UNIVERSIDAD MAYOR REAL Y PONTIFICIA

DE SAN FRANCISCO XAVIER DE

CHUQUISACA

FACULTAD DE CONTADURIA PÚBLICA Y

CIENCIAS FINANCIERAS

TEXTO I

ADMINISTRACIÓN GENERAL Y PÚBLICA

MSc. Víctor Renato Sánchez Aramayo

SUCRE – BOLIVIA
2025
 FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION
La administración desde sus orígenes y su constante evolución, se puede comprender cómo
ha ido desarrollándose a la par con la evolución del hombre; ya que desde sus inicios éste
tuvo la necesidad de pensar, organizar, decidir y ejecutar sus planes para satisfacer sus
necesidades.

Cuando el hombre empezó a trabajar en grupo surgió entonces la administración, y en este

aspecto, los antiguos egipcios fueron excelentes administradores, dado que organizaron y
controlaron a más de cien mil trabajadores por más de veinte años en la construcción de
sus pirámides.

El concepto de administración
fue practicado por los egipcios
en la construcción de sus
pirámides.

En la prehistoria, los primeros pobladores tuvieron que coordinarse y conjuntar esfuerzos

para el logro de objetivos. Conforme fue avanzando la humanidad, la población empezó a
formar y establecer grupos pequeños que se convirtieron más tarde en grandes masas; por
lo que fue de importancia el buscar formas y estrategias sobre cómo lograr organizaciones
que realizaran sus actividades de manera más eficaz y eficiente; esto condujo y aportó al
desarrollo de la administración.

Las primeras aportaciones que se tienen son de antiguos pueblos como los sumerios,
egipcios, romanos y griegos. También cabe destacar la participación de instituciones como
la Milicia y la Iglesia Católica, que fueron influyentes para el desarrollo de la administración;
ya que varios de los procedimientos, métodos y estructuras utilizadas por estas
organizaciones contribuyeron al avance y progreso de esta ciencia. Conforme evolucionaba
la sociedad, se empezó a escribir sobre cómo lograr organizaciones más eficaces y
eficientes, fue entonces que en el siglo XX la administración tomó fuerza, pudiéndose notar
un desarrollo e innovación en el proceso administrativo.

Por ello, es necesario conocer sus orígenes, evolución y como ha impactado en la vida actual
para poder comprender mejor y reconocer la importancia que ha tenido la administración
a través de los años.

1. ETIMOLOGÍA

La palabra ADMINISTRACION viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister

(subordinación u obediencia), que significa: Aquel que realiza una función bajo la
subordinación o dependencia.

2. CONCEPTO

Existen distintas definiciones por varios autores que conforme fueron dedicando sus
esfuerzos para el desarrollo de esta ciencia, describen a su percepción. La siguiente tabla
muestra algunos autores y los diferentes conceptos que le han dado a la Administración.

CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN POR DIVERSOS AUTORES

AUTOR CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN

“Es un dispositivo que organiza y realiza la transformación, recibe la
información del objeto de dirección, procesa y la transmite bajo
V. Clushkov
la forma necesaria para la gestión, realizando este proceso
continuamente.”
“Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a lo demás, con base en un
profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana” Y
J.D. Mooney contrapone esta definición con la que da sobre la organización como:
“la técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un
todo coordinado”.
Consideran la administración como: “la dirección de un organismo
Koontz and
social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en
O´Donnell
la habilidad de conducir a sus integrantes”
“El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a
subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que
F. Tannenbaum
ello comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan
sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa”
La concibe como “Toda acción encaminada a convertir un propósito en
F. Morsten
realidad positiva”, “es un ordenamiento sistemático de medios y el
Marx
uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito”
 “Es el conjunto de principios y técnicas, con autonomía propia, que
F.M. Fernández
permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos
Escalante
hacia objetivos comunes”
“Es un conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia
Reyes Ponce
en las formas de estructurar y manejar un organismo social”
La administración se ha llamado “El arte de hacer las cosas por
conducto de las personas”, llama la atención al hecho de que los
Mary Parker
gerentes alcanzan las metas organizacionales haciendo que otros lleven
Follet
a cabo las tareas necesarias, pero no realizando ellos mismos tales
tareas.

Henry Fayol, el padre de la Administración moderna, afirmo que administrar es

simplemente "prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". Este personaje ejerció e
interpreto la Administración como una manera de prever o ver el futuro y trazar la acción,
organizar o construir el organismo material y social, dirigir o guiar al personal, coordinar o
ligar todos los actos, y controlar o verificar que todo suceda según lo previsto o planificado.

El francés Henri Fayol (1841-1925),

padre de la administración moderna

Todas estas definiciones contienen ciertos elementos en común:

1. La existencia de un objetivo(s) hacia el cual está enfocada la administración.

2. Menciona la eficacia, es decir, lograr los objetivos en el mejor tiempo y cantidad.
3. La eficiencia que se refiere al logro de los objetivos, pero al menor costo y la máxima
calidad.
4. La administración se da en grupos sociales.
5. Debe existir la coordinación de recursos para lograr el fin común.
6. Productividad, es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos,
en términos de eficacia y eficiencia.

A partir de lo anterior, podemos resumir que la administración es la ciencia social que tiene
por objeto el estudio de las organizaciones y la técnica encargada de la planificación,
organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales,
tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo
beneficio posible; este beneficio puede ser social, económico, dependiendo de los fines
perseguidos por la organización.

3. OBJETIVOS

Toda ciencia, disciplina y proyecto plantea sus objetivos, y la Administración pretende

alcanzar los siguientes:

- Eficacia, para que la empresa alcance sus metas.

- Eficiencia, para lograr los objetivos con el mínimo de recursos.

- Permitir a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se desarrolla.

- Asegurar que la empresa produzca y/o preste sus servicios.

4. PRODUCTIVIDAD, EFICACIA, EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA

Otra forma de ver la meta de los gerentes es que deben elevar la productividad. Después
de la Segunda Guerra Mundial Estados Unidos se convirtió en el líder mundial en
productividad, pero a finales del decenio de 1960 el crecimiento de su productividad
empezó a desacelerarse; hoy la urgente necesidad de mejoras en la productividad es
reconocida en todo el mundo por gobiernos, industria y universidades. A menudo se voltea
hacia Japón para encontrar respuestas a estos problemas de productividad (tema a
considerar en el capítulo 3), pero se tiende a ignorar la importancia de desarrollar
actividades gerenciales y no gerenciales básicas.

4.1. Definición de productividad

Las compañías exitosas crean su valor agregado mediante operaciones productivas. Aun
cuando no hay un acuerdo absoluto sobre el verdadero significado de productividad, cabe
definirla como el cociente producción-insumos dentro de un periodo, considerando la
calidad.

Puede expresarse como sigue:

Productividad = Producción (dentro de un periodo, considerando la calidad)

Insumos

Productividad Cociente producción-insumos dentro de un periodo, considerando la calidad.

Efectividad El logro de objetivos. Eficiencia Logro de los fines con el mínimo de recursos.

La fórmula indica que la productividad puede mejorarse al:

1. Aumentar la producción con los mismos insumos.

2. Reducir los insumos manteniendo la misma producción.

3. Aumentar la producción y reducir los insumos para cambiar el cociente favorablemente.

Las compañías utilizan varios tipos de insumos (mano de obra, materiales y capital); por
otra parte, la productividad total de los factores combina varios insumos para llegar a uno
compuesto. Anteriormente los programas de mejoras a la productividad estaban dirigidos
sobre todo a áreas de competencia directa de los trabajadores, sin embargo, como señaló
Peter F. Drucker, uno de los autores más prolíficos en administración, “la máxima
oportunidad de aumentar la productividad seguro se encuentra en el conocimiento del
trabajo mismo y, en especial, en la administración”.15

4.2. Definiciones de efectividad y eficiencia

La productividad supone efectividad y eficiencia en el desempeño individual y

organizacional: la efectividad es el logro de objetivos y la eficiencia es alcanzar los fines con
el mínimo de recursos. La efectividad, de suyo, no es suficiente a menos que una empresa
sea también eficiente en el logro de sus objetivos; por ejemplo, una organización puede
lograr su meta mediante un método ineficiente, lo que resultara en mayores costos y un
producto o servicio no competitivo; también una empresa puede ser muy eficiente para
alcanzar objetivos menores a los óptimos y perder todo el mercado. Por tanto, una
compañía de alto desempeño debe ser efectiva y eficiente para ser eficaz. Los gerentes no
pueden saber si son productivos a menos que primero conozcan sus metas y las de la
organización

5. Administrar: ¿ciencia o arte?

Administrar, como todas las demás prácticas —medicina, composición de música,

ingeniería, contabilidad o incluso el beisbol—, es un arte, es saber cómo hacer las cosas a la
luz de la realidad de una situación; sin embargo, los administradores pueden trabajar mejor
si utilizan el conocimiento organizado de la administración que constituye una ciencia.
Entonces, si la práctica de la administración es un arte, el conocimiento organizado que
subyace a esta práctica puede llamarse ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son
mutuamente excluyentes, sino complementarios. El arte debe mejorar conforme lo hace la
ciencia, como ha ocurrido en las ciencias físicas y biológicas; podemos estar seguros de que
la ciencia subyacente es bastante burda e inexacta porque las muchas variables que los
gerentes controlan son en extremo complejas; sin embargo, dicho conocimiento
administrativo puede mejorar la práctica gerencial. Los médicos, sin la ventaja de la ciencia,
serían poco más que médicos brujos; los ejecutivos que intentan administrar sin la ciencia
administrativa deben confiar en la suerte, intuición o hacer lo que hacían en el pasado. En
la administración, como en cualquier otro campo, a menos que los practicantes aprendan
por prueba y error (y se ha dicho que los errores de los gerentes son las pruebas de sus
subordinados), no tienen a dónde voltear en busca de una guía significativa aparte del
conocimiento acumulado que subyace a su práctica.

6. IMPORTANCIA

La importancia de la administración se basa en los siguientes puntos:

 La administración se da donde quiera que exista una organización.

 El éxito de una empresa u organismo social, se debe a la buena administración que
posea.
 Para las grandes empresas, la administración científica es esencial.
 Para las empresas pequeñas y medianas, la manera más indicada de competir con
otras es el mejoramiento de su administración, dicho en otras palabras, tener una
mejor coordinación de sus recursos incluyendo al humano.
 Para lograr un incremento en la productividad, dependerá de una adecuada
administración.
 Para las organizaciones que están en vías de desarrollo, el principal elemento para
desarrollar su productividad y su competitividad con otras es mejorar la calidad en
su administración.

Por lo que mediante el ejercicio de la Administración, la humanidad ha logrado desarrollo

económico, político y social; por lo que es imprescindible para el adecuado funcionamiento
de cualquier organismo social, pues simplifica el trabajo para lograr mayor productividad,
rapidez y efectividad; e incluso, en la vida diaria es necesaria la administración.

7. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

 Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir
los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificación,
organización, integración de personal, dirección (liderazgo) y control. La
administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las
instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales
en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente
existan variantes accidentales. Se puede decir que La administración es universal
porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los
sistemas políticos existentes.

 Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros

fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a
los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo
administrador. La administración tiene características específicas que no nos
 permite confundirla con otra ciencia o técnica. Que la administración se auxilie de
otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su
carácter específico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas

 Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno

administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar,
de controlar, de organizar, etc.

 Unidad jerárquica. Todos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan

en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa
forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último
mayordomo.

 Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por

ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.

 Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos,

procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia
en el trabajo. Está relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía,
contabilidad, sociología, psicología, filosofía, antropología, ciencia política.

 Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las

diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

8. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

El fin de todo empresario es obtener utilidades, pero el de la empresa es producir a partir

de sus componentes de producción:

- Bienes materiales. Es la infraestructura de la empresa.

- Hombres. Son los recursos humanos de la empresa.

- Sistemas. Son los procesos de entradas y salidas; sistemas contable, administrativo

y de producción.

Con estos componentes, la empresa establece todo un aparato productivo que es

direccionado por los elementos administrativos siguientes:

ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

 - Objetivo. La administración siempre está enfocada a lograr determinados fines o
resultados.

- Eficacia. Los objetivos se deben lograr satisfaciendo los requerimientos del

producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.

- Eficiencia. Esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los
recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad.

- Grupo social. Es necesario que exista un grupo social para que se dé la

administración.

- Coordinación de recursos. En la administración se requiere combinar, sistematizar

y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común.

- Productividad. Es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir

un determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con el
mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia.

Lo anterior confirma que la administración es el proceso cuyo objetivo es la coordinación

eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima
productividad.
 9. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Son el pilar de toda organización, ya sea comercial, industrial o de servicios, particular o

gubernamental. Los principios básicos de la administración sustentados por Fayol son:

 División del trabajo: Cuando más se especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempeñará su oficio.
 Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.
 Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan las empresas.
 Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación
particular de una sola persona.
 Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidos por una sola gente, que use un solo plan.
 Subordinación del Interés Individual al bien Común: En cualquier empresa el
interés de los empresarios no debe tener mayor importancia que los intereses de la
organización como un todo.
  Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa, tanto para los
empleados como para los patrones.
 Centralización: La disminución del papel de los subalternos en la toma de decisiones
es centralización. Aumentar su papel es descentralizar.
 Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy por cuadros
y líneas en un organigrama, pasa en orden de rango desde la alta gerencia hasta los
niveles más bajos de la empresa.
 Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular cada individuo debe ocupar el cargo o posición
más adecuado para él.
 Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subordinados.
 Estabilidad de Personal: Una alta tasa de rotación de personal no es conveniente
para el eficiente funcionamiento de una empresa.
 Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes aun cuando a veces cometan errores.
 Espíritu de Grupo: promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido
de unidad.

10. UNA REVISIÓN AL ORIGEN Y A LAS ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN.

La administración surge en la época primitiva cuando el hombre en la prehistoria realizaba

actividades que requerían de una planeación sencilla pero que eran tareas arduas como el
cazar, recolectar sus alimentos, reproducirse, etc. o actividades más complejas como el
definir cuál era el mejor lugar para establecerse y en la medida que la tarea era más difícil,
requirieron una mejor organización. Es ahí cuando se dan los inicios de la administración,
ya que en esas acciones sin duda alguna hubo planeación y organización; ejemplo claro,
denota la división del trabajo o la presencia de líderes que conducían a la realización de las
actividades de manera ordenada así como la designación de labores.

Posteriormente en la época agrícola, forma de vida ya totalmente sedentaria, la división de

trabajo en la agricultura se tornó por sexo y edad, mostrándose una organización social
patriarcal. Se mejora la administración ya que ahora se coordinan grupos de mayor tamaño
y se requiere el acoplamiento de esfuerzos.

Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administración; algunos

escritores, remontan el desarrollo de la administración a los comerciantes sumerios y a los
egipcios antiguos constructores de las pirámides, o a los métodos organizativos de la Iglesia
y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala
pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a las aplicaciones de la
administración.
Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los siglos V y XV) y
la aparición de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas
para el planeamiento y el control de la organización, y de esta forma el nacimiento formal
de la administración. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras
publicaciones donde se hablaba de la administración de manera científica y el primer
acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de la Revolución
Industrial.

Siglo XIX

Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que comenzó como un
vástago de la economía en el siglo XIX. Los economistas clásicos, como Adam Smith y John
Stuart Mill, proporcionaron un fondo teórico a la asignación de los recursos, a la producción
y a la fijación de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y
Matthew Boulton desarrollaron herramientas técnicas de producción tales como la
estandarización, procedimientos de control de calidad, contabilidad analítica y
planeamiento del trabajo.

Para fines del siglo XIX, Léon Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una
nueva capa de complejidad a los principios teóricos de la Administración. Joseph Wharton
ofreció el primer curso de nivel terciario sobre Administración en 1881.

Siglo XX

Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en que las

organizaciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias como la ingeniería, la
sociología, la psicología, la teoría de sistemas y las relaciones industriales fueron
desarrollándose.

10.1 FREDERICK TAYLOR Y LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Frederick Winslow Taylor abandonó la universidad y se inició como aprendiz de forjador de

moldes y maquinista en 1875, se unió a la Midvale Steel Company de Filadelfia como
maquinista en 1878 y ascendió al puesto de ingeniero en jefe después de obtener un título
de ingeniería en la escuela nocturna. Inventó herramientas para corte de acero de alta
velocidad y pasó la mayor parte de su vida como ingeniero consultor. En general, a Taylor
se le reconoce como el padre de la administración científica y quizá ninguna otra persona
tuvo un efecto mayor en el desarrollo temprano de la administración. Sus experiencias
como aprendiz, obrero común, capataz, maestro mecánico y luego ingeniero en jefe de una
compañía acerera le dieron una amplia oportunidad para aprender de primera mano los
problemas y las actitudes de los trabajadores, y ver las inmensas posibilidades de mejorar
la calidad de la administración. La famosa obra de Taylor Principles of Scientifc Management
se publicó en 1911, y los principios fundamentales que encontró que subyacían al enfoque
científico son los siguientes:
 - Reemplazar las reglas impositivas con ciencia (conocimiento organizado).
- Lograr armonía, más que discordia, en la acción de grupo.
- Lograr la cooperación de los seres humanos, más que el individualismo
caótico.
- Trabajar para obtener la producción máxima, más que una producción
restringida.
- Desarrollar a todos los trabajadores al mayor grado posible para su propia
prosperidad y la de la compañía.

Es claro que estos preceptos básicos de Taylor no están muy alejados de las creencias
fundamentales del gerente moderno.

10.2 HENRI FAYOL, EL PADRE DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA

Quizás el verdadero padre de la teoría de la administración moderna es el industrial francés

Henri Fayol, quien identificó una amplia necesidad de principios y enseñanzas
administrativa. En consecuencia, identificó 14 de esos principios, a los cuales calificó como
flexibles, no absolutos y útiles sin importar las condiciones cambiantes. Veamos estos
principios:

1. Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los

empleados, están los intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes
de un superior.
3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que
tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción,
coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la
unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
4. Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la
jerarquía.
5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más
inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima autoridad.
6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y
al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia
de los demás, esto genera más responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la
dedicación y un correcto comportamiento.
9. Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los
empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es
tanto material como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
 12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al
personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder
asegurar el éxito de este.
14. Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y
como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.

10.3 Enfoque humanístico de la Administración

Con el advenimiento del enfoque humanístico, la teoría administrativa sufre una verdadera
revolución conceptual: la transferencia del énfasis antes puesto en la tarea (por la
administración científica) y en la estructura organización (por la teoría clásica de la
administración) al énfasis en las personas que trabajan o que participan en las
organizaciones. Con el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y por el
método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables
a los aspectos organizacionales, ceden prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo
social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.

Escuela de las relaciones humanas

La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la

administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante los
experimentos de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de oposición a la teoría
clásica de la administración.5

La escuela de las relaciones humanas surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no
lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Esto hizo que
aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia los Recursos
humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la
organización con elementos de la sociología y la psicología.

La línea de investigación en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de

Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de
estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se
conocieron como “los estudios de Hawthorne”, porque muchos de ellos fueron realizados
en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. En estos estudios se
investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la
productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los
empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los
supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante,
como el efecto de Hawthorne.
Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo
(el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad.
Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y
absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a
la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a
su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión
del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la
productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.

Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por
necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensibles a
las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento
necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades económicas
personales.

Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejoró

la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un
problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert
Owen según el cual, un genuino interés por los trabajadores, las “máquinas vitales” como
Owen solía llamarlos, pagaría dividendos.

Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello
revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue centrándose cada vez
más en enseñar las habilidades directivas, en oposición a las habilidades técnicas. Por
último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los administradores
empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar su
enfoque anterior en el individuo.

Escuela estructuralista-burocrática

La escuela estructuralista-burocrática analiza las relaciones que tienen las organizaciones

con el sistema social que las rodea; estudia los intercambios y las influencias del contexto
en la organización; también estudia los grupos formales e informales dentro de las
organizaciones y cómo influye el contexto en estos. Los principales protagonistas de esta
escuela fueron: Ralf Dahrendorf,6 y Amitai Etzioni. La escuela estructuralista pretende
equilibrar los recursos de la empresa, prestando tanto a su estructura como al recurso
humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organización formal
e informal.

Hacía el final de la década de 1950, la teoría de las relaciones humanas —experiencia

típicamente democrática y norteamericana— entró en decadencia. Ese primer intento
sistemático de introducción de la ciencia del comportamiento en la teoría administrativa, a
través de una filosofía humanística, acerca de la participación del hombre en la
organización, trajo una profunda transformación en la administración. Por una parte,
combatió profundamente la teoría clásica, por otra, no proporcionó las bases entre la teoría
clásica y la teoría de las relaciones humanas creó un impasse dentro de la administración
que la misma teoría de la burocracia no estuvo en condiciones de superar.

Escuela conductista (psicológica) de la Administración

Abraham Maslow, Douglas McGregor y Frederick Herzberg, entre otros, escribieron sobre
la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a
la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además,
determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al
instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones
en la organización deberían sustentar dicha complejidad.

Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de
pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las
necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de
autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la
cúspide. McGregor presentó otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió
dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Llamó a
estas dos hipótesis teoría X y teoría Y.

Por su parte, Herzberg planteó distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o
no motivan al factor humano dentro de la organización. Explicó que todo lo que ocurra en
la empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivará; sin embargo,
todo aquello que imponga reglas, políticas de la organización, salarios, entre otros, no lo
motivarán pero que, si no están presentes, podrán desmotivarlo.

CONCLUSIÓN

Como se pudo notar la administración es una ciencia que surgió desde la prehistoria y que
hasta la fecha sigue presente. Igualmente, la aparición de las teorías, enfoques y
herramientas, de los grandes de la administración, se puede experimentar y manejar como
fue tomando fuerza, facilitado el manejo de los principios de la administración.

La aplicación de la administración en las empresas, ya sean microempresas, las grandes

corporaciones o incluso en los gobiernos, promete gran éxito si esta es aplicada de la mejor
manera, haciendo buen uso de los recursos y aumentando la productividad.
 LAS ORGANIZACIONES
El objeto de estudio de la Administración son las organizaciones; por lo tanto, es aplicable
a empresas privadas y públicas; instituciones públicas y organismos estatales, y a las
distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y
organismos municipales, provinciales, nacionales; hospitales y otras instituciones de salud,
fundaciones, etc. y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares.

El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interacción con sus semejantes,
por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con otros, por sus
restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les permitan lograr algunos
objetivos que el trabajo individual no alcanzaría realizar.

Entonces, una organización se define como: un sistema de actividades conscientemente

coordinadas formado por dos o más personas. La cooperación entre ellas es esencial para la
existencia de la organización, y ésta existe cuando:

 Hay personas capaces de comunicarse

 Que estén dispuestas a actuar conjuntamente
 Para obtener un objetivo común.

En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan allí,
alcancen objetivos que no podrían lograr de manera aislada, debido a las limitaciones
individuales.

1. CONCEPTO

Las organizaciones son sistemas sociales que, sobre la base de ciertos valores compartidos,
desarrollan actividades tendientes al logro de objetivos comunes. Las organizaciones están
siempre integradas por individuos o por grupos de personas que trabajan de manera
coordinada.

En una organización, los individuos tienen distribuidos los roles de modo que cada uno sabe
lo que debe hacer y cumple su función desarrollando actividades para lograr los objetivos
que plantea esa organización lo mejor posible y disponiendo sus recursos.
TIPOS DE RECURSOS:

 Recursos Humanos: correcta asignación de funciones, adecuada selección

de personal. (Conocimiento, habilidades, capacidades, actitud).

 Recursos Materiales: bienes que utilizan las personas para el desarrollo de

sus actividades. Lo integran sus edificios y las instalaciones que en éstos se
realizan para adoptarlas a la labor productiva.

• Fondos propios: aportes de los socios, propietarios o dueños; y

aquellos que se obtienen del desarrollo de la actividad (ventas).

• Fondos de terceros: provienen de personas o instituciones ajenas

(acreedores, proveedores).

 Recursos Inmateriales: también denominados intangibles. Son

indispensables para la concreción de un proyecto organizacional, ya que
aportan creatividad, experiencia, innovación, entusiasmo.

2. TIPOS DE ORGANIZACIONES

Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales,

organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, tránsito, etc.), militares,
públicas, que pueden orientarse hacia la producción de bienes o productos; éstas ejercen
presión sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre
trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades.

Organización Formal

Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma
eficiente.

Cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para la conservación
del objetivo primordial.

Propósitos:

 Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecución de los objetivos

primordiales de una empresa.
 Eliminar duplicidad de trabajo
 Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para la
ejecución eficiente de sus tareas.
 Una excelente organización permite el establecimiento de canales de comunicación
adecuados.
La organización formal es un elemento de la administración que tiene por objeto agrupar o
identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.

Organización Informal

Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la

organización formal.

Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes:

1. Organización Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados

entre sí.
2. Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto
particular de la política de la empresa
3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos
íntimamente.
4. Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente.
5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

Organizaciones Sociales

Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia

determinados objetivos en común que individualmente no es posible lograr.

Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo.

Pueden distinguirse dos etapas principales:

1. La estructuración o construcción del mismo.

2. Consiste en la operación o funcionamiento normal del mismo para lograr los fines
propuestos.

En una empresa debe analizarse los elementos que la forman:

 Recursos Humanos.

Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de categoría más

intelectual y de servicio.

 Recursos Materiales.

Lo integran sus edificios y las instalaciones que en éstos se realizan para adoptarlas a la
labor productiva.
  Recursos Técnicos.

Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o éstas
con aquéllas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa.

3. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas

para lograr objetivos específicos.

Existen dos tipos de sistemas:

 Sistema Abierto:

Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una

actividad para lograr un objetivo o propósito, operando con datos, energía, materia, unidos
al ambiente que rodea el sistema y para suministrar información, energía, materia.

Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus
relaciones de causa y efecto son indeterminados.

Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:

a. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios

para su alimentación y nutrición.
b. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados
c. Salidas: Resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el sistema
envía el producto resultante al ambiente externo.
d. Retroalimentación: Constituye una acción de retorno; es positiva cuando la
salida por ser mayor estimula y amplía las entradas para incrementar el
funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor
restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.
 Sistema Cerrado:
Tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que son bien
conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una entrada determinada
(causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado también mecánico o
determinista.
No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto.
Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.
La Organización como sistema abierto es antigua.

Herbert Spencer afirma:

Un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos
fundamentales:
 Crecimiento
 El hecho de hacerse más complejo, sus componentes necesitan mayor
interdependencia.
 Su vida tiene mayor duración en comparación con la de sus componentes.
 Porque en ambos casos la creciente integración va paralela a una creciente
heterogeneidad.

4. COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

La sociedad moderna está conformada por organizaciones de las cuales tienen sistemas
muy complejos y diferentes. Ejemplos: industrias, empresas comerciales y de servicios,
organizaciones militares y gubernamentales, instituciones públicas y privadas, iglesias,
entre otros.

Éstos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios niveles: personajes,

pequeños grupos, intergrupal, normas, valores, actitudes. Éstos existen bajo un patrón muy
complejo y multidimensional. La complejidad permite comprender los fenómenos
organizacionales que dificulta las actividades. A medida que las organizaciones crecen y
prosperan, aumenta el personal, esto conlleva a un enfrentamiento entre los miembros y
los objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce hacia la complejidad.

5. CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

1. Objetivos concretos

Las organizaciones tienen metas u objetivos hacia los cuales se dirige la actividad de la
organización, y estos nunca deben ser perdidos de vista.

2. División del trabajo

La idea en toda organización es potenciar las capacidades y trabajar mancomunadamente,

para ello es preciso definir roles y responsabilidades para cada integrante de la
organización.
 3. Perduran en el tiempo

En general las organizaciones se proyectan con una visión que va más allá de un objetivo
puntual, ya que hay acciones que deben sostenerse en el tiempo para crear conciencia y
provocar un cambio de fondo.

4. Dinámicas

Si bien las organizaciones perduran en el tiempo, a menudo requieren ajustes para

adaptarse a una realidad cambiante, como la que caracteriza a estos tiempos.

5. Diversos niveles de complejidad

Las organizaciones pueden tener una estructura relativamente simple (por ejemplo: una
salita de primeros auxilios), o una estructura muy compleja, con muchos empleados,
sucursales en distintos lugares, contadores, abogados, etc. (por ejemplo, un banco).

6. Son sistemas sociales

En toda organización cada persona asume un rol específico asociado a la actividad que se
compromete a desempeñar. Esto significa que deben existir algunas personas que
determinen previamente cuáles van a ser las tareas que se realizarán y cuáles serán los
mecanismos de control, así como quiénes serán los encargados de efectuarlo. En las
organizaciones es fundamental que se respeten siempre ciertos principios de convivencia
humana.

7. Pueden adoptar personería jurídica

Aunque las organizaciones pueden surgir de manera más bien informal y mantenerse así
por tiempo indeterminado, es recomendable que obtengan lo que se llama personería
jurídica. Así, quedan bien delimitados sus derechos y obligaciones como institución frente
a todos los ciudadanos y puede ser representada judicial y extrajudicialmente.

La personería jurídica se tramita en el Ministerio de Justicia, y las organizaciones pueden

inscribirse bajo diferentes categorías (asociación civil, fundación, organización no
gubernamental u ONG, sociedad anónima, etc.).

8. Tipos de organización

 Entidades del estado: ministerios, secretarías, entes recaudadores

 Corporaciones privadas (holdings, sociedades anónimas): empresas, negocios,
fábricas
 Asociaciones civiles: se mantienen con el aporte de socios, a menudo también tienen
auspiciantes
  Fundaciones y ONG: se mantienen con el aporte de benefactores y auspiciantes

9. Disponen de distintos recursos

 Humanos: Son las personas que están dispuestas a trabajar en la organización,

aportando su tiempo y su esfuerzo físico e intelectual, que implica ideas,
conocimientos, experiencias previas. El recurso humano siempre está presente en
una organización.
 Materiales: Son los medios físicos que utiliza la organización para llevar adelante su
actividad; puede incluir vehículos, computadoras, fotocopiadoras, locales,
herramientas,
 Financieros: No siempre son necesarios; se incluyen allí préstamos, créditos, emisión
de títulos bonos, etc.

10. Se ajustan a diferentes modelos

En lo que a la operatividad se refiere, las organizaciones formales responden por lo general

a algunos de los modelos siguientes:

 Lineal o militar: se basa en el principio de mando; se cumplen órdenes asignadas por

un superior. Es el modelo más antiguo de organización, que reproduce la estructura
de los antiguos ejércitos y obedece al principio escalar, donde hay una jerarquía de
mandos.
 Funcional o tipo Taylor: se basa en el principio de especialización de las funciones o
tareas. Este modelo se le debe a Taylor, quien observó en una empresa siderúrgica
de los EE.UU. que era conveniente descentralizar las decisiones, fomentar la
especialización y tener líneas directas de comunicación.
 Línea-staff: es una combinación de la organización lineal y la funcional, que intenta
maximizar las ventajas de ambas y mitigar sus desventajas. Dispone de órganos
operacionales o de línea y también de órganos de apoyo (asesorías).
 Por comités: En este caso, se le asigna a un grupo de personas un asunto para que
lo estudie y tome decisiones respecto de él como grupo. No constituye un órgano
fijo de la estructura organizacional y puede asumir formas variadas, así como
funcionar en diversos períodos.

6. CLASIFICACIÓN

1.- Según su Estructura

• Formales: estructura planificada con distintos niveles de jerarquía, autoridad y

responsabilidad.
• Informales: surge como consecuencia de relaciones personales y de amistad
entre sus integrantes.
 2.- Según su Objeto

• Públicas: se encargan de gestionar los recursos del Estado (nacional, provincial

y municipal).
• Privadas: representadas por particulares, actividades variadas: comerciales,
industriales. (Soc. Comerciales, Soc. Civiles, Mixtas, Asociaciones y fundaciones).

3.- Según su Relación con el ambiente

• Abiertas: en permanente contacto con el ambiente externo a través de

consumidores, competidores, proveedores, etc.
• Cerradas: interactúan con su entorno en aspectos específicos.

4.- Según su finalidad

• Con fines de lucro: los objetivos están orientados a la obtención de beneficios.

• Sin fines de lucro: satisfacen las necesidades de personas, ej: sociales, culturales.

5.- Según su línea de mando

• Verticales: burocrático, la autoridad tiene mucho peso, hay subordinados (las

Fuerzas Armadas).
• Horizontales: democrático, el desempeño de las funciones se da por un grupo
de personas, participación, dialogo, debate, etc. (agrupaciones políticas).

6.- Según su duración

• Permanentes: intención implícita de permanencia.

• Transitorias: surgen para la concreción de un proyecto determinado.

7.- Según la Reglamentación vigente

• Legales: cumplen con la reglamentación vigente.

• Ilegales: fuera del marco legal (tráfico de drogas, juegos clandestinos).

7. CULTURA ORGANIZACIONAL

La organización posee un conjunto de valores, creencias, normas, lenguajes, conocimientos,

códigos de comportamiento y formas de actuar que son conocidos y compartidos por sus
miembros.

Estos hacen a su identidad, constituyendo su cultura.

Existen tantas culturas como organizaciones capaces de generarlas.

Sus elementos son:

 Los valores: son las creencias o convicciones del grupo de individuos que forman la
organización. Por ej: la responsabilidad, la honestidad.

 Las visiones: son las ideas que los líderes tienen sobre su futuro, qué negocios
seguirán, cuáles crecerán o cuáles se eliminarán.

 Los impulsores: son las frases que conceptúan la visión de los líderes y que los
miembros de la organización adoptan, creen y con las que trabajan.
 8. AMBIENTES ORGANIZACIONALES

 Ambiente externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes

para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman insumos (materias primas,
dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los regresan en forma de
productos o servicios para la sociedad a la que atienden. Son de dos tipos:

 Elementos de acción indirecta (macro entorno). Afectan al clima en el que se

desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero
sí potencial para convertirse en elementos de acción directa.
 Elementos de acción directa (micro entorno), (grupos de interés externo).
Ejercen influencia directa en las actividades de la organización. Son
afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organización
busca lograr sus objetivos.

 Ambiente interno, llamado clima organizacional. Grupos o elementos de interés

interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización y caen
dentro del ámbito, creando responsabilidad de un director o sus gerentes. Además,
esto hace más amena la influencia del orden y organización.

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LOS ADMINISTRADORES

A principios del siglo xx la misión de las empresas lucrativas fue exclusivamente económica,
hoy, en parte por las interdependencias de los muchos grupos que conforman nuestra
sociedad, ha aumentado su participación social. Como se indicó en el enfoque del modelo
sistemático de la administración, hay muchos asociados o solicitantes en la organización.
En realidad se trata de una cuestión sobre cuál es la responsabilidad social de la empresa,
de hecho esta cuestión, originalmente asociada a los negocios, hoy se plantea con creciente
frecuencia respecto de gobiernos, universidades, organizaciones sin fines de lucro o de
beneficencia y hasta de las iglesias; así, aquí nos referimos a la responsabilidad social y el
grado de respuesta social de todas las organizaciones, aun cuando el enfoque de esta
discusión está en los negocios. La sociedad, consciente y crítica respecto de la urgencia de
sus problemas, cuestiona a los gerentes, en especial a los que están en la cima, ¿qué hacen
para solventar sus responsabilidades sociales y por qué no hacen más?

ÉTICA EN LA ADMINISTRACIÓN

Todas las personas, estén en compañías, el gobierno, la universidad o cualquier otra

organización, se preocupan por la ética. En el Webster’s Ninth New Collegiate Dictionary,
ética se define como “la disciplina que trata de lo que es bueno y malo desde el punto de
vista del deber y la obligación moral”. La ética empresarial se refiere a la verdad y justicia
relacionadas con varios aspectos como las expectativas de la sociedad, la competencia
equitativa, la publicidad, las relaciones públicas, la responsabilidad social, la autonomía del
consumidor y el comportamiento corporativo en el país de origen y el extranjero.

CONCLUSIÓN

Una organización, es un grupo social compuesto por personas naturales, tareas y

administraciones que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción,
tendientes a producir bienes, servicios o normativas para satisfacer las necesidades de una
comunidad dentro de un entorno, y así poder lograr el propósito distintivo que es su misión.
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más
personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una
organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están
dispuestas a actuar conjuntamente para lograr un objetivo común. Es un conjunto de cargos
con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así
generar el medio que permite la acción de una empresa. La organización es el acto de
disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona
mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Una herramienta técnica y metodológica que debe ser aplicada en todo tipo de
organizaciones para brindar estabilidad administrativa, proyectar un crecimiento financiero
sostenido y ejecutar actividades tanto operativas como ejecutivas de una manera eficiente,
corresponde aplicar de una manera practica el Proceso Administrativo en cada una de sus
fases; la Planeación y Organización dentro de la Fase Mecánica, y como Fase Dinámica, la
Dirección y el Control.

LA PLANIFICACIÓN

Desde años atrás, en la historia siempre ha existido la noción de administración y con ella
de planeación. Pero es una noción inconsciente, pues una vez comienza a plasmarse el
pensamiento administrativo, se empieza a percibir la importancia de la planeación.

La planificación es el primer paso del proceso administrativo donde se determina los

resultados que pretende alcanzar el grupo social.
Determina planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la
empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos.

La necesidad de planear deriva del hecho de que todo organismo social en un medio que
constantemente está experimentando, cambios tecnológicos, económicos, políticos,
sociales, culturales.

Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación
de tiempos.

Planear implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y
que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas.

La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una

estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes
para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?).

La planeación es de corto plazo, mediano plazo y largo plazo.

Elementos de la Planeación

 Propósitos – Investigación- Estrategias – Políticas

 Procedimientos – Programas – Presupuestos – Cursos de acción

1. CONCEPTOS DE PLANEACIÓN DE VARIOS AUTORES

Desde años atrás en la historia siempre ha existido la noción de administración y con ella
de planeación. Pero es una noción inconsciente, pues una vez comienza a plasmarse el
pensamiento administrativo, se empieza a percibir la importancia de la planeación.

Muchos autores se han preocupado por la función de planeación y han desarrollado sus
propias definiciones, aunque lo expresan diferente, guardan elementos comunes; todos
ellos coinciden en considerar que la planeación se convierte en la función fundamental del
proceso administrativo para la supervivencia de la empresa:

Koontz y O’donnell

Junto a Terry apoya a Fayol al decir que la previsión es la base de la planeación. Considera
la planeación como: “una función administrativa que consiste en seleccionar entre diversas
alternativas los objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas de una
empresa”.

Agustín Reyes Ponce

Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de
tiempo y números necesarios para su realización.

Josseph L. Massie

Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre las alternativas, cursos de
acción a partir de los cuales establece los objetivos.

Burt K. Scanlan

Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y
cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier
cambio en las circunstancias.

George R. Terry

Es la selección y relación de hechos así como la información y el uso de suposiciones

respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se
creen son necesarias para alcanzar los resultados deseados.

2. NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN

 Los planes contribuyen en forma positiva al cumplimiento de los objetivos de la

empresa.
  La planeación tiene más relación con el control, porque la acción planificada no
puede ser eficiente, si el control no mantiene a los subordinados en la dirección
adecuada, mediante la corrección de las desviaciones de los planes.
 La planeación persigue eficiencia en los planes. Un plan eficiente es aquel que logra
alcanzar los objetivos con un mínimo de consecuencias imprevistas y con bajos
costo.
 Una vez definida la planeación, se requiere determinar el "qué" de las actividades,
es decir, "qué se va a hacer". Conociendo lo anterior seguirá "cómo se va hacer",
posteriormente "en dónde se va hacer" y por último "cuándo se va a hacer". En
cuanto al tiempo, surge una clasificación: Si es a corto o a largo plazo.

3. COMPONENTES DE LA PLANEACIÓN

 Pronósticos
 Objetivos
 Políticas
 Procedimientos
 Programas
 Presupuestos

4. PREMISAS DE LA PLANEACIÓN

Se define como el ambiente previsto en el cual se espera que operen los planes. Incluyen
suposiciones o pronóstico del futuro y condiciones conocidas que afectarán la operación de
los planes. Ejemplo: Las políticas predominantes y los planes existentes en la compañía que
controlan la naturaleza básica de los planes.

Económicas: Relacionadas con la productividad de la empresa.

Fiscales: Relacionada con el Estado.

5. PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN

 Factor Limitante: Al seleccionar alternativas, cuanto más puedan los individuos

reconocer y resolver aquellos factores limitantes o esenciales para el logro de la
meta deseada, con más claridad y precisión podrá seleccionar la más probable.
 Compromiso: La planificación lógica abarca un período de tiempo en un futuro
necesario para prever, a través de una serie de acciones, el cumplimiento de los
compromisos incluidos en una decisión.
 Flexibilidad: Cuanto mayor sea la flexibilidad que se pueda imprimir a los planes,
menor será el peligro de pérdidas en los cuales se incurre por sucesos inesperados,
 pero el costo de la flexibilidad deben pasar es ante los riesgos que implican los
compromisos futuros.
 Cambio de Rumbo: Cuanto más se comprometen con el futuro las decisiones de la
planificación, tanto más importante es para un analista o planificador revisar
periódicamente los acontecimientos y las expectativas, y diseñar los planes en forma
necesaria para mantener el curso hacia las metas deseadas.
 Racionalidad: Se basa en la selección de alternativas de forma inteligente,
analizando sus ventajas, eligiendo aquellas que permita el máximo
aprovechamiento de los recursos.
 Previsión: Surge del análisis del pasado, del presente y de la proyección de las
tendencias detectadas a una fecha futura.
 Nacionalidad/universalidad: Consiste en establecer objetivos claros y precisos
encuadrados dentro de la realidad, que correspondan a la dinámica socio -
económica local, o en el ámbito que abarcará el plan, previendo las consecuencias
que producirá su aplicación.
 Unidad: Integración de los diferentes planes a manera de obtener un todo orgánico,
coherente y compatible.
 Continuidad: Los planes deben darse como un proceso continuo. No se deben
abandonar las metas. La planificación no tiene fin en el tiempo.
 Inherencia o Inmanencia: La planificación es necesaria en cualquier organización
para alcanzar sus fines, objetivos y metas. Es necesario planificar para prepararse a
los cambios, la conducción empírica de toda empresa trae resultados negativos.
 Simplificación y Estandarización: Significa que las metas deben ser simples y que los
productos deben tratar de estandarizarse, al igual que sus procedimientos.

6. PASOS Y/O ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Según Cortés (1998), el proceso de planeación incluye cinco pasos principales:

 Definición de los objetivos organizacionales.

 Determinar dónde se está en relación a los objetivos.
 Desarrollar premisas considerando situaciones futuras.
 Identificar y escoger entre cursos alternativos de acción.
 Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

Igualmente, para el Instituto de Formación Gerencial, las etapas o pasos de la planificación

serían:

 Retrospectiva: Análisis de Pasado.

- Establecimiento de Metas y Objetivos.

- Estrategias.

- Políticas a Emplear.

 Discusión y Aprobación.
 Ejecución del Plan.
 Control, Ajustes y Valoración.

7. INFLUENCIA DE LA PLANEACIÓN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Es favorable, puesto que a través de la misma se diseñan cursos de acción que permiten el
alcance de los objetivos que se pretenden alcanzar en un tiempo determinado; destacando
el hecho de que la planificación es una etapa mecánica prediseñada en función a un análisis
racional y sistemático de las necesidades y actividades que se pretenden desarrollar.

8. INFLUENCIA DEL TIEMPO EN LA PLANEACIÓN

Uno de los problemas que se plantean los gerentes es el empleo del tiempo de la manera
más eficaz. Para que el ejecutivo aproveche mejor el tiempo debe tomar en cuenta las
siguientes consideraciones:

 Preparar un plan de trabajo al iniciar las actividades laborales de cada día.

 Establecer el orden de prioridades en el plan de referencia.
 Tener al día una lista de objetivos, una agenda, un vademécum, un calendario anual
y un programa de control presupuestal.
 Aprovechar al máximo las reuniones y juntas gerenciales.
 Preparar objetivos trimestralmente, revisar los resultados trimestrales y tener al día
previsiones a cuatro meses de plazo.

De esta manera se evitará la pérdida de tiempo de los gerentes y mejorará su rendimiento.

9. LIMITACIONES DE LA PLANEACIÓN

Dentro de la planeación existen limitaciones que deben tomarse en cuenta al efectuarla;

algunas de ellas son mencionadas a continuación:
  No se puede contar con la información ni con los datos precisos en relación con el
futuro.
 En la planeación siempre deben referirse a las actividades que van a realizarse en un
plazo más o menos próximo.
 En ninguna empresa se pueden estimar con certeza lo que realmente va a suceder,
dada la incertidumbre que se tiene.
 Los planes se deben juzgar a la luz de las relaciones de trabajo que existen.
 Siempre se deben tomar en consideración cuáles serán las modificaciones que
puedan afectar por medios tanto sociales como económicos, así como de cualquier
índole.
 Por muchas razones no es posible fijar condiciones futuras con exactitud
matemática.

10. CUALIDADES DE UN BUEN PLAN

Un buen plan debe poseer objetivos claros, actividades igualmente claras para cada
objetivo, secuencia perfectamente definida y puntos en los cuales sea posible verificar el
proceso. A medida que se obtenga mayor experiencia en planeación y se adquieran los
conocimientos específicos necesarios, aumentará la habilidad para satisfacer estos
requerimientos con cada plan que se elabore.

10.1 Elementos que se deben tomar en cuenta para realizar un buen Plan

1. Los propósitos: Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que

persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.

2. La investigación: Aplicada a la planeación, la investigación consiste en la determinación

de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios
óptimos para conseguirlos.

3. Los objetivos: Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo específico.

4. Las estrategias: Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el

empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más
ventajosas.

5. Políticas: Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una
organización.
6. Programas: Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrán
de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus
partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

7. Presupuestos: Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social
expresado en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de la
realización de dicho plan.

8. Procedimientos: Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben

seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

Algunos planes fallan; si un plan no conduce al logro del objetivo, es que falló en su
implementación o en su concepción misma. Por lo general se puede decir que los planes
fallan por tres motivos: Algo se omitió, algo se consideró de más o no se anticiparon las
actividades de otros. He aquí una lista breve de por qué falla la planeación:

 No se lleva a cabo.
 Se abrevia demasiado la lista de actividades.
 No se reconoce que para muchos objetivos hay actividades simultáneas.
 El planeador queda tan fascinado con su plan, que se olvida de los objetivos.
 No se lleva a cabo una revisión concienzuda del plan cuando no se alcanza el
objetivo.
 Se omiten actividades claves.
 No se consideran actividades de otros que pueden obstaculizar el plan.
 No se verifica el proceso.
 Las actividades se definen con vaguedad.
 No se programa el plan.

10.2 Ventajas Que Se Obtienen Al Planear

 Propicia el desarrollo de la empresa.

 Reduce al máximo los riesgos.
 Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

11. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

"Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación

varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su
superior".

A pesar que en muchas ocasiones existe la incertidumbre respecto de las operaciones que
se realizarán en períodos futuros se pueden obtener muchas ventajas al planear tales como
las siguientes:
  La planeación representa la base sobre la cual se ha de edificar la supervisión y el
éxito de las empresas.
 Permite sabe cuál es la acción necesaria para alcanzar los resultados deseados.
 Permite saber cuáles son los elementos básicos que se necesitan para llevar a cabo
las operaciones.
 Reduce costos en las operaciones mismas de la empresa.
 Permite una organización adecuada de todos los procesos.
 Reduce el trabajo improductivo.
 Permite llevar a cabo el trabajo necesario.
 Se logra acortar el tiempo en que se deberán realizar las operaciones en la empresa.
 Facilita la delegación de autoridad.
 Posibilita la delegación específicamente y señalar a quién se delega.
 Es posible el objetivo que se debe alcanzar, como lograrlo y cuál es el marco de
acción y decisión.
 La coordinación facilita la sincronización ordenadamente en los esfuerzos para
proveer adecuada cantidad, tiempo y dirección de ejecución; obteniendo como
resultado acciones combinadas hacia el objetivo fijado.
 Se considera que existe una mayor relación dentro de las etapas que forman el
proceso administrativo como es en la planeación y control.
 Estimula revisión de lo que se espera obtener y de lo que realmente se obtuvo.
 Es el punto de comparación que además nos indica la eficiencia con que está
operando la empresa.
 Nos permite señalar en forma anticipada cuáles son los recursos, maquinaria y
equipo, mano de obra, materiales, gastos, etc., necesarios para la empresa.
 Se evitan crisis en las operaciones de la empresa.

12. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN

En general, las técnicas utilizadas en la planeación pueden emplearse también en el control.

Las técnicas más usadas para formular planes, presentarlos, explicarlos y discutirlos son las
siguientes:

Manuales

Son instrumentos en los que se concentran las políticas, reglas, instructivos o información
general que sirve para orientar y uniformar la conducta del grupo humano integrante de la
empresa. Los manuales se clasifican en:

 1. Manuales de Políticas: Como su nombre lo indica, reúnen las diversas políticas

aplicables en la empresa, clasificándolas en generales, de personal, de producción,
etc.
 2. Manuales de Operación: Son los que contienen todo el procedimiento que debe
seguir un empleado para ejecutar determinada tarea.
  3. Manuales Departamentales: Son aquellos en que se recogen todas las políticas,
reglas, etc., aplicables en cada departamento específico. Son los que mejor merecen
el nombre, de acuerdo con la definición dada.
 4. Manuales del Empleado o de Bienvenida: Suelen recoger todo lo que interesa
conocer al empleado en general, sobre todo al ingresar a la empresa.
 5. Manuales de Organización: Son como una explicación, ampliación y comentario
de las cartas de organización; en ocasiones contienen adicionalmente una síntesis
de las descripciones de puestos y de las reglas de coordinación interdepartamental.

Diagramas de Proceso

Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de
movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más
clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad se emplean con gran amplitud en los trabajos
administrativos de oficina.

En el taller se tomó en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las

condiciones del medio ambiente, etc. En la oficina se consideran los trámites, las formas de
documentos o reportes, las formas de registro y estadística, al personal, el espacio, las
condiciones, los archivos, el equipo y los útiles.

Para la simplificación del trabajo, existen cinco pasos esenciales en todo proceso:
Técnicas del Diagrama de Proceso

Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:

 1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezamiento contendrá datos de

identificación del proceso: tales como el nombre del mismo, departamento, sección
donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboración, etc.
 2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas para los símbolos, otra para
descripción breve del trámite, otras dos para anotar las distancias de transportes y
los minutos de demora por almacenamiento, y otras finalmente para observaciones.
 3. Comprende ante todo la descripción de los diversos pasos que el proceso abarca
y el marcaje de puntos en las columnas de los símbolos correspondientes,
uniéndolos con una línea.
 4. Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de
operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros
recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demoras.
 5. Estos totales nos indican el tiempo de acción que conviene tomar.

Gráficas de Gantt

Es un dispositivo de control que muestra gráficamente el trabajo planeado con el realizado

y su relación entre si, en función al tiempo. Sin embargo, las columnas – que representan la
variable tiempo – se dividen en cuatro secciones. Utilizado al comienzo para la planeación
y control de la producción semanal, el diagrama se divide cada mes (columna) en cuatro
semanas (subcolumnas). Además de simplificar el tratamiento de los estándares de tiempo,
el diagrama de Gantt evita emplear el calendario y permite una visualización mucho menos
complicada.

Gráfica de Pert (Evaluación del Programa y Técnica de Revisión)

Es la técnica de planeación y control que muestra gráficamente las relaciones entre las
diversas actividades que componen un proyecto. Se utiliza el PERT cuando no se conoce
exactamente el tiemp de duración de las actividades.

13. EL SISTEMA DE PLANEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

El sistema de planeación de la Organización es la estructura que une a los distintos planes

y niveles. Este sistema asegura que los planes a corto plazo estén de acuerdo con los planes
de largo plazo y que los niveles distintos concuerden en un esfuerzo por lograr las metas de
la organización como un todo, y no sólo como parte de ella.

Generalmente, una persona que planea la organización o un departamento de planeación

se usa con el propósito de dirigir el sistema de planeación de la organización. En
organizaciones muy pequeñas, un asesor de parte del tiempo o un consultor visitante
podrán cubrir el papel. Muchos piensan que es un error tener a un empleado de tiempo
completo trabajando en la planeación de la organización además de tener otros deberes y
responsabilidades. La razón es que los problemas de cada día a menudo parecen más
urgentes que los problemas a más largo plazo y por esto tienen prioridad. El resultado final
a menudo es que el planea la organización parte del tiempo lo emplea todo con problemas
cotidianos y raramente planea para largo plazo. El esquema 1 pone en relieve las funciones
y actividades relacionadas del que planea en la organización.

Aunque esta persona y el departamento de planeación tienen deberes y responsabilidades

muy amplios, como se indican en el esquema objetivo dominante es formar un sistema y
coordinar todos los esfuerzos de planeación de la organización. Por lo tanto, sus actividades
requieren una interacción constante con los otros elementos de la misma.

14. ELEMENTOS DE UN PLAN ESTRATÉGICO

Existen muchas estructuras y formas de ver los pasos necesarios para desarrollar una
planeación estratégica. Se pueden concentrar en cuatro elementos básicos:

 1. Estudiar la empresa: El punto inicial para la planeación debe ser el analizar en

dónde se encuentra la empresa en este momento y qué rumbo trae consigo.
Asimismo, en la empresa es necesario hacer desde preguntas conceptuales básicas,
como: ¿En qué negocio estamos y en cuál desearíamos estar?
 2. Evaluar el medio ambiente: "Que los vientos te sean favorables", decían los
antiguos. En relación con los mercados, es necesario conocer la competencia y sus
políticas, así como la actitud del consumidor y sus posibles cambios. Es indispensable
también evaluar la actitud del gobierno y su política tanto económica como social.
 3. Determinación de los objetivos: Es necesario fijar objetivos para saber lo que se
desea alcanzar. Antes de fijar los objetivos, es necesario señalar los supuestos
básicos que se van a considerar, es decir, aquellos elementos que están fuera del
control de la empresa pero que se confía en que sucedan para poder cumplir con el
compromiso.
 4. Determinación de estrategias a seguir: Fijados los objetivos, se puede proceder
a determinar las estrategias y planes concretos para poder alcanzarlos. Repasando
el estudio de la empresa y la evaluación del medio ambiente puede uno situarse de
nuevo en el punto de origen.

Rol de la Planeación Estratégica en la Gerencia

En una organización, la planificación implica establecer metas y elegir los medios para que
las personas puedan llevar a la práctica estas metas de la organización. Las metas más
importantes son:

 Proporcionar un sentido de dirección.

 Concentrar esfuerzos.
  Guiar los planes y decisiones.
 Sirven para evaluar el avance.

CONCLUSIÓN

La planeación es la primera ficha de este rompecabezas, dentro de ella se siguen los

siguientes pasos: investigación del entorno e interna, planteamiento de estrategias,
políticas y propósitos, así como de acciones a ejecutar en el corto, medio y largo plazo.

El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y

cargos que componen la empresa, dirige y controla sus actividades. Se ha comprobado que
la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los
trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de
los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran
que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece
más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos
individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Todos estos factores
determinan el funcionamiento de la empresa los cuales se integran y se conjugan para
mejorar el desenvolvimiento de las actividades organizacionales de la organización en la
cual los factores trabajan y se conjugan de manera estructural para establecer condiciones
de funcionamientos corporativas y empresariales dentro de una empresa.

Uno de los factores más importantes es el proceso de planeación en el cual cada empresa
debe planificar sus acciones para garantizar una mejor participación por parte de los
trabajadores y de los altos ejecutivos de la organización.
 ORGANIZACIÓN

Las organizaciones sociales existen desde el momento en el que el ser humano empezó a
vivir en sociedad. A pesar de que éste es un término muy de moda y actual, las
organizaciones sociales pueden tomar muchas formas diversas y así ha sido a lo largo del
tiempo. Una de las características principales con las que debe contar una organización
social es la de contar con un grupo de personas que compartan elementos en común,
similares intereses, similares valores o formas de actuar ante determinadas situaciones. Al
mismo tiempo, las organizaciones sociales se establecen siempre con un fin, por ejemplo,
cambiar la realidad que rodea a sus miembros, aportar discusiones sobre determinados
temas o simplemente compartir un momento específico.

Del mismo modo que las sociedades y las instituciones humanas son complejas, las
organizaciones sociales también pueden volverse altamente complejas y hasta conflictivas.
Para evitar esto, deben contar con un sistema más o menos rígido de jerarquías que
organizan las diferentes tareas, establecen diversas funciones y marcan los objetivos, así
como también los resultados a conseguir.

Las organizaciones sociales en la actualidad son algunas de las formas más importantes en
lo que respecta a tratar de construir un mundo mejor. Muchas veces, las organizaciones
sociales de tipo no gubernamental (también llamadas ONG) se establecen en los espacios
donde el Estado no llega y deja huecos de atención y cuidado para aquellos que más lo
necesitan.

1. CONCEPTO

El termino organización está referido al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos
y los órganos componentes de la organización. Así como establecer las relaciones entre
órganos y asignar las atribuciones correspondientes a cada uno.
Luego de establecer los objetivos y desarrollar los planes para que el mismo se cumpla
debemos, debemos organizar. Esto consiste en un proceso de seis etapas:

1. Establecimiento de los objetivos organizacionales

2. Formulación de objetivos, políticas y planes derivados
3. Identificación y clasificación de actividades
4. Agrupación de actividades
5. Delegación de autoridad a quienes ejecutan las actividades
6. Enlace horizontal y vertical a través de relaciones de autoridad y sistema de información

2. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la

empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción,
nuevos productos, etc.), la que obviamente redunda en la necesidad de efectuar
cambios en la organización.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos
del grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementado la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles
y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de
lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

En toda acción que llevamos a cabo tenemos un punto de partida, que puede ser
considerado como la Hipótesis de una problemática, teniendo posteriormente un Método
que consiste en el procedimiento o el conjunto de acciones que se llevan a cabo para
demostrar o refutar este punto de partida, y un Objetivo que presenta la llegada a una
Conclusión en particular.

3. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización
racional, se encuentran íntimamente relacionados, y son:

1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben
relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de un puesto solo
es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, sin embargo, la realidad
muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicación de costos y
esfuerzos inútiles.
2.- Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la
ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizará más fácilmente si se subdivide en
actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras más específico y menor sea el
campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

3.- Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la

comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo
hasta el nivel más bajo.

4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido,

debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No
tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la
autoridad necesaria para poder realizarlo.

5.- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función,
debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a más de un
superior.

6.- Difusión: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad,
deben publicarse y ponerse, por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la
empresa que tengan relación con las mismas.

7.- Amplitud o tramo de control: Hay un límite en cuanto al número de subordinados que
deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones
eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis
subordinados, a fin de asegurar que no esté sobrecargado, y que esté en la posibilidad de
atender otras funciones más importantes.

8.- De la coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en

equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr
un objetivo común; en esta forma, la organización funcionara con un sistema armónico en
el que todas sus partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin ningún antagonismo.

9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere

mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

4. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN.

a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos.)

b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d. Aclarar los requisitos del puesto.
 e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón..
g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

5. PROCESO DE ORGANIZACIÓN

Las etapas del proceso de organización son las siguientes:

I. Determinación de objetivos

II. División del trabajo global en operaciones parciales

III. Agrupación de las operaciones parciales en unidades

IV. Definición de obligaciones y responsabilidades

V. Asignación de personal

VI. Delegación de autoridad

I Etapa: Determinación de objetivos

La organización supone como etapa previa la Planificación, ya que antes de organizar

debemos saber para qué hacerlo, qué se espera de la organización. Al no existir una
planificación previa, podemos decidir una estructura inadecuada para el logro de los
objetivos.

II Etapa: División del trabajo global en operaciones parciales

Cuando se tiene el plan de acción, es necesario formular un conjunto de actividades

necesarias de realizar para cumplir los objetivos. Estas actividades deben ser descritas y
desglosadas con cierto detalle, en operaciones y tareas concretas.

III Etapa: Agrupación de las operaciones parciales en unidades

Una vez definidas las actividades y operaciones, se procede a la agrupación de éstas en

unidades de trabajo, o centros de operación, según diferentes criterios, que dependen de
los objetivos que se hallan fijado. Esto se conoce con el nombre de
DEPARTAMENTALIZACION, cuyos principales criterios son:
 a) En base a la HOMOGENEIDAD o AFINIDAD de las tareas, consiste en agrupar
en un departamento o unidad orgánica, aquellas actividades similares o
directamente relacionadas.

b) En base a la CALIDAD OPERATIVA o ASESORA de las tareas, consiste en

agrupar en una unidad o departamento aquellas actividades que sirven de apoyo a
las funciones operativas y a éstas en otras unidades separadas.

c) En base al PRODUCTO, este criterio se usa cuando existe una alta

especialización y se tienen departamentos o centros de trabajo por tipo de producto
o líneas de productos.

d) En base al TERRITORIO, es común en la organización de las ventas y de la

producción, teniendo diferentes unidades de ventas y/o producción por área
geográfica.

e) En base a los CLIENTES, sirve para destacar el hecho de que se brinda una mejor
atención o servicio al cliente, especializando las funciones según sus características.

f) En base al PROCESO, este criterio pone énfasis en las instalaciones técnicas, por
ello se utiliza en los niveles operativos de la producción.

IV Etapa: Definición de obligaciones y responsabilidades

En esta etapa, se debe especificar para cada unidad, y para cada cargo, lo que se espera de
ellos como aporte al logro del objetivo, es decir, sus DEBERES y RESPONSABILIDADES;
operación que se conoce con el nombre de “ESPECIFICACIONES DE CARGOS”. También se
determinan en esta etapa los “REQUISITOS DE CARGOS”, es decir, el conjunto de
características personales, conocimientos, experiencia, habilidades que debe exigirse a las
personas que realizarán las tareas.

V Etapa: Asignación de personal

En esta etapa, es necesario dotar de personal especializado a cada cargo creado para
realizar las distintas funciones. Esto se consigue mediante la “SELECCIÓN DE PERSONAL” y
su posterior asignación a las diferentes tareas, según los requisitos.

VI Etapa: Delegación de autoridad

Finalmente, el personal seleccionado, es preciso entregarle la necesaria autoridad para que

pueda desarrollar sus funciones.
Es necesario que todo el personal de una empresa conozca perfectamente la organización,
y no solo su trabajo individual.

Una buena organización se preocupa de que cada individuo tenga muy claro sus deberes y
responsabilidades, en relación con el cargo que ocupa y con los demás cargos de la
organización.

6. DEPARTAMENTALIZACION

La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa

desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. Es la división y el agrupamiento de las
funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.

a) Secuencia de la departamentalización.

Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa.

2. Clasificar.
3. Agruparlas según un orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones
y los puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán
relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las funciones
involucradas.

b) Tipos de departamentalización.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de
departamentalización; los más usuales son:

1.- Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades
análogas según su función primordial para lograr la especialización y, con ello una mayor
eficiencia del personal.

2.- Por productos: Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de

diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o
grupo de productos relacionados entre sí.

3.- Geográfica o por territorios: Proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las
unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando
el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y está disperso en áreas
muy grandes.

4.- Clientes: Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos
compradores o clientes, por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente
en los almacenes, aunque puede también utilizarse con base en determinados mercados.

5.- Por procesos o equipo: Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya
empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta
ventajas, económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la capacidad del
equipo, manejo especial del mismo o por que el proceso lo requiera.

6.- Secuencia: Se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores, muchas

empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por
secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así, una empresa productiva que trabaja por
turnos sin interrupción, puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos.

CONCLUSIÓN

La organización, la segunda ficha, es un conjunto de reglas, cargos, comportamientos que

han de respetar todas las personas que se encuentran dentro de la empresa, la función
principal de la organización es disponer y coordinar todos los recursos disponibles como
son los humanos, materiales y financieros.
 DIRECCIÓN

Esta etapa del Proceso Administrativo llamada también ejecución, comando o liderazgo, es
una función de tal trascendencia que algunos autores consideran que la administración y la
dirección son una misma cosa debido a que al dirigir es cuando se ejercen más
representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes
pueden considerarse administradores.

7. CONCEPTO

La dirección comprende la influencia del administrador en la realización de planes,

obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la
supervisión y la motivación.

Los elementos del concepto son:

1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

2. Motivación.
3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicación.
5. Supervisión.
6. Alcanzar las metas de la organización.

1.1 Órdenes

Consiste en el ejercicio de la autoridad, pro el que un superior transmite a un inferior,

subordinado al, la iniciación de que una situación particular y concreta debe ser modificada.
Lo que caracteriza a la orden, es pues, al referirse al cambio de una situación particular y
concreta.

8. IMPORTANCIA

La dirección es trascendental por:

1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

organización.
2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de
la estructura organizacional.
3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
 4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de
organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización
funcione.

9. PRINCIPIOS

1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente

en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),
surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por
esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar
el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera
que estos se realicen con mayor facilidad.
4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación
establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar
conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores
inmediatos.
5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya
que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea,
pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se
antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

10.TOMA DE DECISIONES

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con

frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto
de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización.
Una decisión puede variar en transcendencia y connotación. Sea cuales la decisión es
necesario:

1 Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál
es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
 2 Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de
poder determinar posibles alternativas de solución.

3 Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de

alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la
factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de
acuerdo con el marco específico de la organización.

 Análisis de factores tangibles o intangibles.

 Análisis marginal.
 Análisis costo efectividad.

1. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más
idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios.

 Experiencia
 Experimentación
 Investigación.

1. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se

debe contar con un plan para el desarrollo del mismo.

11. INTEGRACIÓN

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega,

de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas
para ejecutar los planes.

Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad:

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir
que el hombre debe de poseer las características que la empresa establezca para
desempeñar un puesto.
2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe
proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las
necesidades de su puesto.
3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento
humano ingresa a una empresa es transcendental, pues de él dependerá su
adaptación al ambiente de la empresa.

La integración comprende 4 etapas.

 Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.

  Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos
candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del
mismo.
 Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento
con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.
 Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.

12.MOTIVACIÓN

La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues
a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos,
de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen
en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

 Teorías de contenido.
 Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teorías han sido de gran transcendencia en la explicación de la conducta

organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son
productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para
mejorar dicha conducta.

Teorías del contenido

Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías
de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías
tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.

1. Jerarquía de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana

posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento
que le son inherentes:

A. Básicas

 Fisiológicas. Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de

alimento, reproducción, etc.
 De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del
medio.
 Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las demás personas.
  De estimación. La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza, logro,
competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de
reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.

A. crecimiento

 Realización personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a través del

desarrollo de su propia potencialidad.

1. Teoría de motivación e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades:

A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta
de satisfacción, pero no motivan. Tales como el tipo de administración
vigente en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios.
B. Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y
el trabajo mismo.
C. Espíritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr
fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
D. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de
grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivara al
grupo, ya que este lograra su autorrealización con la obtención de los
objetivos específicos.
E. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se
integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los
objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones.
F. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de
sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la
empresa promueven la eficiencia del personal.
G. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los
empleados es necesario eliminar las siguientes practicas:

2. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es

necesario considerar ciertos factores tales como:

 Control excesivo.
 Poca consideración a la competencia.
 Decisiones rígidas.
 No tomar en cuenta los conflictos.
 Cambios súbitos.

Teorías del enfoque externo

Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional,
parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, así como sus
consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el
ambiente sobre la conducta de los individuos.

13.COMUNICACIÓN

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.

La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe
información en un grupo social.

El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces;
cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el
rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:

 Emisor, en donde se origina la información.

 Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
 Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la

información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionará su
clasificación más sencilla:

1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a

través de los canales organizacionales.

Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal

puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de
esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicación formal
se apoyen en las redes informales.

Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:

A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o

viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum,
circulares, juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico.

Requisitos de la comunicación efectiva.

 Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:

2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales

formales, aunque se puede referir a la organización.
3. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y
la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
4. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros
de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la
realización de los objetivos.
5. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva
cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de
información de la organización formal.
6. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de
comunicación para quienes resulten afectados.
7. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más concisa
posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia e ineficiencia.
8. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios,
evitando papeleo excesivo.
9. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y
perfeccionarse periódicamente.

14. LIDERAZGO – SUPERVISIÓN

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades
se realicen adecuadamente.

Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con
el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de
gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.
El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante él se
imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su
importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:

 La productividad del personal para lograr los objetivos.

 La observancia de la comunicación.
 La relación entre jefe-subordinado.
 La corrección de errores.
 La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos
de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro
de la misma.

CONCLUSIÓN

La dirección es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra la ejecución

de los planes, la motivación, la comunicación y la supervisión para alcanzar las metas de la
organización.
 EL CONTROL

Como observamos el control es la última etapa del proceso administrativo. Esta etapa
consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para asegurar que los
objetivos de la empresa sean alcanzados.

Cuando se habla de control muchas veces se refiere a la función administrativa por medio
de la cual se evalúa el rendimiento, en el que incluye todas las actividades que se
emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones
planificadas y puede ser considerada como una de las más importantes para una óptima
labor gerencial.

15. CONCEPTO

Analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol,
Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificación y las áreas de desempeño.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como “el proceso de regular actividades que
aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviación significativa”

Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: “El control administrativo es el
proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas”

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control “Consiste en verificar si
todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios
administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se puedan
reparar y evitar su repetición”.

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los

subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando
a cabo.

Además siendo la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del
sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el
desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función
de control puede afectar el proceso de planeación.
16.OBJETIVO

El objetivo de esta función administrativa es la de ver que todo se haga conforme fue
planeado y organizado, según las órdenes dadas, para identificar los errores o desvíos con
el fin de corregirlos y evitar su repetición.

17.CARACTERÍSTICAS:

 Captar resultados
 Comparar con lo planeado
 Detectar y analizar desviaciones
 Informar
 Se mide y evalúa el cumplimiento de objetivos y la consecución de las metas.
 Se analizan las consecuencias de las acciones y de los hechos del contexto para
detectar las causas de las desviaciones.
 Establecer estándares y métodos para medir el rendimiento.
 Medir el rendimiento.
 Determinar si el rendimiento se corresponde con los estándares trazados y en caso
necesario.
 Tomar medidas correctivas.

4. IMPORTANCIA

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los

subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando
a cabo.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de
esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de
existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino
que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión.
En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los
estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas
necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra
el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra
el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la
función de control puede afectar el proceso de planeación.

o PROCESOS

 Establecimiento de estándares e indicadores: Se encarga de que todos los

resultados coincidan con los planeados.

 Medición y detección de desviaciones: Mide la ejecución y los resultados mediante

unidades de medida, con la final de detectar desviaciones.

 Medición de resultados: Para este proceso se necesitan tener indicadores los cuales
permiten medir las actividades.

 Comparación de los resultados con los estándares: Compara los resultados de la

medición con los estándares.

 Evaluación de resultados y toma de acciones: En este proceso el control se encarga

de evaluar todas las actividades de las organizaciones y comprar dichos resultados
con los estándares definidos, para así lograr los objetivos propuestos.

 Retroalimentación y reinicio del proceso de control: Se encarga de revisar las

actividades realizadas para evaluar los resultados e implementar la toma de
decisiones.

o TIPOS DE CONTROL

Controles Informales: Los cuales están determinados por:

A. La cultura organizacional.
B. Los estilos de comportamiento individual.
C. Las pautas del entorno global y el sector, para conocer las oportunidades y
amenazas que allí surgen.

Controles Formales: Los cuales están compuestos por:

D. Los sistemas de información que la Organización tenga implementados.

E. El tipo de la estructura organizacional.
F. La planificación estratégica de la Organización.

Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen 3 tipos de control
que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.
 Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para
asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar
los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora
limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener
que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e
información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.

Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de
ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las
actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan
será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un

administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador
puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas
que puedan presentarse.

Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la

información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras
de estándar aceptable.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado
y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando
de manera que puedan hacerse correcciones.

El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el

administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después
de la acción.

Suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido
implementando.

7 VENTAJAS

 Permite descubrir y localizar las fallas y los errores a tiempo.

 Ayuda a mantener la disciplina de los subordinados, que los jefes están obligados a
mantener.
  Permite establecer el grado de responsabilidad del personal culpable de la falla o la
irregularidad.
 A través del control, los altos funcionarios o directivos se mantienen
permanentemente informados de todo lo que acontece en la institución.

8 ETAPAS

Establecimiento de Estándares: Un estándar es una unidad de medida que sirve como

modelo o patrón sobre el cual se efectúa el control y son el parámetro sobre el que fijamos
los objetivos de la empresa. Los entandares no deben solamente limitarse a establecer
niveles operativos de los trabajadores, también deben abarcar las funcione básicas y áreas
clave de resultados, los cuales serían:

 Rendimiento de Beneficios: Es la utilidad que obtenemos de comparar esta con la

inversión de capital necesaria para llevar a cabo el proceso productivo.
 Posición en el Mercado: Son estándares que se utilizan para determinar la
aceptación de algún producto lanzado al mercado, en base al proceso de
comercialización para dicho efecto.
 Productividad: Esta se aplica tanto en el área de producción como en todas las áreas
que conforman la empresa obteniendo sobre la base de las estándar horas-maquina,
horas-hombre.
 Calidad de Producto: Ésta se establece para verificar la superioridad referente a la
calidad de nuestro producto en comparación con el de la competencia.
 Desarrollo del Personal: Es el estándar enfocado al elemento humano, concerniente
a su desenvolvimiento en la empresa, sobre la base de los programas de desarrollo.
 Evaluación de la actuación: Este determina los límites de productividad del
elemento humano en la empresa.
 Medición de los Resultados: En esta etapa se miden los resultados contra lo que se
está ejecutando aplicando unidades de medida las cuales deben ser definidas
acorde a los estándares establecidos con anterioridad. Para llevar a cabo lo anterior
es necesario apoyarnos de los sistemas de información de la empresa, y para que el
proceso de control resulte efectivo la información que obtengamos debe ser
totalmente confiable, oportuna, y que fluya por los canales idóneos de la
comunicación.
Al realizar la medición y obtención de la información arriba señalada, es conveniente
comparar los resultados medidos con los estándares previamente fijados,
obteniendo así las posibles desviaciones, mismas que deben reportarse
inmediatamente. Las unidades de medida normalmente aplicables son: tiempo por
pieza producida, porcentaje de material rechazado, horas-máquina utilizada.
 Corrección: Es cuando detectamos alguna falla en el proceso y debemos verificar
donde está el mal, como sucedió, quien es el responsable y así tomar las medidas
de corrección pertinentes.
En la medición de resultados encontramos desviaciones en relación con los estándares, es
conveniente hacer el ajuste o corrección correspondiente. Normalmente las tendencias
correctivas a los controles las asume el ejecutivo de la empresa, sin embargo, antes de llevar
a cabo el proceso conviene conocer si la desviación es un síntoma o una causa. Podemos
ejemplificar lo anterior cuando un producto en el mercado disminuye su venta, lo cual, es
un indicio de que algo se ha ejecutado mal sobre la base de lo planeado, la primera actitud
para contrarrestar la poca demanda del producto no es precisamente elevar el número
vendedores o someterlos a capacitación, sino analizar detalladamente si esa baja no se
debe a mala calidad del producto o si el proceso de comercialización ha sido muy raquítico.

 Retroalimentación: Es el proceso mediante el cual la información que se obtiene en

el control se ajusta al sistema administrativo con el paso del tiempo. Esto dependerá
mucho de la calidad de la información que se obtenga para que la retroalimentación
surta efecto en el proceso y en las actividades.

9 CLASIFICACION

De acuerdo a la oportunidad con que se practica:

 Previo o a priori: Es cuando el control se realiza antes que la acción se cumpla. Este
tipo de control suele ser criticado ya que dicen que le resta dinamismo a la acción y
les quita la iniciativa a las personas.
 Posterior: Es cuando el control se realiza después de que la acción se haya cumplido.
Este control se basa en un conjunto de normas que el personal debe conocer,
aceptar y respetar y estén dispuestas a cumplirlas; si el personal sabe que lo van a
controlar hace que realicen mejor sus labores haciendo que se esmeren en ser más
dinámico y ágiles.

De acuerdo a la cobertura de la materia que se controla:

 Total: Este tipo de control se aplica a toda la materia, a todos los actos, hechos y
personas.
 Selectivos: Este control se aplica únicamente a una parte de la materia, hechos,
actos y personas; esta forma es de bajo costo y debe ser sorpresivo, es decir, que las
personas no se enteren que las están controlando.

De acuerdo a la forma de operar:

 Automático: Este control se efectúa por sí solo a través de máquinas

computarizadas y programas de automatización.
 Por resultados: Control realizado después que la operación termina.

De acuerdo con el tiempo de práctica:

  Permanente: Control que se ejerce todo el tiempo que dura la actividad de un
servicio.
 Intermitente: Control que se ejerce en intervalos regulares, ejemplo, cada 4 horas,
e irregulares, ejemplo, cada semana y luego cada mes, etc.

De acuerdo a la relación que existe entre el organismo y quienes ejecutan el control:

 Interno: El control es practicado por funcionarios que pertenecen al propio

organismo.
 Externo: El control practicado por personas ajenas al organismo.

10 ÁREAS DE DESEMPEÑO DEL CONTROL

El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se divide
una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de desempeño dependen
de los departamentos existentes en la empresa.

Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:

 Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este consiste en la

verificación de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros)
para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este
sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas
hasta el producto final. La detección temprana de una parte o proceso defectuoso
puede ahorrar el costo de más trabajo en el producto.

 También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de

decisiones del administrador se debe tener una información precisa, oportuna y
completa. Para obtenerla de esta manera, la organización debe poseer sistemas
tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir
un problema con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que esta
información sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser más eficientes
y efectivos en la toma de decisiones.

 Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo.
Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es decir, no
acarrear elevados gastos en la producción. El control de costo consiste en buscar la
 causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar por unidad. El
gerente puede hacerse diferentes preguntas: ¿Se han incrementado los precios de
los materiales?, ¿Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, ¿Necesitan los
empleados capacitación adicional?. La alta administración debe identificar en qué
puntos radica el control.
 Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de
correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos
casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales,
mayormente redactado por el staff legal de la compañía. Este tipo de control
consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas
declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organización.

11 TÉCNICAS DE CONTROL

Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de
control.
Tal y como se enunció, muchas de las técnicas de planeación son, a su vez, de control y, en
esencia, los controles no son más que sistemas de información; el cuadro sinóptico muestra
las técnicas de control más usuales.

CONCLUSIÓN

El control, la ficha de cierre, es la función que se encarga de evaluar el desarrollo general de

una empresa.

En conclusión, podemos definir el control como la función que permite la supervisión y

comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes
de la organización y dentro de los límites de la estructura de la propia empresa, siendo
control uno de los pasos más importantes para que una empresa pueda seguir operando de
manera correcta y eficiente.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de
esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de
existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores

Es un paso importante en todo proceso administrativo ya que además de encargarse de

rendir cuentas nos permite percatarnos de los errores que se han cometido para poder
generar posibles soluciones o tomar precauciones en futuros proyectos.
 ENFOQUES MODERNOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Los sistemas administrativos son de vital importancia para cualquier tipo de empresa,
independientemente cual sea la actividad económica de estas, si no tenemos un sistema
muy organizado, y muy claro para poder mejorar cada día el servicio hacia nuestros clientes
no podrá ser una empresa exitosa por lo que para los diferentes tipos de empresa. Se
utilizan los algunos de los enfoques siguientes que más adelantes serán explicados:

 Estrategia organizacional
 Equipos de alto desempeño
 Benchmarking
 Reingeniería
 Calidad total

1. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Este principio es utilizado en las empresas para tener una ventaja entre sus competidores,
ya que las empresas elaboran un plan estratégico como: valores, visión, objetivos y metas,
para aplicarlos en las actividades a la que se dirige su empresa, de esta manera disminuyen
costos, aumentan productividad, se aumenta la participación de los empleados, y se tiene
un liderazgo en la empresa.

Este enfoque es aplicado por cada empresa de manera diferente ya que cada empresa es la
encargada de seleccionar el tipo de competencia que se crea conveniente para alcanzar sus
objetivos, por lo cual ninguna empresa tiene el mismo tipo de competencia en un mercado.
La empresa antes de seleccionar el tipo de competencia debe de tener en cuenta, recursos,
y capacidades que la empresa tiene, para que no haya problemas para que se cumplan las
metas, y se logren los objetivos de la empresa.
Procesos de la estrategia
La estrategia organizacional está relacionada con los estudios de la organización, es un
campo académico que analiza las organizaciones y lo que las hace triunfar o fracasar. Se
encarga de la dirección general de una empresa. Formula una estrategia que combina los
siguientes 3 procesos principales. El primer proceso es llevar a cabo un análisis de la
situación de la empresa, interna y externa, micro y macroambiental. Esto significa analizar
lo que sucede con sus competidores y con cada parte interna de la empresa en sí. El segundo
proceso consiste en la fijación de objetivos, tanto a corto como a largo plazo. Esto significa
crear una visión y misión. El proceso final es el desarrollo de un plan estratégico que
proporcione detalles sobre cómo se lograrán los objetivos propuestos para la empresa.
Adecuación
El modelo de Johnson, Scholes y Whittington de estrategia corporativa contrasta con la
estrategia organizacional en 3 criterios, o preguntas. El primero de estos criterios tiene que
ver con la adecuación: "¿funcionaría?" ¿Cuál es la justificación general de la estrategia de
"la organización debe determinar si la estrategia es económicamente posible, y si se adapta
al medio ambiente? No sería adecuado, por ejemplo, establecer un nuevo restaurante en
un área en la que ya hay demasiados.
Viabilidad
El segundo criterio es la viabilidad: "¿es viable?" La pregunta sobre viabilidad busca
determinar si se dispone de los recursos necesarios (que incluyen financiación, personal,
tiempo e información) para aplicar la estrategia o si se pueden desarrollar. Una organización
debe determinar si tiene el flujo de caja adecuado, o si los resultados que desea se pueden
pronosticar, el cual es un término comercial que se refiere a realizar estimaciones sobre los
eventos cuyos resultados reales no han sido aún observados.
Aceptación
El tercer criterio es la aceptación: "¿van a colaborar en el proceso para lograr los objetivos
las partes interesadas?" Se debe determinar si las partes interesadas (accionistas,
empleados y clientes) aceptan la estrategia. Esto se conoce mediante el análisis de las
expectativas de las partes interesadas en cuanto a los resultados esperados de la
organización, que se relacionan con la rentabilidad en cuanto al retorno de la inversión, el
riesgo, y las reacciones. El retorno de inversión se define como las ganancias que se esperan
recibir, y el riesgo tiene que ver con la probabilidad de que la estrategia fracase, y sus
consecuencias. La reacción de las partes interesadas frente a la estrategia es con frecuencia
lo más difícil de anticipar.

El shock del futuro

Es cierto que vivimos en una época de cambios acelerados. Alvin Toffler escribió en su libro
de 1970 "El shock del futuro", que cada generación ha tenido que experimentar la
incorporación de las normas sociales y tecnológicas cada vez más rápido. Estos cambios
causan un gran estrés psicológico, por lo que la necesidad de desarrollar una estrategia
organizacional es más importante que nunca. También son la causa de grandes conflictos y
oportunidades en el mundo de los negocios, algo que las organizaciones pueden utilizar
para su beneficio si tienen una estrategia organizacional implementada.

2. EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

Este tipo de administración es diferente a las demás, porque se enfoca más a los empleados
que a la manera de cómo se debe administrar. Los líderes o administradores siempre están
en busca de capacitar a sus empleados y en muchas ocasiones por la capacidad de sus
empleados las decisiones administrativas son tomadas por el mismo grupo, por lo que el
gerente es considerado un supervisor.

Para formar un equipo de alto desempeño no es fácil, primero se debe buscar a las personas
correctas para formar el equipo, se debe tener una estructura de trabajo, una comunicación
entre todas las personas del equipo, se deben reconocer logros personales y grupales, y
tener los recursos para poder trabajar entre el grupo.

En este tipo de enfoque cada persona dentro del grupo tiene que tener claro, el papel que
tiene dentro y debe dar lo mejor de sí para que el trabajo que sea asignado sea elaborado
de manera eficiente.
Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente
objetivos de desempeño, revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen las
recompensas con base en dicho avance.

Los líderes que han sido capaces de formar verdaderos equipos inevitablemente han
desarrollado 4 principios de manera ejemplar. Algunos de manera intuitiva y otros de
manera consciente, pero siempre conseguirás estos 4 aspectos en todo equipo de alto
rendimiento*.

Un equipo de alto rendimiento es un grupo que está conformado por personas que tienen
una claridad perfecta en el QUÉ, el POR QUÉ, el CÓMO y que tienen una fuerte
predisposición a la ejecución.

Principio #1: Incluye sólo personas con fuerte predisposición a la ejecución y

posiciónalas correctamente.

El objetivo de un equipo es lograr un objetivo. Es decir, actuar hacia algo. Si quieres dar
resultados necesitas personas que tienen predisposición a la acción.

Existen personas que son lo que yo llamo “pensadores”. Estos individuos piensan,
filosofan, planean, evalúan, etc. Existe otro grupo de personas que son “Actuadores”. Ellos
están siempre impulsados a actuar, acometer una tarea, lograr un objetivo.

La verdad es que todos tenemos algo de “pensador” y algo de “actuador”. Lo importante es

que sólo incluyas en tu equipo a personas que tienen una tendencia a actuar más que a
pensar.

(En un equipo puede haber personas que hacen labor de consultores o mentores… ahí sí
podemos incluir los “pensadores”)

Nunca olvides que es mucho más fácil educar a un “actuador” que activar a un “pensador”

El otro punto incluido en el principio #1 es que necesitas posicionar a las personas

correctamente. Hay que conocer a la persona, sus fortalezas, su pasión, sus debilidades y
sus ambiciones para posicionarla en el lugar que dé los mejores resultados.

Uno de los errores más comunes es dar mayor responsabilidad a un individuo que no está
listo para ella. Esto frustra al individuo y lo lleva al fracaso. Necesitamos darles el tiempo a
las personas de madurar para que puedan continuar teniendo éxito en el siguiente nivel.

Si existe algo que quiero que recuerdes de este artículo es lo siguiente: incluye en tu equipo
sólo a personas que tienen predisposición a actuar.
Principio #2: Claridad perfecta en el QUÉ:

El equipo necesita tener una claridad absoluta en QUÉ hace la organización en la cual
pertenece.

Una de las situaciones más comunes a las que me he enfrentado es cuando le pregunto a
distintos miembros del mismo equipo “qué” hace su organización, recibo diferentes
respuestas.

Equipos de alto desempeño tienen muy claro el “qué” hacen ellos para ganar.

En organizaciones deportivas de alto rendimiento es sencillo ver este concepto, pero en

otro tipo de organizaciones es un poco más complicado. Por ello es importante definir con
tu equipo “qué” hace para ganar y comunicarlo hasta el cansancio.

Principio #3: Claridad perfecta en el POR QUÉ

Equipos de alto desempeño tienen también una claridad perfecta en el POR QUÉ. ¿Cuál es
la misión del equipo? ¿Qué dejaría de pasar si el equipo no existiera?

En organizaciones sin fines de lucro usualmente es fácil determinar el “por qué”: Darles de
beber y comer a los necesitados, descubrir la cura de alguna enfermedad, erradicar algún
problema del mundo, justicia social, etc. Sin embargo, en las organizaciones con fines de
lucro es un poco más complicado.

Muchas veces necesitamos ir a los fundadores para buscar el “por qué” ellos decidieron
crear la empresa o la organización. ¿Qué necesidad ellos vieron que decidieron suplir?

Descubrir el “por qué” es una magnífica fuente de motivación y le entrega un propósito a la

organización.

Principio #4: Claridad perfecta en el CÓMO:

Los equipos de alto desempeño tienen claridad perfecta en “cómo” hacer las cosas y las
ejecutan de la manera esperada una y otra vez.

Los equipos deportivos de alto rendimiento practican las jugadas una y otra vez hasta que
las pueden ejecutar sin pensar. Los militares, policías y bomberos tienen procedimientos
que son repetidos hasta el cansancio y ejecutados de manera perfecta una y otra vez. Las
salas de emergencia en los hospitales actúan de la misma manera.

Cuando eres parte de un equipo necesitas estar seguro que los otros miembros actuarán de
la manera esperada. De la misma manera, ellos esperan que tú actúes de cierta manera.
Por ello, los equipos de alto rendimiento documentan todos los procesos claves y se
aseguran que los miembros los ejecuten a la perfección.

Un punto importante es que todo equipo, luego de documentar los procedimientos,

necesita evaluarlos constantemente para asegurarse de que estén actualizados (debido a
los constantes cambios de tecnología, cultura, metas, etc.)

¿Quieres tener éxito? Necesitas asegurarte que construyes un equipo de alto rendimiento.
Espero que estos 4 principios te ayuden a desarrollarlo

VENTAJAS Y DESVENTAJAS:

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:

-La especificidad de las metas

-Lograr el objetivo de una manera tangible.
-La participación en la toma de decisiones
-El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la
manera de alcanzarlas.
-Un plazo explicito
-Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis
meses o un año.
-Retroalimentación acerca del desempeño
-En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentación
constante, de modo que pueda ponderar y corregir sus propias acciones.

Como headhunter noto que los ejecutivos nos solicitan perfiles cada vez más específicos,
tanto en la parte técnica y de experiencia, como en el hecho de que empate con la
organización, sobre todo para posiciones de mandos altos y medios. Entre las características
más mencionadas destaca que sean líderes, hombres o mujeres, que desarrollen equipos
de alto rendimiento. Pero, ¿qué es un equipo de alto rendimiento que no es de alto
desempeño?

Un equipo de alto desempeño, es aquel grupo de personas dentro de una organización que
tienen un objetivo claro, así como la ruta para conseguirlo; es decir, son aquellos que
consiguen los resultados que se han fijado como meta. Mientras que un equipo de alto
rendimiento es aquel que tiene un alto nivel de resultados, que va más allá del objetivo
fijado; es un grupo de personas motivadas y con un alto grado de satisfacción.
Considerando el entorno de negocios actual, para las organizaciones es mucho más
conveniente desarrollar, crear y potenciar equipos de alto rendimiento; por ello, comparto
las nueve características de un equipo de alto rendimiento.

1. Compromiso

Los integrantes del equipo deben, como se dice coloquialmente, “tener puesta la
camiseta”, tanto de la compañía como del grupo de trabajo. Esto maximiza la conciencia
sobre la importancia de cumplir en tiempo y forma con lo acordado y, por ende, con el logro
de los objetivos.

2. Cohesión

La cohesión de equipo es un proceso dinámico que se refleja en la tendencia de un grupo a

unirse y permanecer unido en busca de objetivos. Para lograr un equipo cohesionado es
importante considerar:

– Grado de aceptación de los objetivos del grupo: Los resultados responden a la suma de
intereses individuales.

– Comunicación efectiva: Hay buena interacción entre los miembros del equipo.

– Perseverancia ante la dificultad: Buscan soluciones a los contratiempos que pudieran

presentarse.

– Estabilidad: Cuanto más tiempo han estado juntos los miembros de un equipo, es mucho
más fácil que surja y se mantenga un vínculo más estrecho

3. Integración

Como bien dicen, “la unión hace la fuerza”; un equipo de alto rendimiento debe
complementarse, considerando y potenciando las fortalezas, así como minimizando las
áreas de oportunidad de cada uno de sus miembros.

4. Motivación

Cuanta más satisfacción y mayor entusiasmo tienen los integrantes de un equipo, mejores
serán los resultados. El equipo debe sentirse orgulloso de desempeñar sus labores y
hacerlas con gusto.

5. Productividad

Con productividad nos referimos a la eficacia de los integrantes del equipo para realizar
sus tareas, considerando los estándares establecidos en tiempo, forma, estilo y calidad.
6. Metas específicas

Todos los miembros del equipo saben exactamente cuál es el objetivo y focalizan tiempo y
esfuerzo de acuerdo con sus habilidades, para conseguir el éxito y los resultados
planteados.

7. Diversidad

Es indispensable que sea un equipo multidisciplinario, integrado por diversos perfiles que
aporten una visión propia que, posterior al análisis y a la integración, complementen y
encajen en el planteamiento grupal.

8. Roles definidos

Tener definidos los roles específicos de cada miembro del equipo apoyará a mejorar o
mantener un buen clima laboral, además de que permitirá focalizar esfuerzo, tiempo y
recursos acorde con las tareas específicas de cada uno.

9. Reconocimiento

Cuando se logran los objetivos, es importante que exista una recompensa (reconocimiento)
tanto como grupo, como de forma individual. Reconocer el trabajo o esfuerzo por conseguir
los resultados de una manera exitosa, ayuda a mejorar el clima laboral y la unión del equipo.

En conclusión, un equipo de alto rendimiento es multidisciplinario y diverso; en él, cada

uno de los miembros aporta valor acorde con su experiencia, habilidades y conocimiento.
Para conformar y desarrollar un equipo de alto rendimiento, además de las cualidades de
sus miembros, se necesita un líder a la cabeza. En mi próxima entrega ahondaremos en las
características necesarias de un líder para crear equipos de alto desempeño

3. BENCHMARKING

Benchmarking proviene de la palabra "benchmark" que en inglés significa la acción de

tomar un objeto como modelo (por ejemplo una organización o parte de ésta) con el fin de
comparar la propia. Este modelo es un proceso que siempre se sigue actualizando, y en
donde se toma a una empresa líder en cada mercado como modelo, luego cada empresa
determina los aspectos que necesitan mejorar y los compara con la empresa modelo y
aplica las practicas que utiliza la empresa para mejorar las suyas.

En Benchmarking se conoce que cada compañía no es única o excepcional por lo que, es un

proceso continuo, en la cual, las empresas buscan estar siempre mejorando con ideas
claras, para resolver problemas, por lo que Benchmarking, es uno de los enfoques más
utilizados ya que las empresas siempre están en una búsqueda continua de mejorar sus
procesos.

Surgido en 1.982, en un encuentro llevado a cabo en la compañía Xerox que lo ha definido

como el proceso continuo de medir y comparar nuestros productos y servicios, la cual se
utilizó para señalar diferencias con las compañías competidoras, Este ha sido un nuevo
modelo de organización y de gestión de mano de obra. Tiene participación en la búsqueda
de soluciones a las problemáticas de las organizaciones modernas.

SE UTILIZA CUANDO:

• Necesidad de mejorar la satisfacción de los clientes.

• Cuando se requiere competir a nivel de mucha mayor exigencia en materia de calidad
y/o servicios.

ETAPAS

1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.

2. Conformar equipos de trabajo.
3. Identificación de los socios del benchmarking.
4. Recopilación y análisis de la información.
5. Desarrollo de planes de acción.
6. Implementación y control de resultados.

VENTAJAS

• Garantiza que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo.

• Aumenta la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes de manera correcta
y desde el principio.

• Establece metas con base en hechos y ayuda que la empresa sea más competitiva.
• Ayuda a identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas
tecnologías.
• Identifica procesos en los que existan diferencias significativas con respecto al “mejor del
sector”.
Tipos de benchmarking

 Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos

y/o divisiones, en las que es muy común compara los niveles alcanzados dentro de
la misma organización.
 Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos
aspectos con los competidores más directos o con los líderes del mercado sobre un
cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking más complicado de llevar
a cabo dada la limitada información que las empresas ofrecen sobre sus procesos.
 Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma
industria; con este consigues la ventaja de obtener la información necesaria al no
ser competidor de la empresa.

Pasos del benchmarking

Según Casadesús, el benchmarking cuenta con diferentes fases:

Planificación: En ella, la dirección de la empresa debe realizar una elección de un objeto de

benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estratégicos que hayan establecido
en dicha empresa. Después se hará una identificación de aquellas empresas que tengan
mejores prácticas relacionadas con dicho objeto y seleccionar aquellas que sean las más
oportunas. Compuesto por:

Identificar qué se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qué se le debe

aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organización.

Identificar organizaciones comparables: Se debe comparar todo lo que se pueda.

Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por fuentes internas como
base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por
fuentes externas como las asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el
sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o periódicos
funcionales.

Recogida y análisis de información: Se realizará una recogida de información de nuestra

empresa para compararla con las empresas que cuentan con las mejores prácticas y que
hemos seleccionado previamente, ya que es imprescindible la utilización de los indicadores
que “vinculan el proceso y ofrecen una evaluación de los gaps, sus causas y sus in
adecuaciones”, así obtendremos una información adicional externa mediante fuentes
secundarias (publicaciones, bases de datos, etc.) y mediante fuentes primarias para recurrir
a un conocimiento más profundo, es decir, un contacto directo con la empresa, entrevistas,
proveedores y clientes.
Describir la discrepancia con el desempeño actual: Una vez que tengamos los datos de las
mejores prácticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y
encontrar la brecha comparativa.

Describir los niveles de desempeño futuro: Una vez definidas las brechas será necesaria la
proyección de los niveles de desempeño futuro.

Integración y adaptación a la empresa: "Una vez recogida toda la información que nos
interesaba se establecerá en un plan de mejora para la empresa y así adaptarla a nuestras
circunstancias."

Comunicar y obtener colaboración: Hay que seleccionar el método de comunicación y

organizar los hallazgos para su mejor presentación y comprensión.

Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra

organización para alinearlas con los resultados encontrados en la búsqueda.

Acción e implementación de los resultados: "Se implantará dichas prácticas en lo cual,

habrá un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los objetivos,
responsabilidades y plazos de implantación de cada una”.

Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que
considerar el respaldo de la organización para la puesta en práctica.

Implementación: Las mejores prácticas deben ser implantadas dentro de la estructura

funcional ya existente.

Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prácticas.

Maduración: Prácticas completamente integradas a los procesos

4. REINGENIERIA

Este enfoque, es aplicado en las empresas para revisar procesos y cambiar lo que se crea
conveniente, para mejorar costo, calidad, servicio y rapidez de las empresas. Muchas
empresas utilizan ese enfoque para saber que debe hacerse en la compañía y como se debe
hacer. Este tipo de enfoque no se encarga de mejorar los procesos que ya existen en las
empresas, sino que sé que se encarga de buscar nuevos procesos para implementarlos en
la empresa.

Para muchas empresas la reingeniería es la manera de actualizar sus procesos, y deshacerse

de los antiguos, sobre todo a la hora de hacer negocios, también hace que las personas de
las empresas renueven su capacidad, y aprendan a trabajar de otra manera, la reingeniería
se enfoca en como la empresa debe mejorar su negocio, y no en mejorar departamentos o
unidades en la empresa.

Es una técnica o herramienta de gestión, que consiste en reinventar o rediseñar los procesos
de una empresa de una manera radical, de tal modo que sea capaz de lograr mejoras
espectaculares en medidas críticas tales como: costos, calidad, servicio y rapidez.

¿CUANDO SE REQUIERE REINGENIERÍA?

• Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.

• Cuando la organización está en crisis, como lo es una caída en el mercado.
• Cuando las condiciones del mercado cambian, como por ejemplo tecnología.
• Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado
• Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
• Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para seguir un liderazgo.

CARACTERISTICAS

• Implica un cambio radical

• Está orientado a los procesos
• Es una respuesta a una interrogante: ¿Estamos acaso haciendo las cosas bien o
podríamos hacerlas mejor?

VENTAJAS

• Mejores procesos empresariales.

• Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad.
• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
• Permite eliminar procesos repetitivos.

PARTICIPANTES:

• Líder
Que motive y autorice el cambio.
• Dueño del proceso
Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.
• Equipos de reingeniería
Diagnostica el proceso, lo rediseñan e implementan el nuevo proceso.
• Comité de Dirección
Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la reingeniería.

Herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos

Para realizar en forma adecuada el diagnóstico y la evaluación de los procesos es necesario

utilizar las herramientas y técnicas específicas que existen para ese cometido.

Herramientas usuales recomendadas:

 Brainstorming
 Diagrama de afinidades
 Diagrama de interrelaciones
 Dinámica de sistemas
 Matriz de actividades con problemas
 Diagrama de causa y efecto
 Gráfico de control
 Diagrama de Pareto
 Histograma
 Benchmarking

En una primera etapa del diagnóstico es aconsejable utilizar el brainstorming (o tormenta

de ideas), el diagrama de procesos (o flujograma), el diagrama de afinidades, de
interrelaciones, de causa y efecto y la matriz de actividades (o áreas) con problemas; dado
facilitan organizar ideas y conceptos, comunicar y consensuar acerca de lo que sucede y de
lo que debería realizarse.

Brainstorming (tormenta de ideas)

Es una técnica que puede aplicarse tanto para identificar, comprender y dimensionar
problemas, como para determinar sus causas o las soluciones a los mismos.

Contempla dos etapas, la primera es el desarrollo de ideas y la segunda es el mejoramiento

de las mismas, utilizando reglas como: eliminar las ideas dominantes, no realizar críticas,
darle la bienvenida a toda idea, incorporar una idea por vez, pero generando muchas. La
idea principal es potenciar el pensamiento divergente. Es importante que el grupo de
trabajo conformado, incluya al responsable principal del proceso en cuestión y al personal
de las distintas áreas funcionales que intervienen en su desarrollo.
 Diagrama de afinidades

Es una representación gráfica y visual de la realidad, cuya meta es organizar mejor la

información y encontrar afinidades en las ideas expuestas. Forma de aplicación:

 Agrupar ideas, hechos comentarios, opiniones o problemas surgidos del

brainstorming
 Detectar afinidades según sector, problema, producto que los origina, puede ser una
guía
 Esta información luego es contenida en conjuntos con nombres específicos, ej:
conjunto "x"
 Aquellos elementos que no encuentren afinidad con otros se sitúan en el conjunto
"mixto" para un análisis posterior

Diagrama de interrelaciones

Es utilizado para comprender problemas que tienen un vínculo de causa-efecto'. El objetivo

de esta herramienta es encontrar la raíz tanto de uno, como de más problemas. El aspecto
que recibe un mayor número de flechas (efecto clave), necesita ser rápidamente atacado
porque puede ser un cuello de botella.

Matriz de actividades con problemas

Se utiliza como medio para vocalizar el análisis de los problemas que el equipo de trabajo
haya logrado establecer. Permite además, enfocar el mejoramiento de áreas específicas del
proceso con valor agregado. Es un instrumento adecuado para ser utilizado una vez
obtenidos los resultados del brainstorming, el diagrama de procesos y otras herramientas
y técnicas (entrevistas, encuestas, etc.). Una recomendación es que sea lo más simple
posible.

Diagrama de Ishikawa o de causa y efecto

Artículo principal: Diagrama de Ishikawa

La originalidad y particularidad de este diagrama es que circunscribe las causas probables

de los problemas en categorías bien definidas y diferenciadas, aplicables a todo tipo de
procesos. Las categorías usuales, mano de obra, máquinas, método, materia prima y medio
ambiente- pueden ser sustituidas por cualquier otro conjunto de categorías en función de
las características del proceso analizado.

Este método de documentar causas y efectos que puede ser útil en ayudar a identificar
cuando algo puede salir mal, o puede ser mejorado. Dicho diagrama normalmente es el
resultado de una sesión de lluvia de ideas donde personas que resuelven problemas pueden
ofrecer sugerencias, la meta principal es representada por el tronco del diagrama, y los
factores primarios se representan como ramas. Los factores secundarios se agregan como
tallos, y así sucesivamente. (ITIL-SOA AXELOS)

El diagrama tiene dos reglas fundamentales:

1. Causa probable: todo aquello que genere un determinado efecto

2. Problema: efecto que se constituye en un elemento mensurable

La apariencia de este diagrama se relaciona con el esqueleto de un pez, donde la ubicación

del problema es en la cabeza y las causas probables en las espinas. Siendo las espinas
grandes las causas primarias, las espinas medias las causas secundarias que afectan a las
primarias y las espinas pequeñas las causas terciarias que afectan a las secundarias. El fin
último de esta herramienta es ordenar el trabajo mediante una segmentación de áreas de
trabajo a mejorar y cambiar.

Gráfico de control

Se utiliza en el análisis de procesos con el fin de detectar de manera rápida, cuales son los
desajustes o deficiencias producidas e investigar sus causas.
El gráfico está acotado por:

1. un límite de calidad superior (LCS) y

2. un límite de calidad inferior (LCI),

Entre los cuales se fija un límite de calidad (LC) definido por la organización. Lo importante
será observar que desajustes (problemas/errores), se posicionan por debajo o por encima
del límite de calidad (LC), según sea el caso y establecer sus causas.

Diagrama de Pareto

Artículo principal: Diagrama de Pareto

Uno de los mayores aportes de Vilfredo Pareto ha sido el demostrar que gran parte de los
efectos, surgen de pocas causas. Así a pesar de que la proporción no se cumpla en forma
precisa, este método ha demostrado que, en general, el 20 % de las causas, produce el 80 %
de los efectos. El objetivo principal de este diagrama es detectar frecuencias de errores o
problemas, determinar su importancia relativa en relación al resto de los problemas
encontrados en el mismo proceso. En este diagrama se muestran los problemas por
incidencia, en orden decreciente y al mismo tiempo se indica la participación porcentual
individual y acumulada. Este tipo de análisis, además de resultar ágil y práctico, requiere
poco esfuerzo, permite concentrar esfuerzos en pocas causas fundamentales, dejando las
causas triviales para ser atacadas posteriormente. La utilización de este tipo de diagrama
solo es válida en aquellos casos donde existe un nivel de precisión y un tiempo de
observaciones adecuadas, ya que si el muestreo es superficial y/o parcial, el resultado no
será coherente.
Histograma

Artículo principal: Histograma

Es un gráfico que vuelve visible la dispersión de datos de un proceso y define acciones

requeridas para su control y seguimiento. Su uso más habitual es determinar los desvíos o
variaciones de los datos o información que fluye por los procesos en relación a las
especificaciones y tolerancias determinadas para los mismos. El histograma se representa
mediante un gráfico conformado por rectángulos verticales de igual base y con una altura
proporcional a la frecuencia a la que hace referencia. Pasos para elaborar un histograma:

 Se define la amplitud de los datos que fueron recolectados, donde

 Se determinan los intervalos de clase, para definir la estructura y parámetros
(barras) a incluir en el gráfico.
 Se elabora una tabla de frecuencia mostrando los datos que fueron recolectados y
que deben servir de base para la confección del histograma.
 Se elabora el histograma donde cada barra o rectángulo vertical asumirá la altura en
proporción al número de observaciones incluidas en cada intervalo.

La esencia de esta herramienta es detectar patrones comportamentales difíciles de percibir

en tablas o listados.

Benchmarking

Artículo principal: Benchmarking

Se trata de explorar como se realizan actividades iguales o similares a la que estamos

analizando, en otras áreas o sectores de la propia organización o de una organización ajena.
Es de utilidad para comparar y evaluar, adoptando aquellos elementos (tecnologías, tipos
específicos de hacer) que permitan mejorar nuestro proceso. El benchmarking es un
excelente método estructurado para medir procesos y productos de manera comparativa
buscando la excelencia de las mejores prácticas, teniendo como punto de partida al usuario.
Esta herramienta constituye una guía poderosa hacia las prácticas que deberían adoptarse,
a las ideas que pueden adaptarse y a las necesidades particulares que las organizaciones
necesitan satisfacer para cumplir sus objetivos. En este sentido el benchmarking debería
aportar una agenda para el cambio sustentada en experiencias reales de las mejores
prácticas.
 5. CALIDAD TOTAL

Calidad total es un enfoque que se utiliza en las empresas, para garantizar el crecimiento y
la rentabilidad, mejorando la atención que se les dé a los clientes y evitando que se realicen
desperdicio de recursos en la empresa. Este se logra con la participación de todos los
empleados, con conocimientos de estrategias administrativas. De manera que el personal
está en una constante capacitación y entrenamiento, también se debe lograr que los
empleados participen en los objetivos de la empresa y hacer que el empleado se sienta a
gusto en su ambiente de trabajo, así se mejorara la productividad del empleado.

En la empresa es muy importante que los programas de capacitación se den a las personas
de acuerdo al nivel que la laboran en la empresa, para que las personas puedan solucionar
problemas de acuerdo a las necesidades de su puesto. Se debe tener en cuenta que este
t0ipo de enfoque se debe a la necesidad de las empresas para mejorar sus servicios,
buscando la satisfacción del cliente en primer lugar.

Es una filosofía administrativa, una metodología operativa que consta de un conjunto de

métodos y herramientas para el mejoramiento y administración de los procesos. Por lo cual
es un enfoque estructurado, disciplinado, para identificar y resolver problemas e
institucionalizar las mejoras alcanzadas.

Principios específicos

• Atención a la satisfacción del cliente.

• Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad.
• Participación y compromiso de los miembros de la organización.
• Cambio cultural.
• Cooperación en el ámbito interno de la empresa.
• Trabajo en equipo.
• Cooperación con clientes y proveedores.
• Formación.
• Administración basada en hechos, y apoyada en indicadores y sistemas de evaluación.

ELEMENTOS

• La Visión: Es el reto o sueño, alcanzable y mesurable, que la gerencia de la empresa

traza como un horizonte que guía el operar de la organización.
• La Misión: Da cuenta de la razón de ser de la empresa y se corresponde con los
resultados que persigue con carácter permanente en su operar.
• Normas: Se encuentran explícitamente en manuales, reglamentos y acuerdos colectivos,
y tienen como propósito regularizar la cultura de la organización, siendo un acuerdo
escrito que describe el cómo debe realizarse el operar diario.
• Creencias: Son las guías de los miembros para el aprendizaje y la acción, son además las
bases sobre las cuales las normas de la organización son construidas.
• Valores: Son los ejes de la conducta y están ligados con la Misión de la empresa,
determinan a la vez el tipo de Héroe, y se expresa en los criterios aceptados y promovidos
en el diario operar de la misma.
 FUNDAMENTOS, ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN DE LA ADMINISTRACION
PÚBLICA EN BOLIVIA

DEFINICION ADMINISTRACION PÚBLICA

La doctrina postula el carácter anti biológico del vocablo, en virtud que adopta dos
significados distintos, e inclusive contrapuestos:

 a) Actividad, es decir, a la realización de una acción para el logro de uno o varios

asuntos, o mejor dicho, a la gestión de esos asuntos.
 b) A la Persona u Organización que realiza la acción o gestión.

"La Administración Pública está al servicio de los ciudadanos y ciudadanas y se fundamenta

en los principios de honestidad, participación, celeridad, eficiencia, transparencia, rendición
de cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la función pública, con sometimiento pleno
a la ley y al derecho"

DEFINICION ADMINISTRACION PRIVADA

La administración privada se distingue en el desarrollo socio-económico de un país por lo

cual podemos decir, es la que se especializa en desarrollar por medio de utilidades dadas
por particulares la máxima producción de bienes o servicios, dando como resultado un
beneficio para su organismo.

Una empresa privada o corporación cerrada es una empresa dedicada a los negocios, cuyos
dueños pueden ser organizacionales no gubernamentales o que está conformada por un
relativo número de dueños que no comercian públicamente en las acciones de las bolsas.
Sus dueños pueden ser personas jurídicas y también personas físicas, en otras palabras este
tipo de administración se da en una empresa privada y no en una del estado.

La administración privada es la entidad con fines lucrativos, la cual tiene ingresos gracias al
giro de dicha entidad. Y consta de prestar un servicio o de realizar una producción para la
comunidad pero de manera indirecta. Como esta entidad consta de la toma de decisiones
propias, sin la intervención del gobierno como en la administración pública.
RELACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA CON LA PRIVADA

La administración pública es una rama dentro del campo más amplio de la administración.
Se puede decir que la administración pública es una especie mientras que la administración
es un género. El término "administración" es el sustantivo derivado del verbo "administrar",
que a su vez es una combinación del latín ad + ministrare que significa "servir". El diccionario
dice que "administrar" es manejar o dirigir; de tal manera que, administración significa la
dirección de asuntos.

La palabra "pública", en relación con la administración ha adquirido una connotación

especial: Significa "gubernamental", o del gobierno. Por lo tanto, administración pública es
conducir los asuntos del gobierno en todos los niveles, estatal y local. En este sentido, la
dirección de toda actividad ajena a esta clasificación, como son las firmas comerciales
privadas y demás funciones, corresponden al campo de la administración privada.

SIMILITUDES Y DIFERENCIAS

Similitudes:

 Cuando en una organización las personas actúan conjuntamente para la

consecución de propósitos comunes, siempre estarán presentes aspectos relativos
a la planificación, organización, dirección de personal, relaciones laborales y otros
componentes típicos de la acción administrativa.
 Para la resolución de problemas administrativos, se producen ciertos principios de
carácter general que incluyen: División del trabajo, organización de las funciones y
responsabilidades, normas de planificación, programación y presupuesto, controles
contables y otros aspectos que son útiles en todas las modalidades de
administración y adaptables a las particularidades de cada organización.

Diferencias:

 La administración pública es un conjunto de poderes, organización, personal y

métodos que se ocupa de realizar la voluntad del Estado. La administración privada,
por su parte, es un sistema que se preocupa de la organización, del personal y los
métodos relacionados con la consecución de objetivos empresariales, y la obtención
de márgenes adecuados de rentabilidad.
 La idea popular es que la administración gubernamental es "burocrática", que se
caracteriza por el papeleo, la influencia y la indolencia, y algunos señalan, además,
que exige gastos innecesarios, es ineficaz, lenta y tramitadora. La contrapartida a
ésta es la empresarial, que aparentemente es eficaz, rápida en sus tramitaciones y
puede exhibir un rendimiento cónsono con la rentabilidad.
 El poder público proporciona servicios sociales para toda la colectividad. Muchos de
estos servicios son intangibles, por los cuales el público consumidor no paga
honorarios.
 El objeto del gobierno es prestar servicio a toda la comunidad procurando el
bienestar colectivo, salvaguardando sus instituciones y procurando la continuidad
de los servicios.
 Por el contrario, la administración privada, regida por el lucro a obtener, sirve a una
parte o sector de la sociedad.
 La administración pública se caracteriza por una reglamentación rígida, que no
puede cambiar la voluntad. La responsabilidad ante el Ejecutivo y la interferencia de
éste, los controles y aplicación de las leyes por cortes y tribunales del poder judicial,
son características que le dan a la administración pública poco parecida con los
negocios privados.
 La acción del proceso político tiene una mayor y directa influencia en la
administración pública, aun cuando las políticas públicas también afectan a la
administración privada.
 Existe una mayor tendencia en el administrador público de cuidar el que sus
acciones se ajusten a las prescripciones normativas y legales. En el caso del sector
privado, éste también consulta "códigos y reglamentos" para proceder con distinto
fin, no para saber qué es lo que va a hacer, sino para encontrar la forma de hacer lo
que se propone sin ser sancionado. En otras palabras, las leyes sirven al
administrador público para saber: Qué es lo que debe hacer, y al privado: Para qué
es lo que no debe hacer.
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL GUBERNAMENTAL – LEYES N° 1178 Y N° 004
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