¿Qué queremos decir por estrategia?

En cualquier año dado, una organización destacará dentro de su industria como la de mejor
desempeño, en términos de medidas como su rentabilidad, crecimiento en ventas, crecimiento
en el valor a los accionistas, o como referente de mejores prácticas en su campo. Algunas de
estas organizaciones hallarán que su estado de estrellas se desvanece con rapidez por razones
que son poco más que una constelación fortuita de circunstancias, como estar en el negocio
correcto en el momento correcto. Pero otras organizaciones se las arreglan de alguna manera
para elevarse hasta la cumbre y quedarse allí, año tras año, para beneplácito de sus consumi-
dores, accionistas y otros que tienen interés en este proceso. Podemos ver evidencia de esto en
el caso de apertura sobre Apple y su desempeño en los pasados diez años o más. Otras organi-
zaciones como IKEA, Nike, Google, Novo Nordisk, Unilever, Inditex y Anheuser-Busch también
se vienen a la mente, si bien el éxito duradero no está limitado solo a multinacionales del mundo
desarrollado. Diversas clases de organizaciones, tanto grandes como pequeñas, de muchos dife-
rentes países, han podido mantener historiales de gran desempeño, entre las que se incluyen el
Tata Group de India (conglomerado), el Grameen Bank de Bangladesh (microcréditos), Sam-
sung de Corea (en electrónica de consumo), Cemex de México (en construcción), Tencent de
China (en medios sociales/tecnología) y Clover Industries de Sudáfrica (en bienes de consumo
de rápido movimiento, como productos lácteos).
¿Qué es lo que explica la capacidad de organizaciones como estas para vencer las probabi-
lidades y experimentar prolongados periodos de rentabilidad y crecimiento? ¿Por qué algunas
organizaciones, como Ryanair y John Lewis Partnership, siguen teniendo buenos resultados
cuando otros en sus industrias están en decadencia? ¿Por qué pueden sobrevivir y prosperar
algunas organizaciones, aún cuando existen dificultades económicas y turbulencias en la
industria? A menudo, los administradores se centran en la evidencia más visible, tal vez una
campaña de marketing de alto perfil o un cambio en la dirección general, una nueva tecnología
o nuevas leyes que significan una oportunidad sustancial, o el colapso de un competidor clave.
Sin embargo, debemos ser cuidadosos para no sobresimplificar las causas del éxito en estos
casos.
Desde luego, hay muchos factores que entran en juego para llegar a una explicación com-
pleta del desempeño de una organización. Algunos proceden del ambiente externo, otros son
internos de la organización. Pero solo una cosa puede explicar la clase de éxito duradero que
vemos en las mayores organizaciones del mundo, y esa es una estrategia sabiamente diseñada
y bien ejecutada, una estrategia que facilita la captura de oportunidades que surgen, produce
un buen desempeño de largo plazo, se adapta a las condiciones cambiantes de los negocios y
puede enfrentar los retos de la competencia.
En este capítulo inicial, definimos el concepto de estrategia y describimos sus muchas face-
tas. Explicamos lo que queremos decir por ventaja competitiva, analizamos la relación entre la
estrategia de una organización y su modelo de negocios, y presentamos al lector algunas de
las estrategias que pueden darle a una organización una ventaja sobre los rivales para atraer
consumidores y obtener utilidades por arriba del promedio. Veremos cuáles son las diferencias
que hacen que una estrategia sea ganadora en comparación con otras, y por qué la estrategia
de una organización puede determinar si obtendrá una ventaja competitiva sobre otras orga-
nizaciones. Al final de este capítulo, el lector tendrá una idea clara de por qué las tareas de
diseñar y ejecutar la estrategia son funciones claves de la administración y por qué, para que
una organización alcance el éxito en el largo plazo, la teoría de cómo conduce sus negocios1
debe sintetizarse con la administración práctica de cada pieza funcional de ese negocio.

¿Qué queremos decir por estrategia?

Para lograr que una organización mejore, los administradores de todo tipo de OA 1.1
organizaciones –empresas familiares, compañías empresariales en rápido creci- Explicar por qué todas las
miento, organizaciones sin fines de lucro, empresas de propiedad estatal, aso- organizaciones necesitan
ciaciones de capital privado, sociedades mutualistas y cooperativas, una estrategia sólida para
etcétera.– enfrentan las mismas tres preguntas centrales: competir con éxito, y los
1. ¿Cuál es nuestra situación actual? componentes claves que
comprende el proceso de
2. ¿A dónde queremos ir desde aquí?
administración
3. ¿Cómo vamos a llegar allí?
estratégica.
1. Drucker, P. (1996) “The Concept of the Corporation”, Nueva Jersey, Transaction Publishers.
 6 CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?

La primera pregunta, ¿Cuál es nuestra situación actual?, suele impulsar a los administra-
dores a evaluar las condiciones de la industria, el desempeño financiero actual de la compañía,
su posición en el mercado, sus recursos y capacidades, sus fortalezas y debilidades competiti-
vas, y los cambios que tienen lugar en el ambiente de negocios que afectan a la organización.
En esencia, se trata de diagnosticar los retos que la organización enfrenta y el contexto en que
opera.2 La respuesta a la pregunta ‘“¿A dónde queremos ir desde aquí?’ se encuentra en la
visión de los administradores sobre la dirección futura de la organización. Se refiere a estable-
cer un sentido de propósito para la organización y también de tomar decisiones sobre cuáles
son los nuevos grupos de clientes/consumidores u otros interesados y las necesidades de con-
sumidores/clientes o interesados que se deben satisfacer y qué nuevas capacidades se requiere
construir o adquirir. Esto podríamos considerarlo como el contenido de la estrategia de la
organización. La pregunta “¿Cómo vamos a llegar allí?” exige a los administradores diseñar y
ejecutar una estrategia que pueda mover a la organización en la dirección que se pretende.
Esto podría denominarse como el proceso de entregar el “cómo”, el “quién” y el “cuándo” de la
estrategia, y es probablemente el elemento de la estrategia más difícil de controlar para los
administradores. La realidad en la mayoría de las organizaciones es que las estrategias planea-
das rara vez se realizan totalmente, si es que llegan a realizarse, lo cual no limita que muchas
organizaciones exitosas inviertan fuertes cantidades de dinero en el elemento de ejecución/
implementación del proceso de estrategia.
El responder claramente a la pregunta “¿Cómo vamos a llegar allí?” es la esencia de la adminis-
tración estratégica. Hay muchos estudios y ejemplos, algunos contradictorios, de la forma en que las
organizaciones enfocan este asunto. Ciertas organizaciones, en lugar de apoyarse en el status quo
como guía de ruta y enfrentar las nuevas oportunidades o amenazas conforme surgen, desarrollan
un nuevo plan de juego, que señala las acciones competitivas y los enfoques de negocios que se
utilizarán para competir con éxito, atraer y complacer a consumidores e interesados claves, condu-
cir las operaciones, alcanzar los niveles de desempeño que se buscan y hacer crecer el negocio.
Otras organizaciones, especialmente aquellas que operan en ambientes dinámicos y comple-
jos, encuentran de poca utilidad los enfoques detallados que caracterizan el pensamiento estra-
tégico en las décadas de 1960 y 1970. En los mercados afectados por el cambio tecnológico, la
convergencia, el internet y el explosivo crecimiento de la tecnología de información y comunica-
ciones (TIC), o en aquellos que han experimentado rápidos cambios en las regulaciones y priva-
tización, como en gran parte de Europa oriental, se han adoptado otros enfoques menos
prescriptivos. La estrategia ha dejado de ser dominio único de los altos ejecutivos, donde los
gerentes y otros mandos medios se limitaban a aplicar esos grandes diseños. Es frecuente que la
realidad sea que, aunque el director general y los otros directores pueden todavía establecer la
dirección general de la organización y definir su alcance, participan cada vez más los funciona-
rios que están cerca de la línea de combate en el pensamiento estratégico y en la ejecución de la
estrategia. Muchos de estos cambios han intensificado la competencia y la velocidad a la que se
desarrolla la estrategia. Así que, cuando reflexionan sobre, ¿Cómo vamos a llegar allí?, los admi-
nistradores deben considerar lo siguiente.
• Cómo superar a los rivales en la competencia.
Video
• Cómo responder a los cambios en las condiciones económicas y de mercado,
Roger Martin, Decano de la
Rotman School of
y aprovechar las oportunidades de crecimiento –tanto las predecibles como
Management: ‘Strategy, las que surjan
not Strategic Planning’ • Cómo manejar cada parte funcional del negocio (p.e., investigación y desar-
rollo, las actividades de la cadena de suministros, producción, ventas y mar-
keting, distribución, finanzas y recursos humanos).
• Cómo asignar prioridades en la distribución de recursos, identificando las
actividades que tendrán el mayor impacto sobre el desempeño estratégico.
• Cómo mejorar la posición de la organización en los mercados financieros y
sostener su desempeño financiero.
Los elementos específicos que conforman la respuesta de la administración a la pregunta:
“¿Cómo vamos a llegar allí?” definen la estrategia de negocios de una organización. Así que
parte de la estrategia de una organización es su plan de acción para competir con éxito y

2. Se puede encontrar un buen resumen de los diferentes elementos del cambio estratégico en Pettigrew, A. (2003) “Strategy as
process, power and change”, en Cummings, S. y Wilson, D. (eds.) Images of Stragety, Oxford, Blackwell, pp. 301-330.
 ¿Qué queremos decir por estrategia? 7

operar con rentabilidad, basado en una gama integrada de opciones consideradas.3 El diseño de
una estrategia representa el compromiso de los administradores a seguir un curso particular. Al
elegir una estrategia, la administración está diciendo, en efecto, “Entre los muchos diferentes
enfoques de negocios y formas de competir que podríamos haber elegido, decidimos emplear
esta combinación de enfoques para empujar a nuestra organización en la dirección deseada,
fortalecer su posición de mercado y su competitividad y elevar su desempeño”. Las decisiones
estratégicas que toma una organización rara vez son fáciles y frecuentemente requieren una
negociación difícil, pero eso no justifica dejar de perseguir un curso de acción concreto.4
En la mayoría de las industrias, hay muchas vías diferentes para superar a los rivales e
impulsar el desempeño propio, lo que concede a los administradores una libertad considerable
para elegir los elementos específicos de la estrategia de sus organizaciones.5 En consecuencia,
algunas organizaciones es esfuerzan por mejorar su desempeño empleando estrategias que
apuntan a lograr menores costos que sus rivales, en tanto que otras persiguen estrategias para
lograr una superioridad en sus productos, servicio personalizado al cliente, o dimensiones de
calidad que los rivales no puedan igualar. Algunas organizaciones optan por amplias líneas de
productos, mientras que otras concentran su energía en una línea estrecha de productos. Algu-
nas se posicionan solo en una parte de las cadenas de producción/distribución de la industria (y
prefieren quedarse solo en la manufactura, o en la distribución mayorista o minorista), en tanto
que otras están parcial o totalmente integradas, con operaciones que van de la producción de
componentes a la manufactura y montaje y llegan hasta la distribución al mayoreo y las ventas
al menudeo. Algunos competidores limitan deliberadamente sus operaciones a mercados loca-
les o regionales, otros optan por competir a nivel nacional, internacional (en varios países) o
globalmente (en todos o la mayoría de los grandes mercados nacionales del mundo). Unas
organizaciones deciden operar solo en una industria, mientras que otras se diversifican en
forma amplia o limitada, o en industrias no relacionadas. Las organizaciones emplean cada vez
más las alianzas y redes para aplicar su estrategia. En diversas arenas de alta tecnología, hay
grupos de organizaciones que comparten la propiedad intelectual por medio de “recursos comu-
nes de investigación”, como el grupo de Acer en Taiwán y Blade.org, un grupo donde colaboran
más de 100 organizaciones, entre las que se encuentran IBM e Intel, que intervino en el desarro-
llo de nuevas plataformas.6 El movimiento de Open Source (fuente de acceso libre), tipificado
por Linux y Firefox, compite con mucho éxito contra gigantes de la industria como Microsoft y
se apoya en grandes redes de voluntarios que participan en forma gratuita. Por ejemplo, en
enero de 2016, Firefox tenía apenas 11% del mercado de navegadores de escritorio en compara-
ción con Safari de Apple, 4.6%; Chrome de Google, 35%, y Explorer de Microsoft, 47%. Sin
embargo, Mozilla tiene apenas 12 empleados pagados de tiempo completo, prácticamente sin
presupuesto de marketing ni influencia sobre los fabricantes y vendedores minoristas, en con-
traste con varios cientos de programadores en Google, Apple y Microsoft, así como el sustancial
poder de mercado que estos gigantes poseen. Mozilla sí tiene un ejército de varios cientos de
miles de entusiastas voluntarios que ofrecen su servicio de asesoría, ajustes en los programas
y promueven el producto mediante la comunicación verbal.7
No faltan oportunidades para modelar una estrategia que se ajusten bien a la situación
particular de una organización y que sea perceptiblemente distinta a las estrategias de sus
rivales. De hecho, el éxito competitivo requiere que los administradores de una organización
tomen decisiones estratégicas sobre los bloques de construcción claves de su estrategia, que
difieran de las que han elegido sus competidores –no 100% diferentes, pero por lo menos dife-
rentes en varios aspectos importantes–. Una estrategia tiene mayores probabilidades de éxito
cuando se basa en acciones, enfoques de negocios y movimientos competitivos que apuntan a
atraer compradores en formas que distinguen a una organización de sus rivales. La estrate-
gia exitosa de una organización tiene algunos elementos distintivos que atraen a los consumi-
dores y producen una ventaja competitiva. La estrategia, en esencia, significa competir en
forma diferente –hacer lo que los rivales no hacen o no pueden hacer–. Así, la posición que una
3. Rivkin, J. (2001) “An alternative approach to making strategic choices”, Harvard Business School 9-702-433.
4. Markides, C. (2004) “What is strategy and how do you know if you have one?” Business Strategy Review, 15(2):
5-7. Véase también Collis, D.J. y Rukstad, M.F. (2008) “Can you say what your strategy is?” Harvard Business Review,
86(4): 82-90.
5. Ver una discusion de las diferentes formas en que las organizaciones se pueden posicionar en el mercado en Porter,
M.E. (1996) “What is strategy?” Harvard Business Review, 74(6): 65-67.
6. Miles, R., Miles, G., Snow, C., Blomqvist, K. y Rocha, H. (2009) “The I-form organization” California Management
Review, 51(4): 61-76.
7. Se pueden encontrar detalles adicionales del enfoque de Mozilla en Tapscott, D. y Williams, A. (2008) Wikinomics,
Londres, Atlantic Publishing. Hay detalles de la participación de los principales jugadores en el mercado de los naveg-
adores en www.netmarketshare.com (consultado en 26 de enero, 2016).
 8 CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?

Acciones para aumentar las ventas y la participación

en el mercado vía mejor desempeño, diseños más
atractivos, mejor calidad o servicio al cliente, una
más amplia selección de productos u otras acciones similares
Acciones para fortalecer
la posición negociadora
Acciones para aumentar las
de la empresa con los
ventas y la participación en
proveedores, distribuidores
el mercado con precios menores,
y otros
basados en costos menores
Acciones para mejorar,
Acciones para entrar a
construir o adquirir Patrón de acciones nuevos mercados de
recursos y capacidades y enfoques productos o geográficos,
importantes para la de negocios o para salir de mercados
competitividad. que definen la ya existentes
estrategia de
una compañía. Acciones para capturar oportunidades
Acciones y enfoques emergentes en los mercados,
utilizados en el manejo de y defenderse contra amenazas
investigación y desarrollo (I+D), externas a las perspectivas de
producción, ventas y marketing, negocios de la organización
finanzas y otras actividades claves

Acciones para fortalecer la

Acciones para fortalecer la posición
competitividad vía alianzas
y la competitividad de mercado
estratégicas y asociaciones
mediante la adquisición o fusión con otras compañías
de colaboración

FIGURA 1.1 Identificación de la estrategia de una organización: qué buscar

organización elige en su mercado o industria –de cualquier manera que se defina– es también
un elemento clave de su estrategia.8
La estrategia de una organización aporta dirección y guía, en términos de
Concepto clave lo que la organización debería hacer, y también de lo que no debería hacer. Para
La estrategia de una la estrategia, saber lo que no se debe hacer puede ser tan importante como saber
organización consiste en la lo que sí se debe hacer. En el mejor de los casos, los movimientos estratégicos
dirección establecida por equivocados significan una distracción y el desperdicio de recursos de la orga-
los administradores más nización. En el peor, puede acarrear consecuencias de largo plazo que ponen en
los movimientos riesgo la supervivencia misma de la organización. Es frecuente que la estrategia
competitivos y enfoques de una organización pueda deducirse del patrón de decisiones y acciones en el
de negocios que emplean curso del tiempo.9 También puede ser evidente en las declaraciones de visión o
para competir con éxito, misión de la organización (esto se verá con mayor detalle en el capítulo 2). El
mejorar el desempeño de aporte de dirección y guía puede ser un elemento importante de la estrategia,
la organización y hacer
particularmente cuando una organización tiene un proceso ascendente, de la
crecer el negocio.
base hacia arriba, y necesita asegurar coherencia y consistencia entre las dife-
rentes partes del negocio.
La figura 1.1 ilustra las diversas acciones y enfoques que frecuentemente caracterizan la
estrategia de una organización, en un negocio o industria particular. El uso de un sencillo
marco de análisis como este, puede ser un punto de partida útil para analizar el patrón de las
decisiones estratégicas tomadas por una organización en el curso del tiempo.
Se puede ver un ejemplo más concreto de las acciones específicas que constituyen la estra-
tegia de una organización en la cápsula ilustrativa 1.1, que describe la estrategia de SABMiller
en la industria de bebidas, antes de su reciente fusión con Anheuser Busch In-Bev.

La estrategia y la búsqueda de la ventaja competitiva

OA 1.2 Otro elemento clave de la estrategia de la mayoría de las organizaciones son las
Analizar el significado de acciones y movimientos que los administradores toman para ganar una ventaja
la ventaja competitiva y si competitiva sobre sus rivales. Una estrategia creativa, distintiva, que diferencia
es sostenible en el a una organización de sus rivales y ofrece una ventaja competitiva es el boleto
ambiente actual. más confiable de la organización para obtener utilidades superiores al

8. Porter, M.E. (1996), “What is strategy?” Harvard Business Review, 74(6): 65-67.
9. Aunque ofrecemos una definición relativamente simple de lo que es la estrategia en el texto, también vale la pena
considerar la verdadera complejidad de este asunto. Uno de los mejores resúmenes que captan la naturaleza multifa-
cética de la estrategia es el artículo de Mintzberg, H. (1987) “The strategy concept 1: five Ps for strategy”, California
Management Review, 30(1): 11-24.
 ¿Qué queremos decir por estrategia? 9

Cápsula ilustrativa 1.1

ESTRATEGIA DE SABMILLER EN EL SECTOR DE CERVEZAS Y BEBIDAS
En 2015 SABMiller era la segunda empresa cervecera más grande del mundo. Con oficina matriz en Inglaterra,
la empresa tenía sus raíces en Sudáfrica, donde había sido fundada en 1895 como South African Breweries.
SABMiller siempre tuvo una fuerte presencia en economías emergentes, y en 2015 alrededor de 72% de sus
ingresos se originaron en estos mercados. La estrategia de la compañía reflejó ésto en diversas formas. SAB-
Miller se enfocó en tres prioridades estratégicas:
• Desarrollo de la cartera de marcas en el renglón de cervezas de su negocio– . La cartera de marcas globales de
primera, como Peroni Nastro Azzurro y Grolsch, con marcas que atraen a una clientela mucho más local, como
Hero en Nigeria y Flying Fish en Sudáfrica. La empresa se posicionó como el “experto local de la cerveza”, con
más de 200 de sus marcas enfocadas en países o regiones específicas. Esto le permitió ofrecer una gama de
productos mucho más ajustada a los gustos locales, y fue una razón por la que la empresa creció rápidamente
en los mercados emergentes. En 2015, las ventas de cerveza en sus mercados africanos se incrementaron en
4%, integrando el negocio con una base global para reducir costos y maximizar su eficiencia. La empresa
también se enfocó en explotar su escala global para reducir costos en sus actividades primarias mediante una
administración más efectiva de su cadena de suministros y consolidación de actividades de apoyo como las
adquisiciones. Para 2015, esto ahorraba a la compañía 221 millones de dólares al año. En cada una de las
cinco regiones atendidas por la empresa, Europa, América del Norte, América Latina, África y Asia Pacífico,
buscó lograr o mantener una escala de operaciones suficiente como para contar con una ventaja competitiva
sobre muchas cervecerías locales y regionales, que eran sus rivales en dichos mercados. Esto permitió que la
empresa produjera cervezas económicas con un fuerte arraigo local, que apuntaban a clientelas locales que
no podían pagar sus marcas de primera calidad. En muchas economías en desarrollo, las bebidas alcohólicas
de fabricación casera y de venta ilegal, era un sustituto importante y los precios de productos legítimos tenían
que ser bastante bajos como para competir en este sector del mercado.
• Manejar la mezcla de productos dentro del negocio – SABMiller creció su negocio de otras bebidas mediante una
serie de alianzas con embotelladores y distribuidores locales, como Castel en África, y también como resultado
de una nueva relación con Coca-Cola. Un convenio firmado en noviembre de 2014 creó Coca-Cola Beverages
Africa, dedicada al embotellado y distribución de bebidas refrescantes en 23 países de ese continente. El
renglón de las bebidas refrescantes creció 8% en África durante 2015, lo que duplicó el crecimiento promedio
del sector. SABMiller también se movió hacia áreas de nuevos productos con nuevas cervezas de sabores,
como Redd’s Apple Ale, así como sidras y radlers (una fusión de cerveza con bebidas de fruta).
• Prosperidad – SABMiller también tuvo una estrategia de desarrollo sostenible que incorporó a su
estrategia corporativa principal, diseñada para apoyar a muchos de sus socios más pequeños de la
cadena de suministro y distribución. La empresa se dio cuenta de que tenía mucho valor el trabajo cercano
con los empresarios locales –desde pequeños agricultores a minoristas– porque le proporcionaba
información importante sobre las comunidades locales que servía, y permitía ayudarlos en la preservación
de recursos necesarios localmente para generar sus productos, como agua y cosechas. La empresa se
comprometió a reducir sus emisiones de carbono y uso de agua. Entre 2008 y 2015 la empresa alcanzó
reducciones de 35 y 25%, respectivamente, en estas áreas.
Las utilidades de la empresa siguieron firmes en 2015, con 4,8 mil millones de dólares, a pesar de los ries-
gos asociados con las fluctuaciones de las divisas –un asunto importante para una organización que opera en
80 países –y su capitalización de mercado fue de 85 mil millones de dólares, lo que la hace una de las 100 máxi-
mas compañías globales, de acuerdo con PwC, un despacho global de contabilidad y consultoría.
A fines de 2015, SABMiller llegó a un acuerdo con Anheuser Busch In-Bev para crear la cervecería más grande del
mundo, con una estimación de 30% de las ventas globales de cerveza. Sin embargo, en abril de 2016 este acuerdo, que
valía más de 106 mil millones de dólares, fue cuestionado por muchos de los reguladores de competencia del mundo.
En particular la Comisión Sudafricana de Competencia todavía tenía que aprobar la fusión. En otras regiones, la nueva
empresa tendría que vender algunas de sus subsídiarias y marcas para obtener la aprobación de esta megafusión.
Fuentes: Kell, J. (2015) ‘Here’s how SABMiller plans to tap into Africa’s nascent beer market’, Fortune, 10 de marzo.
Disponible en línea en http://fortune.com/2015/03/10/sabmiller-africa-beer-market/ (consultado el 18 de febrero de
2016); Kell, J. (2016) ‘AB In-Bev SABMiller deal faces setback in South Africa’, Fortune, 4 de abril. Disponible en línea
en http://fortune.com/2016/04/04/ab-inbev-sabmiller-south-africa/ (consultado el 6 de mayo de 2016); PwC (2015)
‘Global top 100 companies by market capitlization’, PwC/Bloomberg analysis; diversos informes anuales; boletines de
prensa de diversas organizaciones.
 10 CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?

promedio. Competir en el mercado con base en una ventaja competitiva, es más rentable que
competir sin esa ventaja.
La ventaja competitiva se origina en la habilidad para satisfacer las necesi-
Concepto clave dades de los clientes con mayor eficacia, con productos o servicios que los consu-
Una organización alcanza midores aprecian más, o con mayor eficiencia, a un costo menor. Satisfacer las
una ventaja competitiva necesidades de los consumidores más eficazmente se puede traducir en la capaci-
sostenible cuando puede dad de pedir un precio más alto (v.g., los productos de motor y transmisiones de
satisfacer las necesidades Honda), que puede mejorar las utilidades al aumentar el ingreso. La satisfacción
de los consumidores más más eficiente de las necesidades de los consumidores se puede traducir en bajar
eficaz o eficientemente precios y alcanzar mayores volúmenes de ventas (v.g., Carrefour o Lidl), con lo
que sus rivales, y cuando que mejoran las utilidades, tanto por el lado de los ingresos como por el lado de
la base para esto persiste los costos. También se puede usar para cobrar un precio comparable al de la com-
en el tiempo, a pesar de
petencia y mejorar el ingreso proveniente de márgenes más elevados por unidad.
los esfuerzos de los
Aún más, si la ventaja competitiva de una organización promete ser sostenible (en
competidores para igualar
contraste con que sea simplemente temporal), entonces mucho mejor para la
o rebasar esta ventaja.
estrategia y la rentabilidad futura de la organización. Lo que hace que una ventaja
competitiva sea sostenible (o duradera), en contraste con temporal, son los ele-
mentos de la estrategia que dan a los consumidores razones duraderas para preferir los produc-
tos o servicios de una organización sobre los de sus competidores, razones que los competidores
no pueden anular o superar a pesar de sus mejores esfuerzos.
La conexión entre la ventaja competitiva y la rentabilidad significa que muchas organiza-
ciones siguen enfocándose en crear una ventaja competitiva sostenible cuando diseñan una
estrategia. La clave para la formulación de una estrategia exitosa es contar con uno o más ele-
mentos que atraigan a los consumidores (y/o a quienes proporcionan fondos) y produzcan una
ventaja competitiva duradera sobre los rivales. Lo que separa a una estrategia poderosa de una
estrategia corriente o ineficaz, es la capacidad de los administradores para forjar acciones que
distingan a la organización de sus rivales e inclinen el campo de juego en favor de la organiza-
ción. Al ofrecer a sus consumidores razones para preferir sus productos o servicios, una organi-
zación desarrolla una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales. Mientras mayor y más
sostenible sea la ventaja competitiva, mejores serán las perspectivas para convertirse en gana-
dora en el mercado y obtener mayores utilidades en el largo plazo. Sin una estrategia que lleve a
una ventaja competitiva, la organización se arriesga a ser rebasada por una competencia más
fuerte y quedar encerrada en un desempeño financiero mediocre, o incluso con la posibilidad de
desaparecer, como fue el caso de Woolworth, el conocido minorista inglés en el año 2000. La
medida en que una ventaja competitiva es verdaderamente sostenible en el ambiente actual, es
un tema que se explora en el debate clave 1.1.

Debate clave 1.1

¿ES SOSTENIBLE UNA VENTAJA COMPETITIVA EN EL SIGLO XXI?
En 1994, el profesor Richard D’Aveni acuñó el término “hipercompetencia”, que utilizó para describir los ambien-
tes en industrias en que la frecuencia de las opciones disruptivas y la intensidad de la competencia eran tales,
que las organizaciones que operaban en ellas podían esperar sólo alcanzar ventajas competitivas temporales sin
adoptar un enfoque radicalmente diferente de estrategia. Las industrias de alta velocidad impulsadas por la tec-
nología, como la de computación o las que se ven afectadas por una desregulación drástica, como los viajes
aéreos, eran los sectores que ilustraban al principio estos fenómenos. Los antecedentes de la hipercompetencia
eran la globalización, que incrementó el ritmo y alcance de la innovación, y los cambios socioculturales, que
incluían el cortoplacismo en los mercados financieros y la celebración de los empresarios que eran exitosos.
No es una novedad que los mercados se enfrenten a innovaciones disruptivas, como demostró el trabajo
de Schumpeter en las décadas de 1930 y 1940. Sin embargo, es la escala y velocidad del cambio lo que
distingue a la hipercompetencia como una amenaza. En los mercados hipercompetitivos, sostiene D’Aveni, las
organizaciones no pueden construir y defender posiciones en el largo plazo, y hay un ciclo constante de manio-
bras agresivas cuando los miembros de la industria tratan de obtener una ventaja temporal sobre sus rivales.
En esta clase de ambiente es difícil que una o dos organizaciones dominen una industria. De hecho, los activos
 ¿Qué queremos decir por estrategia? 11

específicos de la industria que se construyeron con el tiempo pueden resultar una desventaja, ya que encie-
rran a las organizaciones en una cierta forma de hacer las cosas, y esto puede limitar sus opciones estratégi-
cas. Es difícil predecir los movimientos de los rivales cuando el ambiente que enfrenta la organización es
inestable, lo que hace que las técnicas de predicción sean poco confiables. En esta clase de ambiente, los
administradores deben buscar explotar oportunidades de corto plazo para crear una serie de ventajas compe-
titivas temporales, tal vez introduciendo constantemente nuevos productos o servicios para ganar con frecuen-
cia la ventaja de ser el primero.
Otros expertos en estrategias dudan de la validez del argumento de D’Aveni. Michael Porter (1996) sostiene que
con su temor y respuesta a una posible hipercompetencia, los administradores hacen más probable que ésta
suceda cuando imitan a sus competidores y persiguen cada nueva tecnología que aparece sin precisar si realmente
tiene valor. El punto de vista de Porter es que las organizaciones deben enfocarse en crear su propia posición dis-
tintiva en su industria, cambios frecuentes en esa posición resultan costosas para la organización, ya que ésta
habrá desarrollado un conjunto de actividades que apoyan su posición estratégica. Así que podría discutirse que los
administradores crean la hipercompetencia porque abandonan enfoques que son efectivos para la estrategia. Este
punto de vista fue respaldado por Bogner y Barr, cuya investigación demuestra que los administradores en ambien-
tes inestables actuan a menudo en formas que hacen todavía más inestable su industria.
Hay evidencia de que los ambientes hipercompetitivos son una realidad tanto en las economías desarrol-
ladas como en las emergentes. Las investigaciones de Wiggins y Reufli en 2005 y Hermelo y Vassolo en 2010
hallaron pruebas de la existencia de la hipercompetencia. El trabajo de Hermelo y Vassolo demuestra que este
estado no se limita a los mercados desarrollados, y que hay evidencia de que se puede sostener una reduc-
ción en la ventaja competitiva de tiempo en América Latina en diversas industrias. Por su parte, Wiggins y
Reufli llegaron a conclusiones similares después de analizar las manufacturas en Estados Unidos. Estudios en
una sola industria, como el estudio de caso de Cox y Bridwell en el sector vinícola en 2007, también apoyaron
la teoría de D’Aveni. Sin embargo, un estudio realizado por McNamara, Vaaler y Devers sugiere que aunque la
hipercompetencia existe, no es nueva y se conoce desde antes de la década de 1990.
En fechas más recientes, Rita Gunther McGrath (2913) ha avivado el debate sobre la ventaja competitiva, al
señalar que es casi imposible desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el clima actual. Su postura es que,
aunque hay un puñado de empresas que sí la alcanzan, son extremadamente raras y que el esfuerzo de perseguir
una posición competitiva que pueda defenderse dentro de una industria, es, de hecho, dañina para la mayoría de las
empresas. Mientras más impredecible y rápido sea el ambiente, de acuerdo con McGrath, más riesgo hay en tratar
de desarrollar una posición estable. Como el de D’Aveni, su enfoque sugiere que las empresas deberían apuntar a lo
que ella denomina una ventaja competitiva “transitoria”. Esto significa que la empresa debe estar dispuesta a entrar
y salir de mercados (McGrath los llama “arenas”) rápida y frecuentemente, antes de que sus rivales tengan tiempo
de copiar su fórmula de éxito. En este tipo de estrategia, el cambio es la norma y no la excepción, y las capacidades
más valiosas son las que permiten que las empresas puedan adaptarse e innovar constantemente.

PREGUNTAS
1. ¿Por qué podrían algunas industrias ser más proclives a la hipercompetencia que otras?
2. ¿En qué medida los casos estudiados de Apple y SABMiller en este capítulo apoyan los distintos puntos de
vista en de debate?

Fuentes: D’Aveni, R. (1994) Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, New York, The Free Press;
Schumpeter, J. (1942) Capitalism, Socialism and Democracy, New York, Harper; Porter, M. (1996) ‘What is strategy?’, ­Harvard
Business Review, 74(1): 61–78; Bogner, W. and Barr, P. (2000) ‘Making sense in hypercompetitive environments: a cognitive
explanation for the persistence of high velocity competition’, Organization Science, 11: 212–226; Wiggins, R. and Reufli,
T. (2005) ‘Schumpeter’s ghost: is hypercompetition making the best of times shorter?’, Strategic Management Journal, 26:
887–891; Hermelo, F. and Vassolo, R. (2010) ‘Institutional development and hypercompetition in emerging economies’,
Strategic Management Journal, 31: 1457–1473; Cox, J. and Bridwell, L. (2007) ‘Australian organizations using globalisation
to disrupt the ancient wine industry’, Competitiveness Review, 17(4): 209–221; McNamara, G., Vaaler, P. and Devers,
C. (2003) ‘Same as it ever was: the search for evidence of increasing hypercompetition’, Strategic Management Journal, 24:
261–278; McGrath, R. (2013) The End of Competitive Advantage, Boston, MA, Harvard Business Review Press.
 12 CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?

Por qué evoluciona la estrategia de una organización con el tiempo

El atractivo de una estrategia que rinda una ventaja competitiva sostenible es que
OA 1.3
Ilustrar la forma en que la
ofrece la posibilidad de que la organización sea superior a sus rivales de manera
estrategia de una duradera. Sin embargo, los administradores de una organización deben estar dis-
organización evoluciona puestos y listos a modificar la estrategia en respuesta a los cambios en las condi-
para mejorar con el ciones de mercado, nuevas tecnologías, las acciones de los competidores, el
tiempo, por cambios en surgimiento de oportunidades en el mercado, modificaciones en las necesidades
las circunstancias y los de los consumidores y nuevas ideas para mejorar la estrategia. En algunas indus-
esfuerzos continuos de los trias, las condiciones cambian a un ritmo bastante lento, haciendo factible que los
administradores. componentes principales de una buena estrategia sigan siendo válidos por largos
periodos. Es frecuente que esto suceda en industrias intensivas en capital donde
la adopción de nuevas tecnologías puede ser menos crucial para el éxito, como en
Video la siderurgia, la generación de energía eléctrica, fletes y logística, o petróleo y gas.
Pero en industrias en las que las condiciones y la competencia cambian con rapi-
Roger Martin, decano de la
dez y a veces drásticamente, el ciclo de vida de una estrategia dada es de corta
the Rotman School of
Management, y Michael
duración. Los ambientes industriales caracterizados por cambios veloces requie-
Porter, profesor de ren que las organizaciones adapten sus estrategias repetidas veces.10 Por ejemplo,
estrategia en la Harvard organizaciones en industrias con avances notablemente rápidos como las de equi-
Business School: ‘The pos médicos, dispositivos electrónicos e inalámbricos frecuentemente encuentran
Importance of Strategic que es esencial ajustar elementos claves de sus estrategias varias veces al año,
Choices’ algunas veces incluso teniendo que “reinventar” su enfoque para entregar valor a
sus consumidores.
Independientemente de que la estrategia de una organización cambie gradual
o rápidamente, lo importante es que la tarea de diseñar la estrategia es una tarea
siempre en proceso y no un hecho de una sola vez y para siempre.. La adaptación
a nuevas condiciones y la evaluación constante de lo que funciona lo bastante
bien como para seguir aplicándolo y lo que necesita mejorarse, son partes norma-
les del proceso de formulación de estrategia, por lo que es trata de una estrategia
evolutiva.11

La estrategia de una La estrategia de una organización es en parte

organización está proactiva y en parte reactiva
modelada en parte por el
análisis y las elecciones de La naturaleza evolutiva de la estrategia de una organización significa que normal-
la administración, y en mente es una mezcla de (1) acciones proactivas para mejorar el desempeño finan-
parte por la necesidad de ciero de la organización y asegurar una ventaja competitiva, y (2) reacciones
adaptarse conforme la adaptativas a situaciones no anticipadas y nuevas condiciones en el mercado. En la
estrategia se ejecuta. mayoría de los casos, gran parte de la estrategia actual de una organización surge de
acciones previamente iniciadas y de enfoques de negocios que han resultado lo sufi-
cientemente buenos como para ameritar su continuación, así como de iniciativas
Concepto claves
recientes que apuntan a mejorar el desempeño financiero y a rebasar a los rivales.
La estrategia proactiva (y Esta parte del plan de acción de la administración para manejar la organización es su
deliberada) de una
estrategia deliberada, que consiste de elementos estratégicos que se planean y rea-
organización consiste de
lizan tal como se planearon (en tanto que otros elementos estratégicos planeados
los elementos
pueden no haber funcionado, por lo que se trata de estrategias no realizadas).
estratégicos que se
Pero los administradores deben estar siempre dispuestos a complementar o modi-
planean y realizan como
se planearon; la
ficar los elementos proactivos de la estrategia con reacciones según sean necesarias
estrategia reactiva (o a condiciones no anticipadas. Es inevitable que haya ocasiones en que las condicio-
emergente) consiste de nes competitivas y del mercado toman un sesgo inesperado que requiere alguna
nuevos elementos clase de reacción o ajuste estratégico. Por tanto, una parte de la estrategia de la
estratégicos que surgen organización se desarrolla siempre en forma reactiva, como respuesta a nuevas
conforme lo exigen los maniobras estratégicas de parte de organizaciones rivales, modificaciones inespera-
cambios del entorno. das en los requerimientos de los consumidores, cambios rápidos en las tecnologías,
nuevas oportunidades de mercado, cambios en el clima político o económico u otros

10. Para más información sobre los retos estratégicos que plantean los cambios de alta velocidad, véase Brown, S.L. y
Eisenhardt, K.M. (1998), Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos, Boston, MA, Harvard Business School
Press, cap. 1.
11. Puede verse una excelente discusión de la estrategia como proceso dinámico que incluye la creación continua, sin
término y la recreación de la estrategia, en Montgomery, C.A. (2008) “Putting leadership back into strategy”, Harvard
Business Review, 86(1): 54-60.
 La relación entre la estrategia de una organización y su modelo de negocios 13

hechos no anticipados en el ambiente externo. En condiciones de alta incertidumbre, es más proba-

ble que los elementos estratégicos surjan de la experimentación, procesos de prueba y error y de
adaptación, que de un plan proactivo. Estos ajustes no planeados, reactivos y de adaptación consti-
tuyen la estrategia emergente, de la organización, que consta de los nuevos elementos estratégi-
cos que surgen conforme exigen los cambios en el entorno. Así, la estrategia de una organización en
total (su estrategia realizada) es una combinación de elementos proactivos y reactivos, donde cier-
tos elementos se abandonan porque se vuelven obsoletos o ineficaces –véase la figura 1.2.12 Se
puede observar la estrategia realizada de una organización en el patrón de sus acciones en el curso
del tiempo, lo que es un mucho mejor indicador que cualquiera de sus planes estratégicos en el papel
o en los pronunciamientos públicos sobre su estrategia.

La relación entre la estrategia de una organización y

su modelo de negocios
El modelo de negocios de la organización se halla en estrecha relación con el con- Concepto clave
cepto de estrategia, es el plan detallado de la administración para entregar valiosos
El modelo de negocios de
productos o servicios a los consumidores en una forma que genere bastantes ingre-
una organización establece
sos como para cubrir los costos y deje una utilidad atractiva.13 Es la historia que la
la lógica económica para
administración cuenta respecto del modo en quela estrategia permitirá ganar dinero.
ganar dinero en un
Sin la capacidad de entregar una buena rentabilidad, la estrategia no será viable y
negocio, dada la estrategia
estará en duda la supervivencia del negocio. de la organización.
Los dos elementos cruciales del modelo de negocios de una organización son (1) Describe dos elementos
la propuesta de valor para el consumidor y (2) su modelo de operación. La propuesta cruciales: (1) la propuesta
de valor para el consumidor describe los consumidores a los que la organización de valor para el consumidor
apunta, los productos o servicios que ofrecerá para satisfacer sus deseos y necesida- y (2) el modelo de
des, a un precio que consideren un buen valor y la forma en que la organización operación.
obtendrá ingresos. Mientras mayor sea el valor que se entrega (V) y menor sea el

Elementos estratégicos
abandonados

Elementos estratégicos proactivos

(estrategia deliberada)

Nuevas iniciativas planeadas más los

elementos estratégicos actuales que
continúan de periodos anteriores La estrategia
realizada o
actual de la
compañía
Nuevos elementos estratégicos que
surgen cuando los administradores reaccionan
adaptándose a cambios en las circunstancias

Elementos estratégicos reactivos

(estrategia emergente)

FIGURA 1.2 La estrategia de una organización es una mezcla de iniciativas proactivas y

ajustes reactivos
Fuente: Con base en Mintzberg, H. y Waters, J. (1986), “Of strategies, deliberate and emergent”, Strategic
Management Journal, 6: 257–272.

12. Véase Mintzberg, H. y Lampel, J. (1999) “Reflecting on the strategy process”, Sloan Management Review, 40(3):
21-30; Mintzberg, H. y Waters, J.A. (1985) “Of strategies, deliberate and emergent”, Strategic Management Journal, 6:
257-272; Markides, C. (2001) “Strategy as balance: from ‘either-or to and’”, Business Strategy Review, 12(3): 1-10.
13. Johnson, M.W., Christensen, C.M. y Kagermann, H. (2008) “Reinventing your business model”, Harvard Business
Review, 86(12): 52-53; Magretta, J. (2002) “Why business models matter”, Harvard Business Review, 80(5): 87.
 14 CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?

precio (P), más atractiva será la propuesta de valor para los consumidores. El modelo de operación
describe el enfoque de la organización para determinar una estructura de costos y un conjunto de
actividades (generalmente coordinadas en forma de una cadena de valor, lo cual se explicará con
más detalle en el capítulo 4) que permitan obtener una utilidad aceptable, dados los precios asocia-
dos con su propuesta de valor al consumidor. Para ser más específicos, la fórmula
OA 1.4 de utilidades de una organización depende de tres elementos básicos: V – el valor
Explicar por qué es
entregado a los consumidores, en términos de qué tan efectivamente satisfacen los
importante que una
bienes o servicios de la organización los deseos y necesidades de sus clientes; P – el
organización tenga un
precio cobrado a los consumidores; y C – los costos de la organización. Mientras
modelo viable de negocios
que bosqueje la propuesta
menores sean los costos (C), de la organización. Mientras menores sean los costos
de valor para el consumidor (V − P), mayor será la capacidad del modelo de negocios para generar ingresos. Así,
y su fórmula de utilidades el modelo de operación revela la eficiencia con que una organización puede satisfa-
cer los deseos y necesidades de los consumidores y entregar su propuesta de valor.
Revistas y periódicos emplean un modelo de negocios adaptado a la entrega de información y
entretenimiento que dichas publicaciones creen que sus lectores hallarán valiosa. Esto se combina
con una fórmula de utilidades orientada a asegurar ingresos suficientes provenientes de los sus-
criptores y la publicidad que rebasen la simple cobertura de los costos de producción y entrega
de sus productos a sus lectores. Los proveedores de telefonía móvil, proveedores de banda ancha
y las organizaciones de radio satelital emplean también un modelo de negocios basado en suscrip-
ciones. El modelo de negocios de las redes de transmisión de radio y TV requiere ofrecer una
programación gratuita a sus audiencias a cambio de un cobro por la publicidad con base en el
tamaño de estas. El modelo de negocios de Gillette en la venta de navajas de rasurar requiere
ofrecer un “producto maestro” –las navajas– a un precio atractivamente bajo y luego ganar dinero
con las compras de repetición de los repuestos, que se producen a muy bajo precio y se venden
con altos márgenes de ganancia. Los fabricantes de impresoras como Hewlett-Packard, Lexmark
y Epson aplican un modelo de negocios bastante parecido al de Gillette: la venta de las impresoras
es a bajo precio (prácticamente a nivel de costo) y luego obtienen grandes márgenes de utilidad
en las compras de repetición de suministros, especialmente los cartuchos de tinta. Hay diversos
modelos de negocios, que incluyen el modelo de agencia, en cuyo caso la organización cobra una
cuota por juntar a compradores y vendedores. Esto es común en áreas como los bienes raíces, los
viajes y los seguros, que se han trasladado a operaciones en línea como eBay. El crecimiento del
internet ha generado un gran número de nuevos modelos de negocios. Algunos son variaciones
de operaciones del mundo real y otros han creado nuevos enfoques que son posibles solo en un
ambiente virtual. El enfoque “Long Tail” a las ventas electrónicas14 que se ven en sitios como
Amazon, es un ejemplo de la forma en que se han adaptado modelos estándares de ventas al
menudeo dado el ilimitado espacio de almacenamiento que poseen las tiendas virtuales.
El tema fundamental en el modelo de negocios de una organización es si puede ejecutar renta-
blemente su propuesta de valor al consumidor. El solo hecho de que los administradores de una
organización hayan diseñado una estrategia para competir y manejar su empresa, no significa
automáticamente que esa estrategia llevará a obtener ganancias –puede ser, pero también puede
fallar–. La importancia del modelo de negocios de una organización es aclarar cómo el negocio (1)
entregará valor a sus consumidores y (2) generará suficientes ingresos como para cubrir los cos-
tos y arrojar utilidades atractivas.15 La cápsula ilustrativa 1.2 contrasta dos modelos de negocios
en los préstamos en línea.

14. Anderson, C. (2009) The Longer Long Tail, Londres, Random House.
15. Puede verse una discusión adicional del significado y función de la propuesta de valor para el consumidor y la
propuesta de utilidades de una organización en Kim, W.C. y Mauborgne, R. (2009) “How strategy shapes structure”,
Harvard Business Review, 87((9): 74-75.
 La relación entre la estrategia de una organización y su modelo de negocios 15

Cápsula ilustrativa 1.2

SERVICIOS FINANCIEROS BASADOS EN LA WEB: ZOPA.COM, SITIO DE
PRÉSTAMOS ENTRE IGUALES, Y FIRST DIRECT, UN BANCO VÍA TELEFÓNICA E
INTERNET, CON BASE EN REINO UNIDO

Zopa.com First Direct

Propuesta Segmentos enfocados Segmentos enfocados
de valor al Este sitio se concentra en prestar a consumidores Su enfoque de segmentación se dirige
consumidor que desean más transparencia y equidad en sus principalmente a atraer usuarios de los
tratos financieros, que aquella que ofrecen muchos bancos. La banca telefónica y por internet
bancos comunes. apunta a individuos con escasez de tiempo,
También es probable que tengan un estilo de vida y una prácticos, que no necesitan la seguridad ni
carrera no tradicionales; por ejemplo, personas que las molestias de tener que ir a una
trabajan por cuenta propia o emprendedores. Algunos de sucursal bancaria. La estructura de precios
estos clientes tienen problemas para conseguir del banco busca atraer clientes con un
préstamos de bancos comunes. Sin embargo, los ingreso superior a 18 000 libras esterlinas.
segmentos enfocados de todos modos necesitan contar
con un buen historial de crédito.
Oferta de productos/servicios Oferta de productos/servicios
El elemento clave del servicio de Zopa es la El banco ofrece la mayoría de los productos
transparencia, el sitio ofrece reunir a personas que asociados con la banca usual de consumo
desean obtener un préstamo, con personas que desean al menudeo, pero aplicando plataformas
prestar el dinero. Ambas partes se ponen de acuerdo telefónicas y de internet. Sin una red física,
en la tasa y términos del crédito y todo el proceso es el banco puede ofrecer productos/
transparente y simple. servicios a precios competitivos, que van
desde hipotecas y ahorros hasta seguros y
cuentas corrientes.
Modelo de ingresos Modelo de ingresos
Zopa no es un banco, por lo que su servicio se basa en Las cuentas corrientes del banco son
un enfoque de agencia; en otras palabras, reune al gratuitas si los clientes depositan 1500
solicitante y al oferente, como eBay o una agencia de libras esterlinas al mes o han comprado
bienes raíces. Zopa cobra a los oferentes una cuota otro productos del banco, así que First
basada en la cantidad del préstamo acordado y los Direct se basa en atraer consumidores a
solicitantes pagan una cuota fija por una sola vez a la los que pueden ofrecer otros servicios,
organización. La tasa de interés del préstamo se como sobregiros, préstamos, hipotecas,
acuerda entre oferentes y demandantes. seguros, inversiones y tarjetas de crédito.
Modelo de Cadena de valor (conjunto de actividades) Cadena de valor (conjunto de actividades)
operación
Zopa subcontrata la mayoría de sus funciones. No tiene Las operaciones de First Direct siguen la usual
que captar fondos y solo ofrece dos servicios. En la cadena de valor de la banca al menudeo,
actividad bancaria, la administración de riesgos es uno donde sus actividades primarias comienzan con
de las principales actividades en la cadena de valor y la captación de fondos, seguida por el diseño
Zopa subcontrata la mayor parte de estas actividades, de productos para sus mercados objetivos, el
reservándose solo la emisión de garantías y el reunir marketing de sus productos y otros servicios
solicitantes y oferentes de crédito. de apoyo después del procesamiento, como el
servicio post-venta. Las actividades de apoyo
difieren del modelo tradicional, dado que la
infraestructura bancaria no tiene red física de
sucursales, a cambio de lo cual se da prioridad
el desarrollo tecnológico
Modelo de costos Modelo de costos
Los costos fijos son bajos por la subcontratación de la Menores costos fijos que los bancos
mayor parte de las funciones. Estos costos cubren minoristas tradicionales, por la ausencia de
principalmente el pago al personal esencial en la oficina una red de sucursales. Los costos fijos
de Londres y los costos asociados con el manejo de su cubren los centros telefónicos de atención
sitio en la web, con estilo de intermediación. Los costos al público, el personal, la tecnología de
variables cubren elementos como la evaluación de información e infraestructura, además de
riesgos, la verificación de crédito, contratos legales, la otros costos asociados con la banca al
distribución del dinero entre las partes y el menudeo. Los costos variables se
acoplamiento de solicitantes y oferentes de crédito. relacionan con el volumen de transacciones.
16 CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?

Fuentes: Sitios de las organizaciones en la web; Bogaerts, E. (2011) ‘The 4 Cs of core banking’, Journal of Internet Banking
and Commerce, 16(1): 1–4; Leichtfuss, R., Rhodes, D., Trascasa, C., Chai, S., Kumar, M. and Schmidt-Richter, R. (2007)
Retail Banking: Facing the Future, Boston Consulting Group Report; Lamarque, E. (2005) ‘Identifying key activities in banking
firms: a competence-based analysis’, Competence Perspectives on Managing Internal Processes – Advances in Applied
Business Strategy, 7: 29–47; Carande, C. and Anzevino, A. (2009) Beyond Turbulent Times: Transforming Banking Business
Models, KPMG Advisory Paper; Financial Spread Betting Ltd (2012) ‘Richard Duvall – founder of Zopa Borrowing Exchange’,
entrevista en www.financial-spread-betting.com. Disponible en línea en www.financial-spread-betting.com/Richard-duvall-
zopa.html (consultado el 30 de mayo de 2012).

Tema emergente 1.1

EL USO DE MODELOS DE NEGOCIOS MÚLTIPLES E INNOVADORES PARA LOGRAR
UNA VENTAJA
En el pasado, las compañías desarrollaban un solo modelo de negocios que era distintivo, como el modelo
de “rasuradora y navajas” o “anzuelo y enganche” del que Gillette fue pionero, o el modelo de “franqui-
cia” que es la base de muchos negocios de comida rápida, como el de McDonald’s, y algunas empresas
hoteleras como IHG. Sin embargo, diversos hechos han llevado a las empresas a aplicar modelos de
negocios cada vez más integrados para crear una ventaja. Algunas veces conocidos como de plataformas
múltiples, estos modelos de negocios vinculan diferentes grupos de consumidores para crear valor. La
tecnología de información y el internet han sido un factor que ha impulsado este cambio, pero las plata-
formas múltiples han existido siempre, como en los periódicos u otros negocios de medios, que tienen
anunciantes y lectores y auditorio visual/ auditivo como consumidores de sus productos. Spotify, el sitio
anglo-sueco de música, opera tres modelos integrados de negocios: primero, usa un modelo de “el anun-
ciante paga” para que algunos de sus usuarios puedan escuchar música gratis, en el que los ingresos de
los anuncios contribuyen al pago de los derechos a los artistas y a sus casas de grabación. Sin embargo,
la empresa ha generado crecientes niveles de ingresos de sus suscriptores en años recientes, al aplicar
un modelo de ingresos recurrentes que tiene un precio de 9.99 libras esterlinas en el Reino Unido. Estos
suscriptores también subsidian en buena medida a los usuarios del servicio gratuito, puesto que en 2015
más de 90% del ingreso de la empresa provino de esta fuente. El tercer aspecto del negocio de Spotify
es el modelo “premium”. La empresa espera convertir más de sus usuarios a cuentas Premium, pero para
atraerlos se basa en primer lugar en su servicio gratuito.
Google es otra compañía que opera una plataforma múltiple que ofrece servicios gratuitos de búsqueda en la
web, cuentas de correo electrónico, mapas y una gama de herramientas para los usuarios que le permite contar
con datos para atraer anunciantes. A diferencia de Spotify, los anunciantes son una fuente mucho más significa-
tiva de ingresos para la compañía, ya que no sólo subsidia su servicio gratuito, sino que también genera ingresos
para la otra parte de la plataforma, los propietarios de sitios en la web. Estas empresas e individuos hospedan
los anuncios de Google en sus propios sitios y ganan una fracción del ingreso publicitario como resultado del
análisis AdSense del contenido en sus propios sitios. El elemento clave en estos dos ejemplos es la medida en
la que los diversos modelos de negocios se integran en un todo coherente. Cada grupo de usuarios y consumi-
dores agrega a la propuesta de valor que se ofrece y con ello contribuye al éxito del enfoque de la empresa.
El uso de modelos múltiples de negocios no es la única forma en que las organizaciones han innovado. De
acuerdo con cuatro importantes consultores de BCG (Lingardt et al, 2009), la innovación del modelo de negocios
(IMN) es importante cuando el ambiente es volátil o recesivo. Los consultores establecen una distinción en la inno-
vación de producto, proceso y modelo de negocios, explicando que IMN se refiere a cambiar dos o más de los ele-
mentos del modelo de negocios de la organización con el fin de crear más valor. Como es más difícil coordinar esta
clase de cambio es, por lo mismo, más difícil que los competidores lo copien, en tanto que en el caso de un nuevo
producto, un rival competente podría someterlo rápidamente a reingeniería . Los consultores sugieren varias pregun-
tas claves que los administradores podrían hacerse respecto de sus organizaciones, con el propósito de estimular
el proceso de innovación en su modelo de negocios. Estas incluyen compromisos que los consumidores hacen
dado el modelo actual de negocios, qué modelos de negocios están teniendo éxito en mercados contiguos, y la
evaluación de las debilidades en el modelo actual desde el punto de vista de un externo a la industria.
El enfoque de Osterwalder y Pigneur (2009) apeló a un cuerpo mucho más vasto de conocimiento al apoyarse
en múltiples fuentes externas que examinaron diferentes modelos de negocios mediante un proyecto en línea.
Estos autores desarrollaron un marco más detallado para analizar los modelos de negocios llamado el “Lienzo
 ¿Qué es lo que constituye una buena estrategia? 17

de modelos de negocios”. En el lienzo se desglosa el modelo de negocios de la organización en estructura de costos, las
actividades y recursos claves y los socios clave que sostienen estos últimos elementos. El elemento de la propuesta de
valor reconoce que puede haber múltiples propuestas de valor y corrientes de ingresos, pero también considera la forma en
que éstos se vinculan a diferentes segmentos de consumidores por medio de distintas relaciones con los consumidores y
canales al mercado. Osterwalder y Pigneur proponen un enfoque más orientado al diseño en la innovación de los modelos
de negocios. Las técnicas que sugieren incluyen enfocar los nuevos diseños en las aspiraciones de los consumidores, apli-
car técnicas visuales que van desde cuadros hasta tableros de historias, y planear e escenarios (que se verá más adelante
en el capítulo 3).
Fuentes: Lingardt, Z., Reeves, M., Stalk, G. and Deimler, M. (2009) ‘Business model innovation: when the game gets tough, change the game’,
Boston Consulting Group; Osterwalder, A. and Pigneur, Y. (2010) Business Model Generation, Hoboken, NJ, Wiley.

¿Qué es lo que constituye una buena estrategia?

Como se ha visto, las estrategias evolucionan al paso del tiempo, así que los admi-
Video
nistradores necesitan evaluar la estrategia actual de su organización. También
necesitan determinar las posibles direcciones que la empresa podría tomar en el Richard Rumelt, profesor
de estrategia en la
futuro. Se pueden aplicar tres pruebas para determinar si una estrategia tiene
Universidad de California,
potencial como para ser una estrategia ganadora:
Los Angeles (UCLA):
1. La prueba de ajuste. ‘Strategy is problem solving,
2. La prueba de la ventaja competitiva not charts and plans’
3. La prueba del desempeño.
La prueba de ajuste: ¿Qué tan bien se ajusta la estrategia a la situación de
la organización? Una buena estrategia se ajustará bien a las condiciones de la
industria y de la competencia, a las oportunidades de mercado más rentables o
ventajosas de una organización, y otros aspectos pertinentes del ambiente de
negocios en que opera. Ninguna estrategia puede funcionar bien a menos que
muestre un buen ajuste externo y se sincronice con las condiciones prevale-
cientes en el mercado. Debe alinearse con las fuerzas impulsoras claves en el OA 1.5
ambiente macro y micro de la organización (los detalles se pueden ver en el Describir las pruebas que
capítulo 3) para cerciorarse de que se mitigan las amenazas y se pueden explotar se emplean para identificar
al máximo las oportunidades. una buena estrategia.
Al mismo tiempo, una estrategia ganadora debe corresponder bien con los
recursos y capacidades competitivas de la organización (los detalles se pueden ver
Ajuste externo es la
en el capítulo 4) y estar apoyada por un conjunto complementario de actividades
medida en que la
funcionales (es decir, actividades en las áreas de administración de la cadena de estrategia de una
suministros, operaciones, ventas y marketing, etc.) En otras palabras, debe tener organización se alinea con
también un ajuste interno con los activos y habilidades que la empresa controla. las fuerzas impulsoras
La evaluación del ajuste interno de una estrategia debe determinar también si la claves en su macro y micro
organización tiene la capacidad de ejecutar la estrategia de una manera compe- ambientes.
tente, para que los administradores puedan pensar qué tan factible es aplicar esa
estrategia. A menos que una estrategia tenga un buen ajuste en ambos aspectos – Ajuste interno es la
interno y externo– de la situación general de una organización, es probable que medida en que la
tenga un desempeño menor al óptimo y no llegue a producir los resultados estrategia de una
deseados. organización se
Las mejores estrategias también tienen un ajuste dinámico, en el sentido de corresponde bien con sus
que evolucionan con el tiempo en una forma en que se mantienen alineadas de recursos y capacidades.
manera cercana y efectiva con la situación de la organización, incluso si cambian
las condiciones internas y externas. Como se vio en el debate clave 1.1, hay fuertes Ajuste dinámico es la
evidencias de que ser adaptable y aprovechar una serie de ventajas competitivas medida en que la estrategia
“transitorias” puede ser crucial para el éxito en ambientes en rápido cambio.16 de una organización puede
evolucionar y adaptarse a
16. Puede verse una discusión de los tres tipos de ajuste en Rivkin, “An alternative approach to los cambios en el curso del
making strategic choices”. Puede verse también un ejemplo del manejo dinámico del ajuste interno
en Peteraf, M. y Reed, R. (2007) “Managerial discretion and internal alignment under regulatory tiempo.
constraints and change”, Strategic Management Journal, 28: 1089-1112. En McGrath, R. (2013) “The
Death of Competitive Advantage”, Boston, MA. Harvard Business Review Press, puede verse una
discusión profunda de la ventaja temporal y la necesidad de adaptarse a cambio en ambientes de
alta velocidad.
18 CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?

Cápsula ilustrativa 1.3

PRUEBA DE LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN: UN ENFOQUE MÁS DETALLADO
A continuación ofrecemos una serie de pruebas desarrolladas por tres consultores de McKinsey para evaluar
el resultado de los procesos de estrategia de una organización. Chris Bradley, Martin Hirt y Sven Smit plant-
earon un conjunto de 10 preguntas que se refinaron en talleres donde participaron 700 especialistas en
estrategias y un cuestionario enviado a una muestra global de más de 2 000 ejecutivos. Se espera que las
pruebas que desarrollaron funcionen en el ambiente actual, así que tuvieron que funcionar en situaciones en
que hay ciclos cortos de planeación y procesos de la base hacia arriba y emergentes, así como en los
enfoques racionales más tradicionales de planeación. Las preguntas a las que llegaron son las siguientes:
1. “¿Su estrategia le ganará al mercado?” En otras palabras, si su estrategia destaca y construye sobre
las diferencias entre su organización y los otros jugadores claves en su industria. Las fuentes de la
ventaja tienen que ser robustas y capaces de sostener esa ventaja en condiciones dinámicas.
2. “¿Su estrategia aprovecha una fuente real de ventaja?” Como se verá en capítulos posteriores, esto
requiere o una ventaja clave de la posición –como ser el productor de costo más bajo de la industria, o
que la organización posea capacidades distintivas –como experiencia o recursos escasos.
3. “¿Su estrategia puede segmentarse conforme a los sitios en que quiere competir?” Las organizaciones
necesitan tener un claro conocimiento de los segmentos que sirven y el desempeño de esos grupos de
consumidores con el fin de realizar la distribución más efectiva de recursos.
4. “¿Su estrategia lo pone delante de las tendencias?” Esta prueba importa tanto para las tendencias
rápidamente emergentes como para las que tienen un impacto más lento. Como se ve en el capítulo 3, las
empresas que acostumbran analizar el ambiente y responder a las tendencias actuales pueden obtener
una ventaja, o por lo menos mantenerse en el juego. Esta prueba también reta a los administradores que
pudieran estar encerrados en formas de operar como resultado de éxitos previos o por complacencia.
5. “¿Su estrategia se apoya en elementos de información privilegiados?” Las estrategias que se basan en
investigaciones de campo recientes, y no en los informes disponibles de la industria, o que han usado un
conjunto de preguntas más exigente para probar los supuestos, pueden resultar mejores porque conceden a
la organización información de la dirección hacia la que viaja la industria, que puede faltar a los competidores.
6. “¿Su estrategia incluye la incertidumbre?” Para pasar esta prueba, la organización necesita entender
primero las características de su ambiente, si es rápido e impredecible, si da origen a diversos
resultados definidos, o es relativamente predecible. Los administradores deben asegurarse de que la
estrategia de la organización es adecuada para el nivel de incertidumbre del ambiente.
7. “¿Equilibra su estrategia el compromiso y la flexibilidad?” Algunas decisiones, especialmente las que
requieren inversiones sustanciales en el largo plazo en, por ejemplo, activos específicos para la
organización, requieren un compromiso con una posición estratégica particular. Sin embargo, en tiempos
de incertidumbre y rápido cambio, el compromiso debe equilibrarse con un enfoque flexible ante las
oportunidades y amenazas que vayan surgiendo en el ambiente.
8. “¿Su estrategia está contaminada por el sesgo?” La estrategia es una disciplina enfocada en el futuro,
pero esto hace difícil predecir los resultados de largo plazo con alguna verdadera certeza. Apoyarse en
el desempeño anterior puede llevar a los administradores a basarse en supuestos falsos. También es
posible que una estrategia que los administradores creen que le dará a su organización una ventaja
competitiva, en realidad no funcionará. Esta prueba advierte a los administradores a ser objetivos y a
preparar múltiples opciones cuando diseñan una estrategia.
9. “¿Hay convicción para actuar la estrategia?” La mayoría de las estrategias requiere cambios a todos los
niveles de la organización, mientras más radical, más cambios serán necesarios. Pero ya se trate de que
se requieren cambios en los sistemas, estructuras o en la cultura, es importante que los administradores
se cercioren de que existe un amplio apoyo para la ejecución de la estrategia elegida. Es fácil que
empleados y otros interesados acepten de dientes afuera la estrategia sin estar convencidos de que van
en la dirección correcta. Los administradores tienen que reunirse personalmente con los grupos claves y
verificar por si mismos cuál es realmente la visión de esos interesados.
10. “¿Ha traducido su estrategia en un plan de acción?” El proceso de poner la estrategia en acción es
probablemente la tarea más difícil. Los administradores deben tener claro cuál es el punto de partida de
la organización, así como hacia dónde se dirige. Como se mencionó antes, tener un buen plan de juego,
un modelo de negocios claro y asegurarse de que todo mundo en la organización sabe qué hacer, es la
pieza final de este rompecabezas.
Fuente: Bradley, C., Hirt, M. and Smit, S. (2011) ‘Have you tested your strategy lately?’, McKinsey Quarterly, enero,
pp. 1–14.
 Por qué el diseño y la ejecución de la estrategia son tareas importantes 19

La prueba de la ventaja competitiva: ¿Puede la estrategia ayudar a la organización a

alcanzar una ventaja competitiva sostenible? Las estrategias que fracasan en ofrecer una
ventaja competitiva duradera tampoco producirán un desempeño superior más allá de un
breve periodo de tiempo. Las buenas estrategias permiten que una organización alcance una
ventaja competitiva duradera sobre sus rivales claves. Mientras mayor y más tiempo dure la
ventaja competitiva, más poderosa y sostenible será. En general, la ventaja asume cuatro for-
mas: puede resultar de una posición superior en el mercado (que se cubre con más amplitud en
los capítulos 3 y 5); recursos superiores –desde patentes y marcas registradas a relaciones con
proveedores y propiedad de marcas, habilidades superiores–; competencias exclusivas desa-
rrolladas por la organización, como la capacidad de manejar fusiones y adquisiciones o la de
llevar rápidamente las innovaciones al mercado (recursos y capacidades se cubren en más
profundidad en el capítulo 4);17 y más recientemente, una adaptabilidad superior –ya sea que
se dé por la administración de los ecosistemas del negocio o la capacidad de leer señales en el
ambiente y anticiparse a las oportunidades antes que los rivales (temas que se cubren con
mayor profundidad en el capítulo 6).18
La prueba de desempeño: Está la estrategia produciendo un buen desempeño organiza-
cional? La señal de una buena estrategia es un sólido desempeño organizacional. Los indica-
dores de desempeño normalmente indican medidas de rentabilidad y fortaleza financiera,
como rendimiento sobre el capital o la calificación de crédito de la organización, o medidas de
fuerza competitiva y posición en el mercado, como participación en el mercado o número de
referencias de los consumidores. Un desempeño financiero por arriba del promedio o ganan-
cias en la participación del mercado, posición competitiva o rentabilidad son síntomas de una
buena estrategia. Otras medidas también pueden ser un fuerte indicador del éxito como la
satisfacción de los consumidores, la rotación del personal, la eficacia de los procesos internos
y el desarrollo de nuevos productos y servicios (véase en el capítulo 2 una explicación más
amplia del balanced scorecard).19 Las expectativas de los principales grupos interesados son
también un elemento importante de la prueba de desempeño, porque los más poderosos fre-
cuentemente serán los que influyan o determinen los objetivos contra los cuales se mida el
desempeño y, por tanto, lo que constituye el éxito. Por ejemplo, es probable que los inversio-
nistas de capital privado tengan mayor influencia sobre las medidas de desempeño financiero,
o los donadores importantes a un fondo de beneficencia pueden ser fundamentales para deter-
minar algunos de los objetivos estratégicos de la organización.
Los administradores pueden aplicar las mismas preguntas cuando evalúan estrategias propues-
tas o ya existentes. Se deben desechar aquellas nuevas iniciativas que parezcan no ajustarse a las
situaciones interna y externa de la organización, sin darles tiempo a fructificar. Se deben revisar
periódicamente las estrategias existentes para verificar que conservan un buen ajuste, ofrecen una
ventaja competitiva y están contribuyendo a un desempeño por arriba del promedio o a las mejo-
ras en dicho desempeño. Las organizaciones sin fines de lucro y otras organizaciones similares
podrán hacer un uso efectivo de la primera prueba, pero tendrán que hallar medidas equivalentes
para las otras dos pruebas.

Por qué el diseño y la ejecución de la estrategia son

tareas importantes
Las organizaciones de alto desempeño casi siempre tienen estrategias bien diseñadas y bien
ejecutadas. Aun cuando se ha visto en este capítulo que las estrategias son en realidad parte
receta y parte reacción, aportan dirección a la organización. Una buena estrategia animará y
orientará20 a todos aquellos que están conectados con la organización: personal, proveedores,
socios y consumidores, porque significará un mapa claro para el futuro. Una buena estrategia
también entrega un conjunto de acciones coherentes encaminadas a hacer que los consumido-
res se sientan comprometidos, ganar una ventaja competitiva y mejorar el desempeño. Una

17. Se puede encontrar un enfoque alterno para evaluar la estrategia, revisada aquí en alguna medida, en Rumelt, R.
(1997) “The evaluation of business strategy”, en Mintzberg, H. y Quinn, J., The Strategy Process, Englewood Cliffs, NJ,
Prentice Hall.
18. Reeves, M. y Deimler, M. (2011) “Adaptability: the real competitive advantage”, Harvard Business Review, julio-
agosto, pp. 134-141.
19. Kaplan, R. y Norton, D. (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston, MA, Harvard
Business School Publishing.
20. Puede verse una discusión más profunda de esta medida de una buena estrategia en Cummings, S. y Wilson, D.
(2003) “Images of strategy”, en Cummings, S. y Wilson, D. (eds.) Images of Strategy, Oxford, Blackwell, pp. 1-40.
 20 CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?

buena estrategia también ayudará a una organización a convencer a quienes aportan los fon-
dos, de que vale la pena apoyar lo que se planea. Las mejores estrategias permiten que una
organización alcance y mantenga una posición exclusiva en el mercado, aproveche las opor-
tunidades y los golpes de fortuna. Asimismo, permiten un análisis profundo de la situación,
apoyan las decisiones cruciales que hace la administración, coordinan las acciones y objetivos
que persiguen las distintas áreas de la organización y ofrecen normas claras para medir el
desempeño.

Buena estrategia + buena ejecución de la estrategia = buena administración

Así, el diseño y ejecución de la estrategia son funciones vitales de la administración.
El buen desempeño de una
Entre todas las cosas que los administradores realizan, nada afecta más fundamen-
organización es
talmente el éxito o fracaso final de una organización que lo bien que su equipo de
directamente atribuible al
administración señala la dirección en que la organización debe encaminarse, desa- calibre de su estrategia y
rrolla acciones estratégicas y enfoques de negocios efectivos, y emprende lo que la calidad de ejecución de
debe hacerse en el ámbito interno para conseguir día con día una buena ejecución la estrategia.
de la estrategia y la excelencia operativa. En verdad, una buena estrategia y una
buena ejecución de la estrategia son los síntomas más reveladores de una buena
administración. Los administradores no merecen una estrellita en la frente por diseñar una
estrategia potencialmente brillante para luego fallar en llevarla al cabo. Tampoco la buena eje-
cución de una estrategia mediocre merece un aplauso entusiasta. Por tanto, es imprescindible
usar el doble estándar de la formulación de una buena estrategia y una buena ejecución de dicha
estrategia para determinar si una organización está bien administrada. Mientras mejor se haya
concebido la estrategia de una organización y se ejecute con mayor competencia, más probable
será que la organización sea un jugador del más alto nivel en el mercado. En agudo contraste,
si una organización no tiene una dirección clara hacia donde se encamina, tiene una estrategia
fallida, o no puede ejecutar bien su estrategia, es una organización cuyo desempeño probable-
mente es malo, cuya supervivencia está en riesgo y cuya administración es bastante mediocre.

El camino hacia delante

La misión de este libro es ofrecer un panorama sólido de lo que todo estudiante de negocios y
aspirante a administrador necesita saber sobre el diseño y ejecución de la estrategia. Se explo-
rará qué es un buen pensamiento estratégico, describiremos los conceptos y herramientas
fundamentales del análisis estratégico y examinaremos los detalles del diseño y ejecución de
la estrategia. Los casos que se incluyen ayudarán a construir buenas habilidades en el diag-
nóstico de qué tan bien se realizan las tareas de formulación y ejecución de la estrategia, en
la toma de decisiones estratégicas y en la reflexión sobre la dirección global de la organiza-
ción y en dictar acciones para mejorar la estrategia o su entrega. En el proceso, esperamos
convencer al lector de que una excelente capacidad para el diseño y ejecución de la estrategia
es básica para administrar con éxito y es una habilidad que todo administrador debe poseer.
En el clima actual en que algunas industrias y mercados se han vuelto cada vez más dinámicos
y desordenados, esto es todavía más cierto que en el pasado. Lejos de negar la necesidad de
una estrategia, esto la vuelve aún más esencial.
Además, este libro también exige al lector que piense y cuestione algunos de los conceptos e
ideas claves en el campo de la estrategia. Hay más de 2000 libros sobre esta materia, y su número
crece año con año. Presentar una receta que sirva para todos en el diseño y ejecución de su
estrategia, es menospreciar la complejidad y dificultad de predecir lo que frecuentemente se
encuentra en el ambiente que enfrentan los negocios y las organizaciones sin fines lucrativos.
Muchas de las ideas que se encuentran en el libro y las lecturas que se recomiendan, simplifican
el ambiente, las opciones disponibles para los administradores y la tarea de llevar la estrategia a
las acciones. Esto no significa que no puedan usarse en situaciones de la realidad, de hecho, su
misma sencillez es su cualidad principal ya que ofrece un panorama y algunos límites a los admi-
nistradores. Esto es importante porque, de otra manera, una sobrecarga de información puede
conducir a una falta de acción, al “parálisis por el análisis”. Sin embargo, conviene que adminis-
tradores y estudiantes entiendan las limitaciones de muchos de los modelos y marcos de análisis
comunes que frecuentemente encontrarán en el campo de estrategias. De modo que el lector
 Las seis des de la administración estratégica 21

hallará una serie de debates claves, enfoques prácticos y puntos de vista alternos en los capítulos
siguientes. Todos están diseñados para ayudarle a reflexionar sobre los conceptos que está
usando y aplicarlos mejor.
Las secciones restantes del libro están estructuradas usando un marco de referencia gene-
ral que se introdujo para esta segunda edición en respuesta a comentarios y a la retroalimen-
tación recibida.

Las seis des de la administración estratégica

Se puede concebir la administración estratégica como un concepto que abarca
seis dimensiones cruciales, cuatro de las cuales forman los elementos fundamenta- Concepto clave
les del proceso de estrategia (Diagnóstico, Dirección, Decisiones y Distribución) y La administración
dos de los cuales establecen el contexto dentro del cual se maneja ese proceso estratégica es el proceso
(Dinamismo y Desorden). Este marco general (véase la figura 1.3) proporciona el por el cual se diseña y
formato para los elementos restantes de este libro y se pretende que sirva como ejecuta la estrategia de
guía para ayudar a estructurar su reflexión sobre la administración estratégica, una organización.
más que como receta sobre la forma en que ese proceso debería llevarse al cabo.
Como se verá en el comentario que sigue, la práctica de la estrategia y lo que fun-
ciona en términos de proceso varía de acuerdo con el contexto.

Diagnóstico
Con el fin de entender la situación de una organización, se requiere un ­diagnóstico OA 1.1
–tácito o explícito– del estado interno actual de la organización y su posición en Explicar por qué todas las
el contexto de su ambiente externo.21 Como se expresó antes en este capítulo, los organizaciones necesitan
administradores a menudo hablan de responder a la pregunta: “¿Cuál es nuestra una estrategia sólida para
situación actual?”, como el primer paso del proceso de administración estratégica. competir con éxito, y los
Sin embargo, como se usan diferentes formas de proceso en diversas organizacio- componentes claves que
nes, es importante reconocer que se requiere un diagnóstico, pero no siempre es comprende el proceso de
el primer paso. En algunos casos, el principio del proceso es la establecer la direc- administración
ción de la organización. El diagnóstico conlleva un cierto marco mental que,como estratégica.
término médico, lleva a los administradores a pensar en síntomas, medidas e his-
torias de caso. La identificación del problema o asuntos que enfrenta una organi-
zación puede entonces ayudar a los administradores a meditar en un tratamiento apropiado. Es
frecuente que se requiera simplificar la complejidad de la situación de una organización mediante
su clasificación (exactamente como un médico procedería para identificar un tipo de enferme-
dad).22 Esto aporta una guía al administrador sobre qué basar su pensamiento estratégico. Para
poder diagnosticar la situación, necesitamos entender las fortalezas y debilidades actuales de la
organización y su futuro potencial, temas que se cubrirán con mayor profundidad en el capítulo
4. También se requiere evaluar las oportunidades y amenazas externas con el fin de reflexionar
sobre el ajuste entre la organización y su ambiente, que es de lo que trata el capítulo 3. Pero para
extraer elementos de juicio que puedan llevarnos a una estrategia superior para la organización,
necesitamos también sacar los puntos clave, considerar diferentes rutas hacia el futuro y articu-
lar las consecuencias de nuestros hallazgos.

Dirección
En segundo término, para que una estrategia sea exitosa, tiene que tener algún elemento de
dirección. Como se vio antes en este capítulo, no es posible una estrategia plenamente emer-
gente, sin propósito evidente.23 La dirección podría tomar la forma de una posición unifica-
dora24 o podría ser de una perspectiva más amplia25 ligada al diagnóstico. Este aspecto de la
administración estratégica se verá frecuentemente en forma explícita en la misión, visión, valo-
res y objetivos de la organización, que se estudiarán en el capítulo 2. Sin embargo, el estilo de
liderazgo y la cultura pueden tener una función igualmente importante en este aspecto de la
formulación de la estrategia, que se cubrirá en el capítulo 11, así como lo puede tener una amplia

21. Rumelt, R. (2011) “Good Strategy Bad Strategy”, Londres. Profile Books.
22. Ibid.
23. Mintzberg, H. y Waters, J.A. (1985) “Of strategies, deliberate and emergent”, Strategic Management Journal, 6:
257-272.
24. Porter, M.E. (1996) “What is strategy?”, Harvard Business Review, 74(6): 65-67.
25. Mintzberg, H. (1987) “The strategy concept 1: five Ps for strategy”, California Management Review, 30(1): 11-24.
 22 CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?

Alto Análisis
externo Resumen y
Análisis
interno consecuencias

Medición DIAGNÓSTICO Estilo de

liderazgo
Desarrollo
de recursos Cultura

DISTRIBUCIÓN
Arquitectura

DIRECCIÓN
corporativa Visión, misión,
Dinamismo

Redes y
* objetivos

ecosistemas Manejo de terceros

Distribución interesados
de recursos
¿Cómo Dónde
fondearlo? DECISIONES competir
¿Qué opciones ¿Cómo
elegir? ¿Con quién competir?
trabajar?
Bajo Desorden Alto

FIGURA 1.3 Las seis des de la administración estratégica

gama de terceros interesados. En algunas organizaciones, esto puede verse como el punto de
partida de su estrategia, ya que guía todos los demás aspectos de su proceso y operaciones. Hay
un traslape con el elemento de diagnóstico porque la cultura y el estilo de liderazgo son áreas
que también deben incorporarse en una auditoría o análisis de los recursos y capacidades inter-
nas de la organización. De manera similar, la presencia y el protagonismo de diferentes grupos
de terceros interesados26 son algo que los administradores sagaces deben tomar en cuenta
cuando consideran los aspectos políticos de su proceso de estrategia. Los terceros interesados
también causan un impacto en el proceso de toma de decisiones, así que es, adecuado que haya
un traslape entre este aspecto de la administración estratégica y el siguiente elemento
fundamental.

Decisiones
A continuación, se requiere que haya una decisión o un conjunto de decisiones. Como señala
Mintzberg27 la estrategia puede ser un “patrón en una corriente de decisiones”. Las decisiones
pueden versar sobre la selección del dominio28 – o dónde competir – y también de navegación
en el dominio – o cómo competir. Se cubrirán estos aspectos del proceso en los capítulos 5 a 8.
El hecho de que una organización elija competir puede visualizarse también como parte del ele-
mento de dirección de la administración estratégica, ya que esto puede determinar los límites para
las unidades de negocios en una forma similar a una misión o visión, que establecen límites para
toda la organización. La creciente importancia de las redes y las estrategias que se refieren a más
de una organización, significa que los administradores también necesitan pensar en aquéllos con
quienes van a trabajar. Por último, las decisiones normalmente provienen de un conjunto de
opciones, una o más de las cuales debieran recomendarse con justificación que las respalde. Es
probable que el proceso de evaluación incluya la factibilidad,29 o sea, tomar en cuenta la forma en
que se financiará y pondrá en práctica la opción elegida, lo cual lleva a la cuarta dimensión del
proceso, con la que se traslapa.

26. Mitchell, R., Agle, B. y Wood, D. (1997) “Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the
principle of who and what really counts”, Academy of Management Review, 22(4): 853-886.
27. Mintzberg, H. (2007) Tracking Strategies: Toward a General Theory, Oxford: Oxford University Press.
28. Bourgeois, L. (1986) “Strategic Management: From Concept to Implementation”, Forth Worth, TX, Dryden Press.
29. Rumelt, “The evaluation of business strategy”
 Las seis des de la administración estratégica 23

Alto

Dinamismo
Diagnóstico Dirección

Proceso de
estrategia
tradicional

Distribución Decisiones

Bajo Desorden Alto

FIGURA 1.4 El proceso de estrategia tradicional, en que cada etapa se realiza en orden
puede ser adecuada en contextos de movimiento más lento, menos volátiles

Alto

Dirección

Realidad más
confusa
Diagnóstico
Dinamismo

Decisiones
Distribución

Bajo Desorden Alto

FIGURA 1.5 La realidad es que la mayoría de las industrias muestra un nivel moderado de
dinamismo y volatilidad/incertidumbre, y esto conduce a elementos más emergentes del
proceso de estrategia, aun cuando la planeación formal todavía puede ser una actividad
central.
 24 CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?

Alto Proceso de
alta
velocidad
Diagnóstico Dirección

Decisiones
Decisiones

Distribución
Dinamismo

Decisiones Decisiones

Bajo Desorden Alto

FIGURE 1.6 Las organizaciones en ambientes hipercompetitivos o de alta velocidad a menudo

muestran procesos muy rápidos de toma de decisiones estratégicas, sostenidos por un
conjunto simple de reglas. El diagnóstico podría llegar después de que se ha tomado una
decisión intuitiva. Los administradores en estos ambientes tienden a guiarse por un fuerte
sentido de dirección, pero menos detallado.

Distribución (entrega)
Una estrategia exitosa necesita ejecutarse y arrojar resultados, así que también se necesita la
­distribución contra una serie de metas y objetivos. Poner una estrategia en acción demanda que
los administradores distribuyan recursos, establezcan y manejen redes y ecosistemas dentro y fuera
de la organización, y en algunos casos modifiquen la arquitectura corporativa en términos de estruc-
tura, procesos, sistemas, políticas e incluso la cultura, para asegurarse de que todos estos elementos
apoyan la ejecución de la estrategia elegida. Se cubrirán estos aspectos en los capítulos 10 y 11. Las
organizaciones pueden requerir también el desarrollo de recursos y habilidades nuevas y existentes
para poder efectuar dicha entrega. Determinar el valor de estos cambios a los activos y habilidades
de la organización y otras medidas relativas al desempeño de la estrategia también formará parte
de la siguiente ronda del diagnóstico, por tanto, hay un traslape entre estas áreas de actividad.

Dinamismo
Los dos elementos contextuales del marco de las seis des tienen importancia tanto para el ambiente
externo como para el proceso de estrategia. Insistir con una estrategia frente a cambios significa-
tivos en la organización o su ambiente, pueden llevar al declive y al fracaso en el largo plazo, no
importa que sea efecto de la falta de rumbo estratégico, rigideces esenciales (véase el capítulo 4)
u otros factores. Los contextos hipercompetitivos o de alta velocidad requerirán un más alto grado
de dinamismo en comparación con ambientes más estables y más fáciles de predecir. Esto podría
significar que el elemento de dirección del proceso de estrategia es más significativo, ya que la
investigación ha encontrado que este elemento apoya los enfoques caracterizados por el uso de un
conjunto de reglas simples que conceden a los administradores la flexibilidad que necesitan para
explotar nuevas oportunidades y responder a amenazas en rápido desarrollo.30 Se requiere dina-
mismo en cada una de las otras cuatro dimensiones. Por ejemplo, se ha criticado tanto a la visión
basada en recursos como a las técnicas tradicionales de análisis de la industria por ofrecer un

30. Sull, D. y Eisenhardt, K. (2012) “Simple rules for a complex world”, Harvard Business Review, septiembre, pp.
68-74.
 Resumen y puntos clave del capítulo 25

enfoque estático. Al agregar herramientas y técnicas más dinámicas, como planeación de escena-
rios, análisis de capacidades dinámicas o trayectorias de la industria (que se cubren en los capítu-
los 3 y 4), los administradores pueden entender su contexto actual y también obtener información
sobre estado futuro tanto del ambiente interno como el externo en que opera su organización. El
dinamismo se representa como una flecha que apunta a ambos lados porque es un continuo que va
de ambientes de alta velocidad a otros de menor velocidad. El contexto es un factor importante
para determinar cómo debe responder la organización a su ambiente, por ejemplo, en ambientes en
que los cambios son más lentos, el cambio incremental a los recursos es adecuado y necesario,
pero en ambientes más dinámicos, la base de recursos de la empresa tendrá que ser renovada con
mayor rapidez y en mayor medida, por lo que se requerirá un cambio más revolucionario.31

Desorden
La velocidad es un factor contextual que los administradores necesitan considerar,si bien las indus-
trias dinámicas no son siempre difíciles de predecir o complejas. La industria de la moda ha visto
siempre una rápida rotación de sus productos conforme cambian los gustos de los consumidores y
los diseñadores establecen las tendencias para cada estación, pero muchos de los jugadores siguen
siendo los mismos y explotan los mismos recursos, capacidades y relaciones. Otras industrias
están sujetas a cambios mucho más perturbadores, a menudo impulsados por factores macroam-
bientales, como la tecnología y la legislación. Al igual que con el dinamismo, el desorden puede ser
tanto interno como externo al proceso de toma de decisiones. Un alto nivel de desorden indica un
contexto volátil y difícil de predecir, dentro del cual se debe manejar el proceso de estrategia. Una
industria compleja y de desarrollo no lineal, requiere un enfoque diferente de estrategia, a uno que
sea relativamente simple y predecible.32 En lo interno, un enfoque ordenado a la estrategia puede
indicar un proceso de estrategia más deliberado, en tanto que otro proceso con menos orden puede
ser visualizado como más emergente y experimental.
La combinación de ambos elementos contextuales del marco, nos ofrece una guía al tipo de
ambiente dentro del cual se formula la estrategia, y el proceso que podría ser necesario para
desarrollar dicha estrategia. Es probable que un bajo dinamismo, un contexto de bajo desor-
den favorezcan un proceso tradicional de estrategia, ya que el cambio es progresivo e incre-
mental, en tanto que un contexto altamente dinámico, de mucho desorden o un contexto difícil
de predecir, requerirá un enfoque mucho menos estructurado con los administradores, dado
que mucho más flexibilidad y autonomía para actuar como cambio, es más radical e indicativo
de la hipercompetencia.33, 34

Resumen y puntos clave del capítulo

Las tareas de diseñar y ejecutar las estrategias de la organización son el alma y corazón
del manejo de un negocio y de llegar a la victoria en el mercado. Los puntos claves de
este capítulo incluyen los siguientes:
1. La estrategia de una organización consiste de la dirección dominante que establecen
los administradores, más los movimientos competitivos y enfoques de negocios que
estén aplicando para competir con éxito, mejorar el desempeño y hacer crecer el
negocio.
2. El impulso central de la estrategia de una organización es emprender acciones para
construir y fortalecer la posición competitiva y el desempeño financiero de la
organización, al competir en forma diferente de sus rivales y ganar una ventaja
competitiva sostenible sobre ellos.
3. Una organización alcanza una ventaja competitiva sostenible cuando puede satisfacer
las necesidades de los consumidores con mayor eficacia o eficiencia que sus rivales,

31. Ambrosini, V., Bowman, C. y Collier, N. (2009) “Dynamic capabilities: an exploration of how firms renew their
resource base” British Journal of Management¸ 20. ´pp. S9-S24.
32. Levy, D. (1994) “Chaos theory and strategy: theory, application, and management implications” Strategic Manage-
ment
Journal, 15: 167-178.
33. D’Aveni, R. (1994) “Hupercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering”, Nueva York, The Free
Press.
34. McGahan, A. (2004) “Hos industries change”, Harvard Business Review, octubre, pp. 86-94
 Curso de Dirección Estratégica de Negocios

CAPITULO 2
ANÁLISIS DEL ENTORNO, MACRO Y MICRO

Objetivos de estudio

• Presentar métodos y técnicas usadas en los pronósticos y examen del entorno.

• Discutir los métodos usados en la acción de un análisis competitivo.
• Discutir los métodos usados en la conducción de un análisis interno en la
organización.
• Presentar un procedimiento paso a paso para conducir el examen y pronóstico del
entorno, análisis competitivo, y análisis interno de la organización.

Contenido del capítulo

1. Examen del entorno:

1.1. Fuerzas económicas.

1.2. Fuerzas tecnológicas.
1.3. Fuerzas políticas y regulativas.
1.4. Fuerzas sociales.
1.5. Prácticas marginales

2. Establecimiento de un programa de examen del entorno.

3. Previsiones del entorno:

3.1 .Técnica Delphi.

3.2. Brainstorming.
3.3. Guiones.
3.4. Análisis del impacto-tendencia.
3.5. Previsiones económicas.

4. Análisis competitivo.

5. Análisis interno de la organización.

6. Procedimientos.

7. Preguntas para discusión.

IEDE Escuela de Negocios Española 28

 Curso de Dirección Estratégica de Negocios

“El mejor camino para anticipar el futuro es comprender el presente”

John Naisbitt. Megatrends

En la toma de decisiones de inversión o decisiones estratégicas para actuar

competitivamente en cualquier industria es bueno intentar prever de la mejor forma
posible la forma en que va a evolucionar la industria y el impacto que van a tener sobre
ella los cambios que se produzcan en el entorno de la misma.

Para efectos de este libro vamos a utilizar unas herramientas que han sido ampliamente
aceptadas por su efectividad y practicidad.

Para ello, vamos a diferenciar entre el entorno lejano o macro-entorno, y el entorno

cercano o micro-entorno.

En el macro-entorno pondremos todos aquellos elementos que pueden o no impactar a

nuestra industria pero que no forman parte de ella, así pues, estudiaremos los cambios
que se pueden producir en:

• La economía
• La tecnología
• La política y la regulación
• Las Fuerzas sociales.
• Las Prácticas marginales
• Otros entornos relevantes 1

El propósito de este capítulo es describir el proceso usado en una gran cantidad de

empresas que poseen sistemas formales de planificación estratégica para responder a la
interrogante:

¿Qué puede cambiar para bien o para mal?

Una vez hecho este análisis trataremos de identificar qué oportunidades y qué amenazas
se pueden derivar de esos cambios.

Posteriormente, en lo que llamaremos el análisis del micro-entorno o análisis competitivo

entraremos a analizar aspectos directamente relacionados con el negocio en el que
estamos o pretendemos estar, a eso le llamaremos Análisis de Porter, en honor de
Michael Porter, su creador.

El Análisis de Porter establece que el atractivo de una industria viene dado por la
conjunción favorable o desfavorable de cinco elementos:

• El poder de negociación de los clientes

• El poder de negociación de los proveedores

1
Entenderemos por Entorno Relevante aquel entorno que representa algún tipo de impacto, ya sea positivo o
negativo en el presente cercano o lejano de la empresa

IEDE Escuela de Negocios Española 29

 Curso de Dirección Estratégica de Negocios

• La rivalidad entre los competidores de una industria

• La amenaza que significan los sustitutos
• El riesgo de potenciales nuevos entrantes o competidores

Finalmente, a través del análisis interno de nuestra organización, el que realizaremos a

través de la utilización de la técnica de Cadena de Valor podremos establecer la mejor o
peor forma en que estamos preparados para enfrentar la competencia, y podremos
identificar nuestras Fortalezas y Debilidades, nuestra(s) eventual Ventaja Competitiva, y
los Factores Críticos de Éxito.

La figura 2.1. ilustra la relación existente entre esos factores. Del examen y las
previsiones del entorno, y del análisis competitivo se identifican amenazas y
oportunidades para la organización. Del análisis competitivo y del análisis interno, se
identifican la fortalezas y debilidades de la organización. Del análisis del macro-entorno y
del análisis competitivo de pueden identificar los Factores Críticos de Éxito, y de todas
ellas se pueden identificar la o las Ventajas Competitivas.

La Figura 2.2 ilustra en forma general la estructura que utilizamos para efectuar este
análisis

Figura 2.1

Identificación De Fortalezas, Debilidades,

Oportunidades Y Amenazas
Factores Críticos de Éxito y
Ventaja Competitiva

Oportunidades y
Análisis del Macro Entorno
Amenazas

Análisis del Micro Entorno

Factores Críticos
o
de Exito
Análisis Competitivo

Fortalezas y
Análisis Interno
Debilidades

Ventaja Competitiva

IEDE Escuela de Negocios Española 30

 Curso de Dirección Estratégica de Negocios

Figura 2.2
Modelo Conceptual del Análisis del Macro-Entorno, Micro-Entorno
e Interno
Prácticas marginales

Prácticas marginales Prá

ctic
as
El Macro Entorno ma
rgin
Político ale
Social s
Regulatorio
La
Potenciales Industria
Amenazas Entrantes Oportunidades

Prácticas marginales
Proveedores
Mi Empresa
Fortalezas
s
ale

Amenazas Debilidades
rgin

Ventajas Oportunidades
ma

Competencias
as
ctic

Amenazas
Prá

Clientes
Sustitutos
Competidores
Tecnológico
Económico
les
rgina
ma
Oportunidades ticas
c
Prácticas marginales Prá

1. EXAMEN DEL MACRO-ENTORNO

Las empresas también se ven afectadas par fuerzas que son ajenas a su sector industrial.
Estas fuerzas afectan no sólo al éxito de empresas concretas, sino a la industria en
general. El análisis del entorno es el método sistemático que se usa por la empresa para
monitorizar y prever aquellas fuerzas que son externas y no están bajo su control directo o
de la industria. Las empresas generalmente dividen el examen del entorno en cuatro
áreas: económica, política (incluyendo regulaciones), social, y tecnológica. La clave del
examen en cada área son las tendencias que tienen relevancia en el total de la
organización.

Es necesario también, dependiendo del negocio, identificar otras áreas de relevancia que
puedan impactar el futuro de la empresa.

IEDE Escuela de Negocios Española 31

 Curso de Dirección Estratégica de Negocios

1.1. Fuerzas económicas

De las cuatro áreas, el examen en el área económica es probablemente la considerada

como más significativa. El estado general de la economía (p.ej. la depresión, recesión,
reconversión, o prosperidad), el nivel de los intereses pagados por empresas y
particulares, la tasa de desempleo y el nivel de consumo, la inflación, son variables
económicas clave que influyen en las inversiones, empleo y precios de los productos y
servicios de una empresa. La tasa de crecimiento del Producto Nacional Bruto (PNB) y
otras, son variables económicas adicionales que deben considerarse en el proceso de
planificación estratégica.

Los factores económicos que deben considerarse cuando una organización opera de
forma "multinacional" incluyen: tarifas aduaneras, pago de transacciones internacionales,
control gubernamental sobre beneficios, e impuestos. Los aranceles son impuestos que
fija el gobierno para cargar productos importados a un país. Estos aranceles elevan los
ingresos del país, y protegen los productos nacionales frente a la competencia de los
productos importados.

Los negocios internacionales también implican un cambio de moneda entre países. los
cambios de moneda extranjeros (la tasa de cambio de una moneda en otro, p.ej. 8 francos
franceses par un dólar americano), presentan problemas, ya que la paridad puede
cambiar dramáticamente en cortísimos períodos de tiempo. Además, los gobiernos
extranjeros, algunas veces, limitan el total de divisas que pueden entrar al país. Las
organizaciones que operan en el extranjero, están también sujetas a las leyes impositivas
de coda país en el que operan.

Las alianzas de cooperación entre países son otro fuerza económica para corporaciones
multinacionales. Dos de las alianzas más importantes son la Organización de Países
Exportadores de Petróleo (OPEP), y la Comunidad Económica Europea (CEE). La CEE o
Mercado Común, como generalmente es conocida, fue fundada en 1957.

Los miembros actuales son 15: Gran Bretaña, Italia, Francia, República Federal de
Alemania, Dinamarca, Irlanda, Grecia, Bélgica, Holanda, Luxemburgo, España, Portugal,
Suecia, Finlandia y Austria. El propósito de la CEE es reducir aranceles sobre los
productos de los estados miembros.

La OPEP es una asociación petrolífera que incluye la mayoría de los países productores
de petróleo del mundo. Su propósito es controlar los precios del petróleo y los niveles de
producción entre los estados miembros. Los drásticos incrementos en los precios del
petróleo en los años 70, resultantes de las decisiones sobre precios de la OPEP,
influyeron significativamente en las decisiones estratégicas de muchas compañías
americanas. Sin embargo, hoy día, a pesar de los acuerdos de limitación de producción
que han llevado los precios a niveles record en los años 2.000 y 2.001, la eficacia y razón
de existir de la OPEP ha sido puesta en tela de juicio, desde que varios miembros de la
misma venden a distintos precios y producen diferentes niveles de petróleo de los
estándares fijados por la OPEP.

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Otras asociaciones de cooperación entre países están formadas por los países menos
desarrollados. Dos de estas son la Organización para la Unidad de África (OUA), y el
Mercosur. El propósito de estas coaliciones es mejorar las condiciones económicas de los
países miembros a través de la creación de zonas de intercambio comercial privilegiado.

Una reciente tendencia es la de los acuerdos bilaterales entre países, tales como por
ejemplo los que tiene Chile con México y con Canadá.

Todas estas asociaciones y acuerdos ofrecen oportunidades y amenazas que no deben

dejar de analizarse por el impacto que pueden tener en el futuro de cualquier empresa.

1.2. Fuerzas tecnológicas

La tecnología es la aplicación sistemática de conocimientos científicos para propósitos

prácticos, e incluye nuevas ideas, invenciones, técnicos y materiales. Lo tecnología ha
sido tradicionalmente asociada con equipamiento automático o líneas de ensamblaje,
pero esta es una asociación demasiado restrictiva. Por ejemplo, un nuevo sistema para
plantar árboles o un nuevo método de obtención de agua subterráneas pueden ser
considerados como nuevas tecnologías.

Las fuerzas tecnológicas influyen de diversas maneras en una organización. Primero, los
descubrimientos tecnológicos pueden alterar la demanda de los productos o servicios de
una organización o de una industria. Los descubrimientos tecnológicos de una empresa
pueden hacer que los productos o servicios de la competencia queden obsoletos o
resulten caros para el comprador. En un negocio internacional, el uso de los más
recientes descubrimientos tecnológicos de una industrias en un país, a menudo
contribuyen a convertir a los productos de otro país en caros o no competitivos. Por
ejemplo, el uso de tecnología mas sofisticada es una de las razones por las que
actualmente, la industria del acero en Japón es un líder mundial, mientras que la industria
del acero en Estados Unidos está languideciendo. Todo lo contrario sucede en el uso de
las tecnologías de la Información, en que quien lleva claramente la ventaja es Estados
Unidos. Las nuevas tecnologías también ayudan a las empresas a reducir costes gracias
a la mejor utilización de los materiales para la conservación de la energía, así como en
otros muchos aspectos.

1.3. Fuerzas políticas y regulativas

La orientación política tiene una influencia muy importante en las decisiones de la

planificación estratégica. Por ejemplo, el Partido Republicano ha sido considerado durante
largo tiempo como un promotor de los negocios en Estados Unidos, y cuando ha estado
en el poder, tanto la rama legislativa como la ejecutiva están generalmente más
orientadas hacia las organizaciones empresariales.

En el entorno regulativo, los gobiernos centrales, autonómicos y corporaciones han apro-

bado leyes y normas que han influido en los salarios de los trabajadores, compensaciones
económicas, horas y condiciones de trabajo. Las leyes también han influido en las
prácticos de publicidad y propaganda, precios de productos, y crecimiento corporativo
mediante fusiones y adquisiciones. Además de estas leyes, la política gubernamental de

IEDE Escuela de Negocios Española 33

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impuestos influye en la estructura financiera y las decisiones de inversión de las organiza-

ciones.

No todas las acciones gubernamentales son restrictivas por naturaleza. Algunas tienen
una influencia directa y positiva en las organizaciones. Por ejemplo, las compras
gubernamentales tienen una influencia directa en las industrias aeroespacial, de defensa
y electrónica en los estados Unidos y CEE, así como las decisiones de inversión en
vivienda e infraestructura en países de menor desarrollo. Los préstamos y subsidios
gubernamentales han tenido un papel fundamental en muchas industrias. El gobierno
tiene capacidad, y de hecho la ejerce, pare recortar la influencia de la competencia en
productos extranjeros mediante impuestos a la importación y aranceles. Estas y otras
iniciativas hacen que las acciones políticas sean un elemento esencial en la dirección
estratégica.

Además del entorno regulatorio, hay una serie impresionante y creciente de grupos de
especial interés que influye en la toma de decisiones, como son las organizaciones de
consumidores, de defensa de la naturaleza y otras.

Las organizaciones multinacionales deben también estar prevenidas contra los riesgos
políticos y la inestabilidad en países extranjeros, así como de los cambios políticos en su
país de origen. Muchas organizaciones multinacionales tienden a pedir consejo a firmas
consultoras y expertos privados, sobre previsiones de riesgos políticos, revoluciones y
otros acontecimientos sociales.

1.4. Fuerzas sociales.

Las fuerzas sociales incluyen factores relacionados con valores, actitudes, y

características demográficas de los clientes y empleados de una empresa. Las dinámicas
fuerzas sociales pueden influir significativamente en la demanda de productos y servicios
de una organización, y pueden alterar sus decisiones estratégicas.

Un reciente y significativo cambio social está en la composición de las fuerzas del trabajo.
Las mujeres constituyen ahora sobre el 44% de las fuerzas del trabajo en los países
desarrollados (un 33,3% en Chile), y se prevé que se incrementará este porcentaje. Hoy
en día, la familia “tradicional”, con un padre que trabaja fuera, una madre que no lo hace,
y unos hijos dependientes, representa sólo el 15% de las familias. Más aún, sólo el 64%
de las familias tienen dos adultos.

Otro cambio social se refiere a la forma en que la gente ve el trabajo. Hoy día, la gente ya
no se muestra tan complaciente con los trabajos aburridos como antes. Las personas
buscan alga más en la vida que su trabajo. Para la mayoría de las familias, el equilibrio
entre el trabajo y el ocio es importante. Estos valores han tenido un amplio impacto en los
horarios de trabajo, en la organización del trabajo, en prácticas gerenciales, y en sistemas
de pago. La determinación del impacto exacto de las fuerzas sociales en los objetivos de
una organización, es difícil en el mejor de los casos. No obstante, el valorar los cambios
en los valores, actitudes y características demográficas de los clientes y empleados de
una organización, es un elemento esencial en el establecimiento de los objetivos
empresariales.

IEDE Escuela de Negocios Española 34

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1.5.- Prácticas Marginales

Este es un concepto relativamente novedoso, pero a la vez muy poderoso que ha sido
divulgado por Fernando Flores.

Por Prácticas Marginales entenderemos la aparición de desarrollos tecnológicos, técnicas

de marketing, nuevas tecnologías de la información, nuevos sistemas de estudio etc. Que
se encuentran en una etapa de desarrollo muy precoz, y consiguientemente es muy difícil
prever el impacto que podrán tener en algún sector industrial en el futuro.

Hacia 1970 Internet era una práctica marginal cuando las primeras universidades
norteamericanas comenzaron a utilizar la antigua red ARPA para interconectarse. Hasta
1995, alguien tan bien informado como podía ser Bill Gates no había calibrado el poder
que podría llegar a tener Internet ni tampoco había identificado la oportunidad o amenaza
que representaba para Microsoft.

De igual forma muchas empresas proveedoras de equipos de telecomunicaciones no

previeron el impacto que la digitalización de las redes iba a tener en sus negocios al
producirse la confluencia de dos ramas de la tecnología cual eran las telecomunicaciones
con la informática, para pasar a conformar la Telemática.

Lo anterior llevó a que se haya producido un cambio radical en la participación de

mercado de los tradicionales incumbentes como ATT, Alcatel, Nec, Ericsson y hayan
aparecido un sinnúmero de nuevos participantes provenientes de la industria de la
informática.

Las tradicionales altas barreras de entrada que tenía la industria de los equipos de
telecomunicaciones se derrumbaron con la aparición de la digitalización y las economías
de escala provenientes de esa industria.

2. ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMA DE ANALISIS DEL ENTORNO

Hay tres consideraciones primordiales en el establecimiento de un programa de análisis

del entorno, y son:
• Dónde debe estar localizado este programa dentro de la estructura de la
organización;
• Qué fuentes de información deben ser examinados; y
• Qué sistema debe usarse en la implementación del programa.

Los programas de análisis se sitúan en entidades corporativas separadas para su análisis:

el departamento corporativo de planeamiento estratégico, cada UEN individual, el
departamento legal, el departamento de investigación de marketing, y el departamento de
relaciones públicos.

Los periódicos diarios están considerados como la fuente de información del entorno más
importante. Las publicaciones de negocios son también usuales en el análisis del entorno
de una organización. Hay otras cuatro fuentes importantes de información, como son:

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• organizaciones de publicaciones de investigación, como el Brookings Institute y la

Board Conference, en Chile, el CEP, el Instituto Libertad, Flacso etc;
• publicaciones de negocios, como Business Week, Fortune, Forbes, América
Economía, y cuerpos especializados en la prensa diaria;
• organizaciones de publicaciones de consulta, como el Hudson Institute, SRI
International, y Data Research, Inc.; y
• publicaciones gubernamentales como por ejemplo los boletines del Banco Central.

Finalmente, se han propuesto las siguientes líneas de acción paro implementar un progra-
ma de análisis del entorno:

1. Situar un director senior en el cargo de análisis.

2. Identificar una lista de cerca de 100 publicaciones relevantes.
3. Asignar uno publicación por persona a voluntarios de dentro de la organización.
En casos extremos, los publicaciones más importantes deben ser revisadas por
el director de análisis.
4. Guardar cada artículo de las revistas de examen en los que se encuentren
criterios predeterminados basados en la misión de la organización.
5. Asignar un código o clave predeterminado para cada información o analizar y
preparar un extracto de la información en unos pocos líneas.
6. Someter el código y el extracto al examen de un comité, consistente en varios
directivos, para determinar su relevancia en términos de efectividad para la
organización. El comité de análisis debería añadir un código de relevancia.
7. Computarizar los códigos y extractos.
8. Preparar una circular para difundir la información a toda la organización.
9. Animar a los directivos que están directamente afectados por la información a
contactar con el departamento de análisis para posteriores análisis.
10. Hacer un seguimiento de análisis-acciones-resultados

3. PREVISIONES DEL ENTORNO

Nadie puede negar que los cambios económicos, tecnológicos, políticos, y sociales son
una parte de la vida de la organización. Teniendo esto presente, la pregunto obvia es:
¿cómo pueden ser previstos estos cambios?

La previsión es un proceso que reviste gran dificultad. En este punto deben considerarse
algunas reglas (en clave de humor) del proceso de previsión:

1. Es muy difícil prever, especialmente el futuro.

2. Aquellos que viven dentro de una bola de cristal aprenden pronto a morder el
polvo.
3. El momento en el que usted hace la previsión, sabe que puede estar en un error.
Usted debe conocer simplemente cuándo y en qué dirección.
4. Si está en un acierto, nunca deje que los demás lo olviden.

Sin tener en cuenta la posibilidad de error, las organizaciones deben prever el futuro de su
entorno para tener éxito. Varios estudios han examinado el impacto del análisis del
entorno y la previsión en las acciones de la organización. Uno de ellos encontró que un

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conocimiento profundo a través del análisis y previsión del entorno, estaba positivamente
relacionado con la rentabilidad. Más aún, un estudio de 21 compañías del Reino Unido
encontró que las compañías que acopiaban y usaban más información del entorno, tenían
un mayor rendimiento financiero que aquellas que usaban menos esta información. En las
siguientes secciones se describen varios métodos populares de previsión.

3.1. Técnica Delphi

La técnica Delphi es un popular método de previsión y puede usarse para analizar las ten-
dencias de las fuerzas económicas, políticas y sociales. La técnica Delphi quizá se entien-
da mejor examinando los pasos que se detallan a continuación:

− Paso 1. Se usan expertos para la cuestión a analizar.

− Paso 2. Los expertos se mantienen apartados, y se les pregunta acerca de sus
previsiones en la cuestión a analizar. Los expertos dan sus respuestas
mediante una carta a un previsor- coordinador.
− Paso 3. El coordinador determina el consenso en la opinión de los expertos
individuales. Se pone en marcha otro cuestionario dando la opinión del consen-
so, y se les pregunta a los expertos si quieren cambiar de opinión. Este paso se
repite hasta que no hay más cambios de opinión. Cuando esto ocurre, la
opinión final consensuada de los expertos se usa como una previsión de la
cuestión objeto de estudio.

Los problemas pueden aparecer en el uso de la técnica Delphi debido a la dificultad de

explicar correctamente el problema a los expertos. Determinar una opinión consensuada
también puede suponer un problema.

3.2. Brain-storming

El Brainstorming (tormenta de ideas) es una técnica que primariamente se usa pare

producir ideas creativas para la solución de problemas, pero también puede ser usada en
la previsión. Básicamente, el brainstorming consiste en presentar a un grupo una cuestión
a analizar, y se les permite presentar sus previsiones sobre esta cuestión. El
brainstorming consta generalmente de tres fases. En la fase uno, se les solicita a los
miembros del grupo que presenten sus ideas acerca de la cuestión a analizar
espontáneamente. Al grupo se le dice también que se desea una gran cantidad de ideas,
y que no deben preocuparse de la calidad de sus ideas. Se observan cuatro reglas
básicas en la primera fase:

1. No se permite criticar ninguna previsión.

2. No se permite alabar ninguna previsión.
3. No se permiten preguntas ni discusiones acerca de los previsiones.
4. Se anima a la combinación y perfeccionamiento de las previsiones que han de
presentarse.

Durante la segunda fase, se revisan los méritos de cada previsión presentada, lo que a
menudo permite nuevas alternativas. Las alternativas con menos méritos son eliminadas

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en esta fase. En la tercera fase se selecciona una de las alternativas, normalmente a

través del consenso del grupo.

3.3. Guiones

Los guiones (también llamados algunas veces “construcción de guiones”), son narrativas
escritas describiendo el futuro. Los guiones responden a dos tipos de preguntas:

1.¿Cuáles son los pasos exactos que pueden causar alguna situación hipotética a
desarrollar?
2.¿Qué alternativas existen para prevenir o facilitar la aparición de esta situación
hipotética?

Normalmente, se solicita a los expertos que escriban guiones que posteriormente serán
usados por los directivos para examinar contingencias que pueden afectar a la organiza-
ción en el futuro.

3.4. Análisis del impacto-tendencias

El análisis del impacto-tendencias se usa también en la previsión del entorno, y se pone

en marcha basándose en los siguientes pasos generales:

1. Se extrapola la historia pasada de un fenómeno particular con la ayuda de un

ordenador.
2. Un panel de expertos especifica un conjunto de acontecimientos futuros únicos
que pueden tener relación con el fenómeno a estudiar.
3. El panel de expertos indica cómo la extrapolación de la tendencia puede afectar
a la aparición de cada uno de estos acontecimientos.
4. El ordenador modifica entonces la extrapolación de la tendencia usando esos
criterios.
5. El panel de expertos revisa entonces la extrapolación ajustada, y modifica los
inputs.

3.5. Previsiones económicas

Se usan diferentes consideraciones en la previsión económica. Los modelos

econométricos describen actividades económicas en términos de un sistema de
ecuaciones matemáticas. Estas ecuaciones están diseñadas pare describir las
interrelaciones entre varios sectores económicos. El número de relaciones especificadas
en el modelo depende de muchos factores y determina cómo es un modelo detallado de
la representación de la economía. Por supuesto, incluso en los mejores modelos qua
existen hoy día, se simplifican los trabajos de la economía actual. Los modelos
econométricos se usan no sólo en las variables de previsión económica, sino que también
valoran los cambios gubernamentales en materia de inversiones e impuestos. Las firmas
que realizan previsión econométrica son algunas tales como: Chase Econometrics (Chase
Manhattan Bank), Data Resources (McGraw-Hill Inc.), y Wharton Econometric Forecasting
Associates (Ziff-Davis Publishing Company).

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Los indicadores guía se usan también en la previsión econométrica. Un indicador guía es

cualquier medida de la economía que se mueve de la misma manera que ésta, pero
varios meses por delante de ella. De los indicadores se espera que nos ayuden a formar-
nos una idea acerca de cuestiones como las siguientes: ¿en cuántos meses comenzará la
economía a crecer?; ¿en qué mes comenzará la economía a decaer? Algunos de los indi-
cadores que se usan son: gastos en plantas y equipos, crecimiento de personal, nuevas
categorías de bienes perdurables, a inventarios de manufacturas.

También se usan los informes en la previsión econométrica. Casi todos los datos
económicos se compilan mediante los resultados de investigaciones y entrevistas. Los
datos de investigación se compilan mediante organizaciones tales como el Departamento
de Comercio de los Estados Unidos, McGraw-Hill Inc., Fortune, Dun & Bradstreet, y el
Census Bureau. Estas organizaciones recopilan información de otras organizaciones en
medidas de la actividad económica tales como planes de puesta en marcha de factorías y
equipos, expectativas de ventas, y planes de gestión de inventarios. Generalmente, se
percibe que las investigaciones e informes son más usuales en términos de previsión eco-
nómica a corto plazo.

La mayoría de la información ya presentada se refiere a las variables de la previsión

económica como un todo. Sin embargo, las organizaciones particulares también deben
prever la demanda de sus productos o servicios de su sector industrial, y la demanda de
productos o servicios de su propia compañía. Un método de previsión de la demanda en
la industria es el análisis de las tendencias. El análisis de las tendencias básicamente
consiste en determinar la pauta que existe en los datos que se presentan en tiempos
determinados. Las tendencias pueden ser tanto lineales como exponenciales, y pueden
ser crecientes o decrecientes. La mayor desventaja del análisis de tendencias es que éste
asume que las principales variables que influyen en la industria permanecen constantes.
Cambios dramáticos tanto en fuerzas políticas, sociales o tecnológicas pueden cambiar la
proyección de tendencias.

Los modelos econométricos también pueden usarse en la previsión de la actividad

económica en el nivel industrial. Los modelos econométricos industriales utilizan un
conjunto de ecuaciones matemáticas pare describir la demanda de productos de un
mercado, proveedores, precios, condiciones generales de negocios, campañas
promocionales, etc.. Estos modelos se usan para generar información sobre la elasticidad
del aprovisionamiento en la industries, y la sensibilidad de la demanda en función de los
precios de los productos o servicios industriales, precios de los productos de la
competencia, y condiciones económicas generales.

La regresión múltiple y lineal, y el análisis de correlación también pueden usarse en la

previsión industrial. La regresión lineal expresa la relación estadística existente entre dos
variables. La regresión múltiple intenta ligar cambios entre variables dependientes en
relación con dos o más variables independientes. El análisis de correlación explica cómo
dos variables cercanas se mueven juntas. Las técnicas de correlación implican no asumir
cualquier relación de casualidad, mientras que las técnicas de regresión sí lo hacen.

A nivel de una firma en particular, se usen varios métodos para previsiones económicas.
Primero, los informes estimados de directivos y otro personal se usan frecuentemente
para pronosticar variables económicas específicas. El análisis de les tendencias de los

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datos de una compañía se usa también en la previsión de la acción de esa compañía.

Finalmente, el análisis de correlación, la regresión múltiple y lineal, y los modelos econo-
métricos pueden usarse en el pronóstico de variables económicas de una firma en particu-
lar. El ejemplo 2.1 es un sumario ejecutivo de un examen y previsión del entorno en la
South Carolina Electric and Gas Company.

Ejemplo 2.1. Sumario ejecutivo de examen y previsión del entorno de

la South Carolina Electric and Gas Company hecho hace 15 años

Los esfuerzos para cortar el déficit serán la principal consecuencia de las acciones
gubernamentales, a todos los niveles, en 1985 y mas allá de esta fecha. Los negocios
sentirán los resultados de estos acciones durante muchos años.

Continuará la reciente tendencia de construir hogares eficientes energéticamente, y la

fabricación de aplicaciones para conservar esto energía. Se necesitarán en menor medido
futuras plantas de generación eléctrica. Se anunciarán mayores utilidades en proyectos
de alto tecnología para futuro examen y desarrollo. Continuará el uso de los ordenadores
para incrementar y ayudar a mejorar la productividad. La fibra óptica será la tecnología de
comunicaciones líder en los próximas diez años, pero existe el potencial del exceso de
capacidad de comunicaciones. El incremento del uso de robots en la próxima década
ayudará a que la industria sea más eficiente, pero supondrá el desplazamiento de millo-
nes de trabajadores.

Se prevé que la electricidad tendrá un papel fundamental en los mercados energéticos

futuros. La parte del mercado de energía deseada se incrementará del 13% en 1983 al
16% en el año 2000. La parte predominante de este crecimiento será la capacidad del
carbón para quemar. Se espera que los precios del petróleo permanezcan estables en los
próximos años, y no se espera que crezca hasta finales de los 80'. Si los Estados Unidos
incrementaran el uso de petróleo extranjero, y los precios se incrementaran
significativamente, el papel del gas natural sería más atractivo. Incluso con la
desregulación, se espera que los precios del gas permanezcan relativamente estables.

El Census Bureau prevé que la población de los Estados Unidos pare de crecer, o incluso
que decrezca. En los próximos cinco años, se espera que la población total de los
Estados Unidos alcance los 250 millones, creciendo hasta los 260 millones en 10 años. La
población de Carolina del Sur crecerá hasta 800.000 personas en el año 2000. También
se espera que Columbia sea una de las áreas metropolitanas de más rápido crecimiento
de los Estados Unidos.

La tendencia futura será de una existencia menor de hogares, lo que implica más metros
pero menor consumo medio. El consumidor incrementará la demanda de fuentes
energéticas fiables, pero a un menor precio. La fuente o forma de energía llegará a ser
incluso menos importante para los consumidores que hoy, mientras que la sensibilización
hacia los cambios de precio, crecerá. Otros proveedores intentarán duramente
incrementar su parte en el mercado, con lo que se requerirá una mayor sofisticación en la
comercialización de productos.

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4. ANALISIS COMPETITIVO

Las organizaciones no existen en un entorno vacío. Operan dentro de un entorno

industrial competitivo. Analizar a sus competidores no sólo permite a una organización
identificar sus propias fortalezas y debilidades, sino que también le ayuda a identificar
oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su entorno industrial.

Para una mejor identificación de las fuerzas competitivas en una industria es

recomendable iniciar el análisis a través de un conocimiento profundo de la Industria, al
que llamaremos:

4.1.- Análisis de la Estructura del Sector Industrial.

• Identificación de los límites del sector industrial, para lo cual es necesario definir con
bastante precisión la industria o sector industrial.
• Participantes en el sector industrial, con las participaciones de mercado,
• Proveedores, con sus tamaños, participaciones de mercado, características de los
productos, precios, estrategias competitivas etc.
• Clientes con sus tamaños, volúmenes de compra, características de los productos
comprados, mecanismos de compra, medios y condiciones de pago etc.
• Redes de distribución
• Productos sustitutos, precios, características
• Nivel de fragmentación o consolidación de la industria
• Prácticas de integración vertical hacia delante o hacia atrás de parte de proveedores o
clientes
• Identificación de las barreras de entrada

El análisis competitivo puede realizarse también a través de la aplicación de una lista de

chequeo. Algunos de las áreas clave que deben examinarse sobre una industria en
particular incluye prácticas de marketing, estructura del mercado, condiciones financieras,
condiciones competitivos, condiciones operativos y técnicos de producción. La figura 2.4
muestra las preguntas típicas que necesitan ser contestadas para llevar a cabo un análisis
competitivo. Otra vez, estas preguntas no intentan ser exclusivas, y pueden añadirse
otras, dependiendo de la naturaleza de la industria.

Sin tener en cuenta el método empleado, el resultado final de un análisis competitivo

proporciona a la directiva de uno organización un entendimiento comprensivo de su propio
entorno competitivo. Además, este conocimiento debe permitir a la dirección valorar sus
fortalezas y debilidades, y parcialmente, determinar oportunidades y amenazas del entor-
no en su sector industrial.

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Preguntas para desarrollar un análisis competitivo

Historia

1. ¿Cuál ha sido la naturaleza de la industria: oligopolio, competencia monopolística,

etc?
2. ¿Está la industria en crecimiento, en declive, o es estable?
3. ¿Qué características únicas han hecho que las organizaciones sean prósperas en
su sector industrial?
4. ¿Están las organizaciones en este sector industrial manejando sus negocios en
forma local, nacional o multinacional?

Prácticas de marketing y estructura del mercado

1. ¿Cuál es la sensibilización de los productos o servicios de esta industria ante los

fluctuaciones en el ciclo de negocias?
2. ¿Cuál es la sensibilización de los productos o servicios de esta industria ante
cambios repentinos en los deseos de los consumidores?
3. ¿Qué canales de distribución se usan en esta industria?
4. ¿Se están desarrollando en esta industria nombres comerciales bien reconocidos?.
¿Cuáles son?
S. ¿Qué política de precios se usa en esta industria?
6. ¿Existen consideraciones específicas de embalaje y empaquetamiento?
7. ¿Cuáles son las prácticas de estas industrias en lo referente a publicidad y promo-
ción?
8. ¿Qué nuevos productos han sido presentados en los últimos cinco años?
9. ¿Hay un gran número, o un número limitado de consumidores para los bienes o
servicios de esto industria?
10. ¿Es crítico el desarrollo de nuevos productos en esto industria?
11. ¿Qué grado de facilidad o dificultad tiene la entrada en esta industria?
12. ¿Existen productos o servicios sustitutivos?

Condiciones financieras

1. ¿Cuáles son los requerimientos de capital en esta industria?

2. ¿Qué tasas de retorno al capital invertido se alcanzan en las organizaciones de esta
industria?
3. ¿Cuál es la condición financiera de las organizaciones de esta industria?
4. ¿Cuál es el término media de los ratios financieros como el ratio corriente, el ratio
del test ácido, rotación de stocks, retorno del capital inicial, beneficios por acción, y
otros?

Condiciones competitivas

1. ¿Cuál ha sido la política de precios, promoción y publicidad de la mayoría de las

organizaciones de esta industria?
2. ¿Cuáles han sido las estrategias tanto de los organizaciones prósperas como de las
que no han tenido éxito?
3. ¿Quiénes son los líderes de esta industria?

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4. ¿Cuál es la parte de mercado de cada una de las organizaciones de esta industria?

5. ¿Está la competencia basada en los precios, en los servicios, en la viabilidad de los
productos, o en la calidad de los productos?
6. ¿Hay lideres de precios y seguidores de precios?
7. ¿Tiene la industria competidores extranjeros? En tal caso, ¿cuál es la naturaleza de
esta competencia, y cuál es el significado de su participación en esta industria?.

Condiciones operativas

1. ¿Qué técnicas y habilidades especiales necesitan los empleados de una organiza-

ción para competir en esta industria?
2. ¿Cuál es la situación de unión en esta industria?
3. ¿Qué materiales se necesitan para realizar los productos o servicios de esta indus-
tria? ¿Dónde se localizan estos materiales? Son abundantes, o son de difíc il adqui-
sición? ¿Existen materiales sustitutivos de fácil viabilidad?.
4. ¿Cuál es la naturaleza y la estructura de la industria que provee los bienes o servi-
cios a esta industria?

Técnicas de producción

1. ¿Qué métodos de producción se usan en esto industrio?

2. ¿Están obsoletos estos métodos de producción?
3. ¿Existe un mínimo de facilidad de producción?
4. ¿Ha habido innovaciones en la producción en esta industria en los últimos cinco
años?
5. ¿Están las organizaciones de esta industria trabajando al máximo de su capacidad,
o hay un exceso de capacidad?

Fuentes de información competitiva

Los informes anuales y los trimestrales cuando se trata de empresas que cotizan en bolsa
son usuales, pero son publicaciones desenfocadas. La información también puede ser
obtenida por la investigación en fuentes tales como distribuidores, usuarios finales,
proveedores de materias primas, fabricantes de productos sustitutivos, proveedores de
maquinaria, agencias de publicidad, analistas de inversiones y banqueros, asociaciones
gremiales etc.

Tras este análisis se puede proceder al Análisis Competitivo, utilizando el modelo de

Porter.

Michael Porter ha postulado que el entorno competitivo en una industria depende de cinco
fuerzas:
1. La rivalidad entre los competidores actuales en una industria.
2. La amenaza de nuevos entrantes en la industria.
3. El poder de negociación de los consumidores.
4. El poder de negociación de los proveedores.
5. La amenaza de productos o servicios sustitutivos introduciéndose en la
industria.

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La figura 2.3 muestra el diagrama de esas fuerzas competitivas.

Figura 2.3
Modelo de Análisis Competitivo o Análisis de Porter

AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES

PODER DE INDUSTRIA PODER DE

NEGOCIACION DE RIVALIDAD ENTRE NEGOCIACION
PROVEEDORES COMPETIDORES ACTUALES DE CLIENTES

AMENAZA DE PRODUCTOS
O SERVICIOS

Un método de análisis competitivo es usar esas cinco fuerzas como un marco conceptual
para identificar las fortalezas y debilidades de una organización, y las oportunidades y
amenazas para la organización desde su entorno competitivo.

4.1.- La amenaza de nuevos entrantes

La amenaza de “nuevos entrantes” depende fundamentalmente de las barreras de

entrada y de las reacciones de las organizaciones existentes que el nuevo entrante puede
esperar. Porter identifica las siguientes seis mayores barreras de entrada, a las que
hemos añadido las dos finales:

1. Economías de escala. Aquí, la noción básica es que, mientras, en general, una

fábrica crece, el coste medio por unidad de cada producto cae, porque cada
unidad subsiguiente absorbe parte de los costos fijos, de este modo, los nuevos
entrantes tendrían que hacer una gran inversión, o entrar en desventaja de
costos.
2. Diferenciación de productos. La identificación de marcas fuerza a los nuevos
entrantes a gastar mucho para vencer la lealtad de los clientes a marcas
anteriores.
3. Requisitos del capital. La necesidad de invertir grandes sumas de capital en
gastos no recuperables, como publicidad e I+D, crean otro barrera de entrada.
4. Ventajas en el coste, independientemente del tamaño. La tecnología propia,
acciones adquiridas antes de los precios de la preinflación, subsidios
gubernamentales, o localizaciones favorables, pueden suponer también barreras
de entrada.

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5. Acceso a los canales de distribución. Los canales de venta al por mayor o al

par menor existentes en las organizaciones, han hecho de éstos un bloqueo que
hace dificultosa la entrada.
1. Política gubernamental. Las licencias requeridas y el acceso limitado a los
materiales son ejemplos de políticas gubernamentales que pueden limitar la
entrada.
2. Economías de Redes. Son las que se obtienen producto de estar posicionado
más cerca de una mayor cantidad de potenciales clientes. El Automóvil
Club de Chile por ejemplo, cuenta con una economía de red a la hora de
ofrecer nuevos servicios a sus asociados
3. Economías de Lealtad. Son las que se obtienen por haberse ganado el afecto
y la preferencia de los clientes. Cuando un cliente es leal tiene lo que
llamaríamos un Comportamiento Leal, que se caracteriza por:
• La duración en tiempo y la intensidad de las compras de los productos o
servicios con los que se captó al cliente.
• Una mejor predisposición para ser cliente de otros productos o servicios
de la gama de productos de la empresa.
• Conseguir que el cliente actúe de prescriptor de la empresa entre sus
círculos de influencia.
• Modificar a la baja su sensibilidad al precio
• Conseguir que facilite información valiosa a la empresa que permita a la
misma mejorar sus procesos en base a esa información.

4.2.- Rivalidad entre los participantes de la industria

Podemos decir que el grado de competencia depende de:

1. Número de competidores y si éstos son aproximadamente iguales en tamaño. La
existencia de un competidor mucho más grande en tamaño que los demás
desequilibra la competitividad.
2. Si el crecimiento industrial es lento la competencia se va a exacerbar, no así si el
crecimiento es elevado, en que naturalmente los participantes se van a concentrar en
capturar nuevos mercados más que en capturar los de sus competidores.
3. Si no hay diferenciación de productos/servicios la rivalidad se incrementa, en cambio,
si hay diferenciación permite que la rivalidad se oriente a explotar las características
diferenciales del producto o servicio más que a precio.
4. Si las costes fijos son altos o los productos son perecederos.
5. Si las barreras de salida son altas, las que pueden ser de tipo:
• Emocional
• Financiero
• Laboral
6. Costos Fijos/Valor Agregado. Costos fijos elevados hacen que la rivalidad sea mayor,
ya que existe una tendencia a fijar los precios en base a costos marginales, buscando
ganar cuota de mercado para cubrir costos fijos
7. La sobrecapacidad también se puede asimilar a un costo fijo elevado

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4.3.- Poder de negociación de los proveedores:

El poder de los proveedores se determina por:

1. El tamaño y variedad de los proveedores

2. La existencia de carteles de proveedores
3. La estandarización o diferenciación del producto
4. El riesgo de integración hacia delante
5. La importancia de la industria cliente del grupo de proveedores

4.4.- Poder de negociación de los clientes:

Un grupo de clientes es poderoso si:

1. Está concentrado y compra en grandes volúmenes.

2. Los productos que adquieren son estándar o indiferenciados.
3. Los productos que adquieren forman un componente de su producto y representan
una fracción significante de sus costes.
4. Tiene bajos beneficios.
5. Los productos no son importantes para la calidad del producto o servicio de los
consumidores.
7. Los consumidores pueden integrarse hacia atrás al realizar productos industriales.

4.5.- Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

Los productos sustitutivos que merecen la mayor atención de una organización son
aquellos que:
1. Tienen tendencia a un rendimiento por debajo de los precios de mercado.
2. Son producidos por industrias con grandes beneficios.

Nota sobre Productos Sustitutos:

Para una correcta identificación de los productos sustitutos es conveniente haber partido
de una correcta identificación de la industria

Por definición un producto sustituto es aquel que puede satisfacer la misma necesidad o
c umplir la misma función del producto genuino. Podríamos también señalar que a un
mismo precio los clientes típicamente preferirán el producto genuino.

Los sustitutos limitan el potencial de rentabilidad de una industria. Así por ejemplo, un alza
significativa del precio de la mantequilla va a derivar el consumo hacia la margarina. Salvo
pues, por razones médicas o de dieta, la mayor parte de los clientes preferirá al mismo
precio comprar mantequilla que margarina.

No es fácil determinar cuando un producto es competidor o sustituto, y dependerá en gran

medida de la definición más o menos amplia que se haga de la industria.

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En el caso de General Cinema, si la industria es la de entretención, los videos compiten con

las salas de cine, sin embargo, si la industria es la de las salas de cine, los videos son
sustitutos. Por último, si definimos la industria como la de salas de cine de estreno, los
videos no son ni competencia ni sustitutos, ya que no se estrenan películas en videos.

Pueden existir distintos tipos de sustitución:

• Sustitución Genérica: Cuando distintos tipos de productos compiten por hacer uso
de los recursos limitados de los clientes. Ej: ¿Cambiar de auto o irse de vacaciones?
• Producto a producto: Es el caso más típico, por ejemplo, entre distintos tipos de
actividades de entretención o prácticas deportivas, mail versus teléfono etc.
• Por cambios en otro producto: Por ejemplo, si un mejoramiento en el proceso de
acabado superficial de ciertos productos expuestos a la acción de la naturaleza
dejara como inútil la utilización de pinturas anticorrosivas, o el mejoramiento de la
calidad de corte de las sierras disminuiría o eliminaría la necesidad de lija en el
acabado superficial de muebles.

Las preguntas que deben ser contestadas son:

• ¿El producto o servicio sustituto deja obsoleto el producto actual o permite una
percepción de valor distinta?
• ¿Cuán alto es el costo de cambio para el cliente?
• ¿Es posible incrementar el costo de cambio, por ejemplo a través de la
incorporación de más valor añadido al producto o servicio?

Fin a Nota sobre Productos Sustitutos

5. ANALISIS INTERNO DE LA ORGANIZACION

Un análisis interno de la organización evalúa todos los factores relevantes en uno

organización en orden a determinar sus fortalezas y debilidades. Un método específico
usado en poner en práctica un análisis de la organización interna es a través de la
aplicación de una lista comprensiva de preguntas. Estas series de preguntas se desarrolla
normalmente en cada área funcional de la organización. Una lista típica debe incluir los
siguientes áreas:

1. Posición financiera.
2. Estructura organizativa.
3. Calidad y cantidad tanto de la dirección como del personal operativo.
4. Posición producto-mercado.
5. Condiciones de los departamentos operativos y del equipamiento en general.
6. Capacidad para el marketing.
7. Capacidad de Investigación y Desarrollo.
8. Objetivos pasados y estrategias.

Otra herramienta muy potente que también aplicaremos más adelante es la Cadena de
Valor

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La serie de preguntas que se utilizó para sentar las bases del Análisis de Porter nos
proporciono un ejemplo de un conjunto típico de estas preguntas. Por supuesto, el
conjunto concreto de cuestiones, y el peso dado a cada una de ellas, varía de
organización o organización. También, el conjunto específico de cuestiones debe ser
confeccionado para los requerimientos especiales de cada organización. Sin embargo, la
información que resulta de responder estas cuestiones debe ser una lista de los princi-
pales fortalezas sobre las que debe construirse el futuro de una organización, y los debili-
dades más significativos, que deben corregirse o evitarse en la medido de lo posible.

Figura 2.5. Preguntas a responder para poner en marcha un análisis de la

organización interno.

Posición Financiera:

1. ¿Qué fortalezas y debilidades surgen de un análisis de tendencias en los estados

financieros, como ratio de ventas-beneficios; ratio de rentabilidad sobre los activos
tangibles; ratio de beneficio sobre capital invertido; beneficios por acción; ratio de
liquidez; ratio del test ácido; tasa de retorno; cash-flow; y estructura de capitalización?
2. ¿Qué indican los tendencias en esos estados financieros sobre la posición financiera
de la organización?
3. ¿Qué porcentaje de beneficios provienen de ahí?
4. ¿Existe un programa de retorno al capital inicial?
5. ¿Entiende la directiva el concepto de “coste de capital”?
6. ¿Tiene la directiva proyectados balances e informes operativos para el futuro?
7. ¿Existe un sistema de gestión de caja?
8. ¿Son apropiados los gastos de capital para las necesidades operativas futuras?
9. ¿Tiene la directiva el respeto de la comunidad financiera?
10. ¿Es la directiva comprensiva y agresiva en materia de impuestos?

Estructura organizativa:

1. ¿Qué tipo de estructura organizativa existe actualmente?

2. ¿Existe un manual formal de organización?
3. ¿Están la autoridad y responsabilidades claramente establecidas?
4. ¿Son los planes y controles de cada unidad estructural adecuados, inadecuados, o
superdesarrollados?
5. ¿Existe el hábito en toda la organización de reducir desde la cúpula, reducir los
eventos incontrolados, e implantar mayor calidad?
6. ¿Trabajan todas las unidades de la organización para lograr los objetivos de la
organización?

Cantidad y calidad del personal directivo:

1. ¿Qué persona o grupo de personas forman la alto dirección?

2. ¿Es la actual alta dirección la responsable de los beneficios o pérdidas de los últi-
mos cinco años?
3. ¿Qué estilo de dirección utiliza la alta directiva (Ej. autocrática o participativa)?
4. ¿Qué influencia o control posee el grupo de directivos?

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5. ¿Qué capacidades tiene el grupo de directivos?

6. ¿Cuál es el sistema de valores predominante en la alto dirección?
7. ¿Cuál es la edad media de la alta dirección, y cuánto se espera que permanezcan
en la organización?
8. ¿Qué calidad tiene la directiva media y el personal supervisor en términos de
planificación y control del trabajo, en tomar en consideración los horarios de
reuniones, en reducir costes, a implantar calidad?

Cantidad y calidad del personal operativo:

1. ¿Cuáles son las habilidades de la fuerza de trabajo?

2. ¿Son adecuadas esos habilidades para los necesidades presentes y futuras?
3. ¿Cuál es la actitud general y el nivel de motivación de los empleados?
4. ¿Tiene la organización trabajadores suficientemente hábiles poro cubrir sus
necesidades?
5. ¿Cuál es la política de salarios de la organización (Ej, están pagando el máximo
dentro de su sector industrial)?

Posición producto-mercado:

1. ¿Cuáles son los fortalezas y debilidades de los productos o servicios de la

organización: problemas de diseño, problemas de calidad, problemas de envío?
2. ¿Cuál es la política de precios de la organización: líder en precios o seguidor de
precios?
3. ¿Tiene la organización alguna patente que le proporcione una ventaja competitiva?.
¿Cuándo expira esta patente?
4. ¿Qué parte del mercado tienen los productos o servicios de la organización? ¿Cuál
es la firma con mayor parte de mercado?
5. Esta parte del mercado, ¿está concentrada en unos pocos clientes, o está más
diversificada?
6. ¿Cómo perciben los clientes actuales y los futuros los productos o servicios de la
organización?
7. ¿Hay varias líneas de productos compatibles en lo que se refiere al marketing,
ingeniería y manufactura?
8. ¿Está el mercado concentrándose o expandiéndose, y en qué medida?
9. ¿Qué tendencia tiene la organización hacia su cuota de participación en el merca-
do?
10. ¿Cuál es el ciclo de vida medio de los productos o servicios de la organización2
11. ¿Son vulnerables los productos o servicios de la organización con respecto a los
cambios en el ciclo de negocios?
12. ¿Existe una fuerza efectiva de trabajo en las áreas de investigación de marketing,
l+D, y ventas, para lograr el desarrollo de nuevos productos o servicios?

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Condiciones de las fábricas y equipos:

1. ¿Cuál es la naturaleza de las fábricas y del proceso de producción? ¿Son apropia-

dos al entorno competitivo actual?
2. ¿Son eficientes los fábricas y los departamentos de producción de la organización?
3. ¿Existen capacidades de sobra?
4. ¿Existe ánimo de expansión?
5. ¿Son las fábricas y equipos modernos, o son obsoletos?

Capacidad de marketing:

1. ¿Qué canales de distribución se usan?

2. ¿Qué parte del total del trabajo de marketing está cubierto (investigación, ventas,
servicios, publicidad, promoción)?
3. ¿Está igualada la capacidad con la naturaleza y diversidad de los líneas de produc-
tos de la organización?
3. ¿Existe la capacidad de explotar nuevos productos o de descubrir nuevos
mercados?
4. ¿Es capaz la investigación de mercados de dotar a la organización con nuevas
acciones orientadas a conservar clientes?

Capacidad de I+D:

1. ¿Cuál es la naturaleza y profundidad de la capacidad de I+D?

2. ¿Cuál ha sido el retorno al capital inicial después de los esfuerzos del departamento
I+D?
3. ¿Ha producido el departamento I+D nuevos productos significativos?
4. ¿Cuál es la naturaleza y profundidad de la capacidad de la ingeniería?
5. ¿Se han creado programas en I+D y en ingeniería para la creación de nuevos
productos?

Objetivos y estrategias anteriores:

1. ¿Cuáles han sido los mayores objetivos en los pasados cinco años?
2. ¿Se han alcanzado esos objetivos?
3. ¿Qué estrategias se han empleado?
4. ¿Han tenido éxito esas estrategias?

Preguntas finales:

1. De todos los factores estudiados, ¿cuál ha tenido, si lo ha habido, una importancia

decisiva para la organización?
2. ¿Qué factores tienen mayor importancia, en el sentido de que éstos dominen a otros
factores?

El ejemplo 2.3 nos muestra un sumario de debilidades y fortalezas de una unidad de

negocios muy diversificada.

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Ejemplo 2.3. Fortalezas y debilidades de una unidad de negocios de una grande y

diversificada compañía.

Mayores fortalezas:

- Expertos técnicos en áreas de centrifugación.

- Fuerza internacional de ventas.
- Gran capacidad de maquinaria.
- Sistemas de negocios.
- Fábricas en Puerto Rico.
- Imagen técnicamente superior entre los consumidores.

Mayores debilidades:

- Baja cuota de mercado.

- Ausencia de estandarización de productos.
- Líneas de productos fragmentadas.
- Débil distribución doméstica.
- Elevados precios.

¿Quién es el responsable de la puesta en marcha del análisis de organización interna?

Algunas organizaciones asignan esta responsabilidad a su departamento de planificación.
Otras, consultan con empresas ajenas a ellas. Recientemente, sin embargo, la tendencia
es a tener un equipo de directivos de primera línea dentro de la organización, para
desarrollar el análisis asistidos técnicamente, y con coordinación del departamento de
planificación. La base de esta nueva tendencia es que si los directivos desarrollan el
análisis, deben comprenderlo, percibir sus implicaciones para la dirección futura de la
organización, y usarlo como una guía para sus propias decisiones de planeamiento
estratégico. Por ejemplo, si una organización tiene varias unidades estratégicas de
negocios (UEN), un grupo de directivos de cada unidad debe ser el responsable del
desarrollo del análisis interno de su propia unidad. Cada análisis es entonces revisado
posteriormente por la alta dirección de la organización.

6. PROCEDIMIENTOS

La primera parte de este capítulo nos proporciona sugerencias para poner en práctica el
examen del entorno y las previsiones del entorno; análisis competitivo, y análisis interno
de la organización. El propósito de esta sección es ofrecer procedimientos que reúnan
estas sugerencias en un esquema de análisis. La figura 2.6 muestra este esquema.

Figura 2.6. Procedimientos paso-a-paso para poner en marcha el análisis y

pronóstico del entorno, análisis competitivo y análisis interno de la
organización

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PASO 1: ANALISIS DEL ENTORNO

Áreas de análisis:
1. Política.
2. Económica.
3. Social.
4. Tecnológica.
5. Prácticas Marginales

Procedimiento:
1. Identificar las fuerzas clave del entorno.
2. Controlar la información que se produce en esas fuerzas clave del entorno.
3. Identificar los amenazas y oportunidades de la organización en base a esas fuerzas
del entorno.

PASO 2: PRONOSTICOS DEL ENTORNO

Áreas de análisis:
1. Política.
2. Económica.
3. Social.
4. Tecnológica.

Procedimiento:
1. Identificar las fuerzas clave que presumiblemente afectarán más a la organización.
2. Seleccionar el método a usar para el pronóstico de esas fuerzas.
3. Pronosticar las tendencias en esas fuerzas.
4. Identificar los oportunidades y amenazas que afectarán a la organización en base al
pronostico de esas fuerzas.

PASO 3: ANALISIS COMPETITIVO

Áreas de análisis:
1. Historia.
2. Prácticas de marketing y estructura del mercado.
3. Condiciones financieras.
4. Competencia.
5. Condiciones operativas.
6. Técnicas de producción.

Procedimiento:
1. Responder a las preguntas dadas en la figura 2.4 sobre cada una de esos áreas, o
reunir y analizar información acerca de los fuerzas competitivos mostrados en la
figura 2.3
2. Identificar las fortalezas y debilidades de la organización dentro de su sector
industrial.
3. Identificar las amenazas y oportunidades de la organización en la base de su actual
entorno industrial.

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PASO 4: ÁNALISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

Áreas de análisis:
1. Posición Financiera.
2. Estructura organizativa.
3. Calidad y cantidad del personal directivo.
4. Calidad y cantidad del personal de operaciones.
5. Posición competitiva y líneas de productos.
6. Condición de los equipos y fábricas: manufacture.
7. Capacidad de marketing.
8. Capacidad de I+D.
9. Objetivos y estrategias anteriores.

Procedimiento:
1. Responder a las preguntas dadas en la figura 2.5 sobre cada una de esas áreas.
2. Identificar las fortalezas y debilidades internas de la organización.

El examen y la previsión del entorno identifican las fuerzas del entorno claves, y las
tendencias en esas fuerzas para poder entender las amenazas y oportunidades de una
organización. El análisis competitivo indica parcialmente las debilidades y fortalezas de
una organización. El análisis competitivo y el análisis interno de la organización
determinan las fortalezas y debilidades de una organización. Las respuestas a las
preguntas mostradas en las figuras 2.4 y 2.5, proporcionan un método lógico para
desarrollar el análisis competitivo y el análisis interno de la organización.

7. PREGUNTAS PARA DISCUSION

1. ¿Qué condiciones del entorno han cambiado en los últimos cinco años? ¿Crees que
estos cambios hubieran podido ser previstos por una organización? ¿Por qué
sí o por qué no?

2. Traza los pasos que tú seguirías para conducir un análisis de la organización interna
de tu empresa.

3. Traza varias cuestiones que tú crees necesarias para responder usando la figura
2.3 como esquema para poner en práctica el análisis competitivo.
4. De las tres áreas descritas en este capítulo examen y previsión del entorno, análisis
competitivo, y análisis interno de la organización, ¿cuál de ellas crees que es la
más olvidada en la planificación estratégica? Justifica tu respuesta.
5. ¿Cuáles son hoy las prácticas marginales que pueden ser en el futuro una amenaza
para tu empresa?

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CAPITULO 3

CULTURA ORGANIZATIVA Y PROCESO DE ESTABLECIMIENTO

DE OBJETIVOS

Objetivos de estudio

• Describir el proceso de establecimiento de objetivos en una organización.

• Definir la cultura organizativa y discutir su papel dentro del establecimiento de
objetivos.
• Proporcionar áreas potenciales para establecer objetivos de la mayoría de las
organizaciones.
• Mostrar el método de cascada en el establecimiento de objetivos.

Contenido del capítulo

1. El proceso de establecimiento de objetivos.

2. Cultura organizativa.

2.1.Origen de las culturas organizativas.

2.1.1. Historia.
2.1.2. Entorno.
2.1.3. El proceso de reclutamiento de personal.
2.1.4. El proceso de socialización.

2.2.Identificación y clasificación de las culturas organizativas.

2.3.Cambio en las culturas organizativas.

3. Conjunto de objetivos organizativos.

4. Método de cascada para el establecimiento de objetivos.

5. Preguntas para Discusión.

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“Por supuesto que los objetivos no son rígidos como los horarios de trenes. Más bien deben
compararse con las brújulas con los que un barco navega. la brújula en sí es firme,
marcando una línea segura para llegar al puerto deseado. Pero en la navegación actual, un
barco puede verse obligado a variar su rumbo miles de millas para evitar una tormenta. El
barco puede ir lento entre un banco de niebla o correr endiabladamente durante un huracán.
Puede incluso cambiar su destino en medio del océano y elegir un nuevo destino, bien sea
porque se ha estropeado, o bien sea porque su capitán ha sido sobornado a mitad de
trayecto. Hoy en día, cuatro quintos de los viajes que se emprenden llegan a su destino y en
el tiempo previsto. Pero sin la brújula, el barco no sería capaz de llegar a su puerto de
destino, ni seria capaz de calcular el tiempo que le llevaría el viaje”

Peter F. Drucker. 'The Practice of Management”

La brújula de las organizaciones son su Visión, Misión y más concretamente sus objetivos,
cada uno de éstos más concreto y de más corto plazo respectivamente. El propósito de la
dirección de cualquier organización es guiar y motivar a los trabajadores de toda la
organización hacia el cumplimiento de los objetivos organizativos. los objetivos de largo
plazo especifican los resultados que se desean para lograr la misión de la organización, y
que normalmente se extienden más allá del año fiscal en curso. los objetivos a corto plazo
deben provenir lógicamente, de los objetivos de largo plazo. los objetivos a corto plazo son
acciones, de menos de un año de duración, que permiten a la organización ir cumpliendo
etapas intermedias de avance en el camino de alcanzar sus objetivos de largo plazo.

1. EL PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Los objetivos de una organización son el resultado de la interacción entre los siguientes fac-
tores:

1. Visión de los fundadores o de la Alta Dirección, que se plasma en la Misión

2. Análisis y pronóstico del entorno.
3. Análisis competitivo.
4. Análisis interno de la organización.
5. Cultura organizativa.

La figura 3.1 muestra las interrelaciones entre esos factores para el establecimiento de los
objetivos. Del análisis interno de una organización, en caso de ya existir, y del análisis
competitivo de la industria, se identifican las fortalezas y debilidades de una organización. El
análisis competitivo y el examen y pronóstico del entorno permiten la identificación de
amenazas y oportunidades para la organización. Todos estos factores se han descrito en el
capítulo 2. El filtro o amplificador de la Visión permite transformar estas Oportunidades,
Amenazas, Fortalezas y Debilidades en objetivos. Sin embargo, condicionando el análisis de
estos factores, se encuentra la cultura organizativa, que juega un papel fundamental en la
selección de los objetivos de una organización. La cultura organizativa tiene también una
significativa influencia en la selección de la estrategia, y en el proceso de implementación de
la estrategia.

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Figura 3.1 Proceso De Formulacion De

Objetivos Corporativos

ANALISIS DEL
ENTORNO

VISION
OPORTUNIDADES
Y
AMENAZAS

CULTURA
ANALISIS
COMPETITIVO

FORTALEZAS
Y
DEBILIDADES
OBJETIVOS

ANALISIS
INTERNO

2. CULTURA ORGANIZATIVA

Los antropólogos han definido la cultura como un conjunto habitual y tradicional de formas de
pensar, sentir, y reaccionar, que son característicos de los modos en los que una sociedad
particular enfrenta sus problemas en un determinado período de tiempo. Las organizaciones
también tienen cultura. La cultura organizativa es el modelo de creencias y expectativas que
tienen en común todos los miembros de esa organización, que configuran poderosamente el
comportamiento de los individuos y los grupos dentro de esa organización. la cultura
organizativa proporciona una guía de cómo se analizan, discuten, deciden y hacen las cosas
y cómo se relacionan las personas dentro de una organización. El ejemplo 3.1 muestra las
características culturales de compañías muy conocidas.

Ejemplo 3.1 Culturas corporativas

Atlantic Ritchfield: (Empresa petrolera) Énfasis en que los empresarios animen a la acción
individual. Hay un bajo nivel de empleados que tienen la autoridad de pujar sobre campos
petrolíferos, sin la autorización de la alta dirección.

Delta Air Lines: El servicio a los consumidores y el sentimiento familiar entre los empleados
produce un alto grado de trabajo en equipo. Los empleados se mueven con satisfacción
hacia otros trabajos para cuidar los aviones en vuelo y el movimiento de equipajes.

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3M: Gran énfasis en la innovación y en el desarrollo de productos. Se valora mucho la

iniciativa de los empleados en esa línea, aun a costa de eventuales errores, los que son
preferidos a una cultura directiva.

IBM: Énfasis en un servicio de alta calidad, lo que ha creado un entorno apropiado para la
satisfacción de las necesidades del cliente. IBM mantiene una línea abierta de servicio
durante los siete días de la semana.

Hambrecht & Quist: (Banco de Inversión de tamaño medio) Hacer del lugar de trabajo un
lugar estimulante y ameno, la alta dirección trabaja mano a mano con los analistas para
atender a los clientes, altísima coordinación entre las distintas áreas lo que redunda en una
reducción significativa de los costos de operación comparado con otros bancos de inversión
de mayor tamaño.
H&Q considera que su cultura es una gran ventaja competitiva a la hora de reclutar talento
recién egresado de las principales escuelas de negocios. Así por ejemplo, la recepción a los
postulantes se hace en la casa de uno de los ejecutivos en vez de hacerlo en un centro de
eventos o un restaurant.

YPF: (Antes de la privatización): Empresa jerárquica, burocrática y centralizada, en que el

valor de las personas se medía en función de sus credenciales académicas y profesionales.
Los ascensos eran función de la “carrera” funcionaria y de la lealtad a los superiores.
(Después de la privatización): Ascensos en función de méritos, reducción en el número de
capas ejecutivas, participación en el proceso de toma de decisiones etc.

La cultura de una organización puede compararse con la personalidad de un individuo. Así

como la gente posee rasgos permanentes y estables que condicionan sus actitudes, también
los poseen las organizaciones. Además, ciertos grupos de rasgos, o tipos de personalidad
pueden identificarse porque constan de elementos comunes. Las organizaciones pueden ser
descritas en términos similares: cálidas, agresivas, amistosas, abiertas, innovadoras,
conservadoras, etc. la cultura de una organización se transmite de muchas maneras,
incluyendo reglas perdurables, y a menudo no escritas, comportamientos estándar acerca de
lo que es importante, prejuicios, estándares en etiqueta y conducta social, costumbres en el
establecimiento de relaciones entre iguales, subordinados y superiores, y otras tradiciones
que muestran a los empleados qué comportamientos son correctos y cuáles son incorrectos.

El ejemplo 3.2 muestra algunas costumbres inusuales de organizaciones que han creado y
consolidado una cultura organizativa. En suma, la cultura corporativa muestra cómo deben
comportarse las personas de una organización, estableciendo un sistema de valores, y
traspasando ese sistema de valores a través de ritos, rituales, mitos, leyendas, y acciones.

Ejemplo 3.2 Costumbres inusuales de algunas empresas

Mary Kay Cosmetics- A la persona que más vende cada año se le regala un Cadillac
pintado de un color especial, llamado rosa “Mary Kay”; en los cumpleaños, a los empleados
se les da una invitación para una comida para dos y una felicitación escrita; o nadie en la
compañía se le llama Señor o Señora, y en ninguna puerta figura el cargo de la persona que
ocupa cada despacho.

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J.C. Penney- Se regala a los empleados promovidos a un cierto nivel una papelera de
color negro brillante, en lugar de las papeleras coloreadas de gris que usan el resto de los
empleados de Penney.

Sopas Campbell- Los supervisores usan oficinas y secretarias comunes.

Reader's Digest- Los empleados de la compañía pueden alquilar jardines en los terrenos
de la compañía. Más aún, durante el mes de mayo, los viernes pueden cultivar el jardín o
hacer cualquier otra cosa que quieran.

2.1 Origen de las culturas organizativas

Idealmente, una cultura organizativa debe desarrollarse y evolucionar desde los estamentos
de su filosofía. Sin embargo, no es inusual que una cultura organizativa sea diferente de los
ideales expresados en la filosofía corporativa. El entendimiento más claro de una cultura
organizativa proviene de un examen de los comportamientos y prácticas de su directiva. Los
comportamientos del día-a-día de sus directivos determinan la cultura. Esto proviene del
hecho que los hechos (“facta, non verba”), son más determinantes que las palabras a la hora
de inducir conductas en otros.

Muchas organizaciones trazan su cultura basándose en el comportamiento de un individuo

que personifica los mejores valores de esa organización. Robert Wood Johnson, de Johnson
& Johnson; Harley Procter, de Procter & Gamble; Walt Disney, de Walt Disney Productions; y
Thomas J. Watson, Jr. , de IBM, dejaron su huella en sus organizaciones. En las
organizaciones que no pueden basarse en su fundador o en otro miembro de su junta
directiva, la cultura se desarrolla en base a cómo opera la organización y también en base a
las necesidades de sus empleados. Se han identificado cuatro factores que contribuyen a
originar una cultura organizativa, y son: su historia, su entorno, su proceso de reclutamiento
de personal, y su proceso de socialización.

Típico es el caso de 3M, empresa conocida por su fuerte cultura de innovación, la que
proviene desde 1949, cuando fue su Gerente General William McKnight. El se preocupó de
establecer una regla que decía así: “Al permitir que la gente actúe en forma autónoma se van
a cometer errores, pero los errores que ellos o ellas hagan no son tan serios en el largo
plazo como los errores que la administración cometa si actúa en forma dictatorial y pretende
decirle a todos cómo deben hacer su trabajo. Las administraciones que son destructivas en
sus críticas cuando se cometen errores matan la iniciativa, y es esencial que nosotros
tengamos mucha gente con iniciativa si queremos seguir creciendo”. A esta declaración
hecha en 1949 se atribuye el origen de la cultura innovadora que predomina en 3M.

2.1.1. Historia

Los Trabajadores son conscientes del pasado de su organización, y esta conciencia

construye la cultura. De un modo general, la forma de hacer las cosas debería ser la forma
en que se deberían hacer siempre. Los valores existentes, que pueden establecerse
deliberadamente, están continuos y sutilmente reforzados por las experiencias.

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El "status quo' también se ve reforzado por la tendencia de la gente a resistirse fuertemente

a los cambios en sus creencias y valores. Por ejemplo, los ejecutivos de Walt Disney
Productions tienen aversión a las pequeñas basuras de las calles, por el deseo de Walt
Disney de un Disneyland inmaculado.

Edgar Schein es un profesor de Harvard que ha dedicado su carrera profesional al estudio

del fenómeno de la cultura en las organizaciones, siendo hoy un referente obligado para los
estudiosos del tema. Según Schein:

Cultura es un conjunto de procesos o formas de trabajar conjuntamente y un conjunto

de criterios compartidos para tomar decisiones que no requieren ser explicitados

Schein detalla más sobre Cultura:

•Es una propiedad de una unidad social definida independientemente

•Una unidad cuyos miembros han acumulado una gran cantidad de experiencia en
enfrentar exitosamente problemas externos e internos
•Tras una buena cantidad de tiempo estas personas han desarrollado una visión
compartida de cómo se comporta el mundo que los rodea y una forma de resolver los
problemas que será efectiva en ese mundo
•Lo anterior ha llevado a la formación de supuestos básicos y creencias que han
funcionado bien durante bastante tiempo como para darlas por seguras
•Estos supuestos básicos y creencias son respuestas aprendidas que el grupo ha
encontrado a medida que sus miembros han debido enfrentar los desafíos del mundo
exterior
•Como estas respuestas han trabajado bien, se dan por garantizadas

2.1.2. Entorno

Ya que las organizaciones deben interaccionar con su entorno, este entorno juega un
importante papel en la configuración de la cultura organizativa. Las organizaciones que
operan en un entorno altamente regulado, como las empresas públicas, desarrollan culturas
totalmente diferentes a las organizaciones que compiten en sectores industriales con
tecnología rápidamente cambiante, como la industria informática. De hecho, desde la
desregulación, muchas organizaciones en el sector de las comunicaciones, banca, e
industrias aeronáuticas, amparadas durante algún tiempo por su regulado entorno, deben
cambiar sus culturas. La cuestión es si el cambio puede producirse lo suficientemente rápido
como para asegurar su éxito y supervivencia.

2.1.3. El proceso de reclutamiento de personal

Las organizaciones tienden a contratar, retener y promocionar a las personas que son
similares a los empleados actuales de forma significativa. La habilidad de una persona en
llevarse bien con todos, puede ser un criterio importante en este proceso. Este criterio ayuda
a asegurar que los valores actuales son aceptados, y que los desafíos potenciales en el
modo de hacer las cosas están eliminados

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2.1.4. El proceso de socialización

Los nuevos empleados también aprenden la cultura organizativa a través de los programas
de orientación y de sus experiencias laborales actuales. Compañías como IBM, Procter &
Gamble, y Morgan Stanley, tienen programas formales de orientación que enseñan los
valores básicos de esas compañías. Más aún, los sistemas de compensación, los sistemas
de estimación de las acciones, y los sistemas de promoción, comunican y refuerzan la
cultura organizativa.

2.2. Identificación y clasificación de las culturas organizativas

Se han identificado siete características que, vistas en conjunto, recogen la esencia de la

cultura de una organización:

1. Autonomía individual. Es el grado de responsabilidad, independencia y oportunidades para

ejercer sus iniciativas que tienen los individuos de una organización.

2. Estructura. Es el número de reglas, regulaciones y el valor de la supervisión directa que se

usan para supervisar y controlar el comportamiento de los empleados.

3. Soporte. Es el grado de asistencia y apoyo que la directiva aporta a sus subordinados.

4. Identificación. Grado en el que los empleados se identifican en la organización como un

todo, en vez de identificarse en sus departamentos o en el terreno de sus habilidades
particulares.

5. Recompensas con la ejecución. Es el grado en el que se recompensan las acciones

dentro de la organización (ej. promoción, aumentos de sueldo).

6. Tolerancia en los conflictos. Grado de conflictos presentados en las relaciones entre

iguales y entre grupos de trabajo, así como la buena voluntad de ser honestos y abiertos en
las diferencias.

7. Tolerancia al riesgo. Grado en que se anima a los empleados a que sean agresivos,
innovadores y buscadores del riesgo.

Cada una de estas características debería ser vista como un integrante de un proceso
continuo que se desarrolla desde lo más bajo hacia lo más alto. Uno puede formarse una
idea de toda la cultura organizativa valorando la organización en cada una de estas siete
características.

Existen muchas culturas organizativas distintas, y se han propuesto muchos métodos para
clasificar estas culturas. Uno de estos métodos es la llamada matriz de cultura organizativa.
Las dos dimensiones de la matriz que identifican la cultura son las acciones y la gente. Las
acciones son los procesos usados por una organización en la toma de decisiones,
organización, control, planes de implementación, y generación de ideas. En esta dimensión,
las organizaciones se clasifican como reactivas (si responden al entorno externo), o
proactivas (activamente amoldadas al entorno externo). La dimensión de “gente” mide el

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grado de interacción, relaciones y comunicación tanto entre empleados como entre consu-
midores. Las culturas participativas serían aquellas fuertes en comunicación y conscientes
de las necesidades, intereses, e ideas, tanto de los empleados como de sus clientes. las
organizaciones que son bajas en esta dimensión, son las proclives a mantener relaciones no
participativas con empleados y consumidores.

De esta matriz, surgen cuatro tipos de culturas organizativas, tal como se muestra en la
figura 3.2:

Figura 3.2
Matriz de las Culturas Organizativas

NO
PARTICIPATIVA SISTEMATIZADA CAPITALISTA

GENTE

INTERACTIVA INTEGRADA
PARTICIPATIVA

REACTIVA PROACTIVA

ACCION

1. Culturas interactivas. Estas culturas están fuertemente orientadas a satisfacer las

necesidades de los empleados y de los clientes. El dar un buen servicio es un aspecto
importante de estas culturas. Las culturas interactivas responden a la competencia y a las
nuevas tecnologías, en vez de amoldarse al entorno.

2. Culturas integradas. Estas culturas también están orientadas a satisfacer las necesidades
de los empleados y de los consumidores, pero son innovativas en nuevos productos y
servicios.

3. Culturas capitalistas. Son altamente innovativas en el desarrollo de los nuevos productos y

servicios. Estas culturas tienen generalmente una baja orientación hacia la gente, ya que la
toma de decisiones tiene una tendencia no participativa.

4. Culturas sistematizadas. Estas culturas se enfocan al mantenimiento de procedimientos,

políticas y sistemas actuales. La loma de decisiones está influenciada por el entorno externo.

Una clasificación de las culturas de diversas organizaciones, tal como se han descrito aquí,
se ilustra en la matriz (ver figura 3.3 por ejemplo, Apple Computer ha sido designada como
un ser proactivo en el desarrollo de nuevos productos, y es muy fuerte en cuanto a personal.
Entonces, debería clasificarse como fuertemente integrada. IBM podría clasificarse también

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como integrada, pero estaría probablemente más cerca del centro gracias a la combinación
de los otros elementos culturales. Sears y McDonald's también están clasificadas como
interactivas, y esto ilustra cómo empresas de industrias diferentes pueden tener culturas
similares. Ford se clasifica como una cultura sistematizada, mientras que Merrill lynch se
clasifica como cultura capitalista.

Figura 3.3
Matriz de las Culturas Organizativas
Aplicada

MERRIL
NO LINCH
PARTICIPATIVA FORD

GENTE SEARS IBM

PARTICIPATIVA
MAC DONALD’S APPLE COMPUTER

REACTIVA PROACTIVA

ACCION

Otro método de clasificación de culturas usa cuatro categorías, que están determinadas por:

1. El grado de riesgo asociado a las actividades de la organización.

2. la velocidad con que la organización y sus empleados adquieren un feed-back de lo
acertado de sus estrategias.

Terrence Deal y Allan Kennedy, que desarrollaron este sistema de clasificación, identificaron
las cuatro culturas básicas como sigue: cultura del hombre duro, del macho; cultura del
trabajo duro / juego duro; cultura apuesta-por-tu-empresa; y cultura proceso.

Terrence y Kennedy describieron las cuatro culturas como sigue:

1. Cultura del hombre duro, del macho. Este tipo de cultura se caracteriza por tener
individuos que no les importa el alto riesgo y que adquieren rápidamente feed-back del
acierto o error de sus decisiones. El trabajo en equipo no es importante, y cada colega es un
rival en potencia. En esta cultura se ignora el valor de la cooperación, y no hay posibilidad de
aprender de los errores. Tiende a premiara los individuos que son temperamentales e

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imprudentes. Las organizaciones clasificadas dentro de esta categoría incluyen industrias de

la construcción, cosméticos, consulting directivo, inversión de capital, televisión, cine,
publicaciones, deportes, y toda la industria del ocio.

2. Cultura del trabajo duro / juego duro. Esta cultura anima a sus empleados a arriesgarse
poco y a adquirir un rápido feed- back. En esta cultura, la actividad es la clave del éxito. Se
premia la persistencia, y la habilidad para descubrir nuevas necesidades y satisfacerlas. A
causa de la necesidad de un gran volumen, los equipos de trabajo que son amistosos, son
los más prósperos. Las organizaciones que pueden estar en esta categoría son: agentes
estatales, compañías informáticas, distribuidores de automóviles, compañías -de ventas
puerta a-puerta, como Mary Kay, compañías de venta de productos de consumo de masas,
como McDonald's, compañías de productos de oficina, como Xerox, y establecimientos de
venta al por menor.

3. Cultura apuesta-por-tu-empresa. Esta cultura requiere decisiones muy arriesgadas, y los

resultados tardan bastante tiempo hasta que se hacen patentes. En este entorno, las
presiones para tomar la decisión acertada están siempre presentes. Las organizaciones que
pueden incluirse en esta categoría son: compañías de bienes de capital, compañías mineras
y fundiciones, compañías petrolíferas, bancos de inversiones, estudios de arquitectos, y
fabricantes de informática..

4. Cultura proceso. Esta cultura comprende un bajo riesgo emparejado con un bajo
feed-back. Los empleados se fijan más en cómo se hacen las cosas, antes que en los
resultados. El personal de las organizaciones con este tipo de cultura ras tiende a ser
cauteloso y conservador. Los que prosperan son aquellos que están orientados detallada,
ordenada y puntualmente. Las organizaciones que pueden incluirse en esta categoría son:
bancos, compañías de seguros, organizaciones de servicios financieros, gobierno, empresas
públicas, y compañías ' farmacéuticos.

Podría parecer obvio que una organización no tiene por qué estar incluida obligatoriamente
en una de estas cuatro clasificaciones. De hecho, dentro de una organización puede haber
una mezcla de culturas. Por ejemplo, las ventas pueden estar más cerca de la categoría
trabajo duro / juego duro; y la investigación y desarrollo puede estar más cerca de la
categoría apuesta-por-tu-empresa. Sin embargo, estos métodos pueden suponer el punto de
partida en la identificación de una cultura.

Mª Nuria Chinchilla y Pablo Cardona, profesores del área de recursos humanos del IESE
presentan un nuevo modelo de caracterización de las culturas organizativas.

Chinchilla y Cardona han definido una expresión nueva para referirse a este tema, y le
llaman Intrategia, definida como el estudio del entorno y de los procesos internos de la
empresa con el objeto de incrementar los niveles de confianza, compromiso y competencias
de las personas que trabajan en ella. Nos guste o no nos guste, cada decisión empresarial
produce consecuencias estratégicas en términos de incrementar o reducir los beneficios, y
también consecuencias intratégicas en cuanto a reforzar o debilitar el compromiso de los
trabajadores con la empresa y su confianza hacia la alta dirección. Cada decisión que solo
busque resultados en uno de esos dos campos es por decir lo menos, incompleta, y puede
amenazar el rendimiento futuro de la empresa y su supervivencia.

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Así como a lo largo de la historia del desarrollo de la gestión empresarial se han desarrollado
múltiples mecanismos e indicadores para medir la gestión económica, tales como ROI, ROE,
etc., no ha sucedido lo mismo con el factor humano. La dimensión humana es mucho más
difícil de evaluar precisamente porque no hay parámetros de medición claros.

Afortunadamente, la gran mayoría de los estudios han llegado a la conclusión de que la raíz
y esencia de la dimensión humana se originan en dos factores, confianza y compromiso.
Estos dos factores no son independientes, se refuerzan mutuamente, y pueden ser vistos
como dos caras de la misma moneda, y le llamaremos “unidad”. Definiremos Unidad como
“el grado de confianza y compromiso hacia la empresa que muestran las personas que
trabajan en ella”. Unidad ha sido una de las características comunes encontradas en las
empresas que han sobrellevado mejor los cambios en el entorno y el paso del tiempo. Si
bien no existe un standard de medición para “unidad”, la revista Fortune ha desarrollado un
indicador que ha llamado “Indicador de confianza en un gran lugar para trabajar” (The great
place to work trust index). En los primeros lugares de esa lista en 1998 se encontraban
Microsoft, Southwest Airlines, Merck y Hewlett Packard.

Beneficio y Unidad son medidas de dos dimensiones competitivas fundamentales en

cualquier empresa. El beneficio mide la relación económica de una empresa con su entorno,
mientras que la unidad mide el estado interno de la empresa y su capacidad de cambio y
supervivencia. Un análisis completo de la posición competitiva de una empresa debe en
consecuencia incluir ambas dimensiones. Estas dimensiones pueden representarse en una
matriz de dos por dos. Sin embargo, dadas las relaciones entre unidad, beneficio y
supervivencia, existen algunas limitaciones en cuanto al espacio de posibles posiciones
competitivas en las que una empresa puede encontrarse. Dado que estas limitaciones toman
la forma de un embudo, llamaremos a esta matriz “el embudo de diagnóstico empresarial”.
(Figura 3.4). La apertura del embudo identifica el espacio de utilidades y sobrevivencia de la
empresa. Así por ejemplo, empresas con bajos niveles de utilidad tienen más posibilidades
de sobrevivir en tiempos difíciles si tienen altos índices de unidad.

Las decisiones de los ejecutivos, tanto estratégicas como intratégicas determinan

movimientos en la posición de la empresa dentro del embudo y afectan sus posibilidades de
supervivencia.

Las empresas necesitan tener directivos con habilidades tanto estratégicas como
intratégicas. Una buena decisión estratégica puede ser un fracaso si la empresa no cuenta
con personas capaces y comprometidas que la lleven a la práctica.
Dependiendo del nivel de competencias directivas en estas dos dimensiones, se pueden
distinguir cuatro tipos de empresas en el embudo de la figura 3.4; paternalista, burocrática,
agresiva y competente.

Los directivos de las empresas paternalistas tienen competencias estratégicas que producen
altos niveles de unidad, pero carecen de las competencias estratégicas para sacar provecho
del compromiso de su gente. Por consiguiente, los resultados económicos son pobres.

Los directivos de las empresas agresivas tienen competencias estratégicas que producen
resultados económicos razonables, pero carecen de las competencias intratégicas para
alcanzar altos niveles de unidad. Esas competencias intratégicas deficientes tienen un
impacto negativo en el beneficio debido a fallas en la implantación de las estrategias y a los
altos costes de control como consecuencia de la falta de compromiso y de confianza de las
personas con la empresa.

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Los directivos de las empresas burocráticas carecen de competencias estratégicas e

intratégicas, y por ello sus empresas corren el riesgo de desaparecer, a no ser que sean
subsidiadas por el gobierno u otras instituciones.

Los directivos de las empresas competentes sobresalen en ambos tipos de competencias, y

por eso consiguen altos niveles de unidad y de beneficio al mismo tiempo. Estas empresas
tienen prácticas directivas alineadas estratégica e intratégicamente, formando una cultura
coherente que promueve el desarrollo e involucración de las personas.

Figura 3.4
Matriz de Cultura Corporativa Desarrollada por Pablo Cardona y
Nuria Chinchilla

UNIDAD

PATERNALISTA COMPETENTE

BUROCRATICA AGRESIVA

- +
BENEFICIO

2.3. Cambio en las culturas organizativas

Algunas veces no se alcanzan los objetivos organizativos, y las estrategias son ineficaces
debido a su incompatibilidad con la cultura de la organización. Sin embargo, el cambio de la
cultura de una corporación es un proceso largo y difícil. De hecho, una reorientación masiva
de la cultura de una organización es irracional en la mayoría de las situaciones. Allan
Kennedy, un experto en cultura organizativa, cree que solamente hay cinco razones que
justifiquen un cambio cultural a gran escala:

1. Si la compañía tiene valores muy arraigados, que no son los adecuados para su
cambiante entorno.
2. Si la industria es muy competitiva, y se mueve a alta velocidad.
3. Si la compañía es mediocre o mala.
4. Si la componía está a punto de alcanzar el nivel de las mayores empresas..
5. O si la compañía es pequeña, pero está creciendo rápidamente.

El ejemplo 3.3. describe los cambios culturales a los que se enfrentó AT&T

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Ejemplo 3.3 Cambios culturales en AT&T

Antes de su disolución (ordenada por el Juzgado) en Enero de 1984, AT&T tenia una fuerte
cultura corporativa basada en una distribución digna de crédito y un barato servicio
telefónico. Después AT&T quedó situada, en sentido cultural, en el medio de, (como ellos
mismos decían), una “colisión de trenes”. La cultura de la compañía, que antes tenía en
cuenta el consenso en la toma de decisiones, empleo de por vida, promoción desde dentro, y
orgullo en el servicio (todos estos beneficios garantizados por su regulado entorno), está
sufriendo ahora los efectos de la desmembración. La compañía, que está en un entorno
altamente competitivo, tiene fama de bajo calidad de servicio, poca moral en sus empleados,
y una estructura totalmente nueva.

A pesar de que la reorientación cultural masiva puede ser irracional en la mayoría de las
situaciones, es posible fortificar o afinar la situación actual. Un estamento de la filosofía que
se refuerza mediante las políticas y procedimientos de la compañía, es una herramienta
eficaz poro reforzar la cultura.

Por otro lado, muchas organizaciones que han sido presionadas duramente para cambiar su
cultura, parecen encontrar más fácil expulsar a su alta dirección, y reemplazarla por otro
equipo. Esta visión está fundada en que la mayoría de las organizaciones promocionan a las
personas que se ajustan a los normas imperantes de la organización, y entonces, es el
camino más fácil, si no el único, para cambiar la cultura, es cambiar a la directiva senior.

Analizaremos a continuación el trabajo de Michael Beer y Nitin Nohria, quienes tras 40 años
de analizar el cambio en las organizaciones postulan que la razón detrás de los frecuentes
fracasos en los intentos de cambiar las culturas corporativas de las empresas se encuentra
en la gran proliferación de recetas y modelos que son presentados a los administradores, lo
que les hace perder el foco, cambiar permanentemente de estrategia y terminar
confundiendo y desalentando a la organización.

Beer y Nohria postulan que existen dos modelos o arquetipos para implantar el cambio en
una organización, los llamados modelos E y O. El modelo E se basa en establecer el cambio
tras la búsqueda de mejorar el valor económico para los accionistas, y el modelo O se basa
en buscar el cambio a través del desarrollo y fortalecimiento de las capacidades
organizativas.

El modelo E es el que típicamente aparece en los titulares. Tras la búsqueda de la creación

de valor económico se toman drásticas medidas de re-estructuración, despidos, ventas de
filiales, se establecen fuertes incentivos económicos y se busca revertir rápidamente la
valorización bursátil de las empresas, indicador por antonomasia del valor para los
accionistas. Es el principal modelo utilizado en países en donde los mercados accionarios
son muy desarrollados y dinámicos.

Cuando en 1991 se nombró a William Anders CEO de General Dynamics, su tarea era
maximizar el valor económico de la empresa, independientemente de lo doloroso que
resultara el conjunto de medidas a tomar. En tres años Anders redujo la fuerza laboral de la
empresa en 71.000 personas, a través de la desinversión en muchas divisiones y a través de
despidos y renuncias. Esa fue típicamente una estrategia E.

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Los ejecutivos que son más partidarios del tipo de cambio O piensan que el modelo E heriría
fuertemente a su empresa. Tal es por ejemplo el modelo que utilizó en los 80 HP cuando
debió enfrentar fuertes cambios en el entorno competitivo.

Pocas empresas sin embargo suscriben uno solo de los modelos, la mayoría de ellas utiliza
una mezcla de ambos, si bien muchas veces los ejecutivos intentan aplicarlos ambos al
mismo tiempo sin resolver adecuadamente las tensiones naturales que se producen entre
ellos. Beer y Nohria concluyen sin embargo que es posible hacer un uso de ambos modelos,
conciliando el interés de los accionistas de mayor valor con el de crear instituciones viables.

Vamos a continuación a analizar las principales características de cada uno de ellos a través
de 6 dimensiones del cambio corporativo que son: Metas, Liderazgo, Foco, Procesos,
Sistema de recompensas y Uso de consultores, lo que haremos a través del caso de dos
empresas de la misma industria que utilizaron ambos modelos en forma casi pura, Scott
Paper y Champion International.

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Scott Paper Champion International

Metas Cuando Al Dunlap asumió la Gerencia El modelo de Champion no pudo ser
General de Scott Paper en 1994 lo más distinto, su CEO Andrew Sigler
primero que hizo fue despedir a 11.000 reconoció que el “valor económico
empleados y vender varias filiales. mejorado” era el objetivo para la
Declaró “ Los accionistas son los únicos administración de la empresa, y que
que tienen derecho a voto, muéstrenme ello debería ser alcanzado a través de
una memoria que señale cinco o seis cambios en los hábitos de la
grupos con derecho a voto y yo les administración, los sindicatos y los
mostraré una empresa mal trabajadores. En 1981 iniciaron un
administrada” proceso de cambio de largo plazo
alrededor de lo que llamaron “La
Desde la perspectiva de los accionistas Manera de Champion”, un grupo de
la gestión de Dunlap fue brillante, en 20 valores y principios designados para
meses la empresa triplicó sus utilidades desarrollar competencias en la fuerza
y su valor bursátil. La comunidad de trabajo en áreas tales como trabajo
financiera aplaudió sus esfuerzos y en equipo y comunicaciones. Sigler
puso a Scott Paper como ejemplo de pensaba que de esa forma podría
modelo para mejorar la rentabilidad de mejorar la productividad y
los accionistas. consiguientemente los resultados.
Liderazgo Los líderes que suscriben la teoría E En el caso de Champion la
creen en el liderazgo en la forma participación estaba en el centro del
antigua. De arriba hacia abajo, proceso de cambio. No se escatimaron
establecen metas con poca esfuerzos para conseguir que todos los
participación de los mandos medios y empleados estuvieran comprometidos y
niveles inferiores. Dunlap era participaran del proceso de cambio.
claramente el comandante en jefe de Los empleados eran motivados para
Scott Paper. Los ejecutivos que identificar y resolver problemas ellos
sobrevivieron a sus purgas tuvieron que mismos. El Cambio en Champion
adherir a su postulado de que el primer sucedió de abajo hacia arriba.
objetivo era valor para los accionistas.
Nada describe mejor su estilo de
liderazgo que el nombre que le
pusieron y que le enorgullecía “Al Sierra
de Cadena”.

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Scott Paper Champion International

Foco Los líderes típicamente se focalizan en La teoría O se focaliza en la
cambiar el “hardware”, las estructuras y construcción de “software”
los sistemas. Estos son los elementos organizacional, la cultura, el
que pueden ser cambiados más comportamiento y las actitudes de los
fácilmente de arriba hacia abajo empleados. En Champion, tras una
rindiendo rápidamente resultados década de cambios no hubo despidos,
económicos. más bien, los ejecutivos y trabajadores
Dunlap rápidamente decidió hacer fueron motivados a re-examinar sus
outsourcing de muchas de las prácticas para mejorar la productividad
funciones corporativas de Scott Paper, y la calidad. Los ejecutivos fueron
remuneraciones, sistemas de gestión, despedidos si no compartían la filosofía
servicios médicos, telemarketing, corporativa, pero la política de no
seguridad y parte de la investigación y despidos ayudó a crear un clima de
desarrollo. Un ejecutivo, responsable confianza y compromiso.
de una fusión global explica así esta El cambio de estructura vino después
estrategia: “Yo soy responsable de del cambio cultural a mediados de los
generar utilidades por 178 millones este 90. Champion cambió de una
año, no hay tiempo para hacer estructura jerárquica a una matricial
participar a otros y desarrollar que empoderó a los equipos de
competencia organizacionales” empleados para focalizarse más en los
clientes
Proceso La teoría E se basa en la existencia de Los cambios en Champion siguieron un
un muy completo plan de batalla que proceso evolutivo y emergente, sin
debe ser seguido a pie juntillas. Allí se fechas pre-establecidas ni un plan pre-
encuentran las bases de las acciones fijado. La idea era que métodos
que cada líder debe tomar, innovativos de hacer los procesos de
generalmente acciones rápidas, duras y negocio que se pudieran desarrollar en
orientadas a resultados. un aplanta fueran adoptados por otras y
Los planes en Scott Paper se luego por toda la corporación. Nadie
desplegaron como estrategias militares, era reconocido como el líder del
y los ejecutivos fueron motivados a cambio, ni siquiera Sigler. La Alta
cumplirlos dentro de estrictas fechas Dirección solo motivaba el cambio
pre-fijadas. No hacerlo ponía a riesgo el desde abajo, y trasladaba a los
puesto de trabajo. ejecutivos de unidades innovadoras a
las unidades menos innovadoras.
Sistema de Las recompensas en la teoría E son En el sistema O las recompensas
recompensas principalmente financieras, como por refuerzan las metas de cambio cultural.
ejemplo opción de compra de acciones. En Champion se estableció un sistema
Al Dunlap ganó 100 millones de dólares de salarios basado en las competencias
por ese concepto. Los defensores de personales, a lo que se sumó una
este sistema argumentan que las participación en las utilidades
recompensas financieras alinean los corporativas, de tal forma de hacer
objetivos de los ejecutivos con los de los coincidir los intereses de los sindicatos
accionistas. Además, una recompensa con los de la empresa.
financiera es necesaria cuando ha Los incentivos financieros fueron
habido un trabajo duro que utilizados marginalmente como
generalmente ha deteriorado la relación complemento.
con antiguos colegas de trabajo y en
general con la comunidad.

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Scott Paper Champion International

Consultores La teoría E generalmente descansa La teoría O se soporta menos en
fuertemente en el uso de consultores consultores. Los pocos consultores que
externos, una especie de equipo SWAT participaron con Champion lo hicieron
con las ideas más modernas de gestión, para apoyar a los gerentes y los
con el objeto de hacer reingeniería de trabajadores a efectuar sus propios
procesos y de negocios. análisis y llegar a sus propias
Los consultores a menudo ofrecen a los conclusiones.
CEOs apoyo en técnicas o estrategias, y Los consultores no recomendaron nada,
también apoyo psicológico para simplemente lideraron un proceso de
enfrentar las tareas difíciles. descubrimiento y aprendizaje diseñado
Al Dunlap contrató consultores para para cambiar la cultura corporativa.
identificar las medidas de reducción de
costos dolorosas que luego implementó.

En sus formas puras ambos sistemas tienen limitaciones. Los CEOs que deben tomar
decisiones difíciles del tipo E se distancian de los trabajadores para mitigar su dolor y sensación
de culpa. Después comienzan a ver a esa gente como parte del problema de la empresa, y
consiguientemente son menos tendientes a establecer sistemas del tipo O, con lo cual se
deteriora la capacidad de la empresa de invertir en su recurso humano y limita el desarrollo de
largo plazo.

En Scott Paper, Dunlap cumplió con sus accionistas, pero falló en generar las capacidades
competitivas de largo plazo, compromiso, coordinación, comunicación y creatividad. En 1995
Dunlap vendió Scott Paper a su principal competidor Kimberly-Clark.

Los CEOs que abrazan el sistema O se encuentran con que su lealtad y compromiso a los
empleados les limita su capacidad de tomar decisiones difíciles. La tentación es posponer las
medicinas amargas en la esperanza que las ganancias en productividad mejorarán la situación
de la empresa. Pero, las mejorías en productividad no son suficientes cuando se requieren
cambios estructurales fundamentales. Esa realidad es hoy acentuada por el sistema financiero
mundial, que a través de su capacidad de análisis transparenta rápidamente esas fallas.

Champion tuvo incrementos notables en la mayoría de sus índices, llegando a ser uno de los
líderes de su sector, sin embargo, sus accionistas nunca recibieron un incremento significativo
de su valor durante esos diez años. Cuando recientemente Champion fue vendida a la
finlandesa UPM-Kymmene, fue adquirida por solo 1,5 veces su valor original.
Si el objetivo es construir una empresa que se adapte, sobreviva y prospere por muchos años,
claramente ni el sistema E ni el O son la solución. Una mezcla de ambos por otra parte podría
ser peor. La experiencias observadas por Beer y Nohria demuestran que las empresas que
trataron de aplicar un modelo combinado lo hicieron peor que si hubieran utilizado uno solo de
ellos en forma pura.

Beer y Nohria postulan que la forma obvia de combinar E y O es en forma de secuencia. Así lo
hizo Jack Welch en GE, partiendo por aplicar primero una re-estructuración tipo E, reduciendo
los trabajadores desde 412.000 en 1981 a 299.000 en 1985, vendiendo o cerrando filiales etc.
En esa época Jack fue llamado “Neutron Jack”, en relación a la bomba de neutrones, que
puede deshacerse de la gente dejando los edificios intactos.

IEDE Escuela de Negocios Española 70

 Curso de Dirección Estratégica de Negocios

En 1985 se inició la etapa O, para cambiar la cultura organizacional de GE, declarándola una
empresa sin fronteras, en que todos los jefes tenían que aceptar ser desafiados por sus
subordinados en foros abiertos. De esa forma se eliminó la vieja estructura jerárquica de GE.

Es razonable que un proceso de cambio cultural que en algún momento deba reconocer la
necesidad de re-estructuración se inicie de esa forma. Partir construyendo confianza como en el
caso de Champion para luego traicionarla haría muy difícil la recuperación.

Beer y Nohria también piensan que es posible combinar los sistemas E y O, si bien ello requiere
de gran talento y cuidado. Tal es el exitoso caso de la empresa ASDA, una cadena de
carnicerías del Reino Unido, cuyo CEO, Archie Norman aplicó fuertes cambios estructurales
mientras al mismo tiempo creó una fuerte cultura de confianza que ha sido considerada
paradigmática.

3. CONJUNTO DE OBJETIVOS ORGANIZATIVOS

No puede aplicarse a todas las organizaciones un conjunto igual de objetivos organizativos. El

tipo de objetivos establecidos depende de la naturaleza particular de cada organización. Por
ejemplo los Boys Scouts de Norteamérica tendrán objetivos diferentes de los de la compañía
American Express.

Idealmente, los objetivos de una organización deberían ser compatibles con su cultura, y estos
objetivos serían:

1. Potenciar sus fortalezas y oportunidades.

2. Minimizar las amenazas de la organización.
3. Eliminar las debilidades en la organización.

Deberían también apoyar a la misión de la organización, y necesitarían establecerse para cada

área de la organización, donde la acción y los resultados influyen directamente en el éxito y la
supervivencia de la organización. La mezcla de objetivos organizativos también está
influenciada por la mezcla de los objetivos de los primeros años. El grado en que se han
alcanzado los objetivos primigenios, condiciona el nivel de aspiración del equipo directivo, y a
menudo sirve de punto de partida para determinar la mezcla y naturaleza exacta de los
objetivos de un período futuro de tiempo.

Los siguientes ítems proporcionan áreas potenciales en el establecimiento de objetivos para la

mayoría de las organizaciones:

1. Servicio a los clientes. Expresado en términos de tiempos de envío o quejas de los

consumidores.
Ejemplo:
a. Reducir el número de quejas de los consumidores en un 40,°6 aproximadamente en los
próximos tres años.

IEDE Escuela de Negocios Española 71

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2. Recursos financieros. Expresados en términos de estructura del capital, nuevas emisiones

de acciones comunes, cash-flow, fondo de maniobra, pago de dividendos, etc.
Ejemplos:
a. Incrementar el fondo de maniobra, hasta los 10 millones de $ en los próximos cinco años.
b. Reducir las deudas a largo plazo a 8 millones de $ en los próximos tres años.

3. Recursos humanos. Expresados en términos de tasa de absentismo, retrasos u otros.

También puede expresarse en términos de personal en entrenamiento o número de programas
de entrenamiento que se prepararán.
Ejemplos:
a. Reducir el absentismo laboral en un 8% dentro de tres años.
b. Crear un programa de “X horas” de duración para el desarrollo de supervisores, con un coste
no superior a 400 $ por participante, en los próximos cuatro años.

4. Mercados. Expresados en términos de-cuota de mercado, o dólares, o unidades de venta.

Ejemplos:
a. Incrementar las ventas comerciales hasta el 85°.6 de las ventas totales, y reducir las ventas
militares al 15°,6 de las ventas totales en los próximos tres años.
b. Incrementar el número de unidades vendidas del producto X, hasta las 500.000 unidades en
cuatro años.

5. Estructura organizativa. Expresada en términos de cambios a hacer, o proyectos a realizar.

Ejemplo:
a. Establecer una estructura organizativa descentralizada en los próximos tres años.

6. Fábricas e instalaciones. Expresadas en términos de metros cuadrados, costes fijos, o

unidades de producción.
Ejemplos:
a. Incrementar la capacidad de almacenamiento en 15 millones de unidades en los próximos
tres años.
b. Reducir la capacidad de producción de la planta de la Costa Este en un 20% en los próximos
tres años.

7. Productos. Expresados en términos de ventas y rentabilidad de una línea de productos o

fijar objetivos para el desarrollo de nuevos productos.
Ejemplo:
a. Desechar el producto con menor margen de beneficios en los próximos dos años.

8. Productividad. Expresada en términos del ratio input/output, o coste por unidad de

producción.
Ejemplo:
a. Incrementar el número de unidades producidas por trabajador en un 10% (en ocho horas
diarias), en los próximos tres años.

9. Rentabilidad. Expresada en términos de beneficios, retorno del capital invertido, beneficios

por acción, o ratios de beneficios sobre ventas.
Ejemplo:
a. Incrementar el retorno del capital invertido en un 15%, después de impuestos, en cuatro
años.

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10. Investigación e innovación. Expresada en términos del capital a invertir, o proyectos que
deben ser finalizados.
Ejemplo:
a. Desarrollar una máquina en el rango de las de precio medio en cinco años, con un coste no
superior a los 5 millones S.

11. Responsabilidad social. Expresada en términos de tipos de actividades, número de días

de servicio, o contribuciones financieras.
Ejemplo:
a. Incrementar nuestra contribución a la United Way en un 30% en los próximos tres años.

Los objetivos pueden expresarse tanto en términos cualitativos como cuantitativos. En ambos
casos, deben ser lo suficientemente detallados como paro que el personal de la organización
pueda entender claramente lo que la organización intenta alcanzar. El ejemplo 3.4 muestra
tanto los objetivos cualitativos como los cuantitativos de la J.C. Penney Company.

Ejemplo 3.4 Objetivos de J.C. Company

1. Alcanzar y mantener una posición de liderazgo en el negocio en el que competimos.

2. Ser una fuerza positiva que aumente el interés de nuestras clientes, accionistas, pro-
veedores, inversores, gobierno, y el público en general.

3. Ser una inversión atractiva para todos los accionistas y acreedores, y para este propósito:

a) Alcanzar un retorno del capital invertido, similar al de nuestras cuatro mayores

competidores, en las divisiones individuales y en la compañía en general. En el momento
presente esto nos obliga a alcanzar un retorno después de impuestos del 15,6%, es decir, que
cada unidad operativa debe alcanzar este 15,6% en 1986.
b) Alcanzar un crecimiento consistente en ganar proporcionalmente para alcanzar o exceder
el objetivo de retorno del capital invertido (objetivo RCI). Para alcanzar el mínimo del 15% del
RCI desde nuestro nivel actual -y para sobrepasarlo una vez lo hayamos alcanzado-,
requerimos un aumento de beneficios de aproximadamente el 12,51%.
c) Mantener la consistencia y el crecimiento en los pagos de dividendos gracias al aumento
de beneficios. En este momento, nuestro objetivo es pagar el 33% de los beneficios netos.
d) Mantener uno estructura de capital que nos asegure el acceso continuo a los mercados
financieros, por lo que podemos, con un coste razonable, proveer las futuros necesidades de
recursos y capitalizar oportunidades de crecimiento. Planeamos alcanzar un ratio
deudas/capital de no más de 1: 1.
e) Asegurar que los objetivos financieros gobiernen la totalidad, y soporten el resto de los
objetivos corporativos.

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4. METODO DE CASCADA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Un método de establecimiento de objetivos a través de toda la organización es tener los

objetivos en “cascada”, descendiendo por toda la jerarquía organizativa. los pasos a seguir en
este método son los siguientes:

1. El proceso de establecimiento de objetivos comienza en lo alto de la organización, con el

establecimiento de la misión.

2. Después se establecen los objetivos de largo plazo.

3. Los objetivos de largo plazo permiten establecer objetivos de corto plazo para toda la
organización.

4. Se establecen los objetivos de largo y corto plazo para cada UEN (unidad estratégica de
negocios), para cada división y para cada unidad operativa.

5. Dentro de cada UEN, división o unidad operativa se establecen los objetivos de largo y
corto plazo para cada una de sus áreas funcionales.

6. El proceso continúa hacia abajo a través de toda la jerarquía de la organización.

El método de cascada para el establecimiento de objetivos, como se muestra en la figura 3.5 de

la siguiente página, no implica una gerencia autocrática.

Este método sirve meramente para asegurar que los objetivos de las unidades individuales
dentro de la organización están en el nivel los objetivos del total de la organización, y que el
proceso de establecimiento de objetivos está coordinado.

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Figura 3.5.-
Método de Cascada para el
Establecimiento de Objetivos

RESPONSABLE
INICIAL

ESTABLECIMIENTO
ALTA
DE UNA CULTURA
DIRECCIÓN
ORGANIZATIVA

OBJETIVOS A ALTA
LARGO PLAZO DIRECCIÓN

OBJETIVOS A ALTA
CORTO PLAZO DIRECCIÓN

UEN DIRECTORES UEN

OBJETIVOS A LARGO O
Y CORTO PLAZO DIVISIÓN

OBJETIVOS DE DIRECTORES
UNIDADES DE AREA
FUNCIONALES FUNCIONAL

DIRECTORES
OBJETIVOS DE
DE
SUB-UNIDADES
SUB-UNIDAD

OBJETIVOS CADA EMPLEADO

INDIVIDUALES EN PARTICULAR

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5. PREGUNTAS PARA DISCUSION

1. Elige la organización de la que tú formas parte y analiza su cultura. ¿Cuál es tu

comportamiento hacia esa cultura? ¿Cómo se transmiten los términos de esa cultura a los
nuevos miembros

2. Elige una organización cualquiera, e intenta identificar sus objetivos mediante la

investigación en publicaciones de negocios, o en los documentos públicos de la
organización.

3. El único objetivo de una organización es obtener beneficios. ¿Estás de acuerdo, o

no? Prepárate para defender tu postura.

4. Muestra una organización de la que tú percibas que debe cambiar su cultura para
llegar a ser más próspera en el futuro. Prepárate para explicar la cultura organizativa, y
por qué crees que debe cambiarla.

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CAPITULO 4
IDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

Objetivos de estudio.

• Identificar las estrategias corporativas y las estrategias de cada unidad de

negocios usadas para alcanzar los objetivos organizativos.
• Discutir las estrategias de crecimiento estable, combinación, “juego final”,
liderazgo en costes, diferenciación y enfoque.
• Describir los fusiones y adquisiciones, y describir las razones para llevar o cabo
las fusiones.
• Presentar razones para formar 'joint ventures' y las estrategias usadas en los “joint
ventures”.

Contenido del capítulo.

1. Alternativas estratégicas.

2. Estrategia del crecimiento estable.

3. Estrategias de crecimiento.

3.1. Concentración en un único producto o servicio.

3.2. Diversificación concéntrica.
3.3. Integración vertical.
3.4. Integración horizontal (o diversificación).
3.5. Diversificación conglomerada.

4. Estrategias del juego final.

5. Estrategias de reducción.

5.1. Estrategia de repliegue.

5.2. Estrategia de renuncia.
5.3. Estrategia de liquidación.

6. Estrategias de combinación.

7. Estrategias de unidades de negocios y estrategias corporativas.

7.1. Estrategia de liderazgo en costes.

7.2. Estrategia de diferenciación.
7.3. Estrategia de enfoque.

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8. Implementación de estrategias a través de fusiones y adquisiciones.

8.1. Razones de las fusiones y de las adquisiciones.

8.2. Puesta en marcha de fusiones y adquisiciones.
8.3. Guías de acción para implementar con éxito las fusiones y adquisiciones.

9. Implementación de estrategias a través de joint ventures.

10. Preguntas para discusión.

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“El gato de Cheshire”

Alicia comentó tímidamente.....

“Me podría decir, por favor, ¿qué camino debo tomar desde aquí?”.
“Eso depende bastante de dónde quieras ir”, dijo el gato.
“No me importa dónde”, contestó Alicia.
“Entonces no tienes mayor problema en el camino a tomar”, respondió el gato.

Lewis Carroll: “Alicia en el País de las Maravillas”.

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INTRODUCCION

La estrategia muestra los pasos fundamentales que una organización pretende seguir
para alcanzar un objetivo o establecer esos objetivos. La directiva desarrolla una
estrategia evaluando las opciones posibles de una organización, y eligiendo una o más de
esas opciones.

Las estrategias existen en diferentes niveles de una organización, y se clasifican de

acuerdo con el ámbito de su campo de acción. Identificaremos tres niveles fundamentales
de estrategia:

• Estrategias Corporativas

• Estrategias de Unidad Estratégica de Negocio

• Estrategias funcionales

Estrategias Corporativas

Antes de definir lo que es una Estrategia Corporativa, diremos que en adelante

entenderemos por Corporación a aquella unidad empresarial que agrupa o controla en
forma directiva a un grupo de negocios o unidades estratégicas de negocio.

Debemos eso sí distinguir entre Corporación y Holding. Para efectos de ponernos de

acuerdo y facilitar el entendimiento diremos que una Corporación es una entidad que
agrupa y controla ejecutivamente a un grupo de empresas o negocios, a diferencia de un
Holding, el que asimilaremos a una empresa de inversiones que controla paquetes
accionarios, y cuya ingerencia en la gestión de sus participadas se efectúa a través de los
directorios de las mismas,

En general las corporaciones tienden a actuar como Grupo, intentando producir sinergias
entre sus empresas. Parte del valor agregado está en ello. Un Holding actúa en forma
más flexible y mantiene sus empresas más libres de ataduras de tal forma de poder
transarlas más libremente. Las Corporaciones no compiten en mercados ni tienen
clientes, son las Unidades Estratégicas de Negocio las que lo hacen.

Las estrategias corporativas se establecen en los más altos niveles de la organización, y

se enfocan hacia horizontes de largo alcance en el tiempo. Las Estrategias Corporativas
se dan tanto a nivel de corporaciones como a nivel de unidades estratégicas de negocio,
por lo que la principal característica que las diferencia de las estrategias de UEN es el
alcance y la amplitud.

Básicamente una Estrategia Corporativa intenta responder a la pregunta:

“¿En qué negocio queremos estar?”

IEDE Escuela de Negocios Española 80

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Estrategias de Unidad Estratégica de Negocio

Si bien huelga a esta altura hacer esta definición, insistiremos en que las Unidades
Estratégicas de Negocio (UEN) son las que desarrollan actividades en sectores
industriales específicos y tienen clientes y competidores más o menos bien definidos.

Las estrategias de unidad de negocio se enfocan hacia cómo competir en un negocio

dado. El campo de acción de una estrategia de negocio es más estrecho que el de una
estrategia corporativa, tal vez no tanto en alcance como en amplitud, dimensión esta en
la que queda claramente limitada al entorno industrial competitivo.

En este caso la pregunta que se debe responder es:

“¿De qué manera puedo generar ventajas competitivas para superar a mis
competidores?”

Está claro pues que las preocupaciones del Gerente General de una UEN al hacer
estrategia tienen un campo de acción limitado dentro de las fronteras de la industria en la
que desarrolla su actividad. Esto no debe sin embargo ser un obstáculo para que esté
permanentemente atento a las amenazas u oportunidades que pueden generarse del
análisis frecuente que debe hacer del entorno.

Estrategias Funcionales

Un tercer nivel de estrategia es el formado por la estrategia de nivel funcional. Las

estrategias funcionales conciernen a las actividades de las diferentes áreas funcionales
de una empresa, como producción, finanzas, marketing y recursos humanos.
Normalmente, las estrategias funcionales se establecen para un corto período de tiempo,
generalmente, un año o menos.

La pregunta a que deben responder las estrategias funcionales es:

“¿De qué manera mi función debe actuar con el objeto de asegurar el éxito de las
estrategias de Unidad Estratégica de Negocio?”

A pesar de que las estrategias funcionales deben soportar estrategias del nivel de unidad
de negocios, conciernen principalmente con asuntos “sepa cómo”. Las estrategias
corporativas y las estrategias de unidad de negocios se describen en este capítulo, y las
estrategias funcionales se describen en el capítulo 7.

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1.- ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

Las organizaciones tienen una gran variedad de opciones para elegir las estrategias
corporativas y las estrategias de unidad de negocios. Las opciones descritas en este
capítulo son:

Estrategias corporativas:

- Crecimiento estable.
- Crecimiento.
• Concentración en un producto o servicio individual.
• Diversificación concéntrica.
• Integración vertical.
• Diversificación horizontal.
• Diversificación conglomerada.
- Estrategias del “juego final”.
- Reducción.
• Repliegue.
• Renuncia.
• Liquidación.
- Combinación.

Estrategias de unidades de negocios o de unidades corporativas

- Liderazgo en costes.
- Diferenciación de productos o servicios.
- Enfoque.

2. ESTRATEGIA DEL CRECIMIENTO ESTABLE

Una estrategia de crecimiento estable puede caracterizarse por los siguientes aspectos:

La organización está satisfecha con las acciones del pasado, y decide continuar
persiguiendo los mismos o similares objetivos.
Cada año, se incrementa en porcentaje similar el nivel de consecución.
La organización continúa sirviendo a sus clientes básicamente con los mismos productos
o servicios.

Esta estrategia es bastante efectiva para organizaciones prósperas en una industria en

que su crecimiento y entorno no son volátiles. Para muchas organizaciones, el
crecimiento estable es, probablemente, la estrategia más efectiva. Algunas de las razones
para usar la estrategia dé crecimiento estable son las siguientes:

La directiva no desea aceptar los riesgos de una modificación de su estrategia presente.

Los cambios amenazan a aquellas personas que emplean técnicas previamente

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aprendidas, cuando se requieren nuevas técnicas. Esto también amenaza a viejas

posiciones o influencias. Más aún, la directiva de una organización próspera, asume
frecuentemente que las estrategias que han probado ser efectivas en el pasado,
continuarán siéndolo en el futuro.
Los cambios en la estrategia requieren cambios en la localización de recursos. Los
cambios en las pautas de localización de recursos en una organización establecida, son
difíciles de alcanzar, y frecuentemente requieren largos períodos de tiempo.
Un crecimiento demasiado rápido puede acarrear situaciones en las que la escala de
operaciones de la organización deja atrás los recursos administrativos que soportan la
operación. Pueden darse ineficacias rápidamente.
La organización no desea, o se resiste a los cambios que pueden afectar a sus productos
o servicios.

Generalmente, las organizaciones que persiguen una estrategia de crecimiento estable,

se concentran en un producto o servicio. El crecimiento lento se logra:

Incrementando lentamente su cuota de mercado.

Sumando nuevos productos o servicios, (pero únicamente tras una extensiva
investigación de mercado)
Extendiendo geográficamente su cuota de mercado.

Muchas organizaciones en la empresa pública, transportes, bancos, y empresas de segu-

ros, siguen una estrategia de crecimiento lento. De hecho, para muchas industrias, el cre-
cimiento estable es la estrategia más lógica y apropiada. El ejemplo 4.1, describe una
compañía que ha tenido mucho éxito persiguiendo una estrategia de crecimiento estable.

Ejemplo 4.1. Crecimiento estable en Mcllhenny Company, fabricante da la salsa

Tabasco

La salsa de Tabasco, comercializada por primera vez en 1868 por E.L. Mcllhenny &
Company, se ha producido prácticamente igual desde que se abrió lo primera fábrica de la
compañía, en 1905. la estrategia adoptada por esto compañía familiar fue la de cre-
cimiento estable. De hecho, lo segunda fábrica no se abrió hasta 1980. Entre 1918 y
1928, Mcllhenny consolidó su posición a través de varias acciones legales, luchando por
el uso del nombre Tabasco en sus etiquetas. En 1931, el nombre y la etiqueta fueron
patentados, y pasaron a ser de su propiedad exclusiva. Los ingredientes y la botella, el
modo en que la salsa se manufactura (embotellamiento, etiquetado, empaquetado y
materiales), y la distribución, todavía permanecen estables. La compañía controla lo
producción de los ingredientes básicos y la fórmula, por lo cual, el control de calidad no
supone un problema. Mcllhenny ha operado en mercados internacionales desde sus
comienzos. Como resultado de la estrategia de crecimiento estable, lo salsa Tabasco
posee una cuota de mercado del 95,1%. Sólo se han incrementado los precios una vez
entre 1928 y 1980.

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3.- ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Las organizaciones que persiguen una estrategia de crecimiento pueden ser descritas
como sigue:

No crecen necesariamente al mismo ritmo que la economía en conjunto, pero crecen más
rápidamente que los mercados en los que se venden sus productos.
Tienden a tener márgenes de beneficios mayores que la media.
Intentan posponer, e incluso eliminar, el peligro de la competencia de precios en su
industria.
Desarrollan regularmente nuevos productos, nuevos mercados, nuevos procesos, y
nuevos usos para productos antiguos.
En vez de adaptarse a los cambios del mundo exterior, tienden a que el mundo exterior se
adapte a ellas, creando algo o creando la demanda de algo, que no existía anteriormente.

Un estudio del crecimiento de 53 compañías, mostró que perseguían una o más de las
siguientes estrategias:

Elegir un campo de negocios en el que crecerán más rápidamente que la economía en

general.
Elegir un subsector específico cuyo crecimiento sea incluso más rápido que el del negocio
en general.
Elegir un segmento de mercado de rápida expansión, servido por el subsector específico.
Elegir un subsector específico que sea un escenario previo del crecimiento de la
economía, antes que del negocio en general.
Usar una expansión interna, fusiones, y adquisiciones para alcanzar el crecimiento.
Entrar en mercados extranjeros, para lo cual venden en estos mercados productos
fabricados en sus propios países, o bien establecen fábricas en el extranjero.

Es importante hacer notar en este punto, que las estrategias de crecimiento no tienen por
qué estar confinadas a industrias en crecimiento. Estas estrategias también pueden estar
localizadas en mercados relativamente fijos, o en líneas de productos fuertemente
establecidas.

¿Por qué decide una organización perseguir una estrategia de crecimiento?

Una de las razones más importantes son los valores de la alta dirección. Muchos altos
directivos equiparan el crecimiento con su propia efectividad. En otras palabras, el
crecimiento de sus negocios es un espejo de su efectividad como directores. Más aún,
muchos altos ejecutivos, tienen acciones fijas como parte de sus salarios. Ellos saben que
si el crecimiento implica un aumento en el precio de las acciones, su patrimonio se verá
directamente incrementado.

Además, algunos estudios han mostrado que la elección de una estrategia de crecimiento,
permite una mejor acción organizativa. Un estudio encontró que las compañías que
perseguían una estrategia de crecimiento, tenían unas ventas sustancialmente más altas,
y su incremento de beneficios era mayor que el de otras compañías en el mismo entorno

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general. El PIMS (Profit Impact of Market Strategies, Impacto en los Beneficios de las
Estrategias de Mercado), proyecto patrocinado por el Marketing Science Institute y la
Harvard Business School, en un estudio de las 57 mayores compañías americanas,
encontró una relación directa y positiva entre las estrategias de crecimiento y el retorno
del capital invertido. Otra razón para usar una estrategia de crecimiento es la denominada
teoría de la curva de la experiencia, que sostiene que el crecimiento y experiencia de una
organización va unido al incremento en los resultados efectivos.

A pesar que las estrategias de crecimiento son defendidas por muchos directivos, accio-
nistas y analistas de inversiones, parece apropiado hacer una llamada de atención llega-
dos a este punto. Peter Drucker la hizo como sigue:

“No es una virtud el que una compañía quiera crecer. La meta correcta es llegar a
ser mejores, no más grandes. El crecimiento debe ser sentido como el resultado de
hacer mejor las cosas. En sí mismo, el crecimiento es una vanidad, y poco más”.

De hecho, un crecimiento muy grande en una corta carrera, resulta ineficiente, y puede
llegar a ser desastroso a largo plazo. Por estas razones, la directiva debería responder las
siguientes tres preguntas antes de embarcarse en una estrategia de crecimiento:

1. ¿Son adecuados los recursos de la compañía?.

2. Si la compañía tuviera que detener su estrategia, ¿sería su posición competitivamente
viable?
3. ¿Permiten las regulaciones gubernamentales seguir la estrategia elegida por la
compañía?

A pesar de estas advertencias y de otros problemas que pueden surgir, muchas compañí-
as han implementado con éxito las estrategias de crecimiento. De hecho, cuando se
selecciona una estrategia de crecimiento, y ésta se implementa bien, puede ser muy efec-
tivo para los accionistas de la empresa. En las secciones siguientes de este capitulo, se
describen varias opciones de estrategias de crecimiento.

Ejemplo 4.2. Estrategia Corporativa de Crecimiento en Telefónica Móviles en Chile

en 1993

En 1993 Telefónica Móviles, cuyo único negocio a la fecha era la prestación del servicio
de telefonía móvil celular decidió que su posicionamiento estratégico requería una visión
más allá de la telefonía celular hacia la prestación de cualquier tipo de servicios móviles.

Esta decisión, que va más allá de la gestión de una UEN se puede identificar claramente
como una decisión de nivel corporativo que indudablemente va a marcar a la empresa en
el largo plazo.

Producto de esa decisión, independientemente de las estrategias de UEN que se

siguieron desarrollando en el negocio de telefonía celular, la empresa adquirió una
operación ya existente de Paging y de Trunking, y creó una red de telecomunicaciones
móviles de datos.

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3.1. Concentración en un único producto o servicio.

La concentración en un único producto o servicio supone como objetivo un incremento de

las ventas, beneficios o cuota de mercado de un producto o servicio actual, más rápido
que el incremento en el pasado. Se trata sin duda de una estrategia arriesgada, que debe
ser solo tomada tras un detallado análisis.

Un método para efectuar ese análisis es identificar las razones por las cuales las ventas,
los beneficios o la cuota de mercado de una organización están decreciendo, las posibles
razones pueden ser:

Ausencia de una línea completa de productos en el mercado (vacío de líneas de

productos).
Que no haya sistemas de distribución (o que éstos sean inadecuados) en el mercado
(vacío de distribución).
Uso poco adecuado del mercado (vacío de uso).
Ventas de los competidores (vacío de competitividad).

Algunas de las opciones posibles para llenar esos vacíos de una organización pueden ser
las siguientes:

Llenar las líneas de productos existentes (ofreciendo nuevos tamaños, nuevos colores,
nuevos estilos).
Desarrollando nuevos productos dentro de lo línea de productos existente.
Expandir la distribución en nuevas áreas geográficas, tanto nacionales como
internacionales.
Expandir el número de salidas de distribución dentro de un área geográfica.
Expandir el espacio que ocupan los productos dentro de los locales de venta, mejorar la
localización de los productos y sus mostradores en los actuales canales de distribución.
Animar a los “no usuarios” a que usen el producto, y a los usuarios “tibios” a que lo usen
más, mediante la publicidad, promoción, y campañas de precios especiales.
Penetrar en las posiciones de los competidores a través de estrategias de precios,
diferenciación de productos y publicidad.

Una organización se enfrenta o un riesgo mayor eligiendo una estrategia de crecimiento

de concentración en un único producto o servicio. Cuando el mercado de los productos o
servicios de la empresa decline, la empresa tendrá problemas. Esto tiene una especial
importancia si tenemos en cuenta que el 80% de los productos existentes en la década
anterior, hoy día no existen; y que el 80% de los productos existentes hoy día, dentro de
una década serán desconocidos. Hay diversos factores que se escapan al control de una
empresa en particular, y que pueden causar un declive de la demanda de los productos o
servicios de esta empresa.
El incremento en la inestabilidad de las preferencias de los consumidores
El aumento de la intensidad y sofisticación de la competencia,
Cambios tecnológicos, y cambios en las políticos gubernamentales pueden suponer un
riesgo para una empresa que se concentra en un único producto o servicio.

El ejemplo 4.3 muestra cómo McDonald's ha prosperado siguiendo esta estrategia.

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Ejemplo 4.3. McDonald's Corporation

Roy Kroc fue a visitar el restaurante de hamburguesas de San Bernardino, California, en

1954, porque él vendía MULTIMIXERS (una máquina capaz de hacer cinco batidos a la
vez), y en este restaurante usaban ocho, cuando virtualmente, cada restaurante o puesto
de refrescos usaba uno o dos. Él quería saber por qué.

Su objetivo era vender más MULTIMIXERS. Él razonaba, que persuadiendo o los dueños
(dos hermanos) para la expansión de su negocio, se aseguraría a sí mismo un mercado
creciente de MULTIMIXERS. Pero cuando los hermanos le dijeron que preferían
concentrar sus energías en el restaurante de San Bernardino, Kroc sugirió que él se
quedaría con la franquicia de ese restaurante. Así, a los 52 años, Roy Kroc comenzó con
lo que hoy conocemos como McDonald's.
Hoy existen más de 20.000 McDonald's en los Estados Unidos y en muchos países
extranjeros. Los productos que se sirven en ellos, son: hamburguesas, hamburguesas con
queso, sandwiches de pollo, pescado y cerdo, patatas fritas, pasteles, helados, dulces y
refrescos. La mayoría de los McDonald's también tienen un menú de desayunos limitado.
Todo esto se ha logrado con una concentración en un sólo negocio más algunas
diversificaciones localistas en ciertos mercados para ofrecer comidas típicas como tacos o
churrascos.

3.2. Diversificación concéntrica

La diversificación concéntrica es una estrategia de crecimiento que supone añadir nuevos

productos o servicios, que son similares a los productos o servicios ya existentes en una
organización. Para poder considerar una estrategia como de diversificación concéntrica,
los productos o servicios añadidos deben corresponderse con la experiencia de la organi-
zación, con su tecnología, con sus líneas de productos, con sus canales de distribución y
con la clase de sus consumidores, o, deben potenciarse mutuamente o compartir una
misma imagen.

Cuando una industria está creciendo, la diversificación concéntrica es una estrategia

viable para fortalecer la posición de una organización en esa industria, en el campo en
que esta organización tiene un mayor conocimiento y experiencia. Por ejemplo, un estudio
examinó 460 corporaciones que contaban con cerca de los dos tercios de la cuota
industrial, y concluyó que la diversificación, que había permitido un crecimiento
corporativo relativamente rápido, había sido hecha hacia mercados similares a los
mercados originales de la organización.

Muchas organizaciones han adoptado la estrategia de diversificación concéntrica con

éxito. El ejemplo 4.4 describe la diversificación concéntrica de, Johnson & Johnson.
Después de revisar lo que ellos llamaban una excelente compañía americana, Thomas
Peters y Roben Waterman concluyeron que las organizaciones que estaban ramificados,
pero que permanecían unidas, superaban a las otras.

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Ejemplo 4.4. Johnson & Johnson

Johnson & Johnson (J&J) fabrica y vende una gran variedad de productos relacionados
con el cuidado de la salud, y similares, teniendo productos muy conocidos, como el
champú para niños, Tylenol y Band-Aid (Tiritas). En los últimos diez años, su crecimiento
medio de ingresos ha sido del 13% anual. En el año 2.001 superó los 30 billones de
dólares de ventas, y los beneficios bordearon 6 billones de dólares. Todo esto se ha
conseguido con la venta de productos relacionados con el cuidado de la salud y similares.

Sin embargo, desde 1980, J&J ha adquirido decenas de compañías del mercado del
cuidado de la salud con alta tecnología, como láser quirúrgico y scanner de resonancia
magnética. Estos movimientos podrían considerarse como un tipo de diversificación
concéntrica, en que la compañía está utilizando toda su experiencia en el mercado de las
aplicaciones médicas y del cuidado de la salud en general, aprovechando canales de
distribución, investigaciones tecnológicas, y por sobre todo, su imagen de empresa seria y
preocupada por la calidad de sus productos y el respeto a sus clientes.

3.3. Integración vertical.

La integración vertical es una estrategia de crecimiento que supone que los negocios de
una organización en crecimiento, se orienten en dos posibles direcciones. La integración
hacia delante impulsa a la organización en la distribución de sus propios productos o
servicios.

La integración hacia atrás impulsa a una organización a suprimir algunos o todos los
productos o servicios que se usan para producir sus productos o servicios actuales.

Existen diversos factores, entre los que se encuentran los siguientes, que pueden causar
que una organización persiga tanto una integración vertical hacia atrás, como hacia
delante:

La integración hacia atrás permite a una organización tener un mayor control sobre
costes, viabilidad y calidad de los materiales que componen sus actuales productos o
servicios.
Cuando los proveedores de productos o servicios de una organización tienen grandes
márgenes de beneficios, la organización puede convertir un coste en un beneficio,
integrándose hacia atrás.
La integración hacia delante proporciona a una organización un mayor control sobre
ventas y canales de distribución, pudiendo ayudarle a eliminar concentraciones de
inventario y `puntas' en la producción.
Cuando los distribuidores de productos o servicios de una organización tienen altos
precios, la compañía puede incrementar sus propios beneficios con una integración hacia
delante.

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Algunas organizaciones usan tanto la integración hacia atrás como hacia adelante, en la
esperanza de obtener beneficios de las economías de escala, de la creación de
organizaciones nacionales de ventas y marketing, y con la construcción de plantas de
manufactura más grandes. Estas organizaciones perciben que esas economías de escala
darán como resultado un descenso en los costes y un aumento de beneficios.
Algunas organizaciones usan tanto la integración hacia atrás como hacia delante para
incrementar su tamaño o su poder en un determinado mercado o industria, para adquirir
cierto grado de control monopolístico.

La integración vertical es una estrategia racional y razonable en ciertas situaciones. Sin

embargo, las organizaciones suelen adoptar una estrategia de integración vertical con
precaución, debido a que las organizaciones integradas han llegado a ser asociadas con
negocios pertenecientes a industrias maduras y con pocos beneficios.

Al mismo tiempo, escapar de esas industrias es especialmente difícil para las

organizaciones integradas verticalmente. Las razones de esta dificultad son dobles. Por
un lado, el gran tamaño de las organizaciones integradas verticalmente, requiere grandes
inversiones en nuevos negocios, si lo que se persigue es alcanzar cambios significativos
en la actuación de esas organizaciones.

Hay quienes piensan que las empresas muy integradas verticalmente son menos flexibles
para adaptarse a los cambios del entorno. La integración vertical ha dejado de ser tan
popular como en tiempos pasados, lo que también viene asociado a la valoración que se
hace de la capacidad de las empresas de generar resultados con las mínimas inversiones
versus modelos pasados en que el tamaño y peso de las inversiones eran señal de
seguridad.

Otro llamado de atención hacia la integración hacia delante proviene de un estudio de 40

organizaciones. Este estudio concluyó que las organizaciones que empleaban uno
integración hacia delante poro entrar en mercados actuaban peor que otras compañías
que usaban otras estrategias para entrar en los mismos mercados. Finalmente, un estudio
examinó la acción de 25 compañías integradas verticalmente, y encontró que esas
organizaciones habían producido ratios precios beneficios más bajos que las
organizaciones que habían seguido una estrategia de diversificación concéntrica.

Dejando a un lado estas precauciones, las organizaciones deben usar (o seguir usando)
la integración vertical. Las características típicas de los negocios más beneficiosos
(medidos en retorno del capital invertido antes de impuestos), con alta integración vertical
se describen como sigue:

La corporación de la que forma parte el negocio, está altamente diversificada (p.e. los
esfuerzos de negocios de la empresa se hacen en diversos campos inconexos).

Los negocios pertenecen a compañías de tamaño medio con unas ventas entre 1 y 2
billones de dólares.

La integración debe estar acompañada de un mínimo de inversión. La inversión por

empleado de negocios altamente integrados y altamente beneficiosos, no es de más de
30.000 $.

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Los productos que comercializan estos negocios son relativamente insignificantes para el
consumidor inmediato. Por poner un ejemplo extremo, la mayoría de las operaciones de
manufactura considerarían insignificante la adquisición de bombillas, en comparación con
la adquisición de herramientas o guarniciones de alumbrado. Los productos importantes
requieren escrutinio de consumidores, adhesión a especificaciones estrictas, y productos
finales especiales o muy orientados a un tipo particular de consumidor, lo cual es costoso.

El grado de fragmentación de clientes es bajo. Esto es, un número de 40 o menos clientes

producen el 50% de las ventas de ese negocio. Los costes de venta se reducen en
negocios repetidos, y la ausencia de variedad de clientes permite una mayor
estandarización de productos.

El ratio de nuevos productos expresado en porcentaje es bajo (menos del 1%). Aquí, de
nuevo, la estandarización y repetición de productos amortiza negocios altamente
integrados.

La integración hacia atrás parece ayudar más al retorno del capital invertido que la inte-
gración hacia delante, porque permite que un negocio tome ventaja de economías de
producción sin tener que abordar nuevos problemas de marketing.

El ejemplo 4.5. ilustra la integración vertical hacia delante de Coca-Cola.

Ejemplo 4.5. Integración vertical hacia delante de Coca-Cola

Durante muchos años, la compañía Coca-Cola se ha concentrado en la fabricación de

concentrados para refrescos sin alcohol y jarabes. La compañía vende esos concentrados
y jarabes a compañías embotelladoras independientes (mediante franquicia), y estas
compañías venden los productos embotellados o minoristas y mayoristas.

Sin embargo, desde principios de los 80, Coca-Cola ha invertido en la compra de

compañías embotelladoras. Por ejemplo, en 1984 Coco-Cola adquirió las compañías del
Sur de Inglaterra, que incluían el mercado de Londres. En los Estados Unidos. Coke
adquirió lo Akron Coca-Cola Bottling Company, y algunas otros que existieron en los
territorios de lo compañía. Durante los noventa esta misma estrategia se ha expandido
hacia otras regiones del mundo.

3.4. Integración horizontal (o diversificación)

La integración horizontal o diversificación es una estrategia de crecimiento que supone la

compra de uno de los competidores de una organización. La integración horizontal y la
diversificación concéntrica son estrategias similares en el sentido de que se añaden a la
organización nuevos productos o servicios, y tanto unos como otros están muy cerca de
los productos o servicios presentes de la organización. Sin embargo, bajo la diversifica-
ción concéntrica, los nuevos productos o servicios se añaden tanto por un desarrollo inter-
no, como por la adquisición de una organización que produce productos o servicios simi-

IEDE Escuela de Negocios Española 90

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lares, pero que no son directamente competidores de la organización que la adquiere. En

el otro extremo, bajo la diversificación horizontal, los nuevos productos o servicios se
logran por la adquisición de una compañía que compite directamente con la compañía
adquisidora. Como podemos ver, esta es la pequeña diferencia entre las dos estrategias.

La diversificación horizontal puede consumarse mediante la adquisición del stock de un

competidor, mediante la adquisición de las acciones de un competidor, o por la unión de
las dos compañías. La diversificación horizontal se consuma normalmente mediante fusio-
nes, que se describirán después, dentro de este mismo capítulo.

El principal problema para utilizar la diversificación horizontal es que es una estrategia

que elimina la competencia que ha existido entre dos organizaciones, lo cual puede crear
conflictos legales. En los Estados Unidos en 1950, la enmienda de Celler-Kefauver a la
sección 7 del Acta Clayton, logró que el Congreso prohibiera las fusiones que lesionaban
substancialmente la competencia, o que tendían a crear un monopolio en cualquier campo
de negocios en cualquier parte del país. Algunos de los factores examinados por la
División Antitrust del Departamento de justicia de los Estados Unidos, para determinar la
legalidad de una fusión son los siguientes:

1) El nivel de concentración en la industria (ej. Las cuotas de mercado de las compañías

líderes y el incremento en la concentración que puede originar la fusión propuesto).
2) Si la fusión proporcionará a la organización resultante una ventaja competitiva sobre las
otras organizaciones de la industria.
3) Si la entrada en la industria es difícil.
4) Si ha existido una tendencia a las fusiones en esa industria.
5) El poder económico de las organizaciones fusionadas.
6) Si la demanda de los productos de eso industria está creciendo.
7) Si existe el peligro de que esa fusión provoque otras.

En la actualidad la mayoría de los países con mercados de capitales desarrollados

mantienen legislaciones antimonopolio con el objeto de asegurar la defensa de los
consumidores y la de los pequeños accionistas. En Chile esa función la cumple la
Comisión Antimonopolio, entidad que ha tenido mucha actividad en años recientes
derivado de permanentes disputas en los mercados de telecomunicaciones y financiero.

El ejemplo 4.6. ilustra una integración horizontal entre Nabisco y Standard Brands.

Ejemplo 4.6. La integración horizontal de Nabisco y Standard Brands.

En 1981, Nabisco Inc. y Standard Brands Inc., se fusionaron totalmente para formar
Nabisco Brands Inc. El fin de esta fusión era explotar los recursos geográficos, de distribu-
ción, tecnológicos y directivos de cado organización, para ser más competitivas en la
industria alimentaría.

Al conjunto de estrategias de:

- Diversificación concéntrica,

IEDE Escuela de Negocios Española 91

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- Diversificación horizontal e
- Integración Vertical

También se las llama Integración relacionada, ya que mantienen a la empresa en

actividades alrededor de su actividad original, tal como lo muestra la figura 4.1.

Figura 4.1.- Integración Relacionada

INTEGRACION HACIA ATRAS

PRODUCCION PRODUCCION INVESTIGACION

PRODUCCION
MATERIAS BIENES PRODUCTOS
MAQUINARIA
PRIMAS INTERMEDIOS PROCESOS

PROVISION PROVISION
PROVISION
MATERIAS BIENES FINANCIACION
MAQUINARIA
PRIMAS INTERMEDIOS

INTEGRACION
HORIZONTAL

PRODUCTOS
SUSTITUTOS

ACCESORIOS
FABRICANTE
PRODUCTOS
COMPLEMENTARIOS

INTEGRACION HACIA ADELANTE

DISTRIBUCIÓN
REPARACIONES
O TRANSPORTE MARKETING
MANTENIMIENTO
COMERCIO

3.5. Diversificación conglomerada

La diversificación conglomerada es una estrategia de crecimiento que supone añadir

nuevas empresas o nuevos productos o servicios que son significativamente diferentes de
los productos o servicios actuales. La diversificación conglomerada puede perseguirse
tanto interna como externamente. Sin embargo, se consigue más frecuentemente a través
de fusiones y joint ventures, como se describe en este capítulo.

Muchas organizaciones prefieren la estrategia de diversificación conglomerada. De hecho,

los nombres de las compañías que emplean esta estrategia podrían tomarse como el
'Quién es Quién' de los negocios americanos: American Express, LTV, ITT, Gulf +

IEDE Escuela de Negocios Española 92

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Western, Textron... las razones para usar esta estrategia son numerosas, algunas de las
cuales son:

Financiar algunas divisiones con el cash flow de otras, durante un período de desarrollo o
de dificultades temporales. Utilizar los beneficios de una división pero cubrir gastos de
otra división, sin pagar impuestos sobre los beneficios de lo primera división.
Animar al crecimiento para satisfacer los valores y ambiciones de la directiva o de los
propietarios.
Tomar ventaja de oportunidades de crecimiento inusualmente atractivas.
Difuminar riesgos, sirviendo a varios mercados diferentes.- Mejorar la rentabilidad y
flexibilidad de la organización mediante el movimiento dentro de industrias que tienen
mejores características económicas que aquellas de la organización adquirente.
Mejorar el acceso a los mercados del capital, y mejorar la estabilidad o el crecimiento de
los beneficios.
Incrementar los precios de las acciones de la empresa.
Cosechar los beneficios de las sinergias. Las sinergias son el resultado de una fusión,
cuando la organización resultante es más rentable que las dos. organizaciones por
separado.

Para elegir una estrategia de diversificación conglomerada, una organización debe pro-
ceder con cuidado, y no diversificarse únicamente por estar diversificada. La diversifica-
ción conglomerada conlleva tamaño, y los problemas de dirección relacionados con el
mismo. Además, las tasas de retorno en ventas de compañías grandes han caído en años
recientes, mientras que las de compañías más pequeñas han crecido. Por otra parte, se
han encontrado evidencias que muestran que bajo condiciones anormales, como la
recesión, las organizaciones conglomeradas han perdido menos poder que las
concéntricas. La razón de todo esto es que, para implementar una diversificación
conglomerada con éxito, se debe utilizar como mínimo una, y generalmente más de una,
de las cuatro fortalezas fundamentales de un negocio: recursos financieros, capacidad de
producción, acceso a un mercado específico, y capacidad tecnológica.

Los elementos básicos que se deben emplear para implementar con éxito una estrategia
de diversificación conglomerada son los siguientes:

1. Una definición clara de los objetivos organizativos.

2. Determinación de las habilidades de la organización para diversificar, que incluye un
análisis de sus operaciones presentes (análisis interno de la organización), y los recursos
de que dispone para esa diversificación.
3. Establecimiento de criterios específicos para perseguir o otras organizaciones, en línea
con los puntos 1 y 2.
4. Un comprensivo examen de las organizaciones, y su evaluación medida en base a los
criterios del punto 3.

Un buen ejemplo de Diversificación Conglomerada en Chile lo constituye el Grupo Copec,

que a través de su empresa holding Antarchile controla un importante grupo de empresas
de la más variada gama de actividades, entre ellas, forestales, pesqueras, distribución de
combustibles etc.

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El ejemplo 4.7. muestra los resultados de la estrategia de diversificación de Sears,

Roebuck & Company.

Ejemplo 4.7. Sears, Roebuck & Company

Sears, Roebuck opera o través de las siguientes unidades de negocios principalmente:

Grupo Merchandise: Uno de los mayores distribuidores del mundo en venta por correo y
venlo o través de uno cadena de más de 790 establecimientos en lodo lo nación.
Grupo Allstate: Negocios de seguros de vida, propiedad y responsabilidad.
Cold well Banker & Company: Actúa como un “broker”. Desarrolla servicios
financieros, inversiones, etc..
Dean Witter: Proporciono variados servicios financieras, incluyendo servicios de
intermediación, inversiones bancarias, y servicios bancarios hipotecarios.
Sears Savings Bank (California), Greenwood Trust Company (Delaware), y Harkey
State Bank (South Dakota) Servicios Bancarios.
Discover: Servicios financieros, tarjetas de crédito para competir con Viso y
MasterCard.
Budget Renta Car: Servicios de alquiler de automóviles, para competir con Hertz, Avis
y National.

ESTRATEGIAS DEL "JUEGO FINAL"

Las estrategias del “juego final” se usan por organizaciones que actúan en un entorno de
productos en declive, donde las condiciones del entorno hacen improbable que toda la
capacidad de instalaciones sea puesta a punto durante el decaimiento de la industria.
Esta condición puede desarrollarse en una UEN o en divisiones de una organización, o
con una línea de productos o con productos diferentes o con marcas.

Las condiciones industriales dentro de una industria en declive, influyen en las opciones
estratégicas posibles de la empresa. Las características favorables de una industria son:
Barreras de salida relativamente bajas,
Pocos competidores 'inconformistas' que vuelvan a actuar en períodos de competencia
intensa, o
Una baja tasa de cambios tecnológicos.

Las condiciones desfavorables de una industria incluyen:

costes fijos relativamente altos,

tecnologías intensivas,
altas barreras de salido,
muchos competidores inconformistas, o
uno rápida estandarización de los productos.

Dentro de una industrio particular, las organizaciones individuales pueden tener fuerzas o
debilidades competitivas relativas. Las organizaciones con fortalezas competitivas

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relativas se describen como aquellas que son eficientes en los costes del producto final, o
son identificadas claramente como líderes industriales. La figura 4.2. ilustra qué
estrategias son las más adecuadas para dar unas condiciones para una estrategia del
“juego final”, y las fortalezas competitivas relativas de una organización en particular.

Básicamente, hay cuatro opciones estratégicas posibles para una organización que está
en un sector industrial en declive. Una organización puede usar una estrategia de
liderazgo, para intentar alcanzar una rentabilidad por encima de la media, para llegar a ser
una de las pocas compañías que permanezcan en la industria. La estrategia del nicho
intenta identificar un segmento de una industria en declive que, o bien mantenga una
demanda estable, o decline lentamente, lo cual son características favorables de esa
industria. Bajo una estrategia de cosecha, la gerencia reduce las inversiones, recorta pre-
cios de mantenimiento, y reduce la publicidad y la investigación en orden a reducir costes
y mejorar el cash-flow. Generalmente, se espera que el volumen de ventas y/o la cuota de
mercado decrezcan, pero los beneficios finales serán mayores que los costes. Las
organizaciones que siguen una estrategia de cosecha, a la larga venden o liquidan sus
negocios. La renuncia rápido implica vender el negocio en los primeros tiempos de decli-
ve, antes de esperar beneficios y venderlo después. La renuncio se discute más profunda-
mente en otra parte de este capítulo.

Figura 4.2. Estrategias para industrias de declive

Condiciones COSECHA
industriales LIDERAZGO
O
desfavorables O NICHO
RENUNCIA RAPIDA

Condiciones NICHO
industriales RENUNCIA
O
favorables RAPIDA
COSECHA

Tiene fortalezas Carece de

Competitivas Fortalezas
Competitivas

5.- ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN

Las estrategias de reducción se usan más frecuentemente durante las recesiones

económicas y durante períodos de tiempo en que las organizaciones tienen pocos
recursos financieros. Generalmente, las organizaciones intentan perseguir una estrategia
de reducción solamente en situaciones puntuales. El propósito básico de las estrategias
de reducción es permitir a la organización “capear el temporal”, para después usar otra
alternativa estratégica.

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Hay tres estrategias de reducción, que son:

- la estrategia de repliegue,
- la de renuncia y
- la de liquidación.

5.1. Estrategia de repliegue

La estrategia de repliegue es un intento de mejorar la eficiencia de las operaciones duran-

te una situación de declive financiero de una organización. Algunas de las razones más
importantes para que la situación financiera de una organización decline son las
siguientes:
- Altos costes de salarios y materias primas.
- Descenso de la demanda de un producto, que puede ser el resultado de bajas
temporales de demanda (p.ej. perder un contrato del gobierno), o recesiones más
generalizadas.
- Huelgas.
- Incremento de las presiones competitivas.
- Problemas de la directiva.

Por supuesto, el propósito de la estrategia de repliegue es hacer frente a los malos tiem-
pos, en la esperanza de que la situación cambie, y se pueda adoptar otra estrategia. Las
acciones que se pueden tomar durante una estrategia de repliegue son los siguientes:

- Cambio en el personal directivo, tanto de los altos niveles como de los bajos.
- Recortes en los gastos de capital.
- Centralizar el proceso de toma de decisiones, en un intento de reducir costes.
- Descenso en la contratación de personal nuevo.
- Reducir los gastos de publicidad y propaganda.
- Animar a “apretarse el cinturón”, siendo esto válido para todo el personal.
- Hacer énfasis en el control de costes y presupuestos.
- Vender algunas acciones.
- Estrechar el control de inventarios.
- Reducir el número de deudores.

Otra acción que puede tomarse en la estrategia de repliegue en el caso de los Estados
Unidos es hacer uso del Capitulo 11 de las leyes Federales sobre Quiebra. El Capítulo 11
muestra los requerimientos legales para reestructurar los asuntos financieros de una
organización. Se permiten tanto la quiebra voluntaria como la involuntaria. Los acreedores
pueden forzar a una organización a la quiebra, si esta no paga sus deudas a su
vencimiento. El Capítulo 11 da margen a las organizaciones a que pongan en práctica
otras alternativas estratégicas en un intento de mejorar su situación financiera.

En el caso de Chile no existe un Capítulo 11 con tantas protecciones, ya que su

equivalente que es la solicitud de quiebra y la conformación del grupo de acreedores
valistas tiene por objeto proceder a la liquidación ordenada a través de un síndico de
quiebra. Para mantener el funcionamiento de la empresa se requiere del acuerdo unánime
de los afectados, lo que generalmente resulta solo cuando se trata de acreedores
importantes.

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Casi todas las organizaciones, en un momento o en otro de su existencia, deben usar una
estrategia de repliegue. Un estudio de 54 organizaciones demostró que la clave de un uso
con éxito de esta estrategia está en un concepto bien formulado de la dirección
estratégica. Una compañía debe decidir si sus actividades existentes de negocios mere-
cen atención, o si el propósito básico de estos negocios debe ser reformulado. Este estu-
dio de las 54 organizaciones encontró que el 72% de las firmas implicadas en una estra-
tegia de repliegue, había hecho cambios significativos en el personal directivo.

5.2. Estrategia de renuncia

La renuncia es una estrategia usada frecuentemente cuando las estrategias de repliegue

o lo de “juego final” no han tenido éxito. La renuncia implica la venta de la mayor parte del
negocio, como una UEN, una línea de productos, o una división. El ejemplo 4.8. muestra
varias renuncias hechas en los años 80.

Ejemplo 4.8. Renuncias

Vendedor Unidad vendida Comprador Año Precio

RCA CIT Financiera Manufactures 1983 1,5 bill.
Hanover

RCA Hertz UAl 1985 578 mill

General Utah International Broken Hil 983 2,4 bill.

Electric Proprietary
Texaco Employers General 1984 1,1 bill.
Reinsurance Electric
General Family Financial Philadelphia 1984 600 mill.
Electric Services Saving Fund
Society
Huski Oil Huski Oil (unidad U.S. Steel 1984 505 mill.
of Canada de Estados Unidos).

La renuncia es una decisión difícil para la directiva de cualquier organización. Las barre-
ras a vencer para que una organización tome una estrategia de renuncia son las
siguientes:

1. Estructurales (o Económicas); Las características de la tecnología de un

negocio, y el capital fijo y circulante impiden la salida.
2. Interdependencia; Las relaciones existentes entre los diversos negocios dentro
de una organización pueden detener la renuncia a una particular unidad de nego-
cio.
3. Directiva; Aspectos del proceso de toma de decisiones de una organización
impiden la salida de un negocio no rentable. Estos aspectos pueden ser:

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a. La compañía desconoce que se está dando un retorno insatisfactorio a

su inversión..
b. La salida es un golpe para el orgullo de la directiva.
c. La salida se percibe en el exterior como un signo de fracaso.
d. La salida amenaza las carreras de los directivos especializados.
e. La salida entra en conflicto con las metas sociales.
f. El sistema de incentivos a la directiva va en contra de lo salida.

Para superar las barreras de salida se puede hacer lo siguiente:

- Tener a alguien en la alta directiva para que anime a la directiva a considerar la

opción de la renuncia.
- Diseñar sistemas de compensación e incentivos para que no haya un desánimo
generalizado por la decisión de salida.
- Diseñar sistemas de información directiva que proporcionen datos significantes
poro ayudar en la decisión de salida.
- Dar respuestas cuidadosas a las preguntas de seguridad en el empleo y fácil
progreso para los directores medios afectados por la decisión de renuncia.
- Cambiar la alta directiva periódicamente para superar los compromisos tomados a
lo largo del tiempo con los implicados.

5.3. Estrategia de liquidación

La liquidación implica que una organización finalice su existencia, bien vendiendo la tota-
lidad de sus acciones, o bien cerrando definitivamente la empresa. Obviamente, la liqui-
dación es la estrategia menos atractiva, y se usa normalmente sólo cuando falla todo lo
demás. Sin embargo, una liquidación a tiempo puede ser una estrategia más apropiada
para una organización que la persecución de una causa perdido lo último lleva inevita-
blemente a la bancarrota, y deja menos beneficio que la liquidación.

6.- ESTRATEGIAS DE COMBINACIÓN

La mayoría de las organizaciones multinegocio usan algún tipo de estrategia de combina-

ción, especialmente cuando operan en diferentes mercados. Ciertos tipos de estrategias
implican la combinación con otras estrategias. Por ejemplo, una estrategia de cese en
algún área de la organización se usa normalmente en combinación con otra o más estra-
tegias en otras partes de la organización las estrategias de combinación (simultáneas o
secuenciales) son norma. Las siguientes son sólo unas pocas de las posibles estrategias
de combinación:

Simultáneas:

1. Anular una UEN, una línea de productos o una división, mientras se crea otra nueva.
2. Frenar en ciertas áreas o productos, mientras se persigue una estrategia de creci-
miento en otras áreas o productos.

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3. Usar una estrategia de 'juego final' en ciertos productos, y estrategias de crecimiento en

otros.

Secuenciales:

1.Emplear una estrategia de crecimiento durante un tiempo determinado, y después usar

otra de crecimiento estable durante otro lapso de tiempo.
2.Usar una estrategia de repliegue y después emplear una estrategia de crecimiento
cuando las condiciones lo permiten.

El ejemplo 4.9. describe una estrategia de combinación perseguida por Holiday Inn.

Ejemplo 4.9. Holiday Inn.

Holiday Inn se formó en 1954, y hoy día es el negocio hotelero más grande del mundo en
lo que a número de habitaciones se refiere. Durante los años 60 y principios de los 70, la
compañía se diversificó comprando Trailways, Inc, comprando también uno compañía
naviera, una imprenta, y una compañía de servicios a restaurantes.

Sin embargo, la compañía, en 1979 varió sus tendencias, vendiendo Trailways por 94
millones de dólares. Después vendió la imprenta, la compañía de servicios a restaurantes,
y en 1982, la compañía naviera.

Durante el mismo período de tiempo, adquirió la Cadena Perkins Pancake and Steak, por
80 millones de dólares en 1979. También adquirió en 1980 el Casino Harrah's por 196
millones de dólares.

Además de continuar con los hoteles Holiday lnn, recientemente ha creado los hoteles
Holiday lnn Crown Plaza, dentro del mercado de hoteles de lujo, y los Hampton Inn en el
mercado de hoteles de bajo precio.

7.- ESTRATEGIAS DE UNIDADES DE NEGOCIOS Y ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Por su propia naturaleza, las estrategias de unidades de negocios, que se enfocan a

cómo competir en un negocio dado, son menos amplias que las estrategias de nivel cor-
porativo. A pesar de que casi todas las estrategias de nivel corporativo están hechas a
medida para una situación específica, es posible, sin embargo, categorizar la mayoría de
las estrategias de unidades de negocios incluyéndolas dentro de alguno de estos tres
tipos:

- Estrategias de liderazgo en costes.

- Estrategias de diferenciación.

- Estrategias de enfoque.

Estas tres estrategias son conocidas como Estrategias Genéricas o Básicas.

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7.1. Estrategia de liderazgo en costes

La estrategia de liderazgo en costes hace un énfasis especial en la producción y envío de

los productos a un coste relativo menor que el de los competidores, mientras no descuida
la calidad y el servicio. Esta estrategia requiere la construcción de fábricas de escala efi-
ciente, persecución implacable de reducción de costes, evitar las cuentas de clientes
esporádicos, y minimización de costes en áreas tales como I+D, servicios, fuerzas de ven-
tas, y publicidad.

7.2. Estrategia de diferenciación

Una estrategia de diferenciación requiere que una organización tenga un producto o ser-
vicio que el conjunto de su sector industrial reconozca como único, en particular los
clientes, lo que permite a la organización poner precios a estos productos o servicios más
altos que la media.

7.3. Estrategia de enfoque

La estrategia de enfoque comprende la concentración en un grupo especifico de consumi-

dores o mercados geográficos, en orden a prestar servicio a un bien definido, pero
estrecho mercado, en vez de hacer lo que sus competidores, quienes sirven a un
mercado más ancho. El ejemplo 4.10. ilustra la estrategia de enfoque de Genrad.

Ejemplo 4.10 Estrategia de enfoque de Genrad

Genrad fue en los años 60 y 70 el principal y más prestigioso fabricante de instrumentos

de medición y de análisis, con una amplia gama de productos y ventas en todo el mundo.
Una estrategia de crecimiento lento en medio de un mercado que rápidamente comenzó a
ser dominado por Hewlett Packard la ha llevado a tener que concentrarse en servir nichos
de mercado muy específicos, como por ejemplo el de los instrumentos de medición del
funcionamiento de los circuitos impresos y también instrumentos para medir el
funcionamiento del motor de los vehículos modernos. Se trata de mercados muy
especializados, poco atractivos para empresas que aspiran a dominar mercados masivos.

La implementación de estas tres estrategias genéricas implica diferentes técnicas,

recursos y requerimientos organizativos la tabla 4.1. muestra los requerimientos de cada
estrategia.

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Tabla 4.1. Requerimientos organizativos para estrategias generales.

ESTRATEGIA HABILIDADES Y RECURSOS REQUERIDOS REQUERIMIENTOS ORGANIZATIVOS

Liderazgo en -FUERTES INVERSIONES Y CAPITAL - EXPERTISE EN CONTROL DE COSTES

costes - EXPERTISE EN PROCESOS DE INGENIERIA - SISTEMAS DE INFORMACION AVANZADOS
- HABILIDAD EN PROCESOS RODUCTIVOS - ORGANIZACION FOCALIZADA EN COSTES Y
-EXPERTISE EN DISEÑO DE PRODUCTOS CONTROL DE PROCESOS
FOCALIZADO A LA PRODUCCION - INCENTIVOS CONSISTENTES CON METAS
- RED DE DISTRIBUCION DE BAJO COSTE
- ECONOMIA DE ESCALA

Diferenciación - EXPERTISE EN MARKETING - FUERTE COORDINACION ENTRE FUNCIONES

- EXPERTOS EN LEALTAD DE CLIENTES DE I&D , DESARROLLO DE PRODUCTOS Y
- EXPERTISE EN DISEÑO DE PRODUCTOS MARKETING.
- CREATIVIDAD - INCENTIVOS SUBJETIVOS POR SOBRE LOS
- CAPACIDAD Y MEDIOS DE INVESTIGACION OBJETIVOS
- IMAGEN DE LIDER TECNOLOGICO - FUERTE FOCALIZACION HACIA EL DISEÑO,
- RECONOCIMIENTO POR LA CALIDAD DE CONOCIMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS
LOS PRODUCTOS DEL MERCADO Y EVOLUCION DE LOS GUSTOS.
- FUERTE COOPERACION ENTRE CANALES - PERSONAL CREATIVO

Enfoque - GRAN HABILIDAD EN LA IDENTIFICACION - ORGANIZACION FOCALIZADA AL CLIENTE

DE LOS NICHOS DE MERCADO Y SUS - FLEXIBILIDAD
CARACTERISTICAS.
- DESARROLLO DE PRODUCTOS
- DESARROLLO DE LEALTAD

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8.- IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS A TRAVES DE FUSIONES Y ADQUISICIONES.

Las fusiones y adquisiciones son dos métodos usados frecuentemente para implementar las
estrategias de diversificación anteriormente descritas. Una fusión tiene lugar cuando dos
compañías combinan sus operaciones, creando, de hecho, una tercera compañía. Una
adquisición es una situación en lo cual una compañía compra y controla a otra compañía.

Las fusiones o adquisiciones horizontales implican la combinación de dos o más compañías

que son competidores directos dentro de un mismo mercado. Las fusiones o adquisiciones
concéntricas implican lo combinación de dos o más organizaciones que poseen productos o
servicios similares en términos de tecnología, líneas de productos, canales de distribución, o
base de clientes. Las fusiones o adquisiciones verticales implican la combinación de dos o más
organizaciones que provocan que una organización adquiera otras que poseen productos o
servicios necesarios para la fabricación o comercialización de los productos o servicios de lo
primera. Finalmente, las fusiones o adquisiciones conglomeradas implican lo combinación de
dos o más organizaciones que producen productos o servicios substancialmente diferentes
unas de otras. Por supuesto, es enteramente posible que los fusiones o adquisiciones tengan
lugar entre organizaciones de diferentes países.

8.1. Razones de las fusiones y adquisiciones

Las organizaciones buscan las fusiones y adquisiciones por numerosas razones. Una de las
razones primarias es el beneficio potencial que puede ofrecerse a los accionistas de ambas
compañías. Por ejemplo, si las acciones de las dos compañías en el mercado de valores se
valoran de manera distinta, una fusión o adquisición puede incrementar el valor de mercado de
las acciones de ambas. Este resultado se alcanza si la compañía adquirente (o resultante)
reporta un incremento en sus beneficios por acción y si este incremento se aplica a sus
ganancias como resultado de la fusión o adquisición.

Otras razones para las fusiones o adquisiciones son las siguientes:

- Proporcionar una mejor utilización de las fábricas de manufactura existentes.

- Vender en los mismos canales para hacer que las ventas sean más productivas.
- Utilizar los servicios de un equipo directivo que ha probado que es eficiente, para
fortalecer o hacer más próspero el staff existente.
- Suavizar las tendencias cíclicas de los productos o servicios actuales.
- Evitar las tendencias estaciónales de los productos o servicios actuales.
- Proporcionar un nuevo volumen para re-localizar un volumen estático o retraído de los
presentes productos o servicios.
- Ganar acceso a mercados antes vedado, como por ejemplo en el caso de concesiones
- Proporcionar nuevos productos o servicios y mejorar los márgenes de beneficios, para
proporcionar a los productos o servicios antiguos que todavía se venden una mejora de
la demanda, y un incremento de los niveles competitivos.
- Entrar en un nuevo campo de crecimiento.
- Asegurar o proteger los recursos de materias primas o componentes usados en el
proceso de manufactura (integración vertical)
- Ensanchar las oportunidades de uso de las habilidades directivas del personal o de los
recursos de la organización adquirente.-
- Proporcionar una salida de los stocks de ventas de la organización. Esta es una razón
especialmente importante para una organización cuyos stocks no tienen una marca muy

IEDE Escuela de Negocios Española 102

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conocida. Sacar estos stocks con una marca conocida, facilita la venta del stock de la
compañía adquirida.
- Proporcionar recursos para la expansión de la organización.
- Reducir los impuestos. En muchas situaciones el propietario de un negocio puede
venderlo, y así obtener ahorros substanciales tanto en impuestos directos como
indirectos.
- Proporcionar una sucesión y perpetuación o continuación de un negocio.
Frecuentemente, los negocios pequeños o familiares tienen pocas personas capaces de
seguir con este negocio cuando el fundador ha muerto o está incapacitado para seguir
con este negocio. La fusión (o ser adquiridos) por una organización ayuda a asegurar la
continuación de este negocio.

Todavía, la razón primaria para las fusiones y adquisiciones más grandes es el beneficio
potencial que pueden obtener los accionistas de ambas organizaciones. Más aún, las
fusiones siguen siendo una técnica popular para las estrategias corporativas de crecimiento.
El ejemplo 4.10 muestra algunas de las adquisiciones y fusiones más grandes ocurridas en
los últimos años.

Ejemplo 4.10 Fusiones y Adquisiciones

Megafusiones

1996 - Worldcom Inc. (long distance) compra MFS Communications por 12.4 billones

1996 - British Telecommunications compra MCI por $23 billones .

1996 - U.S. West paga $10.8 billones por el control de Continental Cablevision.

1996 - SBC y Pacific Telesis, dos Baby Bells, se fusionan. 16.7 billones.

1996 - Nynex compra Bell Atlantic Corp for 22.1 billones.

1996 - News Corp., de Rupert Murdoch, compra New World Communications Group
Inc. por 10.8 billones

2001 – Hewlett Packard anuncia su intención de comprar a Compaq

2001 – Citicorp y Travelers han anunciado planes para fusionarse. La nueva empresa
tendrá activos por más de 700 billones de dólares..

IEDE Escuela de Negocios Española 103

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8.2. Puesta en marcha de fusiones y adquisiciones

Las fusiones o adquisiciones pueden llevarse o cabo tanto en entornos amistosos como
hostiles. Las fusiones o adquisiciones amistosas se realizan cuando tanto los accionistas como
los directivos de ambas organizaciones están de acuerdo en que la combinación resultante será
beneficioso para ambas organizaciones, y entonces, trabajan juntos para asegurar su éxito. En
el otro extremo, las fusiones o adquisiciones hostiles resultan cuando la organización que va a
ser adquirida resiste el intento. Los intentos de adquisición son o veces resistidos duramente
por la directiva de la organización que va o ser adquirida. La razón de esto es que si el intento
de adquisición tiene éxito, la organización adquirente normalmente reemplaza a la directiva de
la organización adquirida. Las fusiones y adquisiciones hostiles vienen de sorpresa a la
organización adquirida. Generalmente, hay tres condiciones que hacen que una organización
sea el blanco de un intenta hostil de adquisición.
- Primero, los acciones de lo organización pueden ser comprados por menos de su valor
real.
- Segundo, la organización tiene grandes excedentes de caja.
- Finalmente, la organización actúa pobremente en comparación con sus competidores.

En años recientes, muchas compañías han puesto en práctica diferentes medidas para
defenderse de los intentos hostiles de adquisición. Algunas de estas medidas son:
- términos durísimos para formar parte de la junta directiva;
- necesidad de aprobación de dos tercios de lo junta directiva ante un intento hostil de
adquisición...

Hay varios métodos viables para llevar o cabo fusiones y adquisiciones. Uno de ellos es la
llamada “oferta blanda”: Una oferta blanda es una oferta muy publicitada hecha por una
corporación por todo o parte de las acciones de otra organización. Las ofertas blandas ofrecen
generalmente unos precios más altos que los precios de mercado. Otra opción es comprar en
bolsa los acciones de la organización que se desea adquirir.

8.3. Guías de acción para implementar con éxito las fusiones y adquisiciones.

Willard F Rockwell, presidente del consejo de administración de Rockwell International

Corporation, mostró diez guías de acción para implementar con éxito fusiones y adquisiciones.
Las primeras cuatro guías son críticas, y se aplican tanto a fusiones como a adquisiciones. Si
una sola de ellas es violada, las oportunidades de éxito de la fusión o adquisición son muy
escasos. las diez guías son:

1. Concretar y explicar los objetivos.

2. Especificar los beneficios que obtendrán los accionistas de las dos organizaciones
3. Asegurar que la directiva de la compañía adquirida es competente.
4. Intentar que los recursos de la compañía adquirida engranen con los recursos de la
compañía adquirente. Esto es el resultado de la sinergia.
5. Implicar a los ejecutivos de ambas organizaciones en el programa de adquisición.
6. Definir claramente el negocio de la compañía adquirente (propósito organizativo)
7. Determinar las fortalezas, debilidades y otros factores clave de ambas organizaciones.
8. Crear un clima de cooperación entre ambas compañías, discutiendo los posibles
problemas antes de que éstos se presenten.
9. Poner en marcha los avances necesarios. Evitar la dos las aperturas "chapuceras”, las
acciones impensadas, y expresiones hechas sin cuidado.

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10. Para asimilar bien la situación de la nueva compañía, ejercer un mínimo de cambios
sobre la compañía adquirida. Mantener, y si es posible, mejorar el status del equipo
directivo de la compañía adquirida.

En el otro extremo, hay que evitar diversos factores para asegurar una fusión o una adquisición
con éxito. Alguno de estos factores son:

- Pagar demasiado.
- No cumplir las acciones en el tiempo establecido.
- Unir diferentes culturas corporativas.
- Contar con la estabilidad de los directivos clave.
- Asumir que un boom de mercado es para siempre.
- Dar un salto antes de mirar.
- Adquirir una compañía demasiado grande.

Las fusiones y adquisiciones deben llevarse a cabo siempre bajo circunstancias correctas.
Entender estas circunstancias y elegir las correctas para una fusión o una adquisición, son
habilidades que necesita la alta dirección de muchas organizaciones.

8.- IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS A TRAVES DE JOINT VENTURES

Otro método usado para llevar a cabo estrategias de diversificación son las joint ventures. Una
joint venture es una entidad corporativa separada que es propiedad de dos o más
organizaciones. Una joint venture combina las acciones de una sociedad (que las corporaciones
no pueden crear), con las acciones de una corporación (responsabilidad limitada, vida
indefinida, y trabajo en equipo familiar para el control). Por esto, las joint ventures representan
una forma organizativa para alcanzar objetivos organizativos que normalmente no podría
alcanzar una organización en solitario.

Las joint ventures pueden tener lugar entre organizaciones nacionales, o entre empresas
privadas y gobierno, u organizaciones sin ánimo de lucro. También pueden darse joint ventures
entre organizaciones de diferentes países.

Razones para acceder a uno joint venture

Las razones fundamentales para formar una joint venture son las siguientes:

Muchos países tienen restricciones impuestas, formales o informales, para que los extranjeros
hagan negocios dentro de sus fronteras. Para evitar estas restricciones, las organizaciones
forman una joint venture con una compañía local.

En muchas industrias existen ventajas relacionadas con el tamaño de las operaciones. Las
económicas de escala pueden estar relacionadas con la fabricación, ventas, e investigación y
desarrollo. Una joint venture puede permitir que uno organización obtenga beneficios de esa
economía de escala.

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A causa de los tremendos riesgos de ciertos proyectos, muchas organizaciones encuentran

apropiado entrar en-una joint venture en estas situaciones.
Ciertos recursos y mercados no son posibles para una organización, y en estos casos, la
necesidad de acceso a estos recursos y mercados puede solamente ser satisfecha mediante
una joint venture. Un caso típico es cuando una organización posee un producto que desea
vender en el extranjero. Una joint venture con un socio extranjero ofrece acceso a un sistema
de distribución con un conocimiento de las practicas de negocios locales, clientes e
instituciones.

Estrategias a usar en joint ventures.

Se han propuesto tres estrategias básicas para usar en la joint venture. Se llaman estas tres
estrategias: “telaraña”, “ir juntos para luego separarse” e “integración sucesiva”

La estrategia de 'telaraña' se emplea en industrias con pocas organizaciones grandes y varias

pequeñas. Una estrategia para una organización pequeña sería entrar en una joint venture con
una organización grande, y entonces, poro evitar ser absorbida, entrar en otra joint venture tan
rápidamente como sea posible, con otra o más de las organizaciones que quedan. Estos
diferentes lazos forman entonces fuerzas separadas.

La estrategia de “ir juntos para luego separarse” es una estrategia en la que dos o más
organizaciones cooperan durante un cierto período de tiempo y después se separan. Esta
estrategia es particularmente apropiada en proyectos que tienen un período de duración
determinado, como los proyectos de construcción.

La estrategia de “integración sucesiva” se da cuando existen ciertas relaciones de joint venture,

que progresivamente se van haciendo más fuertes, para terminar en una fusión (tanto amistosa
como hostil)

Consideraciones para formar una joint venture

Hay tres consideraciones primordiales para formar una joint venture. La primera consideración
es elegir el socio. El resultado de las diferencias culturales aparece casi inmediatamente
cuando se toman diferentes consideraciones para seleccionar y valorar un socio en una joint
venture. Por ejemplo, el objetivo de una organización americana puede ser entrar en un nuevo
mercado, mientras que el objetivo de su socio en la joint venture (especialmente si éste
pertenece a un país en vías de desarrollo), puede ser tener acceso a la tecnología americana.
Los diferentes objetivos se consideran uno de los principales problemas en las joint ventures
entre americanos y japoneses. Este problema puede ser resuelto mediante un acuerdo formal
sobre los objetivos de la joint venture.

Otra consideración es la cuestión del control de la joint venture. Una organización puede tener
una participación mayoritaria, minoritario o equivalente en el capital de la joint ventare. En un
país extranjero pueden existir restricciones legales (en su constitución, leyes especificas o
política gubernamental) sobre el grado de control que las organizaciones de otros países
pueden ejercer en las joint ventures. Los procesos de formar una joint venture normalmente
fallan al discutir el grado de control sobre los socios. La consideración que más se debe tener
en cuenta es el grado de control necesario para que una joint venture tenga éxito.

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Una consideración final incluye la directiva de la joint venture. Ambas partes de la joint venture
deberían estar interesadas en tener una directiva de calidad, necesaria para el éxito de la joint
venture. Sin embargo, esto puede ser un problema de difícil solución, especialmente en joint
ventures de organizaciones de países diferentes. Una solución puede ser que el staff clave
pertenezca al país donde la joint venture está localizada. Otra solución puede ser traer
directores de ambas organizaciones y situarlos en la joint venture. Esto facilita la adaptación de
los directivos a tomar decisiones en un cruce de culturas.

10. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

Selecciona una organización en la que hayas estado empleado o que te sea familiar, e identifica
las alternativas estratégicas posibles en ella.

Muchas grandes compañías han elegido como estrategia la diversificación conglomerada.

Identifica una de esas compañías y explica por qué crees que la compañía ha seleccionado
este tipo de estrategia.

Identifica una compañía que haya usado una estrategia de crecimiento mediante la
concentración en un único producto o servicio. ¿Cuáles son los riesgos que asume esta
compañía usando esta estrategia?

Selecciona una fusión que haya ocurrido recientemente e identifica las razones de esa fusión.

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