PROYECTO DE CREACIÓN DE MARCA
MCT GOLF
Investigación de mercado
POR
Emmanuel M. Bruna Haupt
[email protected] Solicitud a nombre de
Germán Fernández
Ciudad Autónoma de Buenos Aires - 2024
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN................................................................................................................................... 5
CAPÍTULO I - ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA MARCA Y SU ENTORNO................................ 8
1. LA MARCA.................................................................................................................................. 8
1.1. Generalidades ..................................................................................................................... 8
1.2. Visión .................................................................................................................................. 8
1.3. Misión................................................................................................................................. 8
1.4. Objetivos generales.............................................................................................................. 9
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO ........................................................................................................ 9
2.1. Macroentorno .................................................................................................................... 10
2.1.1. Análisis PEST........................................................................................................11
2.1.1.1. Esfera Política...........................................................................................11
2.1.1.2. Esfera Económica .................................................................................... 12
2.1.1.3. Esfera Social ............................................................................................ 14
2.1.1.4. Esfera tecnológica.................................................................................... 15
2.1.2. Diagrama del Perfil del Atractivo del Sector .........................................................15
2.2. Microentorno ..................................................................................................................... 17
2.2.1. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter .........................................................................17
2.2.1.1. Rivalidad entre los competidores existentes ............................................. 18
2.2.1.2. Amenaza de ingreso de nuevos competidores.......................................... 19
2.2.1.3. Presión de productos sustitutos ................................................................ 20
2.2.1.4. Poder de negociación de los proveedores .................................................20
2.2.1.5. Poder de negociación de los compradores ................................................ 21
2.3. Conclusión sobre el análisis del entorno ........................................................................... 22
3. MERCADO META ..................................................................................................................... 23
3.1. Segmentación del mercado ................................................................................................ 23
3.2. Selección de los segmentos meta....................................................................................... 24
4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ..........................................................................................25
4.1. Presentación de los datos recopilados ............................................................................... 25
4.2. Análisis de los datos .......................................................................................................... 28
4.3. Conclusión del análisis de la competencia ........................................................................ 29
2
INTRODUCCIÓN
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
El presente trabajo se desarrolla con la finalidad de orientar a un grupo de personas respecto a
la decisión de crear e invertir en la primera marca premium de golf Argentina, de manera que dicha
decisión se tome sobre una base objetiva y no sobre la mera intuición y algunos cálculos globales. Es
decir, se busca desarrollar un análisis estratégico, económico y financiero del proyecto a fin de
determinar la conveniencia o no en el negocio mencionado.
Los objetivos específicos de la investigación son los siguientes:
Analizar el entorno de la marca.
Definir el mercado meta.
Definir la estrategia competitiva a nivel de negocio.
Estimar los niveles de venta y estructura de costos para el negocio.
Realizar un análisis de nivelación desde la perspectiva de los costos.
Determinar si el proyecto es rentable desde el punto de vista financiero.
FUNDAMENTACIÓN Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO
Nuestro país atraviesa una situación político-económica de inestabilidad, caracterizada por una
elevada inflación, gran incertidumbre, dificultades en el acceso al financiamiento, fuerte presión
impositiva y falta de continuidad de las políticas de Estado. Estas condiciones hacen que las decisiones
de inversión sean más difíciles de tomar que en contextos de mayor estabilidad y certidumbre. Estos
aspectos, sumados a la gran competitividad que a simple vista puede observarse en el comercio
minorista de indumentaria, dejan entrever que la decisión de invertir en una tienda de ropa debe
basarse en una detenida evaluación del proyecto, por más pequeño que este sea. Es por esto que el
presente trabajo de investigación aborda diferentes aspectos de un potencial negocio de moda golf para
tratar de orientar la decisión de emprenderlo o no.
Dicho estudio se lleva a cabo siguiendo cierto orden, a fin de que resulte útil a los objetivos
del trabajo. A continuación se detallan las principales partes del mismo.
3
Como punto de partida se efectúa un análisis estratégico de la empresa y su entorno. Primero,
se introduce sobre la marca que se pretende crear, determinando aspectos tales como la visión, misión,
objetivos y su rentabilidad. En segundo lugar, se realiza una evaluación del contexto de la misma,
analizando tanto el macro como el microentorno y se ahonda en dos aspectos importantes de este
último. Por un lado, se analiza el mercado meta de la marca definiéndolo en base a criterios de
segmentación específicos. Por otro lado, se estudia la competencia para determinar los principales
grupos de competidores a los que se enfrentará. Ambos aspectos son la base para desarrollar las
siguientes partes del proyecto.
Posteriormente, se elabora un análisis FODA considerando las oportunidades y amenazas del
entorno, así como a las fortalezas y debilidades de la marca, dejando planteadas una serie de
alternativas de acción que la empresa podrá tener en cuenta a la hora de seleccionar sus estrategias, si
se decidiera emprender el proyecto.
A continuación, se define la estrategia competitiva de la compañía a nivel de negocio y,
partiendo de ella, se establece el “Marketing Mix”. En este punto, es un conjunto de acciones y tácticas
de marketing enfocadas en lograr el éxito de un producto o servicio, desde su desarrollo hasta su
llegada al mercado o al punto de venta.
Hacia el final del trabajo se estiman las ventas y la estructura de costos del proyecto,
estableciendo el punto de nivelación entre ellas. Así mismo, se evalúa la factibilidad financiera de este
negocio para concluir si, desde este punto de vista, es conveniente emprenderlo o no. También se
realiza un análisis de sensibilidad a fin de analizar la rentabilidad del proyecto ante variaciones
desfavorables en algunas variables críticas.
Por último, se exponen las conclusiones a las que se arribaron con la investigación.
Cabe aclarar, que la viabilidad de las conclusiones obtenidas dependerá de que se cumplan las
condiciones de base establecidas. Es necesario tener en cuenta el dinamismo de las variables del
entorno, considerando la actualización de determinados supuestos en caso de ser necesario.
Por otra parte, se es consciente de que este proyecto sólo presenta una mirada parcial en
relación a todos los aspectos que podrían influir en el éxito del negocio que se considera, siendo
factible complementarlo con estudios adicionales.
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
Se realizó una investigación de tipo descriptiva que permitiera recopilar evidencia
principalmente en las áreas comercial, competitiva, económica y financiera para orientar la decisión de
invertir o no en el proyecto considerado.
Las técnicas utilizadas para la recolección de datos fueron las siguientes:
4
Fuentes de investigación primaria
o Observación directa a fin de realizar una evaluación del microentorno, especialmente de
los competidores más cercanos para conocer las características de sus locales, marcas,
variedad de productos, precios, etc.
o Entrevistas personales a especialistas del rubro a fin de adquirir un conocimiento más
acabado sobre su funcionamiento, niveles de inversión, ventas y costos.
Fuentes de investigación secundaria
o Publicaciones gráficas: enciclopedias, libros, diarios, revistas.
o Publicaciones en internet.
5
CAPÍTULO I - ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA MARCA Y SU
ENTORNO
1. LA MARCA
1.1. GENERALIDADES
Se pretende crear una marca de moda de golf en el centro del país, ubicado en la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires, a escasos metros del Obelisco. Se procura concretar el Lanzamiento a
fines del año 2024.
La marca ofrecerá prendas y accesorios de última moda y excelente calidad para hombres y
mujeres jóvenes de clase media y alta que estén interesados/as en el golf como deporte, de manera
social o profesional, sino también en poder acompañar al golf argentino con prendas y accesorios de
calidad Premium brindando una excelente relación con sus clientes en un ambiente de distendido local
con una excelente atención y un ambiente físico agradable.
La marca en su lanzamiento será de dimensiones pequeñas orientada a lo básico de necesidad
por el deportista, con la finalidad de reducir costos fijos, pero se tienen expectativas de ampliar su
tamaño o inaugurar local propio conforme vayan creciendo las ventas, considerando además la
posibilidad de agregar otras líneas de productos como accesorios o calzado.
1.2. VISIÓN
“Ser una marca ampliamente reconocida en el mercado argentino de moda de Golf, en
constante crecimiento y distinguida por brindar a nuestros clientes una experiencia de uso inigualable”.
1.3. MISIÓN
“Satisfacer las necesidades de vestimenta y de moda de las y los deportistas de golf argentinos,
ofreciendo prendas de última tendencia y de calidad, a precios competitivos, proporcionándoles
además una atención personalizada de excelencia. Buscamos superar las expectativas de quienes
compren nuestra marca”.
6
1.4. OBJETIVOS GENERALES
Convertirse en una empresa reconocida en el mercado de indumentaria nacional en el
mediano plazo.
Aumentar las ventas un 20% anual durante los primeros 3 años.
Lograr la fidelización de los clientes ofreciendo un producto integral constituido por ropa de
última tendencia y un excelente servicio de postventa.
Establecer acuerdos con fabricantes y proveedores que permitan mantener precios competitivos.
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO
Las organizaciones están insertas en un ambiente en el que operan variables no controlables
por las mismas y que influyen en mayor o menor medida sobre ellas.
El análisis del entorno es importante para comprender los acontecimientos que ocurren en los
distintos ámbitos del mismo y el impacto que tendrán sobre las organizaciones. El contexto presenta
oportunidades y amenazas que las instituciones deberán tratar de aprovechar o sortear
respectivamente, por medio del diseño de estrategias, políticas y estructuras adecuadas (Lamattina y
Ferrari, 2002).
En el caso del presente proyecto, el estudio de las variables del ambiente será uno de los
análisis que contribuirá para finalmente determinar si es conveniente o no ingresar al mercado.
El ambiente organizacional será estudiado desde dos perspectivas: el macroentorno y el
microentorno. Sus elementos se exponen a continuación.
7
Figura 1: Ambiente organizacional.
ESFERA
SOCIOCULTURAL
MACROENTORNO
MICROENTORNO
CLIENTES COMPETIDORES
ESFERA ESFERA
ECONÓMICA MARCA POLÍTICO-
LEGAL
PROVEEDORES
ESFERA
TECNOLÓGICA
Fuente: Elaboración propia.
2.1. MACROENTORNO
El macroentorno se refiere al contexto más general de la organización y está compuesto por
todas aquellas variables que influyen indirectamente sobre la marca. Abarca distintos factores como
demográficos, económicos, del mercado financiero, tecnológicos, políticos, legales, socioculturales,
etc.
Dichas variables suelen tener un efecto decisivo sobre la organización. A diferencia de los
factores que conforman el microentorno, los factores del macroentorno, teóricamente, no guardan una
relación de causa-efecto con la actividad empresarial. Son genéricos y existen con independencia de la
compañía en el mercado.
Para el estudio del macroentorno se utilizará el análisis PEST y el Diagrama del Perfil del
Atractivo del Sector. El primero proporcionará una visión detallada de diferentes aspectos del
ambiente general que son significativos para el producto y posterior funcionamiento del negocio. El
Diagrama del Perfil del Atractivo del Sector se utiliza en forma complementaria a la primera
herramienta de manera de poder visualizar en forma resumida el impacto conjunto de las principales
variables del entorno.
8
2.1.1. Análisis PEST
El análisis PEST consiste en evaluar los aspectos políticos, económicos, sociales y
tecnológicos del ambiente. Es una herramienta estratégica que permite conocer la situación de un
mercado para ver si es adecuado o no entrar en él.
2.1.1.1. Esfera política
El contexto político argentino se caracteriza por la falta de estabilidad en las políticas de
Estado. Las constantes fluctuaciones en las medidas del gobierno generan incertidumbre a la hora de
tomar decisiones, sobre todo cuando se trata de invertir, ya que no se sabe si las “reglas del juego” van
a seguir siendo las mismas en el largo plazo. Además, la relativa cercanía de las elecciones
presidenciales genera socialmente un campo de especulaciones políticas y económicas que
contribuyen a acentuar más el desconcierto.
Asimismo, en los últimos tiempos se ha evidenciado la falta de equilibrio que existe entre los
Poderes del Estado, inclinándose la balanza hacia el Poder Ejecutivo, causa, según diversos autores, de
inestabilidad institucional. Según lo expresa Roberto Gargarella (2002), los países latinoamericanos,
incluido el nuestro, se caracterizan por adoptar una forma de gobierno “hiper-presidencialista”. A
diferencia del modelo presidencialista original, el adoptado en Latinoamérica introduce variaciones
que implican la concentración de mayor cantidad de atribuciones en la figura del presidente. El hiper-
presidencialismo acentúa las dificultades propias del presidencialismo para garantizar la estabilidad
política. El autor explica las causas de esto diciendo que:
“(…) el sistema hiper-presidencialista concentra buena parte de las expectativas políticas
del electorado en una sola figura: el presidente (…). En las buenas coyunturas –las que no han
abundado en la región- el presidente sólo gana en prestigio, poder y capacidad de acción. En
las malas coyunturas, en cambio, el presidente es fagocitado por la crisis, y su debilitamiento
provoca temblores en toda la estructura institucional”.
Los aspectos mencionados hasta aquí, afectan todas las industrias, dificultando el desarrollo de
las respectivas actividades, así como las inversiones y la realización de nuevos emprendimientos.
Con respecto al mercado textil específicamente, a la fecha el gobierno ha derogado la
obligación de tramitar licencias no automáticas para la importación de textiles e hilados. Este es un
aspecto favorable que “destraba” la entrada de dichos productos al país y reduce la posibilidad de tener
complicaciones con los proveedores de ropa por razones de desabastecimiento. Sin embargo, hay que
tener en cuenta, que aún sigue vigente la medida de “Declaración Jurada Anticipada” (DJAI), que es
un trámite en el cual el importador le pide a la AFIP que le habilite las divisas necesarias para comprar
afuera. El trámite es girado por el organismo recaudador a la Secretaría de Comercio Exterior y podría
9
suceder, según analizan especialistas en comercio exterior y según están observando los despachantes
de aduana, que la misma habilite las importaciones en función de cómo vaya evolucionando el
superávit comercial. La realidad es que a la fecha no existe un parámetro claro respecto al motivo por
el cual se autorizan o no las DJAI: una empresa puede ver rechazada una DJAI para el ingreso de un
producto y a los pocos días tener autorizada la siguiente para la compra del mismo producto sin que se
haya producido ninguna modificación en la situación de la empresa ante la AFIP. Esto genera
dificultades para los locales que importan indumentaria o que trabajan con proveedores que adquieren
telas o prendas en el exterior y que, además, pueden necesitar repuestos o maquinarias provenientes de
otros países.
2.1.1.2. Esfera económica
Si analizamos el entorno económico de la Argentina de la última década, podemos apreciar
que luego de la crisis de 2001-2002, nuestro país atravesó un período de recuperación. A partir del año
2003 la economía se caracterizó por una reactivación y crecimiento del PBI1, el cual se ha
desacelerado desde el último trimestre 2011 como consecuencia del empeoramiento del contexto
internacional y de la profundización en la salida de capitales que se registró en el país a partir del mes
de agosto de ese año. La conjunción de ambos fenómenos elevó fuertemente las tasas de interés y
frenó el dinamismo que traía el consumo en los trimestres anteriores (IERAL, 2012). Las variaciones
mencionadas pueden apreciarse en la siguiente tabla.
Tabla 1: Evolución del PBI*
Año PBI Variación %
2012 -1,0264
2013 2,4053 -0,78%
2014 -2,5126 -4,41%
2015 2,7311 -10,89%
2016 -2,0803 8,94%
2017 2,8185 8,92%
2018 -2,6173 9,19%
2019 -2,0008 8,45%
2020 -9,9004 8,68%
2021 10,7180 6,74%
2022 4,9563 0,86%
2023 6,0203 9,16%
1
Producto Bruto Interno.
*Datos en miles de millones de pesos, a precios de 1993. Fuente: Elaboración propia en base a datos del INDEC.
10
Otro aspecto macroeconómico significativo es la elevada inflación que experimenta nuestro
país. Según consultoras privadas la inflación de 2024 se ubicaría en el 54,3% aproximadamente. Este
fenómeno viene disminuyendo el poder adquisitivo de las personas, las cuales tienden mayormente a
gastar el dinero en vez de ahorrarlo debido a su permanente devaluación. Para las empresas los costos
se encarecen día a día y repercuten negativamente en su rentabilidad ya que dichos costos no siempre
pueden trasladarse a los clientes, por lo que buscan maneras de abaratarlos, ya sea disminuyendo la
calidad de sus productos, eliminando servicios adicionales, etc.
Finalmente, se estima que el PIB real se contraiga un 2.8 por ciento adicional en 2024, debido al plan
de estabilización que está siendo implementado por el nuevo gobierno, que incluye el realineamiento
de precios relativos y la eliminación de desequilibrios fiscales y externos. Se espera que la economía
crezca un 5 por ciento en 2025, impulsada por condiciones climáticas mejoradas, inversiones en el
sector energético y la normalización de la producción agrícola.
En conclusión, la economía, tanto nacional como provincial, atraviesa un período de inestabilidad, con
expectativas de crecimiento de la actividad comercial y tasas de inflación a la baja, que evidencian que
es el mejor momento para comenzar un nuevo negocio. A esto debe sumarse la presión impositiva, que
resulta en agenda del gobierno para una pronta quita impositiva al productor y empresario argentino.
2
Dirección de Estadísticas e Investigaciones Económicas-Ministerio de Agroindustria y tecnología- Gobierno de
Mendoza.
3
Producto Bruto Geográfico.
4
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos.
5
Administración Federal de Ingresos Públicos.
11
2.1.1.3. Esfera social
La caída del poder adquisitivo también tendrá influencia y algunas consecuencias, piensa Van
Thilborgh. "Estamos más orientados hacia la sostenibilidad, es más top of mind para el consumidor.
Pero, si observamos las experiencias y cifras, entonces la gente elegirá primero en función de su
bolsillo. La sostenibilidad perderá frente a esa pérdida de poder adquisitivo".
"Una noticia menos favorable para las marcas es que la lealtad a la marca está disminuyendo",
continúa el prescriptor de tendencias. "En el mundo de la moda esto probablemente sea algo menos
complejo, pero lo vemos muy claramente en el sector minorista. Muchas personas recurren a marcas
propias."
Los minoristas y comerciantes deben tener en cuenta especialmente al consumidor híbrido,
continúa el futurólogo, "un concepto que Rabobank desarrolló en tiempos de la crisis bancaria hace
unos quince años". "Este consumidor híbrido muestra un comportamiento de compra mixto: por un
lado, está dispuesto a gastar mucho dinero en productos de lujo (por el símbolo de estatus y la
experiencia), mientras que, por otro lado, es muy consciente del precio en productos más baratos con
menos valor emocional," explica. Las marcas que se encuentran entre el segmento barato y el de lujo
están siendo 'exprimidas'. "Están teniendo o tendrán dificultades."
"Hace siete años, durante la recesión, presenciamos un punto de inflexión, un 'doblez',"
profundiza Van Thilborgh. "Posteriormente, en un lapso considerable, las condiciones mejoraron hasta
la llegada del COVID-19, momento en el cual los 'intermediarios' encontraron su lugar. Sin embargo,
con la crisis, se produce una clara polarización en el comercio minorista," explica. Por tanto, su
consejo para las empresas en el segmento medio es adoptar una estrategia más definida: "Apunten a
grandes volúmenes con márgenes bajos, o bien, enfóquense en la premiumización, centrando sus
esfuerzos en el lujo y la experiencia," concluye Van Thilborgh.Además, se ha modificado la forma de
comprar indumentaria, orientándose a locales integrales que ofrezcan prendas de vestir, calzado y
accesorios.(Prescriptor de tendencias, futurista y especialista en innovación Bert Van Thilborgh,
propietario de la agencia de tendencias Futureproved Trendwatchers).
Otra variable a considerar para el lanzamiento de una marca de moda y retail es el crecimiento
demográfico ya que el mismo amplía el número de clientes potenciales en el largo plazo. Si bien la
población de la República Argentina ha crecido a ritmo creciente en la última década, el sector de la
población que practica el deporte Golf (en el que se piensa apuntar la marca) tuvo un crecimiento del
11,8% según datos suministrados por Planeta Golf en su reporte anual. Sumado a esto, el desarrollo del
país y el fomento del turismo son aspectos positivos para el comercio de la moda en general. Ha
favorecido a este sector la incursión de turistas chilenos, uruguayos y brasileros al país que buscan
ropa de calidad, moda y precio.
12
2.1.1.4. Esfera tecnológica
El gran desarrollo de las comunicaciones a través de internet ofrece una oportunidad para que
las empresas puedan ampliar enormemente el reconocimiento de su marca, sabiendo aprovechar los
buscadores, su página web, las redes sociales, el uso de publicidades en sitios concurridos por su
mercado meta, etc. Sin embargo, esta característica puede convertirse también en una amenaza cuando
los competidores saben aprovecharla mejor o no se acompaña de un servicio acorde a la imagen
difundida.
Además de contribuir al reconocimiento de la marca, las redes sociales junto con el avance en
las tecnologías de la comunicación han permitido que las tiendas puedan estar en permanente conexión
con sus clientes, pudiendo darles a conocer los nuevos productos y hacer promociones por el día o por
determinadas franjas horarias, teniendo la certeza de que dicha comunicación será efectiva.
El auge de internet ha llevado incluso a que prácticamente cualquier producto pueda
comprarse por medio de la mencionada red, con lo que las empresas de diversos rubros han tenido que
adaptarse a ello para poder estar a la altura de sus competidores.
2.1.2. Diagrama del perfil del atractivo del sector
Para determinar el atractivo del sector, se seleccionan los factores del macroentorno más
relevantes para el sector de negocios y se clasifican en un continuo que va desde muy poco atractivo
hasta muy atractivo. Este análisis nos permite determinar cómo está constituido el entorno en su
conjunto, es decir, si existe preeminencia de factores atractivos, no atractivos, o si los mismos están
más bien equilibrados. Para hacer más clara aún la calificación final de los factores, se agregaron una
serie de elementos a la matriz tradicional: una ponderación de las variables analizadas y valores
numéricos a las calificaciones de las mismas a fin de obtener un valor ponderado final más
concluyente sobre el atractivo del sector.
13
Diagrama 1: Perfil del Atractivo del Sector- Macroentorno
Pond. MPA PA N A MA Valor
Variables Característic. Característic. Ponderado
-2 -1 0 1 2
Políticas de
0,11 Inestables Estables -0,11
Estado
Medidas de Dificultan las Facilitan las
0,11 -0,11
comercio exterior importaciones importaciones
Crecimiento
0,07 Bajo Alto -0,07
económico
Inflación 0,2 Alta Baja -0.4
Estilos
Estilos
versátiles.
restringidos.
Moda 0,16 Unificación 0,16
Estratificación
entre niveles
entre niveles soc.
sociales
Crecimiento
0,08 Bajo Alto 0,08
demográfico
Fomento del
0,11 Bajo Alto 0,11
turismo
Desarrollo de
comunicaciones 0,16 Bajo Alto 0,32
vía internet
Total 1 0,02
Fuente: Elaboración propia.
Referencias: - MPA: Muy Poco Atractivo.
- PA: Poco Atractivo.
- N: Neutral.
- A: Atractivo.
- MA: Muy Atractivo.
A partir del diagrama puede concluirse que los factores relevantes del macroentorno
determinan un ambiente más bien equilibrado, con un Valor Total Ponderado de 0,02. En términos de
las variables más importantes, puede observarse que la “Moda” y el “Desarrollo de las comunicaciones
vía internet” tienen un impacto positivo mayor sobre el atractivo del entorno que el impacto negativo
que produce la “Inflación”. Sin embargo, el resto de los factores analizados terminan por equilibrar los
aspectos favorables y desfavorables del sector.
14
2.2. MICROENTORNO
El microentorno está constituido por todas aquellas fuerzas o factores con los cuáles la
organización interactúa directamente, los que condicionan su accionar y, a su vez, son influidos por
ella. Dichas fuerzas existen dentro del sector en el que se desenvuelve la organización y se refieren
esencialmente a los clientes, competidores y proveedores, como se mostró anteriormente en la Figura
1.
Para el análisis del microentorno se utilizará el “Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas” de
Michael Porter (1984) a fin de examinar los distintos aspectos que pueden influir en el funcionamiento
diario de la futura empresa.
2.2.1. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Este modelo postula que existen cinco fuerzas que típicamente conforman la estructura de la
industria: intensidad de la rivalidad entre competidores, amenaza de nuevos participantes, amenaza de
sustitutos, poder de negociación de compradores y poder de negociación de los proveedores. Esas
fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de inversión, que constituyen los factores básicos
que explican la expectativa de rentabilidad a largo plazo y, por lo tanto, el atractivo de la industria. Las
cinco fuerzas relacionadas con los correspondientes actores de la industria pueden observarse en la
siguiente figura:
Figura 2: Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial
COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de
nuevos ingresos
COMPETIDORES EN
Poder negociador de Poder negociador de
EL SECTOR
los proveedores INDUSTRIAL los clientes
PROVEEDORES COMPRADORES
Rivalidad entre los
competidores existentes
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
SUSTITUTOS
Fuente: Porter, Michael (1984). Estrategia Competitiva. Pag. 24.
15
2.2.1.1. Rivalidad entre los competidores existentes
En este punto deben considerarse aquellas organizaciones que ofrecen productos similares a
los de la marca que se pretende crear. Es decir, se analizarán las marcas de moda de golf orientadas a
personas de clase media y alta que venden productos y prendas de este deporte, además de productos
tecnológicos y accesorios ligados al deporte en cuestión.
A continuación se enuncian las variables que intensifican la rivalidad competitiva en este
sector:
a) Concentración de competidores: existe un número bajo de competidores en el sector. Puede
observarse una estructura fragmentada, constituida por una baja cantidad de pequeñas empresas y
algunas de tamaño mediano. En principio, existe una serie de competidores directos que se encuentran
en el sector digital en el que se pretende lanzar la marca analizada. Además, las tiendas del centro de la
ciudad son otra opción para las clientes meta a la hora de adquirir indumentaria.
b) Crecimiento del sector: existe un crecimiento moderadamente lento. Esta característica
genera que tanto las nuevas empresas como las ya establecidas deban luchar entre sí para aumentar su
participación, a diferencia de aquellos mercados que tienen un crecimiento rápido que permite a las
empresas que lo integran mejorar sus resultados al ritmo del mercado, sin tener que luchar por los
clientes de sus competidores. Al mismo tiempo no existen tiendas físicas accesibles para ambas clases
donde puedan sentirse participes de la marca y poder probar las prendas y analizar la calidad de los
productos y accesorios.
c) Grado de diferenciación: en el sector analizado muchas veces los productos ofrecidos por
los locales competidores tienden a ser muy similares entre sí, con lo que la elección por parte de los
compradores se basa principalmente en el precio o en el servicio, generándose una intensa rivalidad en
estos dos sentidos. Por esto, brindar al cliente una grata experiencia de compra, mantenerse en
permanente comunicación con el mismo, así como otorgarle facilidades de pago y promociones son
aspectos importantes para lograr la fidelización.
Cabe destacar que las barreras de salida, otra de las variables analizadas para determinar la
intensidad de la rivalidad del sector, son bajas, permitiendo que los competidores puedan abandonar el
16
negocio con relativa facilidad, lo cual contribuye a disminuir la intensidad de la rivalidad en el mismo.
Los motivos son los siguientes:
- No existen activos especializados que luego sean difíciles de vender al liquidar el negocio.
- No existen costos fijos de salida elevados ya que al ser un local nuevo, los costos de
indemnizaciones laborales no serían significativos en caso de tener que cerrarlo.
- Tampoco se habrá generado una identificación tal de sus dueños con el negocio que impida
tomar la decisión de abandonarlo en caso de que no sea rentable.
- No existen restricciones gubernamentales que dificulten la salida del sector debido a la
preocupación por pérdida de empleos o efectos sobre la economía regional.
En conclusión, podemos afirmar que existe un bajo grado de rivalidad entre los competidores
del sector de venta moda golf. Los emprendedores pueden salir del negocio con cierta rapidez, el
número bajo de marcas argentinas del sector, el crecimiento lento del sector y la similitud de los
productos ofrecidos contribuyen a intensificarla en una mayor proporción.
3. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
El análisis de la competencia consiste en recopilar y analizar información sobre los
competidores a fin de que sirva como base para diseñar estrategias y tomar decisiones que nos
permitan competir de la mejor manera posible con ellos.
Este análisis busca identificar los principales competidores de la empresa, determinar el
número, tamaño y ubicación de los mismos, los canales de distribución que utilizan, su nivel de
presencia on line, así como sus fortalezas, debilidades y estrategias comerciales, entre otras
características. Esta información mejora la posición competitiva de nuestra empresa ya que nos
permite estar prevenidos ante las acciones de los competidores, mejorar en los puntos en que ellos
presentan falencias o debilidades, tratar de hacer frente a sus fortalezas y buscar posicionarnos de
manera diferencial con respecto a ellas, además de ayudarnos a conocer qué tipo de estrategias le han
dado resultados en el mercado y cuáles no, de manera de tomarlas como referencia al momento de
diseñar las propias.
Por supuesto que obtener datos de la competencia no es sencillo. Muchas veces la
información no es confiable o no está disponible, como sucede en el caso del proyecto analizado en el
que la mayoría de los competidores son tiendas pequeñas de las que no se encuentran datos
secundarios. Por este motivo se ha decidido utilizar como medios de recopilación de información: 1)
la observación directa, concurriendo a las tiendas de la zona para poder conocer sus líneas de
productos, la calidad del servicio de atención al cliente, medios de pago disponibles, etc., 2) la
investigación a través de internet para evaluar su presencia en las redes sociales y sitios web, así
17
como el grado de interacción con los clientes a través de estos medios.
3.1. PRESENTACIÓN DE LOS DATOS RECOPILADOS
Como se mencionó más arriba, se utilizó la observación directa y por medios digitales. A
continuación se presenta una tabla que resume información básica de los mismos.de Mendoza y en
los alrededores de “Blas Shopping”, sino un conjunto representativo de ellas. La tabla se presenta
en dos bloques para facilitar su lectura.
Tabla 2: Principales competidores de la tienda proyectada (1º bloque)
LINEA DE
MARCA UBICACIÓN PRESENCIA PRODUCTOS TAMAÑO VENTAJAS PROVEEDOR
BUENOS INDUMENTARIA Y ANTIGÜEDAD Y BRAKU Y MEDIA
CHAZA GOLF AIRES ONLINE ACCESORIOS MEDIANO SPONSOREO CALIDAD
INDUMENTARIA Y ANTIGÜEDAD Y PERSONALIZADA Y
MACHI ROSARIO ONLINE ACCESORIOS MEDIANO SPONSOREO COMPETITIVO
ROPA
BUENOS INDUMENTARIA Y PERSONALIZADA
WYNWORTH AIRES ONLINE ACCESORIOS PEQUEÑO BUENA LAN POCO LLAMATIVA
INDUMENTARIA Y
BUENOS ACCESORIOS Y
RIERA GOLF AIRES ONLINE TECNOLOGIA MEDIANO BUENA LAN IMPORTADOR
FISICA Y INDUMENTARIA Y AUSPICIA
GABATT PALERMO ONLINE ACCESORIOS PEQUEÑO BATISTUTA MARCA PROPIA
KADOY BUENOS VARIEDAD DE
GOLF AIRES ONLINE REVENDEDOR MEDIANO MARCAS IMPORTADOR
THE GOLFER BUENOS VARIEDAD DE
SHOP AIRES ONLINE REVENDEDOR MEDIANO MARCAS IMPORTADOR
Fuente: Elaboración propia.
18
