UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA EL PERSONAL DE

UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA E IMPORTADORA DE REPUESTOS
AUTOMOTRICES, UBICADA EN LA CIUDAD DE GUATEMALA”

TESIS
PRESENTADA ANTE LA JUNTA DIRECTIVA
DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

POR
GERSON EDUARDO BOR JORDAN

PREVIO A CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
EN EL GRADO ACADÉMICO DE
LICENCIADO

GUATEMALA, FEBRERO DE 2,013

 MIEMBROS DE LA JUNTA DIRECTIVA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

DE LA UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

Decano: Lic. José Rolando Secaida Morales

Secretario: Lic. Carlos Roberto Cabrera Morales

Vocal primero: Lic. Albaro Joel Girón Barahona

Vocal segundo: Lic. Carlos Alberto Hernández Gálvez

Vocal tercero: Lic. Juan Antonio Gómez Monterroso

Vocal cuarto: P.C. Oliver Augusto Carrera Leal

Vocal quinto: P.C. Walter Obdulio Chiguichón Boror

EXONERACIÓN DE EXAMENES DE ÁREAS PRÁCTICAS BÁSICAS

Exoneración de Exámenes de Áreas Prácticas Básicas de acuerdo con el punto

QUINTO, inciso 5.7, sub-inciso 5.7.2 del acta 5-2012, de la sesión celebrada por
Junta Directiva el 28 de febrero de 2012.

JURADO QUE PRACTICÓ EL EXAMEN PRIVADO DE TESIS

Presidente: Lic. Julio Mauricio González Ruiz

Secretaria: Licda. Laura Aydeé Lainfiesta Escobar

Examinador: Lic. Mario Rodolfo Argueta Noriega

 DEDICATORIA

A Dios: Gracias por guiarme en el camino correcto, brindándome

salud y sabiduría para alcanzar mis metas.

A mis abuelitos: Esteban (†), Albertina (†) y Julia Lemus, por compartir su
experiencia de, vida, sus consejos y cariño, siempre están
presentes en mi vida.

A mi Mamá: Maritza, por tu apoyo incondicional, consejos oportunos y la

constante motivación, eres parte fundamental del alcance
de mis metas.

A mi Papá: Carlos, eres ejemplo de perseverancia y constancia en mi

vida, gracias por haber confiado en mí, pues mis logros te
los debo a ti.

A mis Hermanos: Evelyn, Carlos y Sofía, por su cariño, apoyo y comprensión,

en todos los momentos de mi vida.

A mis Tías: Dominga, Estela y Eva, por apoyarme en cada etapa de mi

vida por sus consejos, experiencias compartidas, y su
cariño incondicional.

A mis Amigos: Por compartir su apoyo, esfuerzo y constancia en la

culminación de nuestra carrera profesional. Especialmente
para Dina Reyes, Tulio Cisneros y José Manuel Zapeta.

A mi Asesor: Lic. Ariel Ubaldo de León Maldonado, por brindarme su

ayuda y valiosa asesoría.

A la Universidad: San Carlos de Guatemala, por brindarme el conocimiento

para ser un profesional, de su prestigiosa casa de estudios.

A la Empresa: Por permitirme efectuar los diferentes estudios y análisis

respectivos, para la culminación de la propuesta efectuada,
asimismo, a los colaboradores que la conforman.

A mi Madrina: Licda. Olga Edith Siekavizza Grisolia, gracias por su ayuda

incondicional, en el desarrollo y culminación de mi carrera,
sin su apoyo no sería posible el alcance de mi meta.

Agradecimientos: Licda. Friné Argentina Salazar Hernández, por su apoyo

concedido para la culminación de mi carrera. Asimismo, al
Licenciado Álvaro David Reyes Hernández, por compartir
su tiempo, experiencia y asesoría en el desarrollo de mi
tesis.
 ÍNDICE GENERAL

Contenido Página

Introducción……………………
………………………………………………………...…………… i

CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO

1.1 Empresa…………………………………………………………………………………………………… 1
1.1.1 Sector privado…………………………………………………………………………………………… 1
[Link] Empresa lucrativa………………………………………………………………………………………… 2
a) Comercial………………………………………………………………………………………………… 2
1.2 Administración…………………………………………………………………………………………… 3
1.2.1 Proceso administrativo………………..………………………………………………………………… 4
[Link] Integración………………………………………………………………………………………..……… 4
a) Recursos humanos……………………………………………………………………………………… 5
1.3 Gestión del talento humano……………………………………………………………………………… 6
1.3.1 Concepto de gestión del talento humano……………………………………………………………. 6
1.3.2 Objetivos de la gestión del talento humano………………………………………………………………
7
1.3.3 Proceso de la gestión del talento humano………………..……………………………………………
8
[Link] Aplicación de las personas……………………………………………………………………………… 9
1.4 Evaluación del desempeño………………..…………………………………………………………… 9
1.4.1 Antecedentes de la evaluación del desempeño………………..………………………………………
10
1.4.2 Definición de evaluación de desempeño………………..………………………………………………
11
1.4.3 Objetivos de la evaluación del desempeño………………..……………………………………………
13
1.4.4 Beneficios de la evaluación del desempeño………………..…………………………………………
14
1.4.5 Proceso de evaluación del desempeño………………………………………………………………… 15
1.4.6 Sistema de evaluación del desempeño………………..……………………………………………… 16
1.4.7 Obstáculos y errores en la evaluación del desempeño………………..………………………………
18
1.4.8 Criterios y factores para evaluar el desempeño………………..………………………………………
19
1.4.9 Indicadores………………………………………………………………………………………..……… 20
1.4.10 Responsables de la evaluación del desempeño…………………………………………………………
23
1.4.11 Técnicas de evaluación del desempeño………………………………………………………………… 23
1.4.12 Métodos de evaluación del desempeño………………………………………………………………… 25
1.4.13 Entrevista de evaluación del desempeño………………………………………………………………29
1.4.14 Retroalimentación………………………………………………………………………………………… 29
Contenido Página

CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA DISTRIBUIDORA E
IMPORTADORA DE REPUESTOS AUTOMOTRICES, UBICADA EN LA
CIUDAD DE GUATEMALA

2.1 Presentación……………………………………………………………………………………………… 31
2.2 Metodología de la investigación………………………………………………………………………… 32
2.3 Antecedentes de la organización……………………………………………………………………… 32
2.4 Filosofía organizacional………………………………………………………………………………… 33
2.4.1 Misión…………………………………………………………………………………….. 33
[Link] Visión…………………………………………………………………………………….. 33
2.5 Organización…………………………………………………………………………………….. 33
2.5.1 Estructura organizacional……………………………………………………………………………… 34
2.6 Resultados de la investigación de campo………………………………………………………………35
2.6.1 Características generales de los colaboradores………………………………………………………
35
2.6.2 Medios utilizados para trasladar funciones de trabajo…………………………………………………
37
2.6.3 Desarrollo profesional…………………………………………………………………………………… 39
2.6.4 Promoción a puestos de trabajo………………………………………………………………………… 40
2.6.5 Control del rendimiento…………………………………………………………………………………… 42
2.6.6 Retroalimentación…………………………………………………………………………………….. 44
2.6.7 Indicadores organizacionales…………………………………………………………………………… 46
2.7 Análisis y discusión de resultados……………………………………………………………………… 49

CAPÍTULO III
SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA EL PERSONAL DE
UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA E IMPORTADORA DE REPUESTOS
AUTOMOTRICES, UBICADA EN LA CIUDAD DE GUATEMALA

3.1 Presentación…………………………………………………………………………………….. 52
3.1.1 Propósito…………………………………………………………………………………….. 53
3.1.2 Objetivos…………………………………………………………………………………….. 53
[Link] General…………………………………………………………………………………….. 53
[Link] Específicos…………………………………………………………………………………….. 53
3.2 Sistema de evaluación del desempeño…………………………………………………………………
54
3.2.1 Fase de planificación……………………………………………………………………………………
56
[Link] Alcances…………………………………………………………………………………….. 57
[Link] Políticas…………………………………………………………………………………….. 57
[Link] Responsables…………………………………………………………………………………….. 58
Contenido Página

a) Responsables de evaluación del desempeño…………………………………………………………… 58

b) Comité del sistema de evaluación del desempeño…………………………………………………… 59
[Link] Proceso del sistema de evaluación del desempeño…………………………………………………… 64
[Link] Calendarización…………………………………………………………………………………….. 71
[Link] Concientización…………………………………………………………………………………….. 73
3.2.2 Fase de diseño…………………………………………………………………………………….. 79
[Link] Método a emplear…………………………………………………………………………………….. 80
[Link] Factores…………………………………………………………………………………….. 80
a) Indicadores…………………………………………………………………………………….. 81
[Link] Criterios…………………………………………………………………………………….. 83
[Link] Boleta electrónica de evaluación del desempeño……………………………………………………… 86
a) Requisitos mínimos del sistema operativo para la boleta electrónica de
evaluación del desempeño……………………………………………………………………………… 87
b) Aplicación de la evaluación del desempeño…………………………………………………………… 87
c) Resultados…………………………………………………………………………………… 95
3.2.3 Fase de ejecución…………………………………………………………………………………… 101
[Link] Aplicación de la evaluación……………………………………………………………………………… 102
[Link] Registro de datos…………………………………………………………………………………… 102
[Link] Análisis de datos…………………………………………………………………………………… 103
[Link] Entrevista de retroalimentación………………………………………………………………………… 109
[Link] Plan de mejora…………………………………………………………………………………… 110
3.2.4 Fase de monitoreo…………………………………………………………………………………… 111
[Link] Seguimiento a plan de mejora…………………………………………………………………………… 112
[Link] Informe de plan de mejora……………………………………………………………………………… 112
[Link] Actualización del sistema………………………………………………………………………………… 113
a) Evaluadores……………………………………………………………………………………….. 114
b) Evaluados……………………………………………………………………………………….. 114
c) Comité del sistema de evaluación del desempeño…………………………………………………… 117
3.3 Factibilidad del sistema de evaluación del desempeño…………………………………………………117
3.3.1 Presupuesto……………………………………………………………………………………….. 118
3.3.2 Relación costo – beneficio……………………………………………………………………………… 120

Conclusiones………………………………………………………………………………………..
121
Recomendaciones………………………………………………………………………………………
122
Bibliografía………………………………………………………………………………………..
123

Anexos………………………………………………………………………………………..
125
Contenido Página

ÍNDICE DE GRÁFICAS

1 Proceso de la gestión del talento humano……………………………………………………………… 8

2 Características de evaluación del desempeño………………………………………………………… 11
3 Relación esfuerzo y desempeño………………………………………………………………………… 12
4 Proceso de evaluación del desempeño……………………………………….. 16
5 Elementos clave en los sistemas de evaluación del desempeño………………………………………
17
6 Técnicas de evaluación del desempeño………………………………………………………………… 25
7 Organigrama general de la empresa……………………………………………………………. 34
8 Medios utilizados para trasladar las funciones de trabajo…………………………….. 38
9 Desarrollo profesional………………………………………………………………… 39
10 Promoción a puestos de trabajo………………………………………………………………………… 41
11 Control del rendimiento………………………………………………………………. 43
12 Retroalimentación…………………………………………………………………….. 45
13 Fases del sistema de evaluación del desempeño……………………………………………………… 55
14 Fase de planificación…………………………………………………………………. 56
15 Logotipo del comité de sistema de evaluación del desempeño ……………………………….61
16 Estructura de comité de sistema de evaluación del desempeño………………………………………
62
17 Flujograma general……………………………………………………………………………………… 68
18 Fase de diseño………………………………………………………………………… 79
19 Clasificación de hojas del archivo……………………………………………………………………… 88
20 Entorno gráfico de la boleta electrónica de evaluación del desempeño………………………………
88
21 Identificación de criterios y factores…………………………………………………………………… 94
22 Identificación de criterios e indicadores……………………………………………………………… 94
23 Fase de ejecución…………………………………………………………………….. 101
24 Fase de monitoreo………………………………………………………………………. 111
Contenido Página

ÍNDICE DE CUADROS

1 Indicadores generales de gestión…………………………………………………21

2 Ventajas y desventajas del método de escalas gráficas………………………………………..
27
3 Características generales de los colaboradores………………………………..36
4 Descripción del logotipo del comité………………………………………………… 61
5 Cronograma de actividades……………………………………………………………………………… 72
6 Descripción de diseños para concientización………………………………………………………… 74
7 Matriz de procesos…………………………………………………………………… 82
8 Matriz de clientes………………………………………………………………… 83
9 Limites de actuación……………………………………………………………………. 85
10 Requisitos mínimos del sistema operativo para utilizar la boleta
electrónica de evaluación del desempeño……………………………………………. 87
11 Relación criterio, reconocimiento / sanción………………………………………. 104
12 Descripción de reconocimientos…………………………………………………. 105
13 Presupuesto estimado……………………………………………………………… 119

ÍNDICE DE FORMATOS

1 Trifoliar parte externa…………………………………………………………………………………… 75

2 Trifoliar parte interna…………………………………………………………………………………… 76
3 Primer afiche……………………………………………………………………………………………… 77
4 Segundo afiche…………………………………………………………………………………………… 78
5 Boleta electrónica de evaluación del desempeño……………………………………………
89
6 Boleta de indicadores de evaluación del desempeño………………………………..
92
7 Hoja de resultados de evaluación del desempeño…………………………………. 96
8 Diploma de reconocimiento……………………………………………………………………………… 106
9 Carta de reconocimiento………………………………………………………………………………… 107
10 Carta de llamado de atención…………………………………………………………………………… 108
11 Boleta de satisfacción de evaluación del desempeño…………………………………………………
116
 INTRODUCCIÓN

Generalmente dentro de las organizaciones, se busca obtener mayor utilidad

respecto a las operaciones efectuadas en determinado campo de trabajo, pero
son los colaboradores quienes logran alcanzar los resultados establecidos. En
décadas pasadas, no se brindaba mayor importancia al capital intelectual o
recurso humano, pero en la actualidad, con la difusión del concepto de gestión
del talento humano y los diferentes componentes que la conforman, ahora las
organizaciones poseen una orientación dirigida a los colaboradores como
estructura básica y fundamental para el logro de objetivos trazados, además, de
brindar una ventaja competitiva dentro del mercado de negocios actual.

Es importante mencionar, que la empresa distribuidora e importadora de

repuestos automotrices, se dedica a la adquisición y distribución de partes para
motores de combustión interna, diesel y gasolina, de los principales fabricantes
de marcas reconocidas de América, Europa y Asia; satisfaciendo la demanda
industrial, automotriz y fuera de borda.

Representar todos los temas que contiene el presente trabajo de investigación,

es complejo, por tanto, se ha dividido en tres partes principales el desarrollo de
los diversos argumentos, para mostrar gradualmente la información contenida a
fin de explicar y evidenciar los resultados progresivamente de manera práctica y
sencilla para el lector.

Se muestra en cada capítulo la integración de los aspectos específicos que

desarrollan apropiadamente el tema abordado, lo cual se refleja en el primer
capítulo, conformado por el marco teórico, en donde se localizan las definiciones
más representativas de los principales autores, definiendo detalladamente las
bases teóricas fundamentales que servirán de guía para el desarrollo de la
investigación.

i
Otro de los capítulos a desarrollar es la situación actual de la organización, por
medio de una breve descripción de la empresa, asimismo, se muestran los
resultados de la investigación de campo efectuada, además, de proporcionar el
respectivo análisis y discusión de resultados, para efectuar el diagnóstico
situación de la organización, considerando las diferentes percepciones
presentadas por el personal operativo y estratégico, mostrando dicha información
en el segundo capítulo.

Necesariamente luego de conocer la situación actual, se procede a desarrollar

una propuesta objetiva y acorde con las disposiciones de la organización, que
permita brindar todas las herramientas necesarias para efectuar exitosamente la
aplicación de la propuesta, en donde se busque el beneficio mutuo entre
colaboradores y altos mandos de la organización, por tanto, dentro del tercer
capítulo se encuentra la propuesta de sistema de evaluación del desempeño.

Básicamente la estructura general ha sido presentada y desarrollada

prudentemente para guiar el desarrollo concreto del estudio efectuado.
Posteriormente de mostrar los diferentes capítulos, se procede a definir las
conclusiones y recomendaciones, generadas en función de la investigación.
Además al final del trabajo de investigación se presenta la bibliografía que forma
parte de los conceptos presentados y por último el anexo, que complementa el
trabajo de investigación y lo enriquece en contenido.

ii
 CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO

1.1. Empresa

“Empresa es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la

dirección se coordinan para realizar una producción socialmente útil de acuerdo
con las exigencias del bien común.” (03:06)

Es cualquier entidad organizada que se dedique a una actividad económica

específica, para dar satisfacción a necesidades o deseos de los clientes, a través
de elementos humanos, materiales y financieros.

Las empresas de repuestos automotrices, poseen un sector amplio de mercado,

debido a que manejan las principales marcas de fabricantes de vehículos, que
existen dentro del país, cubriendo la necesidad de los clientes manteniendo en
óptimas condiciones los diferentes automóviles por medio de los repuestos que
proporcionan.

1.1.1. Sector privado

El sector privado cuenta con un capital proveniente de la iniciativa particular,

obteniendo utilidad por medio de la prestación de servicios o venta a un grupo
objetivo en particular, es de importancia para la economía porque estimula el
crecimiento y desarrollo de un país por medio de la generación de empleo.

“Las organizaciones privadas se distinguen porque su capital proviene de

inversiones privadas y no reciben ningún apoyo económico del Estado.” (03:09)

En Guatemala existen diversas empresas de repuestos automotrices, las cuales

dan empleo tanto directo como indirecto dentro de la sociedad, aportando con
esto al desarrollo de la economía nacional.

1
[Link]. Empresa lucrativa

Son todas aquellas organizaciones que buscan rentabilidad tanto social como
económica, debido a que realizan inversiones y por medio de las operaciones de
la organización se debe de tener un retorno de la inversión, aunado con una
rentabilidad o ganancia para poder seguir operando. Por tanto, Javier Benavides
Pañeda define: “Son aquellas que persiguen la realización de una ganancia”
(03:08)

En la actualidad todas las organizaciones que se dedican a la importación y

distribución de repuestos automotrices en la ciudad de Guatemala, lo hacen bajo
dicho enfoque, debido a que los diversos accionistas o inversionistas, desean
obtener un beneficio de carácter económico al establecer dichas empresas en la
sociedad.

Al operar dentro de las empresas lucrativas, se encuentra diversas áreas las

cuales identifican a la organización en función de sus operaciones, siendo estas:
industrial, servicios y comercial, siendo la ultima de mayor importancia para la
investigación, por tanto se describe seguidamente.

a) Comercial

No todas las empresas que existen actualmente son iguales ni tampoco se

dedican a una misma actividad específica, lo cual crea clasificación de las
mismas, para una mejor identificación. En los aspectos diferenciales de las
organizaciones se encuentra: “ubicación (lugar geográfico donde se localiza),
tamaño (consideraciones de medida) y por último giro del negocio (actividad a la
que se dedica).” (03:09)

2
Respecto al giro del negocio Javier Benavides Pañeda conceptualiza empresa
comercial como: “Venta al público o usuario. Revendedores, distribuidores e
intermediarios.” (03:10)

La actividad comercial es una actividad socioeconómica que radica en el

intercambio de bienes o servicios para su venta o transformación, en el mercado.
Efectuando el anterior proceso desde el momento en que la empresa adquiere
los repuestos originales de los diferentes fabricantes, por medio de la
importación, para posteriormente ofrecer dichos productos a los diferentes
clientes, para satisfacer las necesidades requeridas.

1.2. Administración

Uno de los aspectos más importantes de los seres humanos es el nivel de

evolución y desarrollo, con el paso del tiempo aprendiendo de errores y
aumentando el conocimiento, se generan descubrimientos que influyen en las
diversas ciencias del mundo, para el bienestar de la humanidad, uno de ellos
concebido a inicios de la revolución industrial; durante dicho periodo se consiguió
ordenar conocimientos sistemáticos y guiarlos al origen de la ciencia llamada
administración, estableciendo como principal objetivo la dirección y conducción
de las organizaciones al cumplimiento de metas.

Existen diferentes conceptos en relación a la administración, en función del punto

vista de los diversos autores; unificando criterios Javier Benavides Pañeda
menciona que es: “una disciplina científica que orienta los esfuerzos humanos
para aprovechar los recursos de que se dispone para ofrecer a la comunidad
satisfactores de necesidades y así alcanzar las metas de quienes emprenden
dichos esfuerzos.” (03:03)

3
1.2.1. Proceso administrativo

Para comprender mejor el aspecto integrador del proceso administrativo es

importante definir proceso como “Forma sistemática de hacer las cosas.” (03:24)
Complementando dicho concepto con el de administración se describe: “El
proceso administrativo concibe a la administración como una función amplia y
comprensiva que abarca todas las áreas de una empresa. Su foco de atención
es la empresa como unidad de producción, cuya finalidad es obtener beneficios
económicos.” (03:24) Enriqueciendo el concepto Javier Benavides Pañeda
menciona que el “proceso administrativo, es aquel que planea, organiza, integra,
dirige y controla las actividades de la organización y el que emplea los demás
recursos organizacionales con el propósito de alcanzar las metas establecidas
para la organización.” (03:25)

Para efectos de la investigación se tomarán como base el concepto de

integración, en función de la relación que asocia con el recurso humano.

[Link]. Integración

Parte del proceso administrativo que busca vincular los diferentes recursos, para
obtener un adecuado funcionamiento en el desempeño organizacional.

“Para operar con eficacia, toda organización sin importar su magnitud requiere
recursos de carácter humano, material, financiero y técnico, los cuales deben
obtenerse, integrarse conservarse y desarrollarse de manera correcta, de no ser
así, pueden convertirse en grandes limitantes para la obtención de los resultados
de máxima eficacia que se espera alcanzar.” (03:178)

La importancia de la integración en la organización reside en dotar y combinar

los diferentes recursos, para obtener un buen desempeño.

4
La integración está compuesta por cuatro elementos los cuales son: recursos
materiales, recursos financieros, recursos técnicos y recursos humanos siendo la
última descrita a continuación por su importancia en la investigación:

a) Recursos humanos

Como parte de los elementos que conforman la fase de integración dentro del
proceso administrativo se define como: “Las personas que trabajan para una
organización. Las habilidades que poseen y sus conocimientos del sistema de
trabajo.” (03:178)

El recurso humano, como parte de la integración, es fundamental para las

organizaciones pues realizan las diversas actividades inmersas dentro de la
organización, su importancia proviene del hecho que es el único recurso que
goza de conocimiento y aptitudes para la manipulación de los restantes
elementos que se integran. Enriqueciendo el concepto se menciona: “El hombre
es el factor primordial en la marcha de una empresa. De su habilidad de su
fuerza física, de su inteligencia, de sus conocimientos y experiencias, depende el
logro de los objetivos de la empresa y el adecuado manejo de sus otros
elementos.” (03:182)

Es de resaltar que las personas son el motor que hace funcionar todos los
engranajes de la organización pues de no ser por su aporte, las organizaciones
no podrían producir, planear y generar productos finales. Los colaboradores son
la fuente esencial en el manejo de recursos materiales para obtener productos
finales no importando el puesto de trabajo el cual ocupe debido que todos
influyen directa o indirectamente en el éxito organizacional; además, son quienes
manejan los recursos financieros para invertir en la ejecución de disposiciones
planteadas, asimismo, manejan los recursos materiales para la correcta
aplicación del proceso de trabajo, por lo anterior la importancia del recurso
humano es esencial y fundamental en todas las organizaciones.

5
1.3. Gestión del talento humano

A lo largo del tiempo el hombre ha experimentado y generado cambios que

influyen directamente en los seres humanos, cuando se iniciaba el período de la
revolución industrial se creía que importaban más las máquinas que el propio
personal el cual lograba que se realizara la producción a través de las mismas,
muchas veces se relacionaba al personal como un apéndice de las máquinas.
Luego de superado dicho período, se empezó a tomar importancia al capital
intelectual considerado más valioso inclusive del capital económico-financiero.
Debido a que influye directamente en el personal y por consiguiente a toda la
organización en el alcance de los objetivos. A continuación se aborda el
concepto:

1.3.1. Concepto de gestión del talento humano

Se considera gestión del talento humano al proceso que desarrolla e incorpora

integrantes a la organización, además destaca el potencial y los retiene para
aprovechar al máximo las capacidades.

Idalberto Chiavenato define: “La gestión del talento humano es un área muy
sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y
situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la
estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el
negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra
infinidad de variables importantes.” (05:06)

Dando continuidad a lo expresado por el mismo autor describe que el contexto

de la gestión del talento humano está conformado por las personas y las
organizaciones. Los colaboradores pasan gran parte de sus vidas trabajando en
las organizaciones, las cuales dependen de los mismos para operar y alcanzar
constantemente el logro de objetivos.

6
Por una parte, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo
de los colaboradores que dependen de él para subsistir y alcanzar el éxito
personal. Separar el trabajo de la existencia de las personas es muy difícil, casi
imposible, debido a la importancia y el efecto que tienen en ellas. En
consecuencia, las personas dependen de las organizaciones en que trabajan
para alcanzar sus objetivos personales e individuales.” (05:04)

Por tanto es de resaltar los aspectos de relación que tienen en la parte del
personal, como de organización, pues crean en conjunto una colaboración eficaz
para el alcance del éxito en general de la organización.

1.3.2. Objetivos de la gestión del talento humano

La gestión del talento humano es la colaboración eficaz entre personas y

organización, para el alcance de objetivos mutuos. Para que se alcance los
objetivos propuestos de la gestión, es importante que los altos mandos
consideren al personal como elementos básicos para la eficacia en la
organización. Los objetivos que busca la gestión del talento humano son:

• “Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.

• Proporcionar competitividad a la organización.

• Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.

• Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados

en el trabajo.

• Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.

• Administrar el cambio.

7
• Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables.” (05:10-11)

1.3.3. Proceso de la gestión del talento humano

Para clasificar los aspectos integradores de la gestión del talento humano,

Idalberto Chiavenato realiza una clasificación del proceso, interrelacionando
conceptos y mostrando la relevancia que posee cada uno, así como el nivel de
injerencia en función del desarrollo, es de enmarcar, que de no formularse
apropiadamente alguna parte del proceso se perjudica a las demás partes de
manera negativa.

Dicho proceso se subdivide categorizándolo para comprender de, mejor manera,

la estructura de la gestión del talento humano y de este modo tener una mejor
compresión y ubicación de los temas. Los seis procesos que integran son:
admisión de personas, aplicación de personas, compensación de personas,
desarrollo de personas, mantenimiento de personas, monitoreo de personas. En
virtud que el proceso de aplicación de personas influye en el desarrollo de la
investigación, se aborda a continuación.

GRÁFICA 01
Proceso de la gestión del talento humano

Fuente: Chiavenato, I. 2002. Gestión del talento humano. Villamizar Germán Traductor. México,
McGraw Hill, página 13.

8
[Link]. Aplicación de las personas

Es una fase del proceso de gestión del talento humano, que está conformado por
el diseño de cargos y la evaluación del desempeño, siendo la última a resaltar en
el presente trabajo de investigación. La aplicación de las personas inicia
posteriormente a la fase de admisión de personas, pues luego de proporcionar a
la organización el personal idóneo se asigna y posiciona a las personas en las
actividades. Es de gran importancia ya que la organización comienza a funcionar
cuando cada colaborador realiza de manera correcta su trabajo y se involucra
adecuadamente en el papel asignado, para luego localizar y evaluar los posibles
desvíos por lo que se busca efectuar las correcciones correspondientes.

Según Idalberto Chiavenato define aplicación de personas como: “Procesos

utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa
orientar y acompañar su desempeño.” (05:13)

En el momento en que los colaboradores asumen el puesto y realizan funciones

del mismo, es cuando empieza tomar relevancia en los resultados de trabajo,
pues inciden directamente en los logros organizacionales. En la parte de
aplicación de las personas se observa el interés de la organización en la
orientación, y la mejora del personal a través del aprovechamiento de habilidades
además de las destrezas potenciales de los colaboradores.

1.4. Evaluación del desempeño

Conocido con diversos nombres como: evaluación del mérito, evaluación del
personal, informes de progreso o evaluación de eficiencia individual; cierto es,
que la herramienta ha rendido frutos desde que se concibió y al aplicarse
correctamente crea una ventaja competitiva para las organizaciones con
respecto de las que no la aplican.

9
A continuación se describe aquellos aspectos relacionados con la evaluación del
desempeño que servirán de base para la investigación a efectuar:

1.4.1. Antecedentes de la evaluación del desempeño

Para profundizar en este tema, hay que regresar en el tiempo, y conocer sus
orígenes; pues se remonta al siglo XVI, en la edad media pues la compañía de
Jesús fundada por San Ignacio de Loyola, ya utilizaba una manera de juzgar a
los miembros de la orden Jesuita por medio de combinaciones de informes y
notas de actividades, asimismo se evaluaba el potencial de cada uno de los
integrantes que predicaban.

Posteriormente en el año de 1842, por parte del congreso de los Estados Unidos
de América, se aprueba una ley, en la cual se hacía de carácter obligatorio por
parte de los jefes del servicio público federal, elaborar un informe anual sobre el
comportamiento del personal, para verificar cambios y admisión de nuevo
personal para la prestación de un mejor servicio público.

En 1850 son oficializadas las fichas de valoración. El ejército norteamericano en

el año de 1880 realizó una evaluación más funcional, llamando la atención del
presidente en funciones (Benjamín Hamson), para su implementación en todos
los departamentos, haciendo valoraciones del personal de manera organizada en
la época de la primera guerra mundial. Luego de transcurrido el tiempo “las
organizaciones evidencian la necesidad de establecer un procedimiento
sistemático y confiable para conocer y medir los resultados del individuo,
actitudes, habilidades y conducta es decir su contribución a la organización. Por
lo tanto, la evaluación del desempeño se convierte en una herramienta que
beneficia tanto a la organización como al empleado mismo, teniendo en cuenta
que es un método objetivo, con que las organizaciones, hacen seguimiento
periódico de los diferentes grados de potencial de personal.” (05:260)

10
1.4.2. Definición de evaluación del desempeño

A continuación se presentan las principales definiciones de evaluación del

desempeño descrito por los principales exponentes en el tema:

“Es la identificación, medición y gestión del rendimiento de los recursos humanos

de las organizaciones. Debe ser una actividad orientada al futuro que ofrece a los
trabajadores una información útil y de apoyo para lograr mejores niveles de
rendimiento.” (02:270)

“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de

cada persona, en función de las actividades que cumple, de las metas y
resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que
sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una
persona y, sobre todo, su contribución al negocio de la organización.” (05:475)

“La evaluación del desempeño se define como cualquier procedimiento que

incluye 1. El establecimiento de estándares laborales. 2. La evaluación del
desempeño real de los empleados en relación con esos estándares, y 3. Informar
a los empleados con el fin de motivarlos a superar deficiencias en su desempeño
o para que continúen con su buen nivel.” (08:336)

GRÁFICA 02
Características de la evaluación del desempeño

Fuente: Dessler, G. 2009. Administración de recursos humanos. Piñeda Leticia traductora. 11ª
edición. México, Person Education, página 340.
. 11
“La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado.”(14:295)

Un aspecto importante a resaltar es considerar la evaluación del desempeño

como un instrumento para mejorar resultados, sin embargo, no se considera
como fin en sí misma. Dicha evaluación está dirigida específicamente al personal
y su apreciación hacia el puesto de trabajo el cual ocupa, por consiguiente, el
rendimiento que proporciona. Aunque en la realidad se evidencian evaluaciones
informales es importante la estandarización así como la objetividad del mismo.
La aplicación de la evaluación del desempeño en las organizaciones muchas
veces se efectúa de manera informal, por medio de un llamado de atención para
implementar medidas correctivas, sin embargo, no siempre da un resultado
aceptable.

Es de gran importancia para las organizaciones, como fuente de información y

registro, para tomar decisiones relacionadas con el capital humano, en beneficio
mutuo pues crea desarrollo integral, optimiza el rendimiento y aprovecha las
potencialidades de los colaboradores. De igual manera es considerada una
herramienta que busca todos obtengan un beneficio en función del esfuerzo
desempeñado, como se puede observar en la siguiente gráfica:

GRÁFICA 03
Relación esfuerzo y desempeño

Fuente: Decenzo, D., y Robbins, S. 2001. Administración de recursos humanos. García

María traductora. México, Limusa s.a., página 287.

12
1.4.3. Objetivos de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es un proceso técnico, que tiene por objetivo hacer
una estimación cuantitativa y cualitativa, por parte de los jefes inmediatos, hacia
el grado de eficacia, el cumplimiento de objetivo, responsabilidades asimismo
con todo lo relacionado a las actividades desempeñadas en el puesto de trabajo.

Según lo descrito por Michael Armstrong, al aplicar una evaluación del

desempeño se busca:

• “Ofrecer una visión general de los recursos humanos de la institución

identificando sus aspectos más relevantes y los puntos débiles.

• Desarrollar una política de ascensos que podrá ser promovido en la medida

de su capacidad y eficiencia.

• Hacer conciencia al empleado que podrá ser promovido en la medida de su

capacidad que tenga la empresa para hacerlo.

• Planificar una política de transferencia que procure la mejor ubicación del

trabajador de acuerdo a sus aptitudes y preferencia del trabajo.

• Facilitar la planificación de una política de retribuciones diferenciales, basada

en la eficiencia.

• Permite identificar las necesidades de capacitación de los empleados y

programar el tipo de adiestramiento requerido.

• Promover la comunicación entre el evaluador y el evaluado.

• Determinar los elementos necesarios para evaluar el rendimiento y eficiencia

en el trabajo durante el periodo probatorio.

13
• Proporcionar elementos suficientes para que la gerencia pueda determinar
cuándo procede despedir al trabajador.

• Ofrecer orientación al empleado para que pueda identificar sus deficiencias

en la ejecución de su trabajo y trate de mejorarlas.” (01:169)

Es decir, los objetivos que busca están encaminados a medir el potencial

humano, mejorar la atención a colaboradores, mejora de productividad, alcance
de objetivos por medio de la participación activa de los colaboradores. Los cuales
aportan grandes beneficios a la organización en general.

1.4.4. Beneficios de la evaluación del desempeño

Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores, es la

toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y
aumentos salariales.

La información obtenida de la evaluación de los trabajadores, sirve también para

determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso individual
como organizacional.

Otro uso importante de la evaluación del personal, es el fomento de la mejora de

resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores
cómo están desempeñando sus funciones y proponer los cambios necesarios
que afecten el comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.

La herramienta surge como un sistema mediante el cual, el empresario puede

apreciar la integración de las personas en sus puestos, mejorar su actuación
futura, y con ello, mejorar los resultados de la empresa. Disponer en la empresa
de un procedimiento y soporte técnico para la evaluación del desempeño,
permite que el proceso alcance gran nivel de objetividad y homogeneidad.

14
El beneficio es mutuo para ambas partes relacionas, pues por un lado se busca
la mejora organizacional asimismo obtener desarrollo del colaborador, por
consiguiente, se considera una herramienta sin rasgos contraproducentes o de
carácter de gasto, al contrario es considerado como una inversión.

1.4.5. Proceso de evaluación del desempeño

Según Wayne Mondy y Robert Noe expresan que el proceso de evaluación del
desempeño se define de la siguiente manera:

“El punto de partida del proceso de evaluación del desempeño es identificar las
metas de desempeño. Después, de este ciclo continuo prosigue con la
comunicación de las metas a los interesados y el establecimiento de criterios de
desempeño. Posteriormente, se toman decisiones con respecto a quién será el
responsable de la evaluación, el periodo de evaluación, los métodos que se
utilizarán y la función del software, si es pertinente. Durante el proceso, se
anticiparán y considerarán los problemas potenciales de la evaluación junto con
las características de sistemas eficaces. Después, la administración
proporcionará coaching y otro tipo de apoyo adaptable a la C y D, a medida que
avanza el período de evaluación y se observa el trabajo del empleado. Entonces
el desempeño se evalúa formalmente. El paso final consiste en el análisis de la
evaluación junto con el empleado, el establecimiento de metas tentativas y las
repeticiones del ciclo.” (13:256)

Un proceso, es un conjunto de pasos secuenciales que ordena e identifica cada

una de las partes que conforman la realización de la evaluación y en función del
cumplimiento de los mismos, se logra obtener resultados satisfactorios, pues
cada una de las partes, desempeña un papel único que complementa el
desarrollo exitoso de la evaluación del desempeño.

15
 GRÁFICA 04
Proceso de evaluación del desempeño

Fuente: Wayne, M., y Noe, R. 2005. Administración de recursos humanos. 9ª edición. México,
Pearson education. Página 256.

1.4.6. Sistema de evaluación del desempeño

Joaquín Rodríguez Valencia detalla la importancia del sistema de evaluación del

desempeño pues en: “Una organización, cualquiera que sea su actividad, no
puede tener cualquier sistema de evaluación del desempeño, necesita tener uno
que considere ciertos criterios relacionados con el desempeño.” (11:363)

16
“Si no se cuenta con un sistema de evaluación eficaz, las decisiones sobre los
ascensos, aumentos, transferencias y otras decisiones relacionadas con el
personal se toman empíricamente y de manera improvisada.” (11:363)

Cada una de las organizaciones debe adaptar el proceso contenido por la

evaluación del desempeño, para integrar fases convenientes que se ajusten a las
condiciones organizacionales y poder desarrollar una evaluación exitosa, por tal
motivo desarrollar un sistema integrado de evaluación del desempeño es
fundamental para la completa ejecución de la evaluación en todos los aspectos
relacionados al mismo. Los elementos clave para desarrollar un sistema de
evaluación del desempeño son: desempeño individual, evaluación del
desempeño, retroalimentación, registro y toma de decisiones; las cuales se
observan a continuación:

GRÁFICA 05
Elementos clave en los sistemas de evaluación del desempeño

Fuente: Werther, W. y Keith, D. 2000. Administración de personal y recurso humano. Joaquín

Mejía Gómez traductor, 5ª edición. México, McGraw Hill, página 297.

17
1.4.7. Obstáculos y errores en la evaluación del desempeño

“Cuando no se es objetivo en los procesos de evaluación se cae a la subjetividad

creando sesgo considerable en los resultados que se obtienen, creando errores
en una correcta evaluación, siendo generados principalmente por apreciación y
juicio del evaluador, también son influenciables en la valoración que se tenga del
desempeño o rendimiento.” (04:420)

Se deben de manejar estándares y normas, para la correcta aplicación de la

herramienta, así como el contar con evaluadores objetivos y conocedores del
tema para evitar caer en aspectos subjetivos.

Gary Dessler identifica los problemas potenciales de la evaluación del

desempeño de la siguiente manera:

• “Estándares poco claros: Las escalas de calificación parecen poco objetivas,

pero probablemente produciría una evaluación injusta debido a que las
características y los grados de méritos son ambiguos.

• Efecto de halo: La influencia que tiene la impresión general del evaluador

sobre las calificaciones de cualidades específicas del evaluado.

• Tendencia Central: Algunos supervisores otorgan calificaciones intermedias

al llenar las escalas evitando los puntajes más altos o bajos, básicamente
implica calificar a todos en el promedio.

• Indulgencia o rigor: Otros supervisores asignan a todos sus subordinados

calificaciones bajas o altas, al igual que algunos profesores. Obliga a los
supervisores a diferenciar a los empleados con un alto desempeño de los
que tienen uno deficiente.

18
• Sesgo: Tendencia a permitir que las diferencias individuales, como la edad,
la raza y el género, afecten las calificaciones que reciben los empleados en
sus evaluaciones.” (08:356)

1.4.8. Criterios y factores para evaluar el desempeño

Para mitigar, en cierta medida, la subjetividad que pueda existir dentro del
proceso de evaluación, es importante contar con una herramienta confiable que
ayude a cumplir el propósito de evaluar a los colaboradores; por tanto, integrar
criterios o juicios para estandarizar la herramienta, redactando e incluyendo
frases descriptivas que definan cada una de las características a considerar, es
de importancia para guiar la ejecución de la misma.

Para que la evaluación tenga una incidencia relevante en la organización, es

necesario seleccionar criterios y factores adecuados a la coyuntura de la misma,
para obtener buenos resultados. La asignación de los criterios y factores, están
ligados a medir determinadas descripciones que son de relevancia para
desempeñar el puesto de trabajo.

Comprendiendo que los factores son todas aquellas características a evaluar del
colaborador en relación al puesto que desempeño y las actividades que realiza;
por otro lado los criterios son las calificaciones numéricas emitidas por el
responsable encargado como juicio de valoración cuantitativo del rendimiento
pasado del colaborador, es importante establecer el rango numérico para evaluar
y obtener resultados objetivos.

Los criterios y factores son elegidos por los responsables de la realización del
instrumento, tomando en cuenta sugerencias de supervisores o jefes inmediatos
pues son, quienes están más relacionados a los puestos de trabajo.

19
1.4.9. Indicadores

Es importante que dentro de las organizaciones se manejen niveles de controles

que determinen la situación actual de la organización, en especial del recurso
más valiosos que posee, por tanto, la medición constante de las actividades del
recurso humano posee gran relevancia en la actuación constante de la
organización en los diversos procesos que la conforman. Los indicadores son las
manifestaciones de las expresiones numéricas del rendimiento del colaborador
que sirven para analizar y estudiar tendencias o cambios relevantes en el
desempeño del colaborador, debido a que los indicadores facilitan el control en la
toma de decisiones en relación a la desviación manifestada en la información y
de esta forma tomar acciones oportunas.
El establecimiento de los indicadores está condicionado por las necesidades de
la organización, las cuales deben de ajustar y actualizar constantemente los
niveles de medición para controlar el actuar del capital humano, debido que las
cifras expresadas por cada indicador traducen el desempeño del colaborador a
niveles numéricos para su respectivo análisis situacional. Dentro de los diversos
indicadores se encuentran:
• Financieros. • Suministros.
• Procesos. • Recursos humanos.
• Comerciales. • Etc.
• Producción.

Los indicadores, deben de ser objetivos, medibles y verificables para la

organización por tanto deben de establecerse en función a las áreas que desean
medir, por ende, a continuación se presenta un cuadro donde se hace referencia
de algunos indicadores generales que se utilizan para controlar numéricamente
características internas de la organización, el área, indicador y su formula
respectiva que la identifica:

20
 CUADRO 01
Indicadores generales de gestión

Fuente: Elaboración propia. 2012.

21
Luego de seleccionar los indicadores, se deben establecer los límites de
actuación específicos a cada uno de ellos, los cuales deben de estar
relacionados directamente con el desempeño del colaborador, cada indicador
debe de corresponder proporcionalmente al resultado esperado y comprender las
necesidades de mejora, precaución o cumplimiento del mismo a través de cifras
establecidas previamente por la organización.

Al implementar los diversos indicadores dentro de la organización se debe de

considerar las siguientes características:

• Verificable • Fácil de medir

• Precisión • Confiable
• Oportuno • Compatibilidad con indicadores
• Objetividad • Comparable con otras empresas
• Lógico • Aceptado por toda la
• Factible organización

De igual manera para completar una adecuada formulación de los indicadores,

se deben de guiar por particularidades para cumplir con las características antes
descritas, por tanto, se debe de:
• Definir el objetivo para alcanzar
• Enfocarse en medición de resultados
• Indicadores acordados por procesos participativos en altos mandos
• Formulación por método deductivo
• Implantación por método inductivo

A nivel general los indicadores potencializan fortalezas y minimizan debilidades

en los procesos establecidos por la organización, para controlar de mejor manera
el actuar de la misma.

22
1.4.10. Responsables de la evaluación del desempeño

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la

responsabilidad por la evaluación del desempeño humano puede atribuirse al
gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipo de
trabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del
desempeño.

Muchas veces dependiendo del pensar de la organización se asignan

responsables de llevar a cabo la aplicación de la evaluación del desempeño,
como lo es asignarlo al departamento de recursos humanos quien es el
encargado de llevar a cabo dicha práctica, dando inducción a los gerentes acerca
de cómo poder realizarla, en muchas veces con el apoyo de diversos
colaboradores que participan en el proceso de aplicación y ejecución de la
evaluación con el fin de obtener datos de distintos puntos de vista, como clientes
internos, externos, proveedores, superiores inmediatos, lo que genera mayor
objetividad de la información recolectada.

Cuando una organización no cuenta con departamento de recursos humanos, es

importante conformar un comité encargado de llevar a cabo la organización del
mismo, éste debe estar constituido por integrantes de diversos departamentos,
tanto empleados fijos como transitorios que ayuden a efectuar y dar a conocer
los resultados, asimismo el comité debe de estar liderado al menos por un
gerente y un jefe de departamento.

1.4.11. Técnicas de evaluación del desempeño

Existen diversas técnicas utilizadas para realizar la evaluación del desempeño,

con el objetivo de recabar información importante de las diferentes partes
involucradas en el desarrollo de la misma, por tanto, seguidamente se detallan
las técnicas más relevantes:

23
• Autoevaluación: “Cada persona puede y debe evaluar su desempeño en la
consecución de metas y resultados fijados y superación de expectativas, así
como evaluar las necesidades y carencias personales, para mejorar el
desempeño, las debilidades y fortalezas, las potencialidades y las
fragilidades y, con esto, reforzar y mejorar los resultados personales.”
(05:202) Es la evaluación propia del colaborador, en donde se muestra la
capacidad de autocritica, se evidencia en organizaciones democráticas y
participativas.

• Evaluación 90º: “En la mayoría de las organizaciones, corresponde al

gerente la responsabilidad de línea por el desempeño de los subordinados y
por la evaluación y comunicación constantes de los resultados. En estas
organizaciones, el gerente o el superior evalúa el desempeño del personal
con la asesoría del órgano de RH que establece los medios y los criterios
para realizar la evaluación.” (05:202) Dentro de la realización de la
evaluación del desempeño es importante la apreciación del gerente o
supervisor inmediato, debido a que conoce el desarrollo del rendimiento de
los subordinados delegados. Asimismo, en oportunidades se contempla la
participación tanto del colaborador como del gerente, induciendo una
alternativa de ambas partes, “En esta alternativa, el gerente sirve de guía y
orientación, mientras el empleados evalúa su desempeño en función de la
retroalimentación suministrada por el gerente.” (05:202)

• Evaluación 180º: “El equipo de trabajo evalúa el desempeño de los miembros

y programa con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar.”
(05:202) Es la evaluación donde se evalúan los colaboradores del mismo
nivel jerárquico, realizada por compañeros, colegas, que conforman el equipo
de trabajo.

• Evaluación 360º: “La evaluación circular de desempeño, en la que participan

todas las personas que mantienen alguna interacción con el evaluado. En

24
 esta evaluación participan el jefe, los colegas y los pares, los subordinados,
los clientes internos y externos, y los proveedores, en fin, todas las personas
en una amplitud de 360º.” (05:203) Es una de las evaluación más
enriquecidas y completas que existen, la información que se recolecta
garantiza la objetividad de los resultados, pero la realización del mismo
necesita del apoyo de todos los miembros de la organización y aquellos fuera
de la misma, por lo que conlleva mayor inversión de tiempo en su realización.

GRÁFICA 06
Técnicas de evaluación del desempeño

Fuente: Elaboración propia. 2012.

1.4.12. Métodos de evaluación del desempeño

Para poder realizar una evaluación eficiente y objetiva, existen métodos pre
establecidos los cuales son de gran ayuda para poder obtener resultados
deseados, basados en lineamientos que conlleven a generar evaluaciones
formales y que guíen al evaluador a llevar a cabo dicho proceso de manera
correcta. Se postulan diferentes métodos de evaluación algunos enfocados en el

25
desempeño pasado y otros en desempeño futuro. Idalberto Chiavenato destaca
los siguientes métodos de evaluación del desempeño:

• Método de escalas gráficas: “Método basado en una tabla de doble entrada

en que las filas muestran los factores de evaluación y las columnas indican
los grados de evaluación de desempeño.” (05:205) Es uno de los métodos de
fácil aplicación que existen, en donde los factores de evaluación se
encuentran preestablecidos, en conjunto con escalas de valoración de fácil
verificación, es ideal para organizaciones las cuales no utilizan formas
complejas de evaluación y por su simplicidad y forma gráfica de simple
comprensión, la convierten en una de las ideales para ejecutarlo de manera
práctica, aunque hay que tener en cuenta que maneja aspectos subjetivos y
puede ser rígido y reducido a opciones. Es uno de los métodos más
divulgados y utilizados, por las características antes descritas, además,
posee características matemáticas y estadísticas para interpretar la
información, es ideal para organizaciones que pretenden establecer, una
cultura de evaluación del desempeño, incentivando la práctica del mismo,
asimismo, la facilidad de la implementación e interpretación de resultados
ayudan en la agilización de la realización. A pesar de la sencillez del método,
requiere de cuidadosa precisión en el establecimiento de criterios y factores,
para evitar subjetividad, además de prejuicios de evaluadores, requiriendo la
elaboración de la boleta de evaluación apegada a la realidad de la
organización, debido que “el supervisor califica a cada subordinado
circulando o marcando la calificación que describe mejor su desempeño para
cada característica. Al final se suman los valores asignados.” (08,341) El
método de escalas gráficas se encuentra ubicado según William Werther
dentro de los métodos que evalúan el rendimiento durante el pasado de los
colaboradores, juzgando la actuación del mismo en función de los resultados
logrados, a pesar de no poder cambiar acontecimientos, se puede recibir
retroalimentación para evitar sucesos inadecuados a futuro. Asimismo,

26
 Miguel Ángel Sastre Castillo lo clasifica en relación a métodos de
categorización, porque se basa en criterios absolutos, para emitir criterios en
relación a los factores de evaluación, haciendo referencia a los resultados
obtenidos. Debido a que el método se basa en las opiniones de los
evaluadores, calificando criterios del puesto de trabajo, las cuales brindan
valores cuantitativos para determinar y comprar el rendimiento efectuado por
los colaboradores; seguidamente se muestran características del método:

CUADRO 02
Ventajas y desventajas del método de escalas gráficas

Fuente: Chiavenato, I. 2002. Gestión del talento humano. Villamizar Germán Traductor. México,
McGraw Hill, página 206.

• Método por selección forzada: “Consiste en evaluar el desempeño de las

personas mediante bloques de frases descriptivas que enfocan determinados
aspectos del comportamiento.” (05:207) Método creado para mitigar la
superficialidad y subjetividad visto en el anterior método, reduce influencias
generadas por los evaluadores, del mismo modo, es un método sencillo que
es de fácil aplicación, aunque es general y no concibe una retroalimentación
ni conclusiones adecuadas.

27
• Investigación de campo: “Método tradicional más completo de la evaluación
de desempeño. Se basa en el principio de la responsabilidad de línea y
función de staff en el proceso de evaluación.” (05:208) A pesar de ser de los
mejores métodos de recolección de información requiere de personal
calificado para aplicarlo, asimismo, de mayor tiempo invertido para obtener
mejores resultados, pero hay que resaltar que mejora el desempeño por la
consecución de los resultados generados.

• Incidentes críticos: “Método tradicional de evaluación de desempeño

bastante sencillo, basado en las características extremas (incidentes críticos)
que representan desempeño muy positivo (éxito) o muy negativo (fracaso).”
(05:208) Es de resaltar que se enfoca en aspectos extremos excepcionales
es de fácil aplicación y utilización por lo que beneficia su aplicación, aunque
no toma en cuenta aspectos normales del desempeño también puede
considerarse tedioso.

• Lista de verificación: “Método tradicional de evaluación de desempeño

basado en una relación de factores que se deben considerar (check-list) en
cada empleado. Cada uno de los factores de desempeño recibe una
evaluación cuantitativa.” (05: 209) Considerado como simple y es una forma
de que el gerente evalué lo destacado del colaborador, se considera como
un método simplificado de escalas gráficas.

• Evaluación participativa por objetivos: “Avanzado sistema de administración

de desempeño en el cual participan los empleados y el gerente. En este
sistema se adopta la técnica de relación intensa y visión proactiva en que
resurge la vieja administración por objetivos.” (05:213) Es una de las técnicas
que son generadas en la nueva tendencia, la cual es de carácter burocrático,
participativo, envolvente, y motivador.

28
1.4.13. Entrevista de evaluación del desempeño

Se realiza posteriormente de efectuada la evaluación, es una manera de

comunicar los resultados por parte del gerente hacia el colaborador, en relación a
resultados que se consideren resaltar y necesiten refuerzo. Para desarrollarlo
apropiadamente, quien transmita los resultados debe de conocer una estructura
para comunicarlo en función al desempeño mostrado así como un análisis
objetivo del mismo, tomando en cuenta que no es un llamado de atención, sino
una crítica constructiva y retrospectiva sobre lo acontecido.

El entrevistado y entrevistador deben de estar de acuerdo con los resultados

mostrados y, de esta manera, beneficiarse mutuamente, asimismo, el
colaborador expondrá inquietudes u observaciones durante la misma. La
entrevista es considerada como la parte de mayor importancia e interés, pues
transmite resultados y apoya a los colaboradores en las debilidades detectadas.
Gary Dessler menciona que: “Generalmente la evaluación termina con una
entrevista de evaluación, en la que el supervisor y el subordinado revisan las
calificaciones y hacen planes para remediar las deficiencias y reforzar las
fortalezas. Este tipo de entrevistas son incómodas. A pocas personas les gusta
recibir (o dar) retroalimentación negativa. Por lo tanto, es esencial que se cuente
con una preparación adecuada y que se implante de manera eficaz.” (08:362)

1.4.14. Retroalimentación

Posteriormente de transmitir resultados obtenidos en la entrevista, se busca

generar crecimiento y desarrollo de los colaboradores con apoyo de la
organización, a las deficiencias detectadas. Luego de expuestos los factores a
mejorar para generar cambios significativos, se presenta la fase de
retroalimentación, en donde se evidencia que la aplicación de la evaluación del
desempeño es de carácter benigno pues busca mejorar el aprendizaje para

29
generar desarrollo personal y profesional, debido que no debe considerarse
como tedioso y causa injustificada de despidos.

Para que tenga efecto la retroalimentación efectuada la organización debe de

apoyar a los colaboradores para poder reforzarlos y ayudarlos a ser más
eficientes a través de mecanismos los cuales sirvan para generar los cambios
necesarios.

La evaluación del desempeño es esencial para toma de decisiones cruciales

relacionadas con el personal de las organizaciones por tal motivo William
Werther describe: “Si el proceso de evaluación indica que el desempeño de bajo
nivel es frecuente en la organización, serán muchos los empleados que serán
excluidos de los planes de promociones y transferencias; será alto el porcentaje
de problemas de personas, y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la
empresa. Los resultados preocupantemente altos de empleados que no se
desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la
administración de personal.” (14:203)

En el presente capítulo se hace énfasis en conocer y comprender la teoría más

relevante expuesta por los principales autores enfocados a la gestión del talento
humano, específicamente en la parte de evaluación del desempeño, debido a
que dichas definiciones inciden directamente en el desarrollo de la investigación;
por tal motivo, luego de conocerlos, se procede a efectuar una investigación a
profundidad en la unidad de análisis para conocer la situación actual en torno a la
realización de la evaluación del desempeño, por tanto en el siguiente capítulo se
abordará detenidamente las características y los resultados obtenidos en
investigación de campo, y de esta forma conocer la situación actual de la unidad
de análisis.

30
 CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA DISTRIBUIDORA E
IMPORTADORA DE REPUESTOS AUTOMOTRICES, UBICADA EN LA
CIUDAD DE GUATEMALA

2.1. Presentación

La empresa distribuidora e importadora de repuestos automotrices cuenta gran

experiencia en el manejo de repuestos automotrices, específicamente en la parte
de motores de combustión interna, diesel y gasolina, enfocando todos sus
esfuerzos a mantener las operaciones de la mejor manera posible, aunque,
actualmente no cuenta mecanismos de control cuantitativo, que ayuden en la
obtención de cifras, que sirvan de base para conocer la actuación de los
colaboradores en las actividades de trabajo y su cumplimiento oportuno,
incidiendo proporcionalmente en la obtención de retroalimentaciones que
integren objetivad y sean efectivas para la organización y los colaboradores, por
tanto, no conocen las virtudes y potencialidades de los miembros de la misma,
de igual manera no se apoyan las áreas débiles debido que no se detecta que
áreas se deben de reforzar o mejorar para superar dichas deficiencias
adecuadamente, debido que no se mide ni controlan las actividades.

Durante el desarrollo del presente capítulo se expondrá detalladamente, los

resultados obtenidos, a través, de la investigación de campo, plasmando
resultados representativos para su posterior análisis e interpretación, asimismo,
se exponen cuantitativamente las apreciaciones recabadas de los miembros
operativos y comentarios de altos mandos de la organización. Previo a presentar
los resultados de la investigación de campo, se describe la metodología utilizada,
para llevar a cabo la investigación, además, se muestran generalidades de la
organización, esenciales para identificar las características relevantes de la
misma.

31
2.2. Metodología de la investigación

La información contenida dentro del presente capítulo, se adquirió por medio de

investigación de campo efectuada en la empresa distribuidora e importadora de
repuestos automotrices, a través de la recolección, análisis e interpretación de la
información obtenida de fuentes primarias, por medio del método científico y, de
esta manera, comprobar o rechazar las hipótesis formuladas.

Para la realización de la investigación se tomó la totalidad de los trabajadores,

siendo veintisiete personas distribuidas en diecinueve puestos de trabajo
distintos y de esta manera obtener datos objetivos y confiables, en concordancia
a la realización de evaluación del desempeño, efectuando para ello un censo.

La recolección de la información se realizó por medio de una encuesta con

preguntas cerradas, para obtener la percepción de los colaboradores, con
relación a los cuestionamientos presentados, además, se efectuó una entrevista
estructurada dirigida específicamente hacia altos mandos de la organización y,
de esta manera, obtener datos específicos, que posteriormente fueron
analizados, y representados en el presente capítulo.

2.3. Antecedentes de la organización

La organización apertura operaciones dentro de la Ciudad de Guatemala, el siete

de marzo de mil novecientos setenta y siete, contando con treinta y cinco años
de experiencia dentro del mercado de repuestos automotrices. Desde sus inicios
se ha enfocado a satisfacer la creciente demanda del mercado de repuestos
automotrices, generado por el desgaste que sufren constantemente los
vehículos.

A partir del año dos mil, se realizó un cambio importante dentro de la

organización, tomando la decisión de enfocarse exclusivamente a importar y

32
distribuir partes para motores de combustión interna, diesel y gasolina;
tomándose dicha medida por la experiencia adquirida en los años previos, al
comprender que el motor es la parte más importante y que recibe mayor
desgaste en los vehículos. Actualmente la empresa importa y distribuye,
repuestos para vehículos con motores de combustión interna, diesel y gasolina;
satisfaciendo la creciente demanda industrial, agrícola, automotriz y fuera de
borda. Adquiriendo repuestos de alta calidad de los principales fabricantes
americanos, europeos y asiáticos.

2.4. Filosofía organizacional

Los elementos de planeación que utiliza la organización, según información

proporcionada por él Gerente de Ventas, se muestran a continuación:

2.4.1. Misión

“Brindar un servicio de alta calidad a nuestros clientes, no solo en el momento de

su compra, sino también después de la misma, proporcionándoles productos que
garanticen un mejor rendimiento en sus vehículos.”

[Link]. Visión

“Crecer con nuestro esfuerzo de trabajo y así ocupar un lugar importante en el

mercado, logrando con esto ser de utilidad a la sociedad.”

2.5. Organización

Los aspectos específicos que rigen administrativamente la organización, son

importantes para establecer con claridad las atribuciones y responsabilidades
asignadas a los colaboradores, por tanto, durante la investigación se determinó

33
cómo se encuentra organizada administrativamente la empresa, presentando los
resultados seguidamente:

2.5.1. Estructura organizacional

Con relación a las dimensiones de la empresa, se considera mediana, de giro

comercial, en donde cada colaborador conoce la línea de mando, así como las
funciones asignadas, de manera informal. La empresa no cuenta una estructura
organizacional actualizada, a pesar de haber realizado estudios administrativos
formales y esfuerzos por establecer la constitución de la misma; debido a la
carencia del recurso tiempo, no se ha podido actualizar el organigrama a las
necesidades requeridas hoy en día.

Siendo el Gerente General y Gerente de Ventas, quienes conocen claramente

cómo se encuentra establecida la organización, es importante mencionar que no
se difunde debido a que no existe una versión autorizada para divulgar.
Seguidamente se presenta el organigrama general, que actualmente utiliza de
manera empírica la empresa distribuidora e importadora de repuestos
automotrices, según información del Gerente de Ventas.

GRÁFICA 07
Organigrama general de la empresa distribuidora e importadora de
repuestos automotrices, ubicada en la ciudad de Guatemala,
mayo 2,012

Fuente: datos proporcionados por gerente de ventas, mayo 2,012.

34
Los departamentos que conforman la organización, cuentan con funciones
específicas para el logro de las operaciones, por tanto, a continuación se detalla
la información, según él Jefe de Importaciones:

• Junta directiva: Responsable de tomar decisiones y crear estrategias

trascendentes, que inciden directamente las operaciones de la organización.

• Gerencia general: Responsable de liderar a toda la organización, generando

tácticas y estrategias óptimas, para alcanzar la máxima rentabilidad en las
operaciones.

• Ventas: Encargado de conocer las necesidades de los clientes para ofrecer

asesoría integral y repuestos automotrices adecuados, para satisfacer las
exigencias requeridas por los clientes.

• Finanzas: Encargado del registro contable de los ingresos y egresos de la

organización, adquisiciones internas, además del cumplimiento a
reglamentos tributarios y legales, los cuales aplican para la organización.

• Importaciones: Encargado de la coordinación logística de la mercadería

adquirida de los diferentes proveedores internacionales, incluyendo todos los
trámites necesarios para permitir el acceso y transporte hacia las bodegas de
la organización.

• Bodega: Encargado del almacenamiento y clasificación de la mercadería,

para solventar las requisiciones efectuadas por clientes internos y externos.

• Servicios generales: Responsable del mantenimiento general y seguridad

de las instalaciones, para ofrecer un ambiente agradable, apropiado y
seguro, que se ajuste a las expectativas de los clientes y colaboradores.

35
2.6. Resultados de la investigación de campo

Seguidamente se exponen los resultados obtenidos durante la investigación de

campo efectuada, tanto las encuestas distribuidas a los colaboradores como las
entrevistas realizadas hacia los altos mandos de la organización; Presentando
una descripción de la información cuantitativa en conjunto con el análisis de las
entrevistas; posteriormente de las gráficas se muestran indicadores que maneja
la organización, según entrevistas efectuadas hacia altos mandos.

2.6.1. Características generales de los colaboradores

La empresa cuenta con amplia trayectoria, dentro del mercado de repuestos

automotrices, contando con amplio conocimiento del negocio, gozando de
experiencia considerable por parte de los colaboradores con relación a los años
de servicios dedicados a la misma, siendo una fortaleza para la organización.

CUADRO 03
Características generales de los colaboradores de la empresa distribuidora
e importadora de repuestos automotrices, ubicada en la ciudad de
Guatemala, mayo 2,012

Fuente: elaboración propia, mayo 2012.

36
En relación a características generales del recurso humano que posee la
organización, se manifiesta amplia experiencia en relación al negocio de
repuestos automotrices, debido que un sesenta y un por ciento de la población
cuenta con más de cinco años laborar en la organización, lo que evidencia
estabilidad laboral; porcentaje considerable también se localiza dentro de tres a
cinco años, evidenciado en su totalidad por el género femenino; con un diecisiete
por ciento, de uno a tres años con trece por ciento y por último se conoce que los
colaboradores de recién ingreso conforman un nueve por ciento del total de los
encuestados, mostrando escasa rotación de personal. En concordancia con la
información obtenida se observa que el setenta por ciento del total de los
colaboradores, está conformado por género masculino, lo cual es influenciado
directamente por el tipo de negocio de la empresa; además se complementa con
un treinta por ciento, por parte del género femenino, efectuando tareas
secretariales, contables y administrativas específicamente.

Según lo manifestado por los colaboradores, el contar con varios años de

experiencia en el negocio ayuda a brindar un mejor servicio al cliente final,
asimismo, el conocer las actividades cotidianas de mejor manera. Dentro de las
características manifestadas según el Gerente Financiero, la adaptabilidad a
cambios administrativos internos, es difícil establecerla dentro de la organización,
pues no se cuenta con mecanismos formales que apoyen en la difusión y
transmisión de cambios establecidos, para que los colaboradores la asimilen
adecuadamente, y de esta manera se aplique apropiadamente.

2.6.2. Medios utilizados para trasladar funciones de trabajo

Asimilar adecuadamente las funciones que tiene cada colaborador dentro del
puesto de trabajo, incide directamente en los resultados a obtener, por tal motivo,
comprender apropiadamente todas las actividades del mismo, ayudan a evitar
desempeños deficientes en el futuro.

37
 GRÁFICA 08
Medios utilizados para trasladar funciones de trabajo a los colaboradores
de la empresa distribuidora e importadora de repuestos automotrices,
ubicada en la ciudad de Guatemala, mayo 2,012

Fuente: elaboración propia, mayo 2012.

La organización ha transmitido a todos los colaboradores las funciones de trabajo

respectivas de la mejor manera posible según lo manifestado; el cincuenta y
siete por ciento, afirma haberlo recibido de manera verbal. También se conoció
que los colaboradores comprendieron de manera práctica o durante el desarrollo
del trabajo, expresado por el cuarenta y tres por ciento. Por otra parte, ninguno
de los encuestados, indica haber recibido documentos escritos por parte de la
organización, en donde se manifiesten dichas actividades.

Los colaboradores, declaran que la falta de difusión de dichos documentos se

debe a políticas de la empresa, confidencialidad, información clasificada, falta de
interés y para evitar que la competencia conozca procesos internos de la
organización, lo que genere competencia desleal a futuro.

A pesar de que la organización cuenta con manual organizacional, este se

encuentra desactualizado por más de cinco años y no se divulga oficialmente a

38
los colaboradores, por no contar con autorización o aprobación para su
utilización, teniendo acceso únicamente el Gerente de Ventas y el Gerente
General, es importante resaltar que inclusive altos mandos como el Gerente de
Financiero y Jefe de Importaciones desconocen la existencia de dicho
documento.

Según el Gerente de Ventas manifiesta, que a pesar de que no se cuenta con

documentos formales, se han trasladado las funciones de trabajo verbalmente,
directamente por parte de altos mandos hacia colaboradores.

2.6.3. Desarrollo profesional

Los seres humanos, buscan desarrollarse en todas aquellas actividades o tareas

que ayuden a obtener conocimientos y experiencias enriquecedoras,
relacionadas con las áreas de interés que las personas consideren necesarias.

GRÁFICA 09
Desarrollo profesional hacia los colaboradores de la empresa
distribuidora e importadora de repuestos automotrices, ubicada en la
ciudad de Guatemala, mayo 2,012

Fuente: elaboración propia, mayo 2012.

39
Se declaró por parte del cincuenta y siete por cierto de los encuestados, que la
organización no apoya el desarrollo profesional de los colaboradores, por falta de
interés y oportunidades de estudio en instituciones externas a la organización,
asimismo, debido a que no cuentan con planes de crecimiento enfocado a los
colaboradores de la organización. También dentro de los resultados se evidenció
que un cuarenta y tres por ciento, describió que logran desarrollar
profesionalmente en las actividades asignadas diariamente, aunque la mayor
parte de dichos colaboradores no realizan estudios a nivel superior ni de otra
índole, por tanto, únicamente efectúan actividades del puesto de trabajo.

Según el Gerente de Ventas, la organización brinda desarrollo profesional al

momento de integrar grupos de colaboradores que participan en capacitaciones,
seminarios y cursos de actualización relacionados al puesto de trabajo, para
mantener el conocimiento de los colaboradores óptimos y de esta forma realizar
de mejor manera el trabajo asignado, lo cual también lo confirma el Gerente
Financiero y Jefe de Importaciones, quienes mencionan que se busca mantener
a los colaboradores actualizados en ciertas áreas de interés para la organización,
pero se realizan eventualmente y determinados colaboradores son quienes
participan, debido que no se tienen procesos formalmente establecidos de
capacitación, tampoco planes de mejora o desarrollo lo que genera
desconocimiento de áreas especificas a reforzar de los colaboradores.

2.6.4. Promoción a puestos de trabajo

Otorgar mayores responsabilidades a colaboradores es fundamental durante las

acciones de promoción en relación con el rendimiento manifestado y la actitud de
superación tanto académica como profesional por parte de los colaboradores.

40
 GRÁFICA 10
Promoción a puestos de trabajo a los colaboradores de la empresa
distribuidora e importadora de repuestos automotrices, ubicada en la
ciudad de Guatemala, mayo 2,012

Fuente: elaboración propia, mayo 2012.

En relación con la información obtenida, el sesenta y un por ciento de los

encuestados manifiestan que la organización no cuenta con programas claros de
promoción de colaboradores a puestos superiores de trabajo, debido que las
decisiones son tomadas por superiores inmediatos y no toman en cuenta
apreciaciones de los miembros de la organización.

Por otra parte, el treinta y nueve por ciento de los encuestados declaró que la
organización promociona a los colaboradores, con relación a los años de laborar,
asimismo, por medio de poner a prueba a los colaboradores en distintos puestos
de trabajo, para verificar la realización del mismo y cuando se requiera se hacen
promociones internas de trabajo, para ocupar plazas vacantes.

Según lo manifestado por el Gerente de Ventas dentro de la organización, se

observan a nivel general el desarrollo de las actividades de trabajo de los
colaboradores, para posteriormente ofrecer distintas plazas de trabajo poniendo

41
a prueba las habilidades en el puesto requerido y de esta forma obtener la plaza
cuando sea necesario según la organización.

Se conoció que la mayor parte de las promociones de trabajo son del

departamento de bodega hacia el departamento de ventas, pues primero se debe
de conocer los diferentes repuestos que manejan para poder ofrecer
asesoramiento al cliente final.

La empresa no cuenta con herramientas administrativas para el control del

rendimiento de los colaboradores al igual de procesos formales para promocionar
a los colaboradores, pues se basan en la observación y práctica, lo cual crea
falta de iniciativa por parte de los colaboradores en mostrar la máxima capacidad
que poseen, pues muchas veces no se percatan los superiores del trabajo y
esfuerzo realizado. La única manera de ser promovido a un puesto de trabajo es
cuando se requiera ocupar determinado puesto que sea necesario ocupar.

2.6.5. Control del rendimiento

Comprender cómo se realiza el trabajo asignado, es importante para tomar

acciones correctivas o de mejora, además de contar con parámetros y criterios
para evidenciar objetiva y cuantitativa, todos los rasgos importantes de los
colaboradores que influyan directamente en el alcance de los objetivos y metas
planteados por la organización.

42
 GRÁFICA 11
Control del rendimiento hacia los colaboradores en la empresa
distribuidora e importadora de repuestos automotrices, ubicada en la
ciudad de Guatemala, mayo 2,012

Fuente: elaboración propia, mayo 2012.

Con relación a la apreciación de los colaboradores, se manifiesta por parte del

sesenta y un por ciento, que no existen mecanismos para evaluar el desempeño
de las actividades que realizan, debido que la organización no se interesa por
obtener dicha información, además por qué no valora el trabajo, ni el esfuerzo
que se realiza, debido a que es considerado una tarea obligatoria, el efectuar las
actividades labores, según lo expresado por los colaboradores.

Por el contrario, se evidenció que el treinta y nueve por ciento, declaró que si
evalúan el rendimiento del trabajo realizado, porque al final de mes existe un
reporte del trabajo realizado, toma de tiempos (únicamente para motoristas),
control por medio del sistema operativo interno, asimismo, al realizar charlas
informales e indicar si se hace bien o mal las actividades asignadas. A pesar de
las maneras mencionadas, ninguna incluye parámetros o criterios apropiados

43
para brindar una adecuada evaluación de las tareas realizadas, por lo que no se
cuenta con ideas claras de dicho tema.

Según lo expresado por altos mandos, la organización no cuenta con programas

o sistemas de evaluación del desempeño, además no han aplicado procesos
formales similares para evaluar el rendimiento de los colaboradores. Según el
Gerente de Ventas se evalúan las actividades de manera informal, por medio de
la observación diaria ocasional hacia los colaboradores.

En relación con el Gerente Financiero y Jefe de importaciones, mencionan que

no existen parámetros ni criterios establecidos para evaluar el desempeño de los
colaboradores, a pesar de que lo consideran necesario para tomar decisiones
relacionadas con el recurso humano, comentan que uno de los factores que
impide realizarla es la cuantiosa inversión económica y el tiempo para planear
dicha actividad. Ambos resultados obtenidos muestran la inexistencia de
procesos formales de evaluación del desempeño, siendo la razón principal el
recurso tiempo para invertir en el desarrollo y organización del mismo, siendo la
aplicación empírica e informal, lo cual crea incertidumbre si se realiza dicha
actividad formalmente.

2.6.6. Retroalimentación

Parte importante del aprendizaje, es la adquisición de experiencia del puesto de

trabajo, sin embargo, cometer errores es parte inherente dentro la misma, por
tanto, efectuar acciones de mejora, para ayuda a minimizar errores, y apoyar
constantemente a los colaboradores es fundamental para la mejora continua
dentro de la organización y de esta manera mejorar el flujo continuo de trabajo.

44
 GRÁFICA 12
Retroalimentación dirigida a los colaboradores de la empresa distribuidora
e importadora de repuestos automotrices, ubicada en la ciudad de
Guatemala, mayo 2,012

Fuente: elaboración propia, mayo 2012.

En función de los datos obtenidos, se revela que dentro de la organización se

retroalimenta a los colaboradores de manera empírica, informal aplicándose de
manera verbal, lo cual según el sesenta y un por ciento, indican que se efectúan
regaños, observaciones y llamados de atención verbal, cuando se cometen
errores laborales; asimismo, un treinta y nueve por cierto concuerda que se hace
el llamado de atención correspondiente de manera ocasional o cuando sea
necesario, según el superior inmediato, en donde se indica que se ha hecho
inadecuadamente por medio de una charla directa, sin involucrar planes de
desarrollo o de mejora, siendo informales y poco objetivos.

Según lo expresado por altos mandos, siempre existen errores debido a cambios
en procesos internos o negligencia de colaboradores, pero se intenta, efectuar
llamados de atención informales y posteriormente de no corregirse se emiten
sanciones documentadas, cuando persisten los errores por negligencia de parte

45
del colaborador, se debita un porcentaje del salario devengado para cubrir las
pérdidas generadas por errores cometidos.

De igual manera, no se tienen contemplados porcentajes estimados de impacto

financiero que representa para la organización los errores cometidos, debido a
no contar con parámetros en donde se evidencien cuantitativamente dichos
errores, se considera que el impacto sea mínimo pues no influye en las utilidades
generales, según lo expresado por el Gerente de Ventas.

Evidenciando la carencia de acciones formales, por errores cometidos se

ocasiona informalidad, generando confusión, debido a que un llamado de
atención o regaño, no proporcionan acciones correctivas integrales para las
mejoras constantes en las debilidades de los colaboradores, por tanto, influye en
la repetición de los mismos.

2.6.7. Indicadores organizaciones

Es importante que toda organización cuantifique todas las actividades que realice
para tomar decisiones oportunas que incidan proporcionalmente en el logro de
objetivos y metas; por tanto, para conocer dichas características, se efectuó
diversas entrevistas dirigidas hacia altos mandos, para conocer el monitoreo o
reportes para controlar las actividades internas, conociendo las siguientes:

Indicadores financieros: Son todos aquellos relacionados directamente con el

control económico de la organización; según la información proporciona por el
Gerente Financiero, se manejan indicadores de rentabilidad, en donde se
muestra el alcance de las expectativas financieras por parte de la junta directiva,
la cual se encuentra apoyada del sistema informático que poseen, para una
facilidad de interpretación del mismo; Asimismo, se utilizan indicadores de punto

46
de equilibrio, apoyado de datos de compras y facturación para efectuarlo. Existe
monitoreo de pago en compras al crédito y gestiones de pago a proveedores.

Destacando que la parte financiera, es de las áreas de mayor cautela porque la

parte económica repercute proporcionalmente en la rentabilidad organizacional,
por tanto, se efectúan periódicamente para mayor control en comparación con
los otros indicadores que posee.

Indicadores comerciales: En relación a indicadores de ventas, según el

Gerente de dicho departamento, se establecen metas hacia los vendedores las
cuales deben de lograr para obtener compensaciones variables, además,
cuentan con estadísticas, pronósticos de ventas, tiempos de entrega dirigido
únicamente a motoristas repartidores, resaltando que no manejan indicadores
de satisfacción del cliente, procesos internos de vendedores, estimando dicho
indicador por medio de la observación.

Resaltando que los indicadores comerciales no se efectúan periódicamente,

aplicándose únicamente cuando hay tomas de decisiones o establecimiento de
estrategias comerciales en donde se respaldan dichos temas.

Indicadores de procesos: Estos índices se encuentran encaminados al pre-

establecimientos de tiempos de actividades que realizan los colaboradores,
según el Jefe de Importaciones, no se cuentan con ninguna estandarización de
los procesos administrativos dentro de la misma, asimismo, no se cuentan con
indicadores de alcances de objetivos y metas por departamentos, con excepción
del departamento de ventas, por tanto, se basan únicamente en estimaciones
basadas en la percepción del superior inmediato por medio de comportamientos
y actitudes de los colaboradores en sus diferentes puestos de trabajo.

47
En correlación a indicadores de cadena de suministro o disponibilidad de
producto en almacén, no se poseen, efectuando requisiciones de compras
empíricas basadas en la experiencia de trabajo. Como se puede observar dentro
de la organización no existen indicadores cuantitativos que midan el rendimiento
de los colaboradores, siendo exclusivamente enfocados a la parte financiera y
comercial, las cuales no se realizan eventualmente en función de los
requerimientos o necesidades de la organización, por tanto, se desconoce
numéricamente actividades internas de la organización, a excepción de la parte
financiera.

Indicadores de formación: los indicadores de crecimiento y aprendizaje, están

regidos internamente por observación, además, de monitoreo informal, el cual no
brinda parámetros para conocer adecuadamente las características de la
infraestructura del capital humano, sistemas y procedimientos internos. A nivel
operativo, existen charlas directas para informar, adquisiciones de nuevos
productos para ofrecer a los clientes o datos relacionados con el mismo dirigido
hacia el departamento ventas bodega e importaciones, sin embargo, no aplica
para el departamento financiero o administrativo.

En concordancia se manifestó que las capacitaciones, seminarios, talleres, están

en función de acciones de las necesidades del mercado y su formación está
dirigida hacia altos mandos, sin tomar en consideración a personal operativo. En
relación a la información, se trasladada de superiores a subalternos y es
específicamente en cambio de productos y actividades, la cual se realiza
informalmente.

A nivel general se conoció, la inexistencia de parámetros o indicadores que

monitoreen constantemente del crecimiento o aprendizaje de los colaboradores,
para poder ofrecer un mejor servicio y que mejore adecuadamente los procesos

48
internos de la organización para apoyar directamente con el alcance de las
metas y los objetivos planteados.

2.7. Análisis y discusión de resultados

Por medio de la investigación de campo realizada, se determinó la situación

actual en función de conocer la aplicación de la evaluación del desempeño
dirigida a los colaboradores, por tanto, se comprobó que la organización no
cuenta con herramientas para aplicarlo, realizando únicamente acciones verbales
informales, empíricas y ocasionales, que impiden ofrecer adecuada
retroalimentación y medidas de mejora, acordes a los colaboradores.

Es importante mencionar que para verificar el cumplimiento adecuado de las

funciones asignadas, se basan simplemente en la supervisión ejercida por el jefe
inmediato; con relación a errores cometidos y faltas a las responsabilidades
delegadas, se comprobó que hasta cometer el error o cuando se considere
necesario, se toman medidas pertinentes, asimismo, los colaboradores
relacionan el tema con llamados de atención, regaños u otras acciones ejercidas
por parte de altos mandos, sin embargo, ningún método utilizado es objetivo y
carece de fundamentos metodológicos para accionar correctamente ante las
situaciones suscitadas.

En concordancia con los errores que se manifiestan mayormente dentro de la

organización, se encuentran estrechamente relacionado con los cambios internos
en las operaciones, debido a que no se asimila inmediatamente los cambios por
parte de los colaboradores, ya que la mayor parte de los integrantes se
encuentran acostumbrados a realizar los trabajos en determinada manera,
además, no existe cultura al cambio, otro de los errores que se manifiesta es por
negligencia de los colaboradores para realizar el trabajo designado y establecido
verbalmente lo que provoca incidencias en la satisfacción del cliente final. El

49
impacto financiero que genera, no se encuentra cuantificado según la
organización debido a la carencia de indicadores relacionados al mismo, sin
embargo, dicho impacto lo manejan contablemente por medio del método de
reversión, la cual se aplica por medio del sistema informático que poseen.

Según lo expresado por altos mandos, la organización no efectúa

retroalimentaciones formales a los colaboradores, debido a la carencia de
herramientas para realizarlo, realizando acciones correctivas de manera verbal
informal y cuando el colaborador no coopera en cambiar la actitud de trabajo, se
procede a realizar acciones por escrito. Es de resaltar que la organización no
ofrece planes de mejora para los colaboradores, asimismo, de programas que
apoyen el desarrollo profesional y fortalezcan el recurso humano interno, para
beneficio de la misma. Según lo manifestado por los colaboradores, únicamente
el departamento de ventas obtiene ingresos mayores por ventas y existe poca
estimulación verbal del superior inmediato debido a que no es frecuente.
Por medio de la observación directa la organización conoce las capacidades de
los colaboradores, además, de estar al tanto de los estudios académicos que
poseen y realizan, lo cual incide en ofrecer promociones a puestos de trabajo, los
cuales se manifiestan mayormente del traslado del departamento de bodega
hacia ventas, pero de ser tomados en cuenta los colaboradores deben de contar
con varios años de experiencia dentro de la organización, limitando
oportunidades a colaboradores con pocos años de experiencia, debido a la falta
de conocimiento que genera no contar con parámetros y criterios para conocer
las capacidades de los colaboradores.

Dentro de los documentos administrativos que establezcan la descripción de los

diferentes puestos de trabajo, se verificó que la organización cuenta con un
manual de organización desactualizado, el cual no se encuentra autorizado y
aprobado para la utilización; teniendo acceso a dicho documento únicamente el
Gerente General y Ventas, generando desconocimiento general por parte de los

50
colaboradores, de dicha información. La descripción de puestos de trabajo se
transmite actualmente por parte del superior inmediato hacia los colaboradores,
de manera verbal e informal, comprendiendo la totalidad de las funciones por
medio de la práctica diaria asignada. Además, se comprobó que no existen
indicadores objetivos que midan cuantitativamente el rendimiento de los
colaboradores, resaltando que se priorizan dichos indicadores, hacia el
departamento financiero en donde se efectúan periódicamente, y en el
departamento de ventas, se encuentran en función de las necesidades
requeridas por la organización. Por tanto, la organización no cuenta con criterios
e indicadores pertinentes para evaluar el desempeño en función de las
atribuciones asignadas, por los colaboradores.

En consecuencia, de los resultados mostrados en el presente diagnostico, se

recomienda implementar un sistema de evaluación del desempeño para el
personal de la empresa distribuidora e importadora de repuestos automotrices, la
cual se encuentra contenida en el próximo capítulo, en donde se detallará a
profundidad, las diferentes fases que integran el desarrollo del sistema de
evaluación del desempeño, para garantizar la óptima ejecución del mismo e
impedir inconvenientes antes, durante y después de la evaluación.

51
 CAPÍTULO III
SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA EL PERSONAL DE
UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA E IMPORTADORA DE REPUESTOS
AUTOMOTRICES, UBICADA EN LA CIUDAD DE GUATEMALA

3.1. Presentación

Luego de conocer la situación actual de la organización y evidenciar, por medio

del trabajo de campo, la problemática existente, relacionada a mecanismos de
control cuantitativos, que muestren el desempeño real, confiable y de carácter
formal dirigido a los colaboradores; se propone implementar de un sistema de
evaluación del desempeño para el personal de la empresa objeto de análisis.

Como parte de la mejora continua dentro de la organización y desarrollar el

potencial humano, es importante monitorear de manera cuantitativa, el
rendimiento o desempeño, de los colaboradores, para hacer más eficientes y
eficaces los procesos dentro de la empresa, y de este forma, alcanzar los
objetivos propuestos, asimismo, fortalecer a manera interna la organización, con
el fin de establecer una ventaja competitiva dentro del mercado de repuestos
automotrices.

El presente capítulo abordará con más profundidad la aplicación del sistema de

evaluación del desempeño para el personal, dentro de la organización, por tanto,
para comprenderla, se ha organizado una serie de fases lógicas secuenciales
que forman parte integral para la correcta aplicación de la propuesta, además de
proporcionar herramientas para la evaluación, también se conforma de formatos
auxiliares en la aplicación del sistema.

52
3.1.1. Propósito

La razón fundamental de implementar un sistema de evaluación del desempeño

destinado al análisis del rendimiento del personal de la empresa objeto de
análisis, es para aprovechar el potencial del recurso humano, por medio de una
herramienta que facilite información real, confiable y cuantitativa, en relación con
el desempeño de los colaboradores para brindar retroalimentación efectiva,
enfocada hacia el correcto alcance de los objetivos trazados, asimismo, tomar las
mejores decisiones relacionadas con el recurso humano, de manera objetiva.

3.1.2. Objetivos

Para la correcta aplicación del sistema, es necesario implantar lineamientos, que

dirijan apropiadamente la propuesta a resultados esperados, por tanto, a
continuación se detallan los objetivos que se buscan alcanzar:

[Link]. General

• Proporcionar un sistema de evaluación del desempeño capaz de orientar la

adecuada aplicación del mismo, fortaleciendo el desarrollo de colaboradores
y brindando competitividad a la organización.

[Link]. Específicos

• Brindar lineamientos para la correcta aplicación del sistema en sus diferentes

fases.
• Proporcionar elementos metodológicos necesarios para aplicar el sistema de
evaluación del desempeño.

53
• Establecer un método de evaluación del desempeño, que se acople a las
necesidades de la organización para ejecutarlo de la mejor manera.
• Crear una herramienta objetiva de valoración y apreciación cuantitativa, que
ayude a conocer el desempeño real y objetivo de los colaboradores.
• Establecer parámetros objetivos para evaluar el desempeño.
• Impulsar el desarrollo del personal por medio de retroalimentación efectiva.
• Incentivar el desempeño de los colaboradores, en función de los resultados
alcanzados.

3.2. Sistema de evaluación del desempeño

Estimando la importancia de implementar la evaluación del desempeño, es

necesario adaptarlo a la organización para que brinde los beneficios esperados,
por tanto, en función de la investigación efectuada en los capítulos previos, se ha
desarrollado un sistema de evaluación, compuesto de cuatro fases, las cuales
contienen elementos que buscan guiar la realización óptima de la evaluación,
con el fin de facilitar su implementación dentro de la empresa distribuidora e
importadora de repuestos automotrices.

Es importante mencionar que dichas fases son un compendio realizado de

diferentes metodologías de los principales autores que abordan el tema, con el
fin de organizarlo apropiadamente, con el objetivo de ordenar los temas que
integran el sistema y facilitar la secuencia de actividades a efectuarse.

A continuación se presenta la estructura que muestra las fases que componen el

sistema de evaluación del desempeño propuesto, que se desarrollará a lo largo
del presente capítulo:

54
 GRÁFICA 13
Fases del sistema de evaluación del desempeño para la implementación en
una empresa distribuidora e importadora de repuestos automotrices,
ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013.

Fuente: elaboración propia, 2013, con base a: Decenzo, D. y Robbins, S. / Rodríguez, J. /

Sastre, M. y Aguilar E. / Wayne, R. y Robert, M. / Werther, W. y Keith, D.

Con relación a las fases del sistema, que forman parte del desarrollo de la
aplicación e implementación de la evaluación del desempeño, a continuación se
detallan las actividades, responsables, tiempos estimados, inversión requerida
(presupuesto), y todo lo relacionado con la aplicación de la evaluación las cuales
están plasmadas dentro de la consecución y desarrollo de las fases, además, se
identifican los temas específicos para brindar una idea objetiva y veraz de las
partes que contienen el sistema:

55
3.2.1. Fase de planificación

Primera fase que integra el sistema de evaluación del desempeño, debido que es
la base principal que guía la realización exitosa de todo el sistema; dicha fase
busca tomar decisiones apropiadas para minimizar riesgos generados durante la
aplicación de las fases subsecuentes. Para conocer las acciones a tomar, con
relación a implementar el sistema de evaluación del desempeño, es importante
detallar cómo se realizarán las actividades, por tanto, se incluye los alcances
esperados de aplicación, políticas que regirán el sistema, también es importante
designar los responsables; el procedimiento y por último la calendarización de
actividades previstas, con el fin de proyectar adecuadamente las actividades.

GRÁFICA 14
Fase de planificación para la implementación del sistema de evaluación del
desempeño, para una empresa distribuidora e importadora de repuestos
automotrices, ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013, con base a: Decenzo, D. y Robbins, S. / Rodríguez, J. /

Sastre, M. y Aguilar E. / Wayne, R. y Robert, M. / Werther, W. y Keith, D.
56
[Link]. Alcances

Los alcances esperados, al aplicar el sistema de evaluación del desempeño en la

empresa distribuidora e importadora de repuestos automotrices analizada, serán
los siguientes:

• Impulsar competitividad organizacional en el mercado de repuestos

automotrices.
• Proveer un mecanismo de control cuantitativo de valoración del rendimiento
de los colaboradores que forman parte de la organización
• Mejorar el flujo continuo de procesos internos de trabajo.
• Lograr eficiencia en actividades asignadas de los puestos de trabajo.
• Identificar fortalezas y debilidades, de los miembros de la organización.
• Impulsar y promover al desarrollo profesional interno de los colaboradores.
• Detectar necesidades de reforzamiento a colaboradores que lo requieran.
• Establecer lineamientos adecuados para retroalimentar eficazmente.

[Link]. Políticas

Seguidamente se encuentran los lineamentos que presiden y rigen la aplicación

del sistema de evaluación del desempeño:

• Toda información obtenida, es de carácter confidencial, por tanto, está

prohibida su divulgación y reproducción, parcial o total por cualquier medio
físico o electrónico.
• El registro de resultados debe ser permanentemente, con firma adjunta del
evaluado y evaluador.
• Todos los colaboradores son evaluados sin desigualdad, luego de prestar un
año de servicios a la organización.

57
• Todas aquellas personas involucradas en el desarrollo del sistema, son
responsables de la objetividad de los resultados.
• Todo el personal está comprometido a cumplir el plan de mejora asignado.
• La implementación del sistema de evaluación del desempeño, no asume
rubro económico a las partes involucradas.

[Link]. Responsables

Son colaboradores comprometidos y enfocados al desarrollo adecuado del

sistema de evaluación del desempeño, además, de garantizar que las diversas
actividades de implementación se efectúen pertinentemente. A fin de lograr un
óptimo desarrollo general y específico, posteriormente se detallan los
responsables directos, para el desarrollo del sistema de evaluación en la
empresa distribuidora e importadora de repuestos automotrices analizada en
relación con las características esenciales de los mismos:

a) Responsables de evaluación del desempeño

Son los gerentes y jefes, que tienen a cargo colaboradores, están ligados
directamente a la ejecución y retroalimentación de la evaluación del desempeño,
son principalmente encargados de la valoración cuantitativa hacia los diferentes
colaboradores subalternos, además, se encargan de recomendar mejoras ante
los resultados obtenidos, indicando acciones a tomar en función de los mismos.

Asumen un papel relevante e importante dentro del sistema, ya que son

encargados principales, de establecer indicadores de organizacionales, por tanto,
la objetividad y profesionalismo en la ejecución de la evaluación es trascendental
para los resultados a obtener. Es de mencionar que son encargados de guiar a
los colaboradores, resolver inquietudes y apoyarlos adecuadamente en la
realización de las acciones de mejora.

58
b) Comité del sistema de evaluación del desempeño

Para coordinar la complejidad del sistema de evaluación del desempeño en la

empresa distribuidora e importadora de repuestos automotrices analizada, es
importante contar con colaboradores responsables y competentes para tomar
correctas decisiones, que guíen la realización exitosa del sistema. Por tanto, en
función de la investigación de campo efectuada, es necesario un comité, el cual
posea la capacidad de realizar las diversas actividades que conforman el sistema
de evaluación del desempeño, desde el principio hasta la culminación del mismo,
para garantizar, que todas las fases sean completadas oportunamente.

A continuación se proporcionan las bases administrativas necesarias para la

creación del comité del sistema de evaluación del desempeño, para que el
funcionamiento sea apropiado y de esta manera, evitar contratiempos o
inconvenientes previos a la aplicación:

• Misión

Somos el comité responsable de aplicar correctamente todas las fases

relacionadas con el sistema de evaluación del desempeño, para lograr el
correcto desarrollo, tanto en la aplicación como el desarrollo del capital humano y
de la organización.

• Visión

Ser un comité permanente, que logre excelencia y competitividad a la

organización, por medio de la aplicación de mecanismos de control cuantitativos,
que proyecten mejoras relacionadas al recurso humano, en función al
desempeño manifestado.

59
 Valores

Responsabilidad: El compromiso de realizar las actividades asumidas de la

mejor manera posible.

Honestidad: La manera de actuar profesionalmente, respetando a los demás,

sin influir en los resultados.

Integridad: El cumplir con rectitud y, de manera, correcta con las actividades

asumidas.

• Objetivos

Se muestran los objetivos que guían la realización de las actividades del comité
del sistema de evaluación del desempeño.

Objetivo general

Desarrollar las diferentes fases que conforman el sistema de evaluación del

desempeño, para lograr una óptima aplicación en cada una de ellas.

Objetivos específicos

Impulsar las diferentes fases del sistema de evaluación del desempeño.

Apoyar constantemente a los participantes de la evaluación del desempeño.

Coordinar cada fase, que integra el sistema de evaluación del desempeño.

Actualizar todo lo relacionado con el sistema de evaluación del desempeño.

Informar constantemente las actividades a los participantes.

60
• Logotipo

El comité del sistema de evaluación del desempeño, se identifica por medio de

una imagen representativa, la cual brinda presencia y profesionalismo en las
actividades que realiza dentro de la organización, siendo una forma de fácil
identificación visual, por tanto, se muestra a continuación:

GRÁFICA 15
Logotipo del comité del sistema de evaluación del desempeño
para una empresa distribuidora e importadora de repuestos automotrices,
ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013.

Considerando la importancia del logotipo, seguidamente se muestran las

características y descripciones del mismo:

CUADRO 04
Descripción del logotipo del comité del sistema de evaluación del
desempeño para una empresa distribuidora e importadora
de repuestos automotrices, ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013.

61
• Estructura

Es necesario que el comité encargado del sistema de la evaluación del

desempeño, conozca completamente todas las funciones a realizar, debido que
en relación con las mismas, influirá el desenvolvimiento futuro de los integrantes
del comité. Considerando que el comité, centraliza principalmente el desarrollo
del sistema, sin tomar en consideración la aplicación y retroalimentación de los
colaboradores, es necesario describir las funciones que poseerán cada uno de
los integrantes para reconocer responsabilidades y compromisos asumidos, al
momento de adherirse al mismo.

Se muestra el organigrama específico, para identificar la estructura orgánica del

comité, con el fin de brindar identificación jerárquica y línea de mando dentro del
comité. Es de importancia mencionar que dicho comité será administrado por el
Gerente General en cooperación con el Gerente Financiero y Jefe de
Importaciones:

GRÁFICA 16
Estructura del comité del sistema de evaluación del desempeño
para una empresa distribuidora e importadora de repuestos automotrices,
ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013.

62
• Atribuciones de los integrantes

Presidente (Gerente General):

1. Administra el comité del sistema de evaluación del desempeño.

2. Coordina y preside reuniones del comité.

3. Autoriza inversiones, indicadores, factores y criterios a evaluar.

4. Responsable directo de las actividades de la fase de diseño.

Delegado de planificación (Gerente Financiero):

1. Asesora financieramente y en actualización del sistema.

2. Establece presupuesto para la aplicación del sistema.

3. Coordina y prevé actividades para implementar el sistema.

4. Responsable directo de las actividades de la fase de planificación.

Delegado de monitoreo (Jefe de Importaciones):

1. Presenta propuestas de mejoras al sistema de evaluación.

2. Aprueba planes de mejora y seguimiento al mismo.

3. Establece lineamientos para la aplicación del sistema de evaluación.

4. Responsable directo de la fase de monitoreo.

5. Asesora durante la fase de ejecución a responsables.

63
[Link]. Proceso del sistema de evaluación del desempeño

Describir dentro de la fase de planificación la constitución general de

procedimientos que se deben de realizar, sirve para desarrollar adecuadamente,
las diversas actividades a efectuar y evitar complicaciones que influyan en los
resultados finales, o que obstaculicen la óptima realización de cada fase que
conforma el sistema de evaluación del desempeño.

Con relación a lo mencionado anteriormente, se detallan las actividades a

realizar, en conjunto con el respectivo flujograma general, en donde se
evidencian los pasos secuenciales necesarios para la realización del sistema,
asimismo, por medio del flujograma, se brinda una visión gráfica y simplificada de
los diferentes procesos, para una mejor asimilación del mismo.

Las actividades están ordenadas de manera descendente con relación a las

primeras actividades a realizar hasta las últimas, para garantizar la adecuada
implementación de todo el sistema.

1. El comité, establece las bases del sistema de evaluación del desempeño.

2. El comité, formula estrategias para concientizar y establecer el cronograma
de actividades para el sistema de evaluación del desempeño.
3. Traslada la información a Gerentes y Jefes de la organización.
4. Los Gerentes y Jefes, verifican si está correcta la información proporcionada.
5. Los Gerentes y Jefes, revisan la información para trasladarlo al Gerente
General.
6. El Gerente General, revisa el sistema de evaluación del desempeño.
7. El Gerente General, aprueba la realización del sistema de evaluación del
desempeño.
8. El comité, aplica las estrategias planteadas para concientizar a los
colaboradores.

64
9. El comité, resuelve inquietudes del personal, para proseguir con el sistema
de evaluación del desempeño.
10. Los colaboradores, comprenden la necesidad de aplicar la evaluación del
desempeño.
11. Los colaboradores, están de acuerdo en la realización de la evaluación.
12. El comité, propone diseño para la evaluación del desempeño a Gerentes y
Jefes.
13. El comité, traslada la propuesta a Gerentes y Jefes, para que sea analizada
detalladamente.
14. Los Gerentes y Jefes, verifican la información del diseño para su autorización
de ejecución.
15. Los Gerentes y Jefes, ejecutan la evaluación del desempeño a los diferentes
colaboradores.
16. Los colaboradores, son notificados por los Gerentes o Jefes, responsables,
de la realización de la evaluación.
17. Los colaboradores, muestran las inquietudes a Gerentes o Jefes.
18. Los Gerentes y Jefes, verifican que esté correcta la información
proporcionada por los colaboradores.
19. Los Gerentes y Jefes, trasladan la información recabada al comité del
sistema de evaluación del desempeño.
20. El comité, realiza registro y análisis de datos proporcionados.
21. El comité, informa de los resultados obtenidos a los Gerentes y Jefes
encargados de le evaluación.
22. Los Gerentes y Jefes, realizan entrevistas de retroalimentación en función de
los resultados obtenidos en la evaluación efectuada.
23. Los Gerentes y Jefes, proporcionan planes de mejora, a los evaluados que
se encuentren por debajo del promedio esperado, en la evaluación.
24. Los colaboradores, se comprometen a efectuar el plan de mejora
proporcionado, en el tiempo estipulado.
25. Los colaboradores, aprueban el plan de mejora proporcionado.

65
26. El comité, brinda seguimiento al plan de mejora de cada colaborador, para
guiarlos en cualquier inconveniente que surja posteriormente.
27. El comité, verifica el cumplimiento correcto al plan de mejora por parte de los
colaboradores.
28. El comité, traslada información de colaboradores, que no cumplan con el
plan de mejora correspondiente a los respectivos Gerentes o Jefes
encargados.
29. Los Gerentes y Jefes, realizan llamados de atención a los colaboradores que
lo requieran.
30. Los colaboradores, aceptan el llamado de atención para tomar acciones
correctivas.
31. Los colaboradores, se comprometen a efectuar las acciones necesarias en
sus respectivos planes de mejora.
32. El comité, elabora un informe de cumplimiento a los respectivos Gerentes y
Jefes, que sirva de guía para toma de decisiones internas de trabajo.
33. El comité, envía el informe de cumplimiento a Gerentes y Jefes responsables
de la evaluación.
34. Los Gerentes y Jefes, verifican la información proporcionada por el comité,
para tomar decisiones del capital humano a su cargo.
35. El comité, aprueba los resultados, para archivarlos dentro del expediente
personal de cada colaborador.
36. El comité, efectúa actualización del sistema para evitar su obsolencia futura.
37. El comité, traslada boleta de verificación de evaluación a los colaboradores,
para verificar su punto de vista con relación a la evaluación.
38. Los colaboradores, completan la boleta proporcionada.
39. Los colaboradores, trasladan la boleta completa al comité encargado.
40. El comité, recibe la información proporcionada por los colaboradores.
41. El comité, pide realización de informe de evaluación a los Gerentes y Jefes,
encargados, para verificar su punto de vista con relación a la evaluación.
42. Los Gerentes y Jefes, completan el informe requerido.

66
43. Los Gerentes y Jefes, trasladan el informe al comité encargado.
44. El comité, recibe la información proporcionada para tabularla y analizarla
para comprender áreas débiles detectadas por los participantes de la
evaluación.
45. El comité, realiza cambios estructurales en el diseño aplicado para evitar la
desactualización, para futura aplicación en la organización.
46. El Gerente General, realiza junta informativa sobre el sistema efectuado,
para verificar la eficacia de la implementación.

A continuación, se presenta el detalle visual de las actividades presentadas

anteriormente, por medio de un diagrama de flujo o flujograma, en donde se
muestran las actividades y las decisiones inmersas en relación a cada
participante, con el fin de identificar el flujo de actividades previstas.

67
 GRÁFICA 17
Flujograma general, para implementar un sistema de evaluación del
desempeño en una empresa distribuidora e importadora de repuestos
automotrices, ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Continúa en la siguiente página. 68

Continúa en la siguiente página.

69
Fuente: elaboración propia, 2013.

70
[Link]. Calendarización

Para comprender mejor las actividades previas a implementar el sistema de

evaluación del desempeño, es necesario estimar el recurso tiempo necesario,
pues influye en la implementación de las diferentes fases que conforman el
sistema de evaluación del desempeño. El período cronológico para efectuar la
evaluación del desempeño se designa al finalizar el primer semestre del año,
comprendiendo el mes de mayo, aunque queda a discreción de la organización
efectuar la evaluación de manera mensual luego de lograr un aprendizaje
sustancial de la aplicación del mismo y de esta manera contar con un mejor
control cuantitativo del rendimiento dentro de la organización, en las áreas que
consideren pertinentes.

Seguidamente se muestra el diagrama de Gantt o cronograma de actividades

para efectuar las diferentes fases, que integran el sistema de evaluación del
desempeño, dentro de la empresa distribuidora e importadora de repuestos
automotrices, se incluyen la fechas por semanas con relación a las fases, en
conjunto con una breve descripción y meta establecida, identificando dos puntos
de supervisión estableciendo el primero, al finalizar la segunda semana del mes
de abril, el segundo al finalizar la tercera semana de julio, para controlar
adecuadamente el desarrollo optimo de las actividades.

71
 CUADRO 05
Cronograma de actividades para la implementación del sistema de evaluación del
desempeño en una empresa distribuidora e importadora de repuestos automotrices,
ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013.

72
[Link]. Concientización

Estimular el interés y la conciencia en la aplicación del sistema de evaluación del

desempeño, y mostrar las ventajas que aporta tanto a colaboradores como a la
organización en general, se realiza por medio de estrategias capaces de obtener
la confianza y aceptación de la cultura de evaluación del desempeño, a través de
minimizar la incertidumbre de la aplicación y efectividad, al facilitar información
relacionada de la evaluación para la comprensión adecuada de las partes
involucradas. Se debe realizar previo a la ejecución de la evaluación y obtener
resultados deseados.

Para asimilar los beneficios de la aplicación, se debe realizar por medio de tres
formas diferentes, que influirán en la percepción de los colaboradores y, de esta
manera, evitar conflictos o problemas que lleguen a suscitarse ante la
implementación del sistema de evaluación:

• Reunión programada: Es importante realizar una reunión general previo a

la aplicación de la evaluación, donde se exponga todo lo relacionado a la
ejecución y monitoreo, asimismo, resolver inquietudes respecto del sistema
de evaluación para que sea aceptado correctamente por los colaboradores y
estimular el desarrollo de una cultura de evaluación.

• Promoción: Dar a conocer la evaluación a los colaboradores, para incitar a

mejorar sus labores, asimismo, establecer las bases de una cultura de
evaluación dentro de la organización. Para que tenga efecto se ha
desarrollado dos afiches los cuales promueven la aplicación de la evaluación,
además, se debe difundir verbalmente por parte de los superiores inmediatos
para impulsar la aplicación del mismo.

73
• Documento de apoyo: Proporcionar a los colaboradores un trifoliar
informativo, que sirvan de consulta, ante cualquier inquietud, con el objetivo
de brindar documentación que muestre las diferentes parte de la evaluación
la cual sirva de referencia en cualquier momento y lugar.

Con relación a la correcta consecución de concientizar, se presentan los

diferentes modelos de documentos propuestos, para implementarlos durante
dicha actividad y, de esta manera, utilizarlos por la organización. A continuación
se presenta la descripción técnica de diseños para la concientización,
seguidamente se presentan los modelos sugeridos para su publicación y
reproducción.

CUADRO 06
Descripción de diseños para concientizar durante la
implementación del sistema de evaluación del desempeño para una
empresa distribuidora e importadora de repuestos automotrices,
ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013.

74
 FORMATO 01
Trifoliar parte externa, para concientizar un sistema de evaluación del desempeño para una empresa
distribuidora e importadora de repuestos automotrices, ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013.

75
 FORMATO 02
Trifoliar parte interna, para concientizar un sistema de evaluación del desempeño para una empresa
distribuidora e importadora de repuestos automotrices, ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013.

76
 FORMATO 03
Primer afiche para concientizar un sistema de evaluación del desempeño
para el personal de una empresa distribuidora e importadora de repuestos
automotrices, ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013.

77
 FORMATO 04
Segundo afiche, para concientizar un sistema de evaluación del desempeño
para el personal de una empresa distribuidora e importadora de repuestos
automotrices, ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013.

78
3.2.2. Fase de diseño

El diseño a implementar, contempla todas las características necesarias, con

parámetros, indicadores y criterios, sobre la base del método de escalas gráficas,
y de esta manera obtener resultados cuantitativos del desempeño real del
colaborador, para la posterior toma de decisiones del recurso humano. La
presente fase influye directamente en los resultados a obtener en las fases
siguientes, pues en relación a los datos recolectados, serán las acciones a
tomar; por tanto se describen características de la boleta para la total
comprensión y evitar inconvenientes durante el desarrollo del mismo.

GRÁFICA 18
Fase de diseño para la implementación del sistema de evaluación del
desempeño para una empresa distribuidora e importadora de repuestos
automotrices, ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013, con base a: Decenzo, D. y Robbins, S. / Rodríguez, J. /

Sastre, M. y Aguilar E. / Wayne, R. y Robert, M. / Werther, W. y Keith, D.
79
[Link]. Método a emplear

Derivado de la información obtenida y considerando la situación coyuntural de la

organización, durante la investigación de campo, se plantea implementar la
evaluación del desempeño, basado en acontecimientos pasados;
específicamente en el método de escalas gráficas, o también conocido como
escalas de puntuación, derivado del bajo grado de complejidad que requiere su
aplicación, asimismo, la fácil comprensión y análisis de los datos cuantitativos;
además de ser considerado uno de los métodos más apropiados para fomentar
una cultura de evaluación del desempeño dentro de la organización.

Importante destacar que se debe realizar una evaluación de noventa grados,

descendente para conocer la apreciación cuantitativa de supervisores inmediatos
a colaboradores directamente, en conjunto con el método de escalas gráficas,
son idóneos para la organización objeto de análisis, pues no necesita demasiada
capacitación por parte de evaluadores, de igual manera la fácil comprensión en
ejecución y análisis, influye en la obtención de los evaluados, lo que beneficia a
la empresa distribuidora e importadora de repuestos automotrices, porque
anteriormente no habían realizado evaluaciones formales a los colaboradores,
por lo que brinda una experiencia constructiva la aplicación de la evaluación en la
organización, asimismo, se desarrollará un modelo para el área comercial para
su implementación.

[Link]. Factores

Como parte fundamental de la evaluación, específicamente en el método de

escalas gráficas, se integran diversos factores los cuales forman parte
fundamental del rendimiento de los colaboradores buscando conocer una
apreciación cuantitativa de cada uno de ellos, por tal motivo la boleta de
evaluación está delineada, para obtener valoraciones tanto de características

80
numéricas. Los factores son todas aquellas características a evaluar, tanto por el
superior inmediato como los indicadores pre establecidos, para poder tener una
valoración objetiva y confiable.

En función de las necesidades organizacionales es necesario establecer

indicadores cuantitativos para controlar el desempeño de los colaboradores
directamente y en función de los mismos se evalué posteriormente en conjunto
con las descripciones de los puestos; a continuación se detallan los indicadores a
implementar previo a la evaluación:

a) Indicadores

Para conocer cómo se encuentra la empresa, específicamente en la parte de

recurso humano se debe de medir constantemente para comprender el
comportamiento cuantitativo global de la misma, y de esta manera mejorar
constantemente deficiencias presentadas en la misma.

• Meta de ventas. • Errores.

• Tiempo entrega ruta. • Resolución de problemas.
• Entrega de producto. • Clientes atendidos.
• Pedidos despachador • Tiempo por cliente.
• Tiempo de atención. • Venta por cliente.
• Rendimiento. • Quejas clientes.
• Proceso defectuoso. • Inconformidades.
• Rotación inventario. • Solicitud información.
• Trabajo pendiente.

A continuación se muestra un cuadro, que contiene una breve descripción de los

anteriores indicadores y su respectiva fórmula para el cálculo cuantitativo del

81
rendimiento de los colaboradores, siendo las metas modificables en función de
requerimientos futuros por la organización, describiéndolos en dos matrices que
contienen las características a evaluar.

CUADRO 07
Matriz de procesos, para aplicar un sistema de evaluación del desempeño
para el personal de una empresa distribuidora e importadora de repuestos
automotrices, ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013.

Como se puede observar las matrices contienen información relevante para

evaluar cuantitativamente el rendimiento de los colaboradores, tanto, en
procesos como de clientes, siendo las áreas más importantes a resaltar en la
aplicación del sistema, dentro de la organización. A continuación se presenta la
matriz de clientes:

82
 CUADRO 08
Matriz de clientes, para aplicar un sistema de evaluación del desempeño
para una empresa distribuidora e importadora de repuestos automotrices,
ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013.

En la parte de indicadores, se debe de considerar que cada departamento dentro

de la organización tiene que evaluarse en función de los resultados establecidos
en las matrices expuestas anteriormente, por tal motivo, la evaluación no puede
ser estandarizada para toda la organización, siendo un factor determinante en la
personalización de la evaluación del desempeño y conocer el rendimiento de
cada uno de ellos, en el desarrollo se mostrará el modelo dirigido al área
comercial, en su aplicación.

[Link]. Criterios

Los criterios son las calificaciones que sirven para valorar cuantitativamente el
rendimiento de los factores o enunciados destacables del colaborador durante el
periodo de tiempo, emitido por el evaluador responsable. Para calificarlo
apropiadamente se han tomado cuatro criterios para evidenciar las apreciaciones
cuantitativas con relación al rendimiento mostrado en función a determinado
factor. Para evitar el error por tendencia central se ha efectuado escalas pares de
calificación, detallándolas seguidamente:
83
• Muy Bueno: Considerada la calificación destacada se encuentra
numéricamente calificada con un “4”.

• Bueno: Cumple y excede ocasionalmente las expectativas, realiza las

actividades evidenciando deseo e interés en realizar el trabajo asignado.
Considerado numéricamente con un “3”.

• Malo: Desempeño que merece atención debido a que ocasionalmente no

cumple con lo esperado. Considerado numéricamente con “2”. Se encuentra
debajo de lo exigido por la organización.

• Muy Malo: Considerada como la peor calificación, es una muestra hacia el

desinterés en el trabajo, así como desconocimiento total de lo que realiza,
necesita apoyo drástico, se encuentra por debajo de las exigencias
necesarias para el puesto de trabajo. Considerado numéricamente con “1”.

Posteriormente, se considerará las calificaciones emitidas por los diversos

indicadores establecidos para medir el desempeño cuantitativamente, y verificar
el alcance o cumplimientos de las metas establecidas, dichos criterios están
condicionados por los diversos resultados esperados, siendo descritos los limites
de actuación en tres diferentes colores, haciendo analogía a los semáforos, por
tanto, verde significa una calificación sobresaliente, amarillo significa atención, y
rojo deficiente, cada uno con valores base y valores esperados para poder
implementarlos y de ser necesarios modificarlos según las necesidades de la
organización. Seguidamente se detallan los diferentes valores correspondientes
a cada factor evaluado, condicionado de cada valor esperado de obtener durante
la evaluación.

84
 CUADRO 09
Limites de actuación, para implementar un sistema de evaluación del
desempeño para una empresa distribuidora e importadora de repuestos
automotrices, ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013.

85
[Link]. Boleta electrónica de evaluación del desempeño

Como se mencionó al iniciar la presente fase, la aplicación de la evaluación será

por medio del método de escalas gráficas, la cual consta principalmente de una
tabla de doble entrada, que integra factores a evaluar relacionado con los
criterios de calificación que se asignan a cada uno, los cuales fueron detallados
previamente.

Se ha considerado un diseño de aplicación, el cual contiene el área

correspondiente para emitir el criterio del evaluador como la de los indicadores
mencionados en su oportunidad, es conveniente manejar únicamente un diseño
para la organización y de esta manera evitar cierto grado de confusión durante la
aplicación de la evaluación.

Considerando que con el paso del tiempo las organizaciones se deben de

adaptar a las nuevas tendencias tecnológicas, para hacer más eficiente los
procesos internos dentro de la organización, se ha diseñado la evaluación del
desempeño de forma electrónica, en donde se incluyen las evaluaciones a
utilizar, dirigiendo automáticamente resultados inmediatos para su posterior
análisis, dicha evaluación se ha realizado en una hoja de cálculo en el programa
de Microsoft Excel, contenido dentro del paquete de Microsoft Office.

La boleta electrónica beneficiará en el tiempo de evaluación y análisis, haciendo

más eficiente la aplicación, además que utilizando el ambiente de trabajo de
Office, por lo que se familiarizara inmediatamente en el entorno de trabajo,
además, se muestra una interfaz intuitiva y conocida por toda la organización.
Seguidamente se muestra detalladamente las características que conforman la
boleta electrónica de evaluación del desempeño.

86
a) Requisitos mínimos del sistema operativo para la utilización de la boleta
electrónica de evaluación del desempeño

Para la utilización de la aplicación de Microsoft Excel, a continuación se detallan

las características mínimas requeridas en el sistema operativo donde se utilizará:

CUADRO 10
Requisitos mínimos del sistema operativo para la utilización de la boleta
electrónica de evaluación del desempeño, para una empresa distribuidora e
importadora de repuestos automotrices, ubicada en la ciudad de
Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013.

b) Aplicación de la evaluación del desempeño

Con el objetivo de evaluar el desempeño de forma eficiente, se ha desarrollado la

utilización de un archivo digital, elaborado dentro de una hoja de cálculo de
Microsoft Excel, la cual está conformada por diversas hojas de cálculo, siendo
estas: Menú (contiene botones de acceso a las diversas partes de la evaluación),
Evaluación (el encargado emite el juicio de valoración cuantitativo del
desempeño, en función de lo solicitado), Indicadores (integra las diversas
formulas para introducir los datos correspondientes y mostrar los resultados),
Resultados ( muestran los resultados de las dos hojas de cálculo anteriores y
emite el resultado final de la evaluación) a continuación se muestra:
87
 GRÁFICA 19
Clasificación de hojas del archivo para boleta electrónica de evaluación del
desempeño para una empresa distribuidora e importadora de repuestos
automotrices, ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013.

Para conocer el entorno gráfico de la boleta de evaluación, a continuación se

muestran gráficos de la aplicación de Excel, asimismo, las diversas hojas de
cálculo que servirán para la utilización en el sistema de evaluación del
desempeño.

GRÁFICA 20
Entorno gráfico de la boleta electrónica de evaluación del desempeño para
una empresa distribuidora e importadora de repuestos automotrices,
ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013. 88

 FORMATO 05
Boleta electrónica de evaluación del desempeño para una empresa
distribuidora e importadora de repuestos automotrices, ubicada en la
ciudad de Guatemala, año 2013

Evaluado: Gerson Eduardo Puesto:Auxiliar de importaciones

Evaluador:
Periodo evaluado:
Carlos Esteban
2011 - 2012
Depto: Importaciones
1
Instrucciones: A continuación se solicita llenar los campos correspondientes
considerando una escala de 1 a 5, en función al desempeño mostrado
por el colaborador.

4 = Muy bueno:(S) Superas las expectativas del factor evaluado.

3 = Bueno: (B) Cumple y excede ocasionalmente, las expectativas.
2 = Malo: (M) En ocasiones no cumple expectativas.
1 = Muy Malo: (MM) No cumple con las expectativas del factor.

Parte I: Resultados del evaluador (30%)

2
MB B M MM

4 3 2 1
La meta de ventas es el
alcance de lo establecido 4
en determinado tiempo

La entrega de producto
es proporcionar solicitado 2
en el tiempo adecuado.

El tiempo de atención es
el plazo de espera del cliente 3
a ser atendio.

El rendimiento es realizar
lo asignado optimizando 4
recursos.

El proceso defectuoso
son las equivocaciones en 1
realizar actividades.

El trabajo pendiente es el
incumplimiento de las tareas 2
en el tiempo adecuado.

Los errores, son las

equivocaciones que se 3
realizan en el puesto.

Continúa en la siguiente página.

89
 Resolución de problemas
es actuar rapidamente para 4
satisfacer al cliente.

Clientes atendidos son

aquellos quienes adquieren 3
el producto

las inconformidades son

quejas por productos de 2
mala calidad.

La solicitud de información
es atender a clientes 1
potenciales a venta.

COMENTARIOS:

Por este medio, notifico que la información proporcionada en la boleta

es veridica y objetiva, en relación al desempeño del periodo evaluado.
autorizando su análisis para posterior retroalimentación.

(f) Evaluado (f) Evaluador

Fuente: elaboración propia, 2013.

Seguidamente se detallan las partes que conforman la hoja de cálculo

correspondiente a evaluadores, para comprender la estructura del mismo:

1. Información general: En esta parte es requisito indispensable conocer datos

de la persona evaluada, puesto de trabajo que desempeña, departamento al
que pertenece y el periodo evaluado, asimismo, dentro de esta parte se
encuentra información introductoria para completar la evaluación, en donde se
describe criterios a utilizar para calificar. Es importante mencionar que la

90
 aplicación de Excel, automáticamente copia los datos a la hoja de resultados
posterior, para evitar contratiempos.

2. Resultados del evaluador: Primera parte que conforma la evaluación,

básicamente busca conocer el desempeño o rendimiento de los
colaboradores con relación a lo observado por el evaluador. Es importante
mencionar que la aplicación de Excel, suma cada columna específicamente
con los valores correspondientes, lo cual quiere decir, que de colocar un
número diferente del correspondiente, no será tomado en cuenta para los
resultados finales de la evaluación, otro detalle a considerar, es que si el
colaborador lleno más de un campo dentro del mismo factor automáticamente
aparece un diálogo de error en el cual advierte la corrección. Valorado en
treinta por ciento, del resultado final.

3. Conclusión de evaluación: Parte final que conforma la evaluación, se

considera un espacio prudente para conocer comentarios y expresar cualquier
información relacionada a la evaluación, además de establecer una cláusula
de objetividad para ser firmada, según las políticas del sistema de evaluación
del desempeño.

Al igual que los juicios de valoración cuantitativos del evaluador, es importante

conocer el rendimiento en función de los indicadores mostrados en las matrices
correspondientes a procesos y clientes, por tanto, a continuación se muestra la
hoja de cálculo de indicadores los cuales muestran el alcance de los limites de
actuación establecidos en cada uno de los factores:

91
 FORMATO 06
Boleta de indicadores de la boleta electrónica de evaluación del desempeño
para una empresa distribuidora e importadora de repuestos automotrices,
ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Evaluado: Gerson Eduardo Puesto: Auxiliar de importaciones

Evaluador:
Período evaluado:
Carlos Esteban
2011 - 2012
Depto: Importaciones 1
Introducción: A continuación se muestran los resultados obtenidos, por medio
de los diferentes indicadores para monitorear cuantitativamente el rendimiento de los diferentes
colaboradores que forman parte de la organización, verificar las formulas.

4 Muy bueno: supera las expectativas.

3 Bueno / Malo: ocasionalmente culmina las expectativas.
2o1 Muy Malo: No cumple las expectativas.

Parte I: Resultados de indicadores (70%)

INDICADOR 1er valor 2do valor 3er valor Resultado

Meta de ventas 215000 250000 86.00%

2
Entrega de producto 9.15 9.25 0.1

Tiempo de atención 10.01 10.03 2

Rendimiento 70 95 73.68%

Proceso defectuoso 10 150 6.67%

Trabajo pendiente 6 30 20.00%

Errores 5 5

Resolucion de prob. 11.12 11.06 0.06

Venta por cliente 45 60 75.00%

Inconformidades 7 7

Solicitud de info. 16 16

Fuente: elaboración propia, 2013.

92
Seguidamente se detallan las partes que conforman la boleta electrónica, para
comprender adecuadamente cada campo contenido y poder efectuar un análisis
completo;

1. Información general: Al igual que en la primer hoja de cálculo,

automáticamente, se adjunta la información general proporcionada para su
identificación al momento imprimir el documento.

2. Resultados de indicadores: En esta parte se conocen las calificaciones

suministradas por las formulas de evaluación establecidas en las matrices
correspondientes, otorgando calificaciones relacionadas con los limites de
control establecidos, y de esta manera conocer el desempeño de los
colaboradores. A nivel general, es importante mencionar que posee una
calificación de setenta por ciento del total de la evaluación.

Otro aspecto a resaltar en el diseño de la evaluación del desempeño es la

localización de factores y criterios definidos en su oportunidad, tomando en
consideración que es una hoja de doble entrada, se describe lo siguiente:

1. Factores / indicadores: Ubicados en la parte izquierda de la hoja, muestran

una breve descripción de las características que se busca calificar.

2. Criterios: Localizados en la parte superior derecha de la hoja de evaluación,

con respecto a los factores. En esta parte se encuentran escritas con iníciales
los criterios tomados para evaluar siendo estos: MB (Muy bueno), B (Bueno),
M (Malo), MM (Muy malo), traducidas en indicadores como: verde, amarillo y
rojo, las cuales están mostradas por iconos representativos al color que
servirán para su posterior interpretación y análisis.

93
En la hoja de cálculo correspondiente al criterio del evaluador, se localiza una
hoja de doble entrada en dicha información se muestran los criterios de manera
horizontal y los factores de manera vertical, como se muestra a continuación

GRÁFICA 21
Identificación de criterios y factores, para aplicar el sistema de evaluación
del desempeño para una empresa distribuidora e importadora de repuestos
automotrices, ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

MB B M MM

4 3 2 1
La meta de ventas es el
alcance de lo establecido 4
en determinado tiempo

Fuente: elaboración propia, 2013.

En la hoja de cálculo correspondiente a indicadores se puede identificar los

criterios, como los limites de control establecidos en tres puntajes (rojo, amarillo y
verde) cada uno en función de la valoración cuantitativa resultante por medio de
la formula correspondiente, por otro lado los indicadores se muestran a lado
izquierdo de cada información a ingresar:

GRÁFICA 22
Identificación de criterios e indicadores, para aplicar el sistema de
evaluación del desempeño para una empresa distribuidora e importadora
de repuestos automotrices, ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

INDICADOR 1er valor 2do valor 3er valor Resultado

Meta de ventas 215000 250000 86.00%

Entrega de producto 9.15 9.25 0.1

Fuente: elaboración propia, 2013.

94
c) Resultados

Considerando la optimización del tiempo requerido para el vaciado de los

puntajes, se ha realizado una hoja de cálculo en el archivo de Microsoft Excel, la
cual indica directamente los resultados obtenidos en función de las apreciaciones
requeridas en la boleta de evaluación, indicando características relevantes de los
puntajes para analizar, asimismo, gráficos para simplificar la interpretación.

Como se ha observado en la boleta de evaluación expuesta con anterioridad, se

incluyen calificaciones numéricas ficticias de apreciación del desempeño de un
colaborador del área comercial, dicha información muestra claramente un
ejemplo de la manera correcta de ponderar cada factor solicitado, además, se
traslada a la hoja de resultados para analizar posteriormente los resultados.

A continuación, se presenta el formato de resultados, el cual está contenido en el

archivo electrónico, donde se muestra las partes que la integran, detallando cada
aspecto para comprender correctamente cada parte, y realizar una adecuada
interpretación de la información contenida, en conjunto se presenta un ejemplo
de evaluación, en donde se muestra los datos numéricos complementado con
gráficas para enriquecer la interpretación de la información:

95
 FORMATO 07
Hoja de resultados de la boleta electrónica de evaluación del desempeño
para una empresa distribuidora e importadora de repuestos automotrices,
ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Evaluado: Gerson Eduardo Puesto: Auxiliar de importaciones

Evaluador: Carlos Esteban Depto: Importaciones
Período evaluado: 2011 - 2012

Introducción: A continuación se muestran los resultados obtenidos, por medio 1

de la evaluación del desempeño efectuada. (No debe de llenar ningún campo
los datos son generados automaticamente).

4 = Muy bueno:(S) Superas las expectativas del factor evaluado.

3 = Bueno: (B) Cumple y excede ocasionalmente, las expectativas.
2 = Malo: (M) En ocasiones no cumple expectativas.
1 = Muy Malo: (MM) No cumple con las expectativas del factor.

RESULTADOS POR ÁREAS ESPECÍFICAS

Parte I: Resultados generales.

Factores Evaluador(30%) Indicador (70%)

2
Meta de ventas 4 86.00%
Entrega de producto 2 0.1
Tiempo de atención 3 2
Rendimiento 4 73.68%
Proceso defectuoso 1 6.67%
Trabajo pendiente 2 20.00%
Errores 3 5
Resolucion de prob. 4 0.06
Clientes atendidos 3 75.00%
Inconformidades 2 7
Solicitud de info. 1 16

Continúa en la siguiente página.

96
 Parte II: Resultados ponderados

Evaluador Indicador Total

Factores
30% 70% 100%

Meta de ventas 30 63.37 93.37

Entrega de producto
Tiempo de atención
15
22.5
70
70
85
92.5
3
Rendimiento 30 54.29 84.29
Proceso defectuoso 7.5 50 57.5
Trabajo pendiente 15 50 65
Errores 22.5 70 92.5
Resolucion de prob. 30 70 100
Clientes atendidos 22.5 52.5 75
Inconformidades 15 70 85
Solicitud de info. 7.5 50 57.5

Promedio 19.77 60.04 80.70

10.23 9.96

Resultados Generales
120

100
Porcentajes

80

I: Resultados caracteristicas cualitativas (ponderación 20%)

Parte 60

40
Entreg Tiemp Proces Trabaj Resolu Client
Meta Rendi Inconf Solicit
a de o de o o Errore cion es
de mient ormid ud de
produ atenci defect pendie s de atendi
ventas o ades info.
cto ón uoso nte prob. dos
Total 93.37 85 92.5 84.29 57.5 65 92.5 100 75 85 57.5

RESULTADOS GENERALES

PARTE EVALUADA PROMEDIO 4

Promedio evaluadores 19.77
Promedio indicadores 60.04

TOTAL: 80.70

Continúa en la siguiente página.

97
 Resumen General
80.00
70.00
60.00

Porcentajes
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
Evaluador Indicador
Faltante ponderado 10.23 9.96
Promedio
19.77 60.04
ponderado

Según los datos obtenidos, se establece que el desempeño del colaborador (es):
Bueno
1
Según los datos obtenidos, se establece el indicador general se encuentra en:
5
Amarillo

OBSERVACIONES DE BOLETA DE EVALUACIÓN:

0
0
0
0
0
0
0

OBSERVACIONES DE ANÁLISIS DE DATOS

(f) Evaluado (f) Evaluador

Guatemala______de______________de 2,0_____

Fuente: elaboración propia, 2013.

98
Se puede observar que la hoja de resultados, consta básicamente de cinco
partes las cuales se describen a continuación:

1. Introducción: Al igual que en las anteriores hojas, esta parte sirve de guía
para identificar los datos del evaluado y evaluador, asimismo, conocer las
instrucciones contenidos dentro del mismo diseño de evaluación para que al
momento de imprimirse se pueda observar bajo qué criterios se evaluó el
desempeño.

2. Resultados generales: En esta parte se hace un compendio de las

calificaciones obtenidas dentro de la evaluación, mostrando los datos del
evaluador como del indicador, y de esta manera apoyar a realizar el análisis
del mismo, por medio de un icono situado a la par de dato resultante. Esta
parte es únicamente un traslado de la información suministrada para hacer
comparaciones correspondientes de cada factor.

3. Resultados ponderados: Al igual que la parte anterior, se colocan los

puntajes obtenidos de manera ponderada, siendo el juicio del evaluador
valorado en treinta por ciento y el dato del indicadores, valorado en setenta
por ciento, asimismo, se muestra una gráfica para su posterior análisis,
básicamente, se simplifica el trabajo futuro, optimizando el tiempo de trabajo,
para mejorar el análisis hacia el evaluado. En esta parte se debe de realizar
un análisis minucioso por cada una de las áreas cuestionadas, para verificar
puntos débiles a reforzar o apoyar, para mejorar el desempeño del
colaborador, también, verificar las áreas débiles a reforzar.

4. Resultados: Parte concluyente de la evaluación efectuada muestra

específicamente los resultados obtenidos en las dos partes antes
mencionadas, ponderando setenta por ciento y treinta por ciento
respectivamente. Para la obtención de la información se obtiene un promedio
con relación a los datos obtenidos previamente en cada área evaluada, para
posteriormente obtener el porcentaje total en función de los datos

99
 suministrados, de esta manera, mostrar la información general de la situación
del rendimiento o desempeño del colaborador en función al periodo evaluado,
además, se muestra una gráfica de barras, la cual complementa la
información, apoyando en la realización de un análisis adecuado.

5. Resultados: Es considerada la parte final de la boleta de evaluación, en esta

parte se encuentra precisamente el criterio general de la evaluación en
función a la información facilitada, en función del resultado obtenido se
establece el nivel de desempeño y el indicador general del colaborador,
asimismo, se encuentra las observaciones de la boleta, las cuales son
trasladadas para evitar la transcripción del mismo, además se deja un espacio
para indicar observaciones de los resultados y las recomendaciones hacia el
colaborador, la cual servirá de apoyo para la posterior retroalimentación.
Concluyendo el apartado con la firma de los involucrados, y la fecha de
realización, con el fin de hacer cumplir las políticas del sistema de evaluación
del desempeño.

El correcto desarrollo de la evaluación depende directamente del apoyo del

comité del sistema de evaluación del desempeño, porque son quienes deben
guiar la realización del mismo y solventar cualquier inquietud que surja.

Hay que recordar que la evaluación del desempeño es un medio para lograr un
fin especifico, de la misma manera la boleta electrónica es una herramienta la
cual se debe de ajustar constantemente a las necesidades o cambios
organizacionales, para evaluar adecuadamente y obtener resultados objetivos,
que apoyen el desarrollo constante del capital humano dentro de la organización.

100
3.2.3. Fase de ejecución

Se enfoca directamente en evaluar el desempeño a los colaboradores,

considerando como premisa importante, la obtención de información cuantitativa,
derivada del rendimiento pasado manifestado por los colaboradores, para tomar
acciones preventivas, correctivas y gratificación, en función de los resultados
obtenidos, los cuales beneficien el desempeño de los colaboradores y estimulen
de cierta manera la mejora constante del recurso humano, se muestra cómo será
el registro de la información, el análisis de datos, asimismo, la realización de la
entrevista de retroalimentación para posteriormente brindar planes de mejora.

GRÁFICA 23
Fase de ejecución para la implementación del sistema de evaluación del
desempeño para una empresa distribuidora e importadora de repuestos
automotrices, ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013, con base a: Decenzo, D. y Robbins, S. / Rodríguez, J. /

Sastre, M. y Aguilar E. / Wayne, R. y Robert, M. / Werther, W. y Keith, D.
101
[Link]. Aplicación de la evaluación

Es la realización de la evaluación directamente a los colaboradores, como se

comentó en fases previas, se utilizará el método de escalas gráficas en conjunto
con evaluación de noventa grados.

Para que la aplicación de la evaluación alcance los resultados esperados, es

necesario que los colaboradores conozcan todas las funciones de trabajo, por
tanto, se necesitan descriptores de puestos actualizados e indicadores
establecidos, que muestren las tareas y responsabilidades de manera formal,
para que desempeñen de mejor manera el puesto de trabajo asignado, por tanto,
se detallan un modelo de descriptor de puestos en la parte de anexos, para
apoyar en la realización de la evaluación.

Considerando que el superior inmediato, es quien conoce el desempeño de los

colaboradores con relación a las actividades diarias realizadas, es el indicado a
evaluar el rendimiento pasado y asignar valor cuantitativo al desempeño,
contando con la principal responsabilidad de valorar el trabajo del colaborador,
por tanto se debe realizar con objetividad y profesionalismo.

[Link]. Registro de datos

Posteriormente de ejecutar la evaluación a los diferentes colaboradores, es

importante registrar la información, para tener respaldo del mismo, además,
conocer el progreso del colaborador durante la estancia en la empresa y de esta
manera, mostrar su desarrollo dentro de la misma. Para evitar problemas futuros
se deberá de archivar permanentemente las evaluaciones tanto electrónicas
como físicas, con firmas adjuntas en donde se muestre la aceptación de la
prueba, con el objetivo de hacer cumplir las políticas establecidas en la
planificación del sistema, además, de evitar inconvenientes futuros.

102
Los colaboradores pueden acceder a las evaluaciones realizadas, con previa
autorización del comité, consultando únicamente la evaluación realizada al
solicitante, quedando ligado a políticas que establezca la organización.

[Link]. Análisis de datos

En consecuencia de ejecutar la evaluación, se procede a comprender los datos,

para identificar áreas que requieran atención o felicitación.

Aplicar análisis de datos es importante para conocer, de manera individual y

global, el desempeño clasificando a los colaboradores, que requieran apoyo, en
función de los resultados obtenidos.

Derivado de los datos cuantitativos obtenidos, se deben analizar detalladamente

las evaluaciones, para tomar acciones en relación con dichos resultados. Como
se explicó anticipadamente, durante la fase de diseño, la boleta electrónica,
muestra resultados incluyendo gráficas y tablas completas para identificar las
áreas a mejorar, por tanto, luego de observar la recopilación de datos se procede
a interpretarlos, porque en función de estos, se encuentran las decisiones
relacionadas con el capital humano de la organización.

En relación con el puntaje individual obtenido se procederá a tomar acciones y

efectuar reconocimientos o sanciones a cada colaborador, a continuación se
muestra una tabla con las acciones a realizar en función al puntaje general
obtenido por cada colaborador.

103
 CUADRO 11
Relación criterio, reconocimiento / sanción para implementar un sistema
sistema de evaluación del desempeño en una empresa distribuidora e
importadora de repuestos automotrices, ubicada en la ciudad de
Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013.

Dentro de los aspectos contenidos anteriormente, es importante efectuar un

análisis de datos objetivo de la evaluación expuesta, conociendo las áreas a
reforzar o felicitar, con el objetivo de incentivar a los colaboradores en los logros
obtenidos y apoyarlos en las debilidades detectadas. Según los resultados
obtenidos en la evaluación se procede a efectuar comparación en función del
cuadro antes expuesto, en donde se describen los puntajes a obtener en relación

104
del rendimiento del colaborador, colocando un criterio general de la actuación
pasada, para identificar de mejor manera al empleado, por aparte, se observa un
indicador que hace referencia a los colores de los semáforos, siendo verde
cuando la calificación es adecuada; amarillo, cuando se debe de poner atención
o precaución a la información; por ultimo encontramos el indicador de color rojo,
el cual muestra alerta del desempeño del colaborador que se debe de mejorar
inmediatamente. El análisis de la evaluación se encuentra apoyado por la boleta
electrónica, por tanto, debe de comprenderse las características que se
describen en la fase previa, para poder conocer aspectos determinantes en el
análisis de datos.

Es importante que los colaboradores conozcan cuál será el reconocimiento o

sanción que se obtiene en relación al puntaje obtenido durante la evaluación,
como parte importante de dicha relación, a continuación se proponen
herramientas para implementarlas durante la fase de ejecución.

CUADRO 12
Descripción de reconocimientos para implementar un sistema
de evaluación del desempeño para el personal de una empresa
distribuidora e importadora de repuestos automotrices,
ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013.

105
 FORMATO 08
Diploma de reconocimiento para implementar en el sistema de evaluación del desempeño para el personal
de una empresa distribuidora e importadora de repuestos automotrices,
ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013.

106
 FORMATO 09
Carta de reconocimiento para implementar en el sistema de evaluación del
desempeño para una empresa distribuidora e importadora de repuestos
automotrices, ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013.

107
 FORMATO 10
Carta de llamado de atención para implementar en el sistema de evaluación
del desempeño para una empresa distribuidora e importadora de repuestos
automotrices, ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013.

108
[Link]. Entrevista de retroalimentación

Luego de efectuar la evaluación y obtener los resultados, con el respectivo

análisis, se procede a realizar una reunión moderada, entre el evaluado y
evaluador, a fin de informar los resultados obtenidos y las áreas débiles que se
han detectado. Es importante que durante la realización se mantenga un
ambiente de confidencialidad y respeto, para hacer sentir una estancia agradable
hacia el colaborador, en donde debe de propiciarse el diálogo bilateral
encaminado a la crítica constructiva, y evitar hacer comentarios negativos o
involucrar asuntos personales, que desestabilicen la atmosfera y el objetivo
central de la entrevista.

Al momento de realizarse la entrevista, se debe de tener cautela y

responsabilidad, ante el surgimiento de conflictos, hostilidades y reacciones
defensivas, por parte de algunos colaboradores, de no realizarse
adecuadamente. Por tanto, es importante mantener un diálogo positivo, que
promueva soluciones pertinentes y concretas.

Dependiendo, de los resultados obtenidos, será el tipo de entrevista a realizar,

porque no todos obtienen los mismos resultados, lo que conlleva a conseguir
resultados encima de lo esperado, sobre lo esperado y por debajo de lo
esperado.

Conociendo la importancia que involucra el realizar una entrevista exitosa y su

repercusión dentro de la organización, a continuación se describen
observaciones para aplicar correctamente la entrevista de retroalimentación.

• Desarrollar un clima de confianza, con actitud de ánimo relacionado con la

solución de la problemática detectada.
• Evitar realizar cualquier otra actividad durante el desarrollo de la entrevista.

109
 • Verificar que se comprenda el propósito de la entrevista.
• Evitar hacer comentarios ofensivos o ajenos a la entrevista.
• Revisar los resultados en conjunto con los colaboradores, para llegar a
medidas de mejora apropiadas.
• Revisar resultados de evaluaciones pasadas, para comprender el progreso
del desempeño del colaborador.
• Desarrollar la retroalimentación de manera constructiva.
• Escuchar comentarios de los colaboradores.
• Resolver cualquier inquietud del colaborador.

[Link]. Plan de mejora

Al finalizar la entrevista de retroalimentación y haber localizado las áreas de

refuerzo relacionados con el desempeño del colaborador, es necesario que el
evaluador en conjunto con el evaluado, estén de acuerdo en las áreas de mejora
que sean necesarias. Los planes de mejora son dirigidos específicamente a
colaboradores, que tienen un desempeño por debajo o igual del estándar
requerido. Tomando como base las debilidades manifestadas en los resultados
de evaluación, es importante contar con un plan de mejora que apoye al
colaborador, a mejorar constantemente, brindando acciones correctivas y de
mejora.

El colaborador se debe comprometer a desarrollar de mejor forma, las áreas

débiles detectadas, con el fin de apoyar el desarrollo profesional y personal; por
lo anterior descrito, se debe plasmar, de manera escrita, en un documento el
compromiso de plan de mejora, debido a que tiene relevancia al momento de
fomentar el compromiso y responsabilidad del evaluado, así como respaldo a la
organización, para toma de decisiones y, de esta manera, evitar problemas
legales o de otra índole que repercutan en el futuro, que generen inconformidad
entre las partes involucradas.

110
3.2.4. Fase de monitoreo

En esta fase, están contenidos los detalles finales del sistema de evaluación del
desempeño, en donde se verifica el cumplimiento del plan de mejora elaborado
en la fase previa, si existiese. Además, de monitorear el funcionamiento y
verificar el cumplimiento de las expectativas del mismo, de lo contrario tomar
acciones pertinentes enfocadas al logro de los objetivos trazados, al tomar los
puntos de vista de los involucrados en el sistema. La parte de actualización es de
gran importancia, para evitar la obsolencia y adaptarse a cambios
organizacionales y, de esta manera, impedir el surgimiento de problemática
directamente del sistema de evaluación del desempeño.

GRÁFICA 24
Fase de monitoreo para la implementación del sistema de evaluación del
desempeño para una empresa distribuidora e importadora de repuestos
automotrices, ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013, con base a: Decenzo, D. y Robbins, S. / Rodríguez, J. /

Sastre, M. y Aguilar E. / Wayne, R. y Robert, M. / Werther, W. y Keith, D.
111
[Link]. Seguimiento a plan de mejora

Es primordial que luego de aplicar la evaluación a los colaboradores de la

empresa distribuidora e importadora de repuestos automotrices, se lleve a cabo
la parte de retroalimentación, detallada en la fase previa; posteriormente se hace
un plan de mejora personalizado en función a los resultados obtenidos de cada
colaborador; para que se obtenga el cumplimiento conveniente, es necesario
llevar un seguimiento constante del desarrollo de las mejoras al desempeño
presentadas, asimismo, el grado de cumplimiento alcanzado en determinado
tiempo, asignado.

Respecto del plan de mejora proporcionado al colaborador y en función de las

áreas débiles detectadas, se considera un tiempo prudente para mejorar las
debilidades constatadas por la evaluación. Se tiene que proveer un seguimiento
mensual, con el fin de verificar el cumplimiento de las recomendaciones
proporcionadas y, de esta manera, encaminar a los resultados esperados
convenidos con las partes interesadas.

Brindar seguimiento, es guiar constantemente al colaborador, para evitar el

incumplimiento o desviación con relación a lo propuesto en el plan de mejora, o
de ser necesario replantear las acciones sugeridas, para obtener resultados
satisfactorios, en el tiempo estimado.

[Link]. Informe de plan de mejora

Es un documento formal que se realiza durante la parte final del sistema de

evaluación, con el objetivo de manifestar el cumplimiento de las acciones
sugeridas contenidas en el plan de mejora, asimismo, se apoya del seguimiento
hacia el mismo, para obtener los resultados deseados por la organización.

112
Dicho documento se realiza al final del plazo establecido, relacionado al plan de
mejora, para notificar el progreso obtenido en las debilidades detectadas. Es
relevante dicho instrumento para la organización para tomar decisiones y así
evitar inconvenientes con los colaboradores, se debe utilizar un modelo en
general para toda la organización.

Dicho informe debe describir brevemente el grado de cumplimiento y esfuerzo

manifestado por los colaboradores ante las sugerencias para mejorar el
rendimiento presentado. Por medio de dicho documento se busca formalizar la
evaluación estimulando a los colaboradores a enfocarse constantemente en la
mejora continua en el puesto de trabajo, asimismo, es una herramienta de
utilidad a la organización, pues muestra un registro del recurso humano que
posee.

[Link]. Actualización del sistema

Como lo indica el nombre, en esta parte se debe de mantener al día, todo lo

relacionado al sistema de evaluación del desempeño, en la empresa distribuidora
e importadora de repuestos automotrices; ajustando directamente las fases,
instrumentos, y todas las partes que lo requieran, con el fin de tener el sistema
en óptimas condiciones para aplicarla en el futuro. La actualización, busca evitar
obsolencia por parte del sistema, detectando posibles inconvenientes, que
generen deterioro en el mismo y como resultado retornar a la problemática
detectada.

Para generar ajustes necesarios, es importante involucrar a todos los

participantes del sistema de evaluación del desempeño, pues son quienes se
relacionarán directamente con el desarrollo y aplicación del mismo, por lo que
pueden emitir juicios de valor constructivo, hacia la mejora continua del sistema.
La parte de actualizar, se considera delicada, porque afecta el desarrollo futuro

113
de la evaluación, lo que a su vez incide en los resultados. Seguidamente se
describe la participación que cada integrante del sistema debe de realizar, para
lograr exitosamente los ajustes para la actualización correspondiente.

a) Evaluadores

Encargados directos de llevar a cabo, la apreciación cuantitativa relacionada con

el rendimiento o desempeño pasado del colaborador, con el fin de emitir mejoras
en deficiencias detectadas, deben de completar la boleta de evaluación, dirigida
a los colaboradores, por tener contacto directo constantemente con los mismos,
y emitir juicios en función al rendimiento, además pueden efectuar cambios
estructurales o de forma, que consideren necesarios aplicar, para futuras
oportunidades, con relación a la experiencia, pues deben sugerir algún cambio
en el sistema que consideren adecuado para próximas ejecuciones.
Para que las sugerencias y aportes, que expresen sean aplicados en futuras
oportunidades, es necesario que realicen un informe al final de la fase de
retroalimentación en donde se den a conocer problemas que surgieron en la
aplicación de la evaluación o durante el proceso, dicho informe se debe de
entregar al comité encargado para evaluar los puntos de vista de los evaluadores
y tener un consenso para efectuar los cambios manifestados.

b) Evaluados

Son los colaboradores a quienes se les valora cuantitativamente el rendimiento,

al participar en la evaluación directamente, el colaborador es fuente importante
de crítica constructiva hacia la evaluación, pues reciben el punto de vista con
relación a factores o criterios evaluados que necesiten ser mejorados.

114
Con el fin de mejorar alguna deficiencia presentada, durante el desarrollo de las
fases del sistema, es necesario conocer el punto de vista de los colaboradores
en relación a la implementación del mismo. Para conocer la perspectiva que
posea el colaborador hacia la evaluación y sistema, se propone realizar una
boleta de satisfacción del sistema de evaluación del desempeño, en donde se
conozcan áreas a reforzar y, de esta forma, mejorar constantemente
características del sistema de evaluación del desempeño.

Conociendo la importancia de la percepción de los colaboradores, se muestra un

formato de boleta de opinión del sistema de evaluación del desempeño, en
donde se muestre el grado de aceptación del mismo, evidenciando áreas de
inconformidad de los colaboradores a nivel general del sistema, con el fin que el
comité valoré los cambios convenientes a realizar desde la perspectiva de los
colaboradores o evaluados.

115
 FORMATO 11
Boleta de satisfacción del sistema de evaluación del desempeño para una
empresa distribuidora e importadora de repuestos automotrices, ubicada
en la ciudad de Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013.

116
c) Comité del sistema de evaluación del desempeño

Responsable principal de la aplicación del sistema de evaluación del desempeño,

centralizan todas las funciones generales para controlar cada parte de la
evaluación, desde el principio hasta la culminación de la misma, controlando
cada una de las fases.

Conociendo la gran importancia e incidencia en la participación del sistema, son

garantes de todo el desarrollo, por tanto, mantener el sistema de evaluación del
desempeño, y tenerlo en mantenimiento para evitar obsolencia, es una de las
responsabilidades principales, post-evaluación, necesaria para próximas
realizaciones de la evaluación dentro de la organización.

El comité del sistema de evaluación del desempeño tiene la obligación de

recolectar los puntos de vista, tanto del evaluado como evaluador, en donde
manifiestan el grado de satisfacción o insatisfacción, para aplicarlos en el futuro,
analizando documentos que cada una de las partes brinda.

3.3. Factibilidad del sistema de evaluación del desempeño

La posibilidad de aplicar el sistema de evaluación del desempeño para el

personal de la empresa distribuidora e importadora de repuestos automotrices,
analizada, está en función de la investigación efectuada en el capítulo anterior,
debido a que es importante y necesario implementarlo.

Es relevante constatar desde el punto de vista financiero los costos que conlleva
implementarlo, por tanto, a continuación se detallan dichos aspectos:

117
3.3.1. Presupuesto

Es una estimación cuantitativa desde la perspectiva financiera, con el fin de

juzgar una cantidad determinada del costo contenido para implementar el
sistema de evaluación del desempeño. Dentro del presupuesto se encuentran
contenidos los costos que están relacionados directamente e indirectamente, con
cada una de las fases que conforma el sistema, asimismo, en función de los
requerimientos de cada fase se ha estimado independientemente los costos de
cada uno.

Se presentan los costos estimados en cada una de las fases que integran el
sistema de evaluación del desempeño, según la información recabada,
anteriormente no se había efectuado un sistema de esta naturaleza, por tanto, se
han incluido los costos estimados de los materiales que se utilizaran, otro de los
aspectos a resaltar, es que no se incluyen los costos de participación del
personal dentro del comité del sistema de evaluación del desempeño,
considerando que no es obligatorio formar parte de la organización por parte de
los colaboradores, asimismo, no se devenga salario alguno por las actividades
realizadas.

118
 CUADRO 13
Presupuesto estimado para implementar el sistema de evaluación del
desempeño para una empresa distribuidora e importadora de repuestos
automotrices, ubicada en la ciudad de Guatemala, año 2013

Fuente: elaboración propia, 2013.

119
3.3.2. Relación costo - beneficio

Asegurar la factibilidad de cualquier proyecto a implementarse es importante, por

tanto, por medio de la relación costo - beneficio, se evidencia la importancia
cuantitativa de implementar el sistema de evaluación del desempeño dentro de la
organización, pues se valora la necesidad de efectuarlo, a través de una
estimación económica. Con relación a la factibilidad de implementarlo, se
muestra desde el punto de vista económico, la posibilidad de realizarlo a través
del costo de la implementación de Q.25, 400.00 y estimando el costo promedio
de errores producidos en Q. 15,600.00 anuales; aplicando una división de costo
de la implementación de la evaluación, entre los errores producidos (21,500 /
15,600) el resultante es: 1.628205 lo cual significa que por cada quetzal invertido
se beneficia la organización en la minimización de los errores, obteniendo una
ganancia considerable tanto en rentabilidad económica como en mejora de las
capacidades de los colaboradores, traduciéndolo a eficiencia laboral.

Los beneficios obtenidos al implementar el sistema de evaluación del desempeño

son relevantes tanto para la organización como los colaboradores, por tanto es
considerado una herramienta que busca el bien común, siendo un medio para
alcanzar un fin específico, lo cual implica que la participación de ambas partes.
Se espera que al aplicar el sistema de evaluación del desempeño, las decisiones
relacionadas con el personal en el puesto de trabajo sean objetivas, para lograr
la máxima eficiencia del colaborador, las cuales relacionen promociones hacia
puestos de trabajo, desarrollo profesional y personal, estímulo o motivación a
efectuar de mejor manera las funciones asignadas, mejorar la incorporación del
colaborador hacia el puesto de trabajo orientando las actividades del mismo
eficientemente por medio de parámetros cuantitativos de evaluación, reforzar las
áreas débiles e incentivar las fortalezas del colaborador, brindar
retroalimentación efectiva e incentivar una cultura de evaluación del desempeño
dentro de la organización, que promueva la mejora continua del desempeño.

120
 CONCLUSIONES

1. Actualmente la organización, no cuenta con mecanismos de control

cuantitativo formal u objetivo, que evalúe el desempeño de los colaboradores;
debido a la carencia de criterios, factores e indicadores establecidos para la
correcta estandarización del trabajo y conocer el cumplimiento de las
atribuciones en los puestos de trabajo, por tanto, se comprueba la hipótesis
planteada.

2. Se manifestó que dentro de la organización no existe adecuada integración a

medidas administrativas planteadas, debido a que no se difunde formalmente
a todos los colaboradores causando errores e incertidumbre laboral.

3. Dentro de la organización no se han planteado indicadores enfocados hacia

los colaboradores, por tanto, únicamente se valora su desempeño de manera
subjetiva y empírica.

4. Los colaboradores desconocen la existencia de documentos administrativos

que informen las funciones del puesto de trabajo, lo cual es generado por falta
de actualización y autorización correspondiente de los descriptores de
puestos, para la utilización y difusión dentro de la organización.

5. Carencias de procedimientos formales para retroalimentar a los colaboradores

y brindar medidas de mejora, en áreas deficientes manifestadas en los
diferentes puestos de trabajo.

6. La organización distribuye las actividades relacionadas con el recurso

humano, hacia los altos mandos, y apoyarse por empresas de outsorcing para
efectuar dichas actividades, por tanto, no cuentan con personal directo que
monitoree el rendimiento de los colaboradores, global y específico.

121
 RECOMENDACIONES

1. Es necesario implementar el sistema de evaluación del desempeño, contenido

en el presente informe, el cual logra integrar fases puntuales que garanticen,
la apropiada ejecución de las actividades antes, durante y después de la
aplicación de la evaluación del desempeño por medio del método de escalas
gráficas, para valorar y mejorar los resultados cuantitativos obtenidos por
parte de los colaboradores.

2. Instaurar una secuencia lógica de fases en donde se muestren y detallen

todas las actividades durante la implementación para minimizar el riesgo de la
aplicación, garantizar la objetividad y guiar en la implementación del sistema.

3. Establecer indicadores formales y objetivos, que sirvan de base para medir el

rendimiento de los colaboradores, además, de guiarlos hacia el alcance de los
objetivos y metas organizacionales.

4. Se debe actualizar los descriptores de puestos, que conforman la

organización, para evaluar objetivamente el rendimiento de las funciones
asignadas, además de proveer una herramienta organizacional que
establezca la descripción y la especificación del mismo.

5. Establecer medidas de retroalimentación a los colaboradores que manifiesten

debilidades o deficiencias detectadas, proporcionando planes de mejora,
además, de seguimientos constantes hacia el cumplimiento del mismo.

6. Se debe organizar un comité responsable de realizar las actividades que

conforman el sistema de evaluación del desempeño, para centralizar las
decisiones de planificación, diseño y monitoreo del sistema de evaluación del
desempeño, para garantizar la correcta implementación del mismo.

122
 BIBLIOGRAFÍA

1. Armstrong, M. 1991. Gerencia de recursos humanos integrando al

personal y a la empresa. Colombia, Editorial Legis. 266 pp.

2. Balkin, David R., Cardy, Robert L., y Luis R. 2001. Dirección y gestión de
recursos humanos. 3ª edición. Madrid, España, Prentice Hall / Pearson
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3. Benavides Pañeda, J. 2004. Administración. 1ª edición. México, McGraw

Hill. 354 pp.

4. Bonache, J., y Cabrera, A. 2006. Dirección de personas. España, Pearson

Education, 600 pp.

5. Chiavenato, I. 2002. Gestión del talento humano. Villamizar Germán

Traductor. México, McGraw Hill, 474 pp.

6. ____________. 1994. Administración de recursos humanos. 2ª edición.

México. McGraw Hill. 260 pp.

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8. Dessler, G. 2009. Administración de recursos humanos. Piñeda Leticia

traductora. 11ª edición. México, Person Education. 801 pp.

9. Fred, D. 1997. Conceptos de administración estratégica. 5ª edición.

México, Pearson Education. 355 pp.

10. Goodstein, L., Nolan, T., y Pfeiffer J. 1994. Planeación estratégica

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11. Rodríguez, J. 2005. Administración moderna del personal. 7ª edición.
México, Thomsom editorial learning. 693 pp.

12. Sastre, M., y Aguilar, E. 2003. Dirección de recursos humanos un

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13. Wayne, M., y Noe, R. 2005. Administración de recursos humanos. 9ª

edición. México, Pearson education. 560 pp.

14. Werther, W. y Keith, D. 2000. Administración de personal y recurso

humano. Joaquín Mejía Gómez traductor, 5ª edición. México, McGraw Hill,
396 pp.

124
ANEXOS
 Anexo 01

MODELO DE
DESCRIPTOR DE
PUESTOS
“MODELO: DESCRIPTOR DE PUESTOS”

Presentación

Contar con herramientas organizacionales, que establezcan las operaciones y

funciones de los colaboradores, es de gran importancia para trasladar
oportunamente información detallada al contenido del trabajo a desempeñar por
los colaboradores, asimismo, informar en cualquier momento todo lo relacionado
con el puesto de trabajo, para cualquier actividad que lo requiera la organización.
Implementar descriptores de puestos objetivos, ayudan a orientar
adecuadamente a los colaboradores en las funciones que deben de realizar,
asimismo, es un documento que apoya drásticamente, en la búsqueda correcta
del candidato apropiado hacia el puesto de trabajo, porque dicho documento
manifiesta todas las características con las que debe de poseer cada
colaborador.

En el presente anexo se detalla un modelo de descriptor de puestos, de manera

clara y ordenada en relación a las atribuciones de los principales puestos de
trabajo que integran la empresa distribuidora e importadora de repuestos
automotrices, para apoyar en la implementación del sistema de evaluación del
desempeño. Previo a detallar la información del puesto de trabajo, cabe resaltar
que el descriptor presentado, consta de dos áreas importantes: Información
general, la cual describe información, naturaleza y funciones del cargo, y la parte
que describe la especificación del puesto, la cual contiene la educación,
experiencia, habilidades y conocimientos indispensables para efectuar el trabajo
asignado.

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“MODELO: DESCRIPTOR DE PUESTOS”

I. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

I.1. Información general:

Nombre de Puesto: Gerente General. Superior: Junta Directiva

Subalternos: Gerente Ventas, Financiero, Departamento: Administración
Jefe de Importaciones y Encargado Servicios Generales.

I.2. Naturaleza del cargo

Cargo de nivel superior, de carácter administrativo, encargado de planificar,

organizar, tomar decisiones trascendentales de la organización, en relación a
proveedores, logística, distribución, mercadeo, comercialización y finanzas.

I.3. Funciones:

• Planea estrategias operativas, comerciales y financieras.

• Informa a junta directiva la situación de la organización.
• Contrata y despide de colaboradores.
• Selecciona proveedores nacionales e internacionales.
• Preside reuniones ordinarias con gerentes y colaboradores.
• Aprueba cambios propuestos por altos mandos y subalternos.
• Coordina las funciones que realizan altos mandos.
• Aprueba inversiones, procedimientos, instrumentos a implementar.
• Estable de metas y objetivos organizacionales.
• Autoriza incrementos salariales, cambio de plazas de trabajo,
capacitaciones.
• Confirma pagos con cifras elevadas a proveedores y empresas logísticas.
• Autoriza programas de capacitación dentro de la organización.

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“MODELO: DESCRIPTOR DE PUESTOS”

II. ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO:

II.1. Educación:

• Estudios universitarios a nivel de Licenciatura en cualquiera de las siguientes

áreas: Administración de Empresas, Ingeniería Industrial, Ingeniería Mecánica
Industrial, Psicología Industrial o carrera afín.
• De preferencia estudios profesionales de post grado, en Recursos Humanos.

II.2. Experiencia:

• Mínimo 5 años de experiencia en puestos similares, preferiblemente en el

negocio de repuestos automotrices.

II.3. Habilidades:

• Planificación
• Liderazgo.
• Toma de decisiones
• Negociación.
• Estratega administrativo.
• Comunicación
• Relaciones interpersonales.

II.4. Conocimientos:

• Legislación laboral y tributaria.

• Paquetes office de computación.
• Inglés técnico avanzado.
• Administración de recursos humanos.
• Administración financiera.
• Mercadotecnia.

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“MODELO: DESCRIPTOR DE PUESTOS”

I. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

I.1. Información general:

Nombre de Puesto: Asistente de Gerencia Superior: Gerente General

Subalternos: Ninguno Departamento: Administración

I.2. Naturaleza del cargo

Cargo de nivel operativo, de carácter administrativo, encargado de facilitar y asistir

labores que realiza Gerente General, para garantizar la eficiencia del trabajo,
apoyando actividades entre altos mandos de la organización.

I.3. Funciones:

• Coordina actividades administrativas y personales del Gerente General.

• Recepción de solicitudes de cotización y trasladarlo a responsables de
procesarlo.
• Monitoreo de movimientos de mercadería, internacional y nacional.
• Negociar movimientos marítimos con navieras.
• Control de proveedores internacionales y nacionales.
• Confirmar pólizas de aduana.
• Reporte mensual de órdenes de productos.
• Cubrir actividades de recepción cuando sea necesario.
• Traslada boletas de depósito al departamento financiero.
• Reporte mensual de ventas.

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“MODELO: DESCRIPTOR DE PUESTOS”

II. ESPECIFICACIÒN DEL PUESTO:

II.1. Educación:

• Titulo a nivel medio, en cualquiera de las siguientes carreras: secretaria

bilingüe, secretaria comercial, bachiller en ciencias y letras, o similar.
• Deseables estudios universitarios relacionados con la Administración de
Empresas, Psicología Industrial, mínimo dos años.

II.2. Experiencia:

• Menor a un año, en actividades relacionadas con servicio al cliente, procesos

administrativos internos y comerciales.

II.3. Habilidades:

• Servicio al cliente.
• Negociación.
• Relaciones interpersonales.
• Planificación.

II.4. Conocimientos:

• Ingles técnico básico.

• Paquetes office de computación.
• Repuestos automotrices.
• Logística.
• Computación.
• Administrativos.

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“MODELO: DESCRIPTOR DE PUESTOS”

I. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

I.1. Información general:

Nombre de Puesto: Jefe de Importaciones Superior: Gerente General

Subalternos: Auxiliar de importaciones, Departamento: Importaciones
y Auxiliar de Bodega.

I.2. Naturaleza del cargo

Cargo de nivel operativo, de carácter administrativo, responsable de la

coordinación logística nacional e internacional de mercadería adquirida y control de
los suministros de mercadería existente en bodega.

I.3. Funciones:

• Inspección logística acerca del tránsito de mercaderías.

• Relación directa con empresas navieras y logísticas.
• Coordinar entrada de mercadería con agentes aduaneros.
• Revisar documentos de aduana.
• Verificar directamente en puerto de arribo o almacenadora fiscal.
• Solución de conflictos de ingreso de mercadería al país.
• Comunicación al Gerente General sobre el arribo de mercadería.
• Revisar la mercadería adquirida.
• Supervisión de inventarios planificados.
• Informe de suministro de productos.
• Supervisión directa al departamento de importaciones y bodega.
• Entrega de mercadería solicitada a vendedores.
• Informe de pedido de productos.
• Informe gerencial sobre operaciones del departamento.

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II. ESPECIFICACIÒN DEL PUESTO:

II.1. Educación:

• Estudios universitarios a nivel de cierre de pensum en carreras:

Administración de Empresas, Ingeniería Industrial, Comercio Internacional o
carrera a fin.
• Indispensable estudios de logística, aduanas o similares.

II.2. Experiencia:

• Menor a tres años de experiencia en supervisión de personal, operaciones

logísticas, aduanales y control de bodega.

II.3. Habilidades:

• Relaciones interpersonales.
• Numérico.
• Análisis.
• Servicio al cliente.
• Negociación
• Planificación.
• Liderazgo.

II.4. Conocimientos:

• Matemáticas y Estadística.
• Paquetes office de computación.
• Ingles técnico intermedio.
• Repuestos automotrices.
• Logística y trámites aduanales.
• Administración de operaciones.

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Anexo 02

GLOSARIO DE
TÉRMINOS

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“GLOSARIO DE TÉRMINOS”
“GLOSARIO DE TÉRMINOS”
“GLOSARIO DE TÉRMINOS”