Área de conocimiento de Ciencia Económicas y Administrativas.
Departamento de Administración de Empresas
“2025: Eficiencia y calidad para seguir en victorias”
Componente: proceso administrativo
ETAPAS DEL CONTROL
Marzo – junio, 2025
1. CONTROL
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Los planes y las metras son necesarios para que se dé la función del proceso
administrativo, denominada control. Esta función la ejercen todos los gerentes, desde el
presidente de la junta directiva hasta el supervisor e inclusive empleados que tienen bajo
su cargo actividades de control.
El control se concentra en la comparación de resultados con las metas para analizar su
cumplimiento, el desempeño del responsable de la actividad controlada y en caso de
encontrase fallas en la calidad, cantidad de la producción menor que el estándar fijado,
desviaciones de los resultados en relación a lo esperado, etc., tomar medidas correctivas
para mejorar en el futuro inmediato el producto o salida del sistema.
1.1. Definición de Control
Control es la medición y correccion del desempeño a fin de asegurarse de que se
cumple con los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos.
Koontz
Proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen
según lo planea doy corregir cualquier desviación significativa.
Stephen [Link] – Mary Coulter
1.2. ¿Por qué es importante el control?
La planeación se lleva a cabo, una estructura organizacional se crea para facilitar en
forma eficiente el logro de los objetivos y se motiva a los empleados por medio de un
liderazgo eficaz.
Aun así, no existe la seguridad de que las actividades se realicen según lo planeado, ni de
que los objetivos que los gerentes desean de hecho se estén logrando. Por lo tanto, el
control es importante porque es el vínculo final en las funciones de la gerencia. Es la
única forma que tienen los gerentes para saber si los objetivos organizacionales se están
cumpliendo, y si no, las razones por las que no se están logrando. El valor de la función
de control radica en su relación con la planeación, el empowerment y la protección de los
centros de trabajo.
Los gerentes eficaces necesitan efectuar un seguimiento para tener la seguridad de que,
de hecho, se está llevando a cabo lo que se supone que los demás deben hacer y de que
sus objetivos se están logrando. En realidad, dirigir es un proceso continuo y las
actividades de control proporcionan el vínculo decisivo para la planeación Si los gerentes
no ejercieran control, no tendrían forma de saber si sus objetivos y planes van de acuerdo
con lo previsto ni qué acciones deben tomar en el futuro.
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Otra razón por la que es importante el control es el empowerment (otorgamiento de poder
a los empleados). Muchos gerentes se niegan a conferir poder a sus empleados porque
temen que éstos cometan algún error por el cual el gerente deba responsabilizarse. Por lo
tanto, muchos gerentes se sienten tentados a hacer las cosas por sí mismos y evitan el
empowerment. Sin embargo, esta renuencia se reduce si los gerentes desarrollan un
sistema de control eficaz que proporcione información y retroalimentación sobre el
desempeño de los empleados.
1.3. El proceso básico del control
El control es un esfuerzo sistemático que sigue un proceso básico, comprende tres pasos
separados y distintos:
1. Medición del Desempeño Real.
2. Comparación del Desempeño real con el estándar.
3. Acciones Correctivas.
1.3.1. Medición del desempeño.
Los panes y las metas prefijadas en la planeación son los puntos de referencia para el
diseño de los controles. Se establecen estándares o criterios para el desempeño, que son
puntos seleccionados en todo un plan en los que se realizan mediciones del desempeño
para indicar al gerente el avance y evaluar su nivel de ejecución.
Para medir se utilizan cinco fuentes comunes de información: la observación personal, los
informes estadísticos, los informes orales, lo informes escritos y la retroalimentación
electrónica.
Si se elaboran con cuidado los estándares y se dispone de los medios para determinar
con exactitud los resultados del que hacer de los subordinados, la medición del
desempeño real, con lo esperado es sencilla, no obstante, todas las actividades son
sencillas de medir, algunas exigen mayor dedicación en el establecimiento de criterios
para el desempeño y mayores esfuerzos para ejercer la medición por ejemplo: el
controlador las actividades de un gerente de finanzas o un gerente de relaciones públicas.
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1.3.2. Comparación del desempeño real con el estándar
El paso de comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y el
estándar. No siempre el desempeño real con el esperado es exacto, se presentan
variaciones, por lo que se hace necesario determinar el rango de variación aceptable.
Cuando las desviaciones son significativas se requieren entonces identificar el tamaño,
implicación y consecuencias de la variación e identificar principalmente las causas. Tanto
las desviaciones por abajo como por encima de los estándares son importantes ya que las
superan el estándar pueden potencializarse.
1.3.3. Acciones correctivas
El último paso del proceso de control es la acción correctiva. El gerente puede tomar tres
cursos de acción: no hacer nada, corregir el desempeño real o corregir el estándar.
Si la causa de la variación ha sido un desempeño deficiente el gerente deberá tomar
acciones correctivas. Ejemplo: capacitación, provisión de medios, mejoras al ambiente,
rediseño del puesto o reemplazo de personal. Si el desempeño real es constantemente
superior se revisa el estándar, puede ser que este haya sido mal definido, o puede darse
el caso de que los programas de recompensas mantienen motivados al personal,
entonces se potencializa esta causa para conservarlas y extenderlas a toda la empresa.
Si el desempeño real está muy por debajo del estándar de manera continua, se revisa el
estándar, puede ser que sea irreal, es decir que, se haya fijado demasiado alto. Una vez
que se analice que el esfuerzo del desempeño está bien y que es el estándar el irreal, se
procede a corregir el estándar.
1.4. El control como sistema de Retroalimentación
Hay tres sistemas conocidos:
1. Sistema de retroalimentación básica
2. El sistema de control protoalimentación
3. Y el sistema de control concurrente
1.4.1. Sistema de retroalimentación básica
Medición del Comparación del
Desempeño Desempeño desempeño desempeño real
Deseado Real real con estándares
Programa de Análisis de las Identificación
Aplicación de acción causas de las de las
correcciones desviaciones desviaciones
correctiva
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RETROALIEMETACIÓN EN EL CONTROL ADMINISTRATIVO
La desventaja principal de este sistema es que la corrección se hace hasta que ya el mal
está hecho. Ejemplo: tapar el pozo abandonado después que se ahogó el niño.
1.4.2. El sistema de control protoalimentación
Entrada Proceso Salida
Protoalimentación
(Corrección Anticipante)
Los sistemas de corrección anticipante analizan los insumos para que estos sean como
se habían planeado, si no es así, se cambian los insumos; mantienen supervisión sobre el
proceso para hacer correcciones o cambios en los procedimientos; y verifican y comparan
las salidas con los estándares para corregir ya sea la entrada o el proceso del sistema.
1.4.3. El sistema de control concurrente
Tiene lugar mientras una actividad está en proceso. Cuando el control se ejerce mientras
el trabajo está ejecutándose, la gerencia puede corregir problemas antes de que se tomen
demasiados costosos. La forma más común de control concurrente es la supervisión
directa, cuando se vigila directamente las actividades de un subordinado y puede corregir
en el momento. Otro ejemplo seria la programación de un sistema computarizado en el
que la computadora le avisa al operador cuando se comente un error.
Aunque es obvio que entre la actividad del trabajador y la respuesta correctiva del
supervisor hay cierto atraso, este es mínimo, por lo que este sistema es comúnmente
utilizado en las operaciones administrativas.
1.5. Tipos de Estándares para puntos críticos
En la práctica los estándares tienden a pertenecer a los siguientes tipos: 1. estándares
físicos, 2. estándares de costos, 3. estándares de capital, 4. estándares de ingresos, 5.
estándares de programas, 6. estándares intangibles, 7. metas como estándares y 8.
Planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico.
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1. Estándares físicos
Los estándares físicos son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel de
operaciones donde se utilizan materiales, se emplea mano de obra, se ofrecen servicios y
se producen bienes. Es posible que reflejen cantidades como horas de trabajo por unidad
de producto, kilogramos de combustibles por potencia producida, toneladas-kilométricas
de tráfico de carga trasportada, unidades de producción por hora de maquinaria o metros
de alambre por tonelada de cobre. Los estándares físicos podrían reflejar también calidad,
como la dureza de los rodamientos, cumplimiento de las tolerancias, velocidad de
ascenso de un avión, durabilidad de una tala o la firmeza de un color.
2. Estándares de costo
Los estándares de costos son mediciones monetarias y como los estándares físicos, son
comunes en el nivel de operación. Asignan valores monetarios a los costos de las
operaciones. Un ejemplo de los estándares de costo son las mediciones ampliamente
utilizadas como el costo directo e indirecto por unidad producida, el costo de mano de
obra por unida o por hora, el costo de material por unidad, los costos de máquina-hora,
los costos por reservación de avión, los costos de venta por dólar o unidad de ventas y los
costos por metro de pozo perforado.
3. Estándares de capital
Existen diversos estándares de capital, todos derivados de la aplicación de mediciones
monetarias a elementos físicos. Tienen que ver con el capital invertido en la empresa más
que con los costos de operación y, por lo tanto, están relacionados primordialmente con el
balance general más que con el estado de pérdidas y ganancias. Quizás el estándar más
ampliamente utilizado en las nuevas inversiones, y en el control general, es el rendimiento
sobre la inversión. El balance general tradicional mostrara otros estándares de capital,
como las relaciones de los activos actuales con las obligaciones, la deuda en relación con
el valor neto, la inversión fija contra la inversión total, efectivo y cuentas por cobrar frente
a las cuentas por pagas y bonos frente a acciones, así como el tamaño y rotación de
inventarios.
4. Estándares de Ingresos
Los estándares de ingresos surgen de asignar valores monetarios a las ventas. Es posible
que incluyan estándares como el ingreso por pasajeros-kilómetros del camión, la venta
promedio por clientes o las ventas per cápita en un área de mercado.
5. Estándares de programas
Es posible que se instruyan a un gerente para que instale un programa de presupuesto
variable, un programa para seguir formalmente el desarrollo de nuevos productos o un
programa para mejorar la calidad de una fuerza de ventas. Aunque es posible que se
aplique un juicio subjetivo para evaluar el desempeño del programa, el tiempo y otros
factores pueden utilizarse como estándares objetivos.
6. Estándares intangibles
Más difíciles de fijar son los estándares que no se expresan en medidas físicas o
montererías, ¿Qué estándares pueden utilizar un gerente para determinar las
competencias de un agente de compras o un director de personal? ¿Qué se puede usar
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para determinar si el programa de publicidad cumple con los objetivos de corto y largo
plazo? ¿O si el programa de relaciones públicas tiene éxito? Esas preguntas muestran la
dificultad de establecer estándares o metas para una medición cuantitativa o cualitativa
clara.
7. Metas como estándares
Antes la tendencia actual a tener empresas mejor administradas para establecer toda una
red de metas cualitativas o cuantitativas verificables a todos los niveles de la
administración, va en descenso el uso de estándares intangibles, aunque sigue siendo
importante. En operaciones complejas de programas, así como en el desempeño de los
gerentes mismos, los administradores modernos han descubierto que mediante la
investigación y el razonamiento es posible definir metas que pueden utilizarse como
estándares de desempeño. Por ejemplo, si el programa de una oficina distrital de ventas
incluye elementos como capacitar a los vendedores de acuerdo con un plan con
características específicas, el plan y sus características mismas sirven de estándares que
tienen a volverse objetivos y por lo tanto “tangibles”
8. Planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico
Un libro reciente sobre el tema considera el control estratégico como la vigilancia
sistemática en puntos de control estratégico, así como la modificación de la estrategia de
la organización con bases en la evaluación.
Mediante el control estratégico se obtiene una visión no solamente del desempeño
organizacional, sino también del siempre cambiante medio al vigilarlo.
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