la afirmación evalúe con 5.

PERCEPCION DEL SERVICIO

Totalmente en Totalmente de
ITEMS En desacuerdo Indeciso De acuerdo
desacuerdo acuerdo

1. Los empleados de RRHH INMA tienen una apariencia pulcra. 1 2 3 4 5

2. Los materiales relacionados con el servicio que presta la unidad de 1 2 3 4 5
RRHH (recibo de pago, formatos, etc.) son visualmente agradables.
3. La unidad de RRHH de INMA cumple con hacer algo en el tiempo 1 2 3 4 5
prometido.
4. La unidad de RRHH muestra interés en solucionar los problemas del 1 2 3 4 5
empleado
5. La unidad de RRHH de INMA presta su servicio bien, desde la 1 2 3 4 5
primera vez.
6. La unidad de RRHH, se preocupa de responder según la prioridad de 1 2 3 4 5
sus clientes.
7. Los empleados de la unidad de RRHH de INMA se esfuerzan en 1 2 3 4 5
mantener sus registros sin errores.
8. Los empleados de la unidad de RRHH se comunican con sus clientes 1 2 3 4 5
para informarles cuando entregaran el servicio solicitado.
1 2 3 4 5
9. El servicio que ofrece la unidad de RRHH a sus usuarios es rápido.
10. Los empleados de RRHH siempre están dispuestos a atender a sus 1 2 3 4 5
clientes.
11. Los empleados de RRHH están disponibles para responder las 1 2 3 4 5
preguntas de sus clientes.

12. El comportamiento de los empleados de RRHH le transmite 1 2 3 4 5

confianza a sus usuarios.
13. Los usuarios de RRHH de INMA se sienten seguros de los cálculos 1 2 3 4 5
que se elaboran en esta unidad.
14. En la unidad de RRHH, los empleados son amables con el cliente. 1 2 3 4 5
15. En la unidad de RRHH, sus empleados tienen conocimiento para 1 2 3 4 5
responder las inquietudes de sus clientes.

16. Si necesitó resolver alguna duda, se le atendió en el tiempo 1 2 3 4 5

requerido para usted.
17. la unidad de RRHH, tiene un horario de trabajo adecuado para 1 2 3 4 5
todos sus clientes.
18. La unidad de RRHH tiene empleados que ofrecen una atención 1 2 3 4 5
personalizada a sus clientes.
19. La unidad de RRHH, se preocupa por lograr los mejores beneficios 1 2 3 4 5
para sus clientes.
20. los empleados de RRHH INMA comprenden las necesidades 1 2 3 4 5
especificas de sus clientes.

90
INSTRUMENTO ADAPTADO - EXPECTATIVAS

91