Machine Translated by Google

base de datos que incluye toda nuestra información de riesgo actual.

Estimaciones de costos de actividad: una vez más, quizás se esté preguntando

de dónde vino esta entrada. Es un resultado de la estimación de costos. El costo de los
recursos puede ser algo en lo que queramos pensar al considerar diferentes opciones de recursos.

HERRAMIENTAS y TÉCNICAS para estimar los recursos de la

actividad (no todas enumeradas)

Análisis alternativo: puede haber diferentes opciones en cuanto a

recursos. Ex. – tal vez prefiera tener 100 horas de un ingeniero senior en una actividad en
particular, pero sabe que no podrá adquirir tantas horas de un ingeniero senior. Otra opción
serían 20 horas de un ingeniero senior y 150 horas de un ingeniero junior.

Datos de estimación publicados: en algunas industrias hay

costos unitarios publicados, etc. para mano de obra, materiales, etc. En esta técnica, la
actividad se compara con las actividades para las cuales existen datos y el costo real o las
duraciones o recursos de la actividad comparable más cercana se selecciona de los datos y
se utiliza como el estimar. Esto sólo funciona si hay datos estimados publicados disponibles.
Ej.: cuando usted lleva su automóvil a reparar, la organización de servicio a menudo obtiene
los requisitos de mano de obra para el servicio requerido de un libro o base de datos.

Estimación ascendente: –después de estimar los recursos para todos los

actividades, estas estimaciones se agregan (se suman) para desarrollar una
estimación para todo el proyecto.

Software de gestión de proyectos: este software se utiliza a menudo para

ayudar a mejorar la utilización de los recursos. Ejemplos de elementos que ayudan con esto incluyen:
estructuras de desglose de recursos, etc.

SALIDAS de los recursos estimados de la actividad (no todos

Machine Translated by Google

listado)

Requisitos de recursos de la actividad – basados en la información

tenemos, esto es lo que requerimos en cuanto a tipo y cantidad de recursos para
cada actividad. La documentación debe incluir no sólo los requisitos, sino también
cómo se les ocurrieron (base de la estimación y suposiciones).

Estructura de desglose de recursos: esta es una forma de visualizar los

requisitos de recursos.
Machine Translated by Google

ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE ACTIVIDAD ­ Muestra

Preguntas

1. Durante la estimación de recursos de la actividad debemos estimar el tipo y las cantidades de todos los siguientes
recursos excepto: a. material B. dinero c. personas
d. equipo

2. Ejemplos de análisis alternativos incluyen todo lo siguiente excepto: a. utilizando diferentes

niveles de personas (20 horas de un ingeniero senior pueden equivaler en producción a 5 horas de un ingeniero senior
y 40 horas de un ingeniero junior) b. diferentes máquinas o herramientas c. Mano de obra
interna versus contratistas d. estimación
análoga versus estimación paramétrica

3. ¿Cuál de las siguientes es una herramienta y técnica para estimar los recursos de la actividad: a. datos de
estimación publicados b. método de
diagramación de precedencia c. método de
ruta crítica d. nivelación de
recursos

4. Todos los siguientes son resultados de los recursos estimados de la actividad excepto: a.
Requisitos de recursos de la actividad b.
estimaciones de la duración de la
actividad c. estructura de desglose de

recursos d. actualizaciones de la documentación del proyecto

5. La optimización de la utilización de recursos a menudo utiliza qué herramienta y técnica: a.

estimación ascendente b.
software de gestión de proyectos c.
método de diagramación de precedencia d.
método del camino crítico
Machine Translated by Google

ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE ACTIVIDAD ­ Soluciones

PMBOK Y b. EstimamosGuía ® : Sección 6.4 1. b.

el dinero durante el proceso de estimación de costos. a., c. y d. La estimación de

recursos incluye la estimación de equipos, materiales y mano de obra (horas de personal, no las personas
norte

reales que utilizaremos, eso viene más adelante).

PMBOK Guía ® : Sección [Link] 2. d.

d. El análisis de alternativas es una herramienta y técnica que utilizamos para analizar diferentes alternativas
desde el punto de vista de los recursos para llegar al mismo resultado. La estimación análoga versus la
Y
estimación paramétrica son dos técnicas de estimación, no dos usos alternativos de los recursos.

a., b. y c. Estos son ejemplos de recursos alternativos que pueden analizarse a medida que estimamos
norte
nuestros recursos.

PMBOK Guía ® : Sección [Link] 3. a.

a. Los datos de estimación publicados se pueden utilizar para ayudar a acelerar el proceso de estimación de
Y
recursos. b. El método de
diagramación de precedencia es una herramienta y técnica de actividades de secuencia. C. El método de la
norte
ruta crítica
norte
es una herramienta y técnica de desarrollo de cronogramas. d. La nivelación de recursos es una
norte
herramienta y técnica de desarrollo de cronogramas.

PMBOK Y b. Las Guía ® : Sección 6.4.3 4. b.

estimaciones de la duración de las actividades son un resultado de las duraciones estimadas de las actividades.
a., c. y d. Estimar los recursos de la actividad tiene varios resultados, incluidos los requisitos de recursos de la
norte
actividad, la estructura de desglose de los recursos y las actualizaciones de la documentación del proyecto.

PMBOK Guía ® : Sección [Link] 5. b.

b. Se puede utilizar software de gestión de proyectos, con los datos apropiados ingresados, para optimizar la
Y
asignación de recursos. a. La
estimación ascendente se utiliza como herramienta y técnica tanto para estimar los recursos de la actividad
norte
como para estimar los costos. C. El

método de diagramación de precedencia es una herramienta y técnica de secuencia.

norte
Machine Translated by Google

actividades y se utiliza para mostrar relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. d. El método de la ruta crítica es una

herramienta y técnica para desarrollar el cronograma y se utiliza para calcular las fechas tempranas de inicio y finalización, las fechas
norte
tardías de inicio y finalización, así como la flotación de actividades y la duración del proyecto.
Machine Translated by Google

Estimar la duración de las actividades

Consejo de examen: revise la figura 6­15 del PMBOK ® Guía.

En este proceso estimamos el número de períodos de trabajo (no el número de horas persona) necesarios
para completar cada actividad. Ejemplo: la actividad A tardará 80 horas persona en completarse. Contamos
con una persona disponible a medio tiempo y por lo tanto estimaremos cuatro semanas para completar la
actividad.

ENTRADAS de duraciones estimadas de las actividades (no todas enumeradas)

Plan de gestión de horarios: el plan de gestión de horarios

Describe el proceso para estimar los recursos de la actividad. Como ejemplo, el plan debería definir qué
unidades de medida son aceptables.

Lista de actividades: estimaremos la duración necesaria para cada actividad.

Atributos de actividad: los detalles enumerados en los atributos pueden ayudar con
estimación de duraciones.

Requisitos de recursos de la actividad: si creemos en una actividad

Se necesitarán 80 horas de un ingeniero senior estándar y un ingeniero senior superior al promedio estará
disponible; es posible que no tengamos que estimar 2 semanas completas de duración, pero tal vez algo
menos.
Se deben tener en cuenta la eficiencia y la productividad al pasar de las necesidades de recursos a las
estimaciones de duración.

Calendarios de recursos: revisamos estos calendarios para verificar la disponibilidad

de los recursos deseados. Por ejemplo, necesitamos 40 horas de un ingeniero
junior. El calendario nos muestra que el ingeniero sólo estará disponible medio tiempo.
Por tanto, podemos estimar una duración de 2 semanas (el ingeniero puede trabajar 20 horas
Machine Translated by Google

por semana).

Declaración del alcance del proyecto: se tendrán en cuenta las limitaciones y los supuestos.
enumerados en la declaración de alcance que pueden afectar la duración de las actividades.
Ejemplo relacionado con suposiciones: podemos suponer que el equipo del proyecto estará proyectizado y
que todos los recursos estarán disponibles a tiempo completo.
Ejemplo relacionado con restricciones: podemos tener la restricción de que todo el trabajo eléctrico
será realizado por trabajadores sindicalizados y que los trabajadores no pueden trabajar más de 35
horas por semana.

Registro de riesgos: esta es la hoja de cálculo o base de datos que contiene nuestra lista de
riesgos, etc. Según los riesgos, podemos agregar contingencias a nuestras estimaciones de duración.

HERRAMIENTAS y TÉCNICAS para estimar la duración de las

actividades (no todas enumeradas)

CONSEJO PARA EL EXAMEN: Conozca la diferencia entre estimación análoga y paramétrica.

ESTIMACIÓN ANÁLOGA ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA

Basado en un proyecto anterior Basado en estadísticas

Cantidad limitada de datos disponibles Suficientes datos para crear estadísticas

Menos costoso Más costoso

Más rápido Más lento, porque necesitamos desarrollar las estadísticas.

Menos precisa Más preciso

Estimación de tres puntos: para aumentar la precisión de una estimación

podemos pasar de pedir simplemente el resultado más probable a pedir 3 estimaciones/actividad. Las tres
estimaciones son: P­ pesimista (peor escenario)

ML­ muy
probablemente O­ optimista (mejor escenario).
Machine Translated by Google

TRIANGULAR DISTRIBUCIÓN BETA

DISTRIBUCIÓN

A menudo se le llama promedio simple. A menudo llamado PERT

Estimación = (P + ML+ O)/3 Estimación PERT = (P +4 ML+ O)/6

VARIANZA DE LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR

(DE)

La desviación estándar es una medida

La varianza de un número es el cuadrado de la
de qué tan dispersos están los Desviación Estándar.
números en una distribución.

SD también está representada por la

letra griega sigma σ.
Una desviación estándar = |(P ­O)/6| 2
Varianza = (1SD)

CONSEJO PARA EL EXAMEN: PERT significa: Técnica de revisión y evaluación de programas.

Técnicas de toma de decisiones en grupo: más precisas

Se pueden obtener estimaciones y un mayor compromiso con el proyecto trabajando en
equipo en las estimaciones. Ejemplos de estas técnicas incluyen:

Técnica Delphi – una técnica en la que sólo trabajamos con

expertos de forma anónima para llegar a un consenso.

Técnica de grupo nominal: una técnica de votación utilizada después

Lluvia de ideas para clasificar las ideas más importantes.

Lluvia de ideas: una técnica en la que se generan muchas ideas

a menudo de mucha gente.

Análisis de reservas: hay dos tipos de reservas: de contingencia y

gestión.
Machine Translated by Google

RESERVA DE CONTINGENCIA RESERVA DE GESTIÓN

Para incógnitas desconocidas: trabajo imprevisto que está dentro del alcance del
Para incógnitas conocidas
proyecto.

Parte de la línea base del proyecto y, por lo tanto, bajo el control

externo de la línea base del proyecto del
gerente del proyecto.

La reserva puede ser: •

un porcentaje de la duración estimada • un tiempo
fijo • desarrollada
A menudo se desarrolla basándose en información histórica.
usando otros métodos A medida que
avanzamos en el proyecto, deberíamos tener una mejor estimación
de qué contingencia se requiere

CONSEJO PARA EL EXAMEN: Conozca la diferencia entre reservas de contingencia y de gestión.

SALIDAS de las duraciones estimadas de las actividades (no todas

enumeradas)

Estimaciones de duración de la actividad: estas son las estimaciones para cada

actividad del proyecto. Las estimaciones pueden incluir reservas, pero no incluyen adelantos ni retrasos.
Siempre es bueno incluir un rango con cada estimación.
Machine Translated by Google

ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LA ACTIVIDAD ­ Muestra

Preguntas

1. El propósito de estimar la duración de las actividades es obtener una aproximación de: a. la

cantidad de tiempo que tomará completar el proyecto b. el número
de períodos de trabajo para cada actividad c. la cantidad
de recursos necesarios para el proyecto d. la cantidad de
esfuerzo requerido para cada actividad

2. Su equipo está decidiendo entre estimaciones análogas y estimaciones paramétricas para ayudar a
estimar las duraciones de las actividades. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es verdadera para la
estimación análoga comparada con la estimación paramétrica? a.
análogo es un proceso más lento b.
análogo se basa en estadísticas c.
análogo es generalmente más costoso de desarrollar d.
análogo se basa en un proyecto anterior

3. El PERT (técnica de revisión y evaluación de programas) utiliza todas las estimaciones siguientes
excepto: a. muy
probablemente
b. optimista (en el mejor de
los casos) c. pesimista (peor de
los casos) d. media (promedio)

4. Todo lo siguiente es cierto sobre una reserva de tiempo excepto: a.

puede ser un porcentaje de la duración estimada b. puede
ser un tiempo fijo c. Puede
desarrollarse utilizando otros métodos d. debe ser
la misma cantidad para cada actividad

5. Se constituyen reservas de gestión para: a.

conocidos­desconocidos
b. riesgos aceptados
c. trabajo extra para hacer feliz al cliente d.
Trabajo imprevisto que está dentro del alcance del proyecto.
Machine Translated by Google

6. La técnica PERT tradicional utiliza: a. una

distribución triangular b. una
distribución beta
C. significar

d. promedio
Machine Translated by Google

ESTIMAR DURACIONES DE ACTIVIDADES ­ Soluciones

PMBOKb . Estimar la Guía ® : Sección [Link] 1. b.

Y duración de las actividades es estimar la duración de las actividades, no del proyecto. a. El término en esta
respuesta que

norte
la hace incorrecta es proyecto. Estimar la duración de las actividades es estimar la duración de las
actividades, no del proyecto. C. Los requisitos de recursos de la actividad son una estimación

norte
de la cantidad de recursos necesarios para el proyecto. d. Estimar los recursos de la actividad es estimar el
esfuerzo (de las personas) para
cada actividad.
Estimar la duración de las actividades consiste en estimar las duraciones de cada actividad.
norte
No són la misma cosa. Es posible que necesitemos 40 horas de esfuerzo en la actividad A. Si tenemos 2
personas disponibles a tiempo completo, la duración de la actividad puede acercarse a las 20 horas, no a
las 40 horas.

PMBOK Guía ® : Sección [Link] 2. d.

Y d. Estimaciones análogas se basan en un proyecto anterior. Las estimaciones paramétricas se basan en las
estadísticas desarrolladas a partir de muchos proyectos anteriores. a. La

norte
estimación paramétrica es un proceso más lento. El supuesto es que necesitamos desarrollar las estadísticas
utilizadas en las estimaciones paramétricas. b. La estimación
norte
paramétrica se basa en estadísticas, pero no así. C. Las estimaciones paramétricas

norte
suelen ser más costosas de desarrollar. El supuesto es que necesitamos desarrollar las estadísticas
utilizadas en las estimaciones paramétricas.

PMBOK d. La ecuación Guía ® : Sección [Link] 3. d.

para PERT. PERT= Estimación PERT= (P +4ML +O)/6. P= pesimista, ML= muy probable, O= optimista
Y

PMBOK Guía ® : Sección [Link] 4. d.

Y d. La parte complicada de esta respuesta es el término "debería". Tenga cuidado con términos como
debería. La reserva de tiempo es lo que tiene sentido para la actividad y el proyecto. a. Una reserva
de tiempo puede ser un porcentaje. Tomemos el ejemplo del 10% de reserva agregada. Si la duración de la

norte
actividad A es de 10 días, entonces podemos agregar el 10% de 10 días = 1 día. La nueva duración
estimada para la actividad A = 10 días + 1 día de reserva = 11 días. b. Una reserva de tiempo puede ser
una
norte
cantidad de tiempo fija.
Machine Translated by Google

norte
C. Se puede desarrollar una reserva de tiempo utilizando procesos de gestión de riesgos.

d. Las reservas de gestión Guía ® : Sección [Link] 5. d. PMBOK

pueden estar relacionadas con el costo o el cronograma. Son para trabajos no planificados dentro del alcance del proyecto. a.
Y
Las reservas de contingencia son para lo

conocido y lo desconocido. Un ejemplo sería la reelaboración.

norte

Sabemos que vamos a tener que volver a trabajar, aunque no sabemos exactamente cuánto. b. Las reservas para

contingencias son para riesgos que han sido aceptados activamente. Más sobre esto cuando lleguemos a planificar las
norte

respuestas al riesgo. C. No hacemos trabajo extra para hacer

feliz al cliente. Hacemos el trabajo para cumplir los objetivos del proyecto, nada más y nada menos.
norte

Y b. PERT utiliza una Guía ® : Sección [Link] 6. b. PMBOK

distribución beta.

a. Si vamos a utilizar una distribución triangular usaríamos la ecuación: Duración estimada= (P +ML+O)/3. P= pesimista. O=
norte
optimista, ML= muy probable. C. y d. Media y promedio tienen la misma definición. Por lo tanto, ninguno de los dos puede

tener

razón. Usamos la estimación más probable, no la media (o promedio) en la ecuación PERT.

norte
Machine Translated by Google

Desarrollar cronograma

Consejo de examen: revise la figura 6­17 del PMBOK ® Guía.

En este proceso ingresamos los datos del cronograma en la herramienta de programación para poder crear un modelo
de cronograma. Cada actividad en el cronograma debe tener una fecha de inicio y finalización planificadas.

CONSEJO PARA EL EXAMEN: Conozca la diferencia entre los procesos, secuenciar actividades y desarrollar el
cronograma.

SECUENCIA DE ACTIVIDADES CALENDARIO DE DESARROLLO

El proceso de analizar la secuencia de actividades, las duraciones, El

proceso de identificar y documentar las relaciones, los requisitos de recursos y las restricciones de cronograma para crear entre las
actividades del proyecto. el modelo de cronograma del proyecto con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto.

Realizado después de los procesos:

Se realiza en paralelo a los procesos: •
• estimar los recursos de la actividad •
estimar los recursos de la actividad
estimar la duración de las actividades
• estimar la duración de la actividad.
• secuenciar las actividades

Los resultados incluyen el cronograma y, finalmente, el El resultado

es el diagrama de red. Este diagrama es una línea base del cronograma. Ambos documentos presentan representaciones gráficas vinculadas
de las relaciones lógicas. actividades con fechas planificadas, duraciones, hitos y
recursos.

ENTRADAS del cronograma de desarrollo (no todas enumeradas)

Plan de gestión de horarios: el plan de gestión de horarios

Describe el proceso para desarrollar el cronograma. El plan enumerará el software de programación que se utilizará, así
como qué métodos (CPM, cadena crítica, etc.) se utilizarán y en qué orden. El plan puede identificar quién es el
propietario de la revisión de la precisión de cada actividad una vez que se desarrolla el cronograma inicial.

Lista de actividades: cada una de estas actividades se incluirá en el cronograma.

Machine Translated by Google

Atributos de actividad: los atributos proporcionan detalles más finos de las actividades.
en la lista. Este detalle puede ayudar a desarrollar el cronograma.

Diagramas de red del cronograma del proyecto: estos diagramas

muestra las relaciones (predecesores y sucesores) de las actividades en la lista de actividades.

Requisitos de recursos para la actividad: proporcione información sobre

tipos y cantidades de recursos necesarios. Es posible que sea necesario hacer concesiones para optimizar la
utilización de los recursos.

Calendarios de recursos: proporcionan información sobre cuándo cada recurso está y cuándo no
está disponible para trabajar en el proyecto. Es posible que sea necesario hacer concesiones para
optimizar la utilización de los recursos.

Estimaciones de la duración de la actividad: estas estimaciones de períodos de tiempo

requeridos para cada actividad son una parte crítica para desarrollar el cronograma.

Asignaciones del personal del proyecto: son un resultado del proceso

adquirir el equipo del proyecto. Llegaremos allí más adelante en este libro. En términos simplistas, las
asignaciones de personal nombran a la persona que realizará cada actividad.

HERRAMIENTAS y TÉCNICAS del cronograma de desarrollo (no todas enumeradas)

Programar análisis de red: un grupo de técnicas utilizadas para

desarrollar el cronograma. Términos importantes:
convergencia de caminos: dos o más caminos se convierten en
uno. divergencia de caminos: un camino se convierte en dos o más.

El método de la ruta crítica (CPM): este es el método utilizado para

Machine Translated by Google

Calcule el inicio temprano, el final temprano, el inicio tardío y el final tardío teóricos para cada actividad en el
cronograma del proyecto. Estos números teóricos nos dicen cuánta flexibilidad tenemos en el cronograma y también
la duración mínima del proyecto.
Varias definiciones importantes:
La ruta crítica: la ruta
•
más larga a través de la red la cantidad
•
de tiempo más corta para completar el proyecto (la duración más corta del
proyecto) • con
CPM (método de ruta crítica) la ruta crítica normalmente tiene cero flotación total

Actividad crítica­ cualquier actividad en la ruta crítica.

Flotación total = flotación = holgura total = holgura: la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin
retrasar la fecha de finalización del proyecto. La ecuación: flotación total = finalización tardía – finalización anticipada.

Flotación libre: la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar el inicio más temprano de
cualquier sucesora.
Flotación del proyecto: la cantidad de tiempo que el proyecto puede retrasarse sin afectar una fecha de finalización
impuesta.
Flotación negativa: un proyecto puede tener una flotación negativa. Una flotación negativa para el
proyecto significa que la cantidad de tiempo requerida para el proyecto es mayor que la cantidad de
tiempo asignado.

Inicio temprano: en teoría, lo más pronto que puede comenzar una actividad
Finalización anticipada : en teoría, lo más pronto que puede finalizar una actividad.
Inicio tardío: en teoría, es lo más tarde que puede comenzar una actividad.
Finalización tardía: en teoría, es lo más tarde que puede finalizar una actividad.

CONSEJO PARA EL EXAMEN: El método de la ruta crítica supone recursos ilimitados.

AYUDA GRATUITA: Le sugerimos que vaya a YouTube y busque Aileen Ellis, PMP para
Vídeos gratuitos sobre el método de la ruta crítica.

Algunas ideas para ayudarnos a contrastar cierta terminología de gestión de proyectos.

El método de la cadena crítica: en este método colocamos buffers a lo largo de las rutas del cronograma. Los buffers
nos ayudan a gestionar:
Machine Translated by Google

• recursos limitados
•
incertidumbres del proyecto
Hay dos tipos de buffers (ver PMBOK Guía ® : Figura 6­19):
•
tampón de alimentación

• colocado al final de un camino que alimenta la cadena crítica

• Estos buffers ayudan a proteger la ruta crítica de cualquier
Deslizamientos en el camino de alimentación.
•
buffer de proyecto­
• colocado al final de la cadena crítica
• Estos buffers ayudan a proteger la fecha de finalización de cualquier deslizamiento.
en la cadena crítica
•
desarrollado por el Dr. Goldratt (conozca este nombre para el examen). Este
El concepto se basa en la Teoría de Restricciones (ToC).
La cadena crítica se desarrolló para reducir la probabilidad de que ocurran los dos siguientes
Ideas que retrasan el proyecto.
• Teoría de Parkinson: ampliar el trabajo para ocupar el tiempo
•
Síndrome del estudiante­ procrastinación. Ejemplo: si sabemos que así será
Tomamos dos semanas para completar una actividad pero nos dan cinco.
semanas…..muchos de nosotros no comenzaremos la actividad hasta dentro de tres semanas.

CONSEJO PARA EL EXAMEN: La cadena crítica es la ruta crítica de recursos limitados.

Técnicas de optimización de recursos: se analizan dos de varias técnicas.

NIVELACIÓN DE RECURSOS SUAVIZADO DE RECURSOS

OBJETIVO: Garantizar que la demanda de recursos no exceda
OBJETIVO: Equilibrar la demanda de recursos con la oferta.
ciertos límites
Machine Translated by Google

La ruta crítica puede cambiar; generalmente se hace más larga Ruta crítica no permitida cambiar

Todos los problemas de recursos resueltos Es posible que no todos los recursos estén optimizados

Técnicas de modelado: se analizan dos de varias técnicas.

Análisis de escenarios QUÉ­SI Simulación

OBJETIVO: evaluar la viabilidad del cronograma y preparar la contingencia
META: comprender la probabilidad de alcanzar los planes de objetivos del proyecto.

MÉTODO: usar estimaciones de tres puntos para simular el cronograma MÉTODO: evaluar
escenarios para predecir el efecto en el proyecto (nota: para simular el cronograma también
se requiere un diagrama de red de objetivos). Ex. Monte Carlo

DIRIGE RETRASOS

Avanzar una actividad sucesora en relación con su predecesora Retrasar una actividad en
relación con su predecesora predecesora Solo afecta la fecha de finalización
del proyecto si se

encuentra en la ruta crítica. Sólo afecta la fecha de finalización del proyecto si se encuentra en la ruta

crítica Ej. Esperar un período de tiempo después de pintar una pared antes de Ej.: permitir
que comiencen las pruebas aunque no hayamos colgado obras de arte en la pared (el retraso
es necesario para que se seque la pintura completada en la pared)

Se enumeran dos tipos de herramientas y técnicas de compresión de horarios.

Chocando SEGUIMIENTO RÁPIDO

OBJETIVO:acortar la duración del proyecto. OBJETIVO: acortar la duración del proyecto MÉTODO:

superponer actividades o fases que preferiríamos MÉTODO: agregar más recursos a la ruta
crítica actividades que preferimos completar en secuencia EFECTO: mayor riesgo para el
proyecto. En términos simples, ningún EFECTO:

aumento del costo del proyecto. El riesgo también es un mayor costo, a menos que ocurra
un evento de riesgo negativo porque aumenta, pero no tanto como en Fast Tracking. de
superposición.

CONSEJO PARA EL EXAMEN: Si la pregunta dice:

• Quieres acortar el horario pero no tienes dinero, ¿qué debes hacer? La respuesta es
la vía rápida. (No podemos estrellarnos ya que no tenemos dinero disponible).

• Quieres acortar el cronograma y tienes dinero disponible, ¿qué debes hacer? La

respuesta es Choque. Ahora, por supuesto, también puede realizar la opción Fast Track,
pero no seleccione la respuesta Fast Track. Si tenemos dinero, deberíamos colapsar, ya
que una colisión aumenta nuestro riesgo menos que el Fast Tracking.
Machine Translated by Google

Herramienta de programación: suele ser una herramienta basada en software que permite la programación.

SALIDAS del cronograma de desarrollo (no todos enumerados)

Línea base del cronograma: este es el cronograma aprobado. La línea base del cronograma normalmente no se
crea la primera vez durante el proceso de desarrollo del cronograma.
Sólo después de varias iteraciones normalmente tenemos una línea base del cronograma. Para cambiar la línea
base del cronograma, o cualquier línea base, los cambios solicitados deben procesarse y aprobarse a través del
proceso de control de cambios integrado.

Cronograma del proyecto: este es su cronograma de trabajo. Se espera que

cambiar y actualizarse con datos reales. Puede expresarse de varias formas: Gráfico de barras : simple,
fácil de leer, bueno para mostrar el progreso. Gráfico de hitos : simple, fácil
de leer, bueno para presentaciones de gestión. Diagrama de red del cronograma del proyecto: más
complejo, muestra relaciones lógicas.
Bueno para trabajar en equipo.

Cronograma del proyecto Línea de base del cronograma

Documento vivo Documento congelado

Es un documento de proyecto. Es parte del plan del proyecto.

Puede ser modificado por el director del proyecto (sin necesidad formal). Sólo se puede cambiar a través de un control de cambios formal (control de cambios)
proceso

El desempeño del cronograma siempre se mide en comparación con la línea

base del cronograma.

Para obtener más 50 ejemplos de preguntas y soluciones relacionadas con el método de la ruta
crítica, consulte el libro de Aileen: Cómo responder correctamente todas las preguntas sobre
diagramas de red en el examen PMP®.

El libro está disponible en formato impreso y electrónico en Amazon. Este libro es mucho mejor en
formato impreso.
Machine Translated by Google

CALENDARIO DE DESARROLLO ­ Preguntas de muestra

Utilice la siguiente tabla para las preguntas 1 a 4.

1. La duración de la ruta crítica en el diagrama anterior es: a. 20 días b.

25 días c.
35 días d.
37 días

2. La flotación total de la Actividad C es:

a. 0 días
b. 9 días
c. 12 días
d. 24 dias

3. Las actividades de la ruta crítica son:

a. A, B, E, G b.
A, B, C, E, Gc. A,
B, C, D, E, F, G d. A, B,
D, E, G

4. Si la gerencia impone un tiempo de finalización de 22 días, la flotación del proyecto

es: a. 3
días b. 4
días c. ­4
días d. ­3 días
Machine Translated by Google

5. En el método de la cadena crítica el buffer del proyecto: a.

protege la fecha de finalización objetivo contra el deslizamiento a lo largo del camino
crítico b. protege la cadena crítica del deslizamiento a lo largo de las cadenas de
alimentación c. se coloca en la cadena
de alimentación d. Se coloca al principio de la cadena crítica.

6. En el método de la cadena crítica el buffer de alimentación:

a. protege la fecha de finalización objetivo contra el deslizamiento a lo largo del
camino crítico b. protege la cadena crítica del deslizamiento a lo largo de las
cadenas de alimentación c. se coloca al final de la
cadena crítica d. Se coloca al principio de la cadena crítica.

7. La nivelación de recursos se utiliza:

a. después del método de ruta crítica
b. antes del método de la ruta crítica c.
en lugar del método de la ruta crítica d. en
lugar de estrellarse

8. El tipo más común de técnica de simulación utilizada para desarrollar el cronograma es: a. método del
valor ganado b. Análisis de
Montecarlo c. análisis del
árbol de decisión d. valor
monetario esperado

9. El propósito de la compresión del cronograma es: a.

acortar el cronograma del proyecto
b. obtener un uso constante de los recursos
c. superponer las actividades del
proyecto d. agregar recursos a la ruta crítica

10. Estás gestionando el desarrollo de un nuevo dispositivo médico. Llegar a la ventana del mercado es
fundamental para el éxito del proyecto. Para analizar la cantidad de flotación que tiene cada actividad, ¿qué
método utilizarás más probablemente? a. estimación
ascendente b. juicio de
expertos c. método de
ruta crítica d. nivelación de
recursos
Machine Translated by Google

Desarrollar cronograma ­ Soluciones

1. Lo primero que debemos hacer es dibujar el diagrama mostrando las dependencias.

Ahora que tenemos la lógica, queremos hacer un pase hacia adelante para identificar los
números de inicio temprano y finalización temprana para cada actividad. Pruébelo usted mismo
y luego utilice las notas siguientes para comprobar su trabajo.

Dado que A es la primera actividad, comienza el día 1 (inicio temprano). A dura 2 días. Final temprano de A =
inicio temprano de A de 1 más la duración de A de 2 días menos 1 = 1+2­1 = 2.

B es el sucesor de A. El inicio temprano de B es el final temprano de A (2 días) más 1 = 3.

Final temprano de B = inicio temprano de B de 3 más duración de B de 5 menos 1 = 3+5­1 = 7.

C es el sucesor de B. El inicio temprano de C es el final temprano de B (7 días) más 1 = 8.

Machine Translated by Google

Final temprano de C = inicio temprano de C de 8 más duración de C de 6 menos 1 = 8+6­1 = 13.

D también es el sucesor de B. El inicio temprano de D es el final temprano de B (7 días) más 1 = 8.

Final temprano de D = inicio temprano de D de 8 más duración de D de 3 menos 1 = 8+3­1 = 10.

E es el sucesor de C. El inicio temprano de E es el final temprano de C (13 días) más 1 = 14.

Final temprano de E = inicio temprano de E de 14 más la duración de E de 8 menos 1 = 14+8­1 = 21.

F es el sucesor de C y D. Observamos ambos predecesores para determinar cuál tiene el mayor valor de
finalización temprana. El final temprano de C es 13 y el de D es 10.
Por lo tanto, C tiene el mayor final temprano y ese es el número que usamos. Por lo tanto, el inicio temprano de
F será el final temprano de C (13 días) más 1= 14 días.
Final temprano de F = inicio temprano de F de 14 más duración de F de 7 menos 1 = 14+7­1 = 20.

G es el sucesor de E y F. Observamos ambos predecesores para determinar cuál tiene el mayor valor de
finalización temprana. El final temprano de E es 21 y el de F es 20. Por lo tanto, E tiene el valor de final
temprano más grande y ese es el número que usamos. Por lo tanto, el inicio temprano de G será el final
temprano de E (21 días) más 1= 22 días.
Final temprano de G = inicio temprano de G de 22 más duración de G de 4 menos 1 = 22+4­1 = 25.
La duración del camino crítico es de 25 días.

[Link] calcular la flotación de actividades hacemos un paso hacia atrás a través de la red.
Machine Translated by Google

Para hacer un pase hacia atrás comenzamos en la última actividad que es G. Tomamos el final temprano
de G (25 días) y bajamos ese número al cuadro para el final tardío de G (ahora también 25 días).

Inicio tardío de G= final tardío de G (25 días) – duración de G (4 días) más 1= 25 ­ 4+1= 22 días.

Finalización tardía de E= inicio tardío de G (22 días) menos 1= 22­1= 21 días.

Inicio tardío de E = final tardío de E (21 días) – duración de E (8 días) más 1 = 21 – 8 + 1 = 14 días.

Finalización tardía de F = inicio tardío de G (22 días) menos 1= 22­1= 21 días.

Inicio tardío de F = final tardío de F (21 días) – duración de F (7 días) más 1= 21 – 7 + 1= 15 días.

El final tardío de C es más complicado. C es el predecesor de E y F. Preguntamos qué sucesor de C (E o F)

tiene la fecha de inicio tardía más baja. E tiene un inicio tardío de 14 días. F tiene un inicio tardío de 15 días.
Por lo tanto, E tiene la fecha de inicio tardía más baja.
Finalización tardía de C= inicio tardío de E (14 días) menos 1= 14­1=13.
Inicio tardío de C = final tardío de C (13 días) – duración de C (6 días) más 1 = 13 – 6 + 1 = 8 días.
Machine Translated by Google

Finalización tardía de D= inicio tardío de F (15 días) menos 1= 15­1+14.

Inicio tardío de D= final tardío de D (14 días) – duración de D (3 días) más 1= 14 – 3 + 1= 12 días.

El final tardío de B es más complicado. B es el predecesor tanto de C como de D. Preguntamos qué sucesor
inmediato de B (C o D) tiene la fecha de inicio tardía más baja. C tiene un inicio tardío de 8 días. D tiene un
inicio tardío de 12 días. Por lo tanto, C tiene la fecha de inicio tardía más baja.
Finalización tardía de B= inicio tardío de C (8 días) menos 1= 8­1= 7.
Inicio tardío de B = final tardío de B (7 días) – duración de B (5 días) más 1 = 7 – 5 + 1 = 3 días.

El final tardío de A ahora debería ser más fácil. Finalización tardía de A = inicio tardío de B (3 días) ­1 = 2 días.

El inicio tardío de A = final tardío de A (2 días) – duración de A (2 días) +1= 2­2+1= 1.

La pregunta es por la flotación total de C. Flotación total de C = finalización tardía de C (13 días) menos
finalización anticipada de C (13 días) = 13­13 = 0. Dado que esta respuesta es 0, esto también nos dice que
C está en el camino crítico.

PMBOK Para ® Guía Sección [Link] 3. b

determinar qué actividades son críticas calculamos la flotación total para cada actividad.
Flotación de Actividad A = 2­2 = 0
Flotación de Actividad B = 7­7 = 0
Flotación de Actividad C =13­13 = 0
Flotación de Actividad D = 14­10 = 4
Flotación de Actividad E = 21­21 = 0
Flotación de Actividad F = 21­20 = 1
Flotación de Actividad G = 25­25 = 0.
Observe que las actividades A, B, C, E y G tienen flotación total cero. Estas actividades son críticas.
La actividad D tiene una flotación total de 4. La actividad F tiene una flotación total de 1. Estas dos actividades
no son críticas. Hicimos muchos cálculos aquí. Con suerte, fue fácil mirar el diagrama y saber fácilmente que
las actividades A, B y G son críticas.

PMBOK Si la ® Guía Sección [Link] 4. d

administración impone una fecha de finalización de 22 días, la flotación del proyecto = finalización tardía de G
(22 días) menos finalización anticipada de G (25 días) = ­ 3 días.
Machine Translated by Google

PMBOK Guía ® : Sección [Link] 5. a.

Y a. El buffer del proyecto se coloca al final de la cadena crítica para proteger la fecha de finalización del
proyecto.

norte
b. y C. Los amortiguadores de alimentación se colocan al final de la cadena de alimentación antes de que
llegue a la cadena crítica para protegerla. d. El buffer del

norte
proyecto se coloca al final de la cadena crítica para proteger la fecha de finalización del proyecto.

PMBOK Guía ® : Sección [Link] 6. b.

Y b. Los amortiguadores de alimentación se colocan al final de la cadena de alimentación antes de que

llegue a la cadena crítica para proteger la cadena

norte
crítica. a. y C. El buffer del proyecto se coloca al final de la cadena crítica para proteger la fecha de
finalización del
norte
proyecto. d. No se colocan topes al comienzo de las cadenas.

PMBOK a. Debe haber Guía ® : Sección [Link] 7. a.

Y un cronograma a nivel de recursos. La nivelación de recursos ocurre después del método de ruta crítica.
b. y C. Debe haber un

norte
cronograma establecido a nivel de recursos. Por lo tanto, la nivelación de recursos ocurre después del
método de ruta crítica. d. La nivelación de recursos se

norte
utiliza para garantizar que no se comprometan demasiado los recursos. El seguimiento rápido se utiliza
para acortar el cronograma.

PMBOK Guía ® : Sección [Link] 8. b.

b. El análisis de Monte Carlo es la técnica de simulación más común utilizada para desarrollar
Machine Translated by Google

Y el horario.

norte
a. El método del valor ganado no es una técnica de simulación.
norte
C. El análisis del árbol de decisión no es una técnica de simulación.
norte
d. El valor monetario esperado no es una técnica de simulación.

9. a. PMBOK Guía ® : Sección [Link]

Ya. El objetivo de la compresión del cronograma es acortar el cronograma.

b. El objetivo de la nivelación de recursos es garantizar que no hayamos comprometido demasiado
norte
recursos.

C. Con el fast track superponemos actividades o fases. El objetivo del seguimiento rápido es
norte

para acortar el horario. El método es la superposición de las actividades.

d. Las caídas añaden recursos a la ruta crítica. El objetivo de estrellarse es acortar
norte

el horario. El método consiste en agregar recursos a la ruta crítica.

10.c. PMBOK Guía ® : Sección [Link]

Yc. El método de la ruta crítica determina la flotación de cada actividad.

a. La estimación ascendente determina los requisitos de la actividad.
norte b. El juicio de expertos puede ayudar en muchos procesos.
norte

norte
d. La nivelación de recursos ayuda a garantizar que no tengamos recursos comprometidos en exceso.
Machine Translated by Google

Planificar la gestión de costos

Consejo de examen: revise la figura 7­3 del PMBOK ® Guía.

En este proceso creamos el plan de gestión de costos.

ENTRADAS de la gestión de costos del plan

Plan de gestión del proyecto: lo más probable es que el plan del proyecto no sea el mismo.
completamente desarrollado todavía. Sin embargo, algunos elementos del plan del proyecto pueden ayudar a
desarrollar el plan de gestión de costos. Los
ejemplos incluyen: Línea base del alcance­enunciado del alcance (contiene restricciones y suposiciones), la EDT y
el diccionario de la EDT.
Línea base del cronograma: contiene las fechas de inicio y finalización aprobadas para las actividades del proyecto.

Carta del proyecto: este documento proporciona información de alto nivel.

incluido el presupuesto resumido para ayudar a comenzar a planificar los costos.

Factores ambientales empresariales – ej. Cambio de divisas

tarifas. Cuando planificamos los costos, debemos decidir si aceptaremos estimaciones de costos en varias monedas
o solo en una. Además, cuando pagamos nuestra mano de obra interna y a nuestros proveedores, debemos decidir
cómo manejaremos las diferentes monedas.

Activos de procesos organizacionales – ej. Códigos contables más

probablemente sean estándar para la organización. Necesitamos asegurarnos de organizar y recopilar información
sobre costos de manera que sea fácil trasladar esos datos al sistema contable de la organización.

HERRAMIENTAS y TÉCNICAS de gestión de costes del plan

Machine Translated by Google

Técnicas analíticas: estas técnicas pueden estar relacionadas con el proyecto.

financiación como la autofinanciación, etc. Otras técnicas pueden estar relacionadas con la forma en que
Se toman decisiones tales como: retorno de la inversión, análisis de costo­beneficio, valor presente neto.
valor, costo de oportunidad, etc.

Juicio de expertos y reuniones

SALIDAS de la gestión de costos del plan

plan de gestión de costos Define: nivel de precisión, unidades de medida, reglas de valor ganado, etc.

No describe ni enumera los costos planificados para el proyecto. (El costo

la estimación y la línea base de costos hacen esto).

No forma parte de la línea base de costos.

Está contenido en o es un plan subsidiario del plan para la dirección del proyecto.

Algunas otras ideas:

COSTO DIRECTO COSTO INDIRECTO

Directamente relacionado con el proyecto No relacionado directamente con un proyecto.

Ej. Costo del consultor de tiempo completo en el proyecto. Ex. Seguridad del edificio, electricidad.

COSTO VARIABLE – COSTOS UNITARIOS COSTO FIJO

Varía con la producción Independiente de la producción

Ex. Salarios: cuantas más personas, más gastamos en total en Ex. Alquiler por edificio: el alquiler no cambia según el
salarios número de personas
Machine Translated by Google

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE COSTOS: preguntas de muestra

1. El grado de redondeo permitido se denomina: a.

nivel de precisión b.
nivel de precisión c.
umbrales de control d.
reglas de medición del desempeño

2. Los hitos ponderados, el porcentaje completado, etc., son técnicas utilizadas en: a.
unidades de medida
b. niveles de precisión c.
niveles de precisión d.
medición del valor ganado

3. Todas las estimaciones deben estar dentro de +/­ 20 %. Es un

ejemplo de: a. umbrales
de control b. niveles de
precisión c. niveles de
precisión d. medición del valor ganado

4. La cantidad que podemos desviarnos de las líneas de base sin aumentar se llama: a. umbrales de
control
b. niveles de precisión
c. niveles de precisión d.
medición del valor
ganado

5. Los tipos de cambio de divisas son un ejemplo de: a.

unidades de medida
b. Factores ambientales de la empresa
c. niveles de precisión
d. activos del proceso organizacional