Instituto Tecnológico Superior de Jesús
Carranza
Ing. Sistemas Computacionales
Taller de Administración
Alumnos: KEVIN MARTÍNEZ ROJAS
OSMAR ZAID GARCÍA RAMÍREZ
ERASTO CABRERA DOMÍNGUEZ
ALEX
Docente: AUSBERTO GERMAN HERNANDEZ
Grado y grupo: 102 - E
Tarea: INVESTIGACIÓN
Fecha: 26 / 11 / 2023
PROLOGO
La administración de proyectos desempeña un papel fundamental en el entorno
empresarial contemporáneo. Su significado radica en la capacidad de planificar, organizar,
dirigir y controlar los recursos disponibles para lograr objetivos específicos de manera
eficiente. En el contexto actual de las organizaciones, caracterizado por una creciente
complejidad y competencia, la administración de proyectos se ha vuelto esencial para
garantizar el éxito y la supervivencia a largo plazo.
La importancia de la administración de proyectos se refleja en su capacidad para optimizar
recursos y tiempos, minimizar riesgos y garantizar la entrega exitosa de productos o
servicios. Permite a las organizaciones adaptarse rápidamente a los cambios del mercado y
mantenerse competitivas. Además, la implementación de enfoques metodológicos y
herramientas específicas dentro de la administración de proyectos contribuye a la eficiencia
operativa y al logro de resultados predefinidos.
INDICE
INTRODUCCION ................................................................................................................................... 4
6.1 SITUACION ACTUAL DEL ENTORNO ............................................................................................... 5
6.2 FUNDAMENTOS ........................................................................................................................... 11
6.3 ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ....................................................................... 12
6.4 METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ............................................................... 14
CONCLUSIÓN ..................................................................................................................................... 15
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 15
CUESTIONARIO .................................................................................................................................. 16
INTRODUCCION
Dentro de las funciones de la administración de proyectos, se destaca la planificación
detallada, la asignación de recursos, el seguimiento del progreso y la gestión de riesgos. La
planificación cuidadosa permite anticipar posibles obstáculos y establecer hitos que facilitan
el control y la evaluación del rendimiento a lo largo del proyecto. La asignación eficiente de
recursos, tanto humanos como materiales, garantiza un uso óptimo de los activos
disponibles.
La administración de proyectos no solo resuelve los desafíos asociados con el aumento de
operaciones, sino que también impulsa la innovación, mejora la eficiencia y fortalece la
capacidad de adaptación de las organizaciones en un entorno empresarial cada vez más
competitivo. La figura del administrador de proyectos se erige como un agente clave en la
consecución de metas propuestas, desempeñando un papel estratégico para el logro del
éxito organizacional.
6.1 SITUACION ACTUAL DEL ENTORNO
La actividad más importante que se realiza en una empresa u organización es tomar decisiones.
Según el esquema de Forrester, no por clásico menos vigente, las tres fases de toda decisión son:
información, decisión y acción.
• La primera refleja la necesidad de tener la máxima información para una adecuada toma
de decisiones.
• la segunda establece las acciones necesarias para elegir la mejor alternativa.
• la tercera está conformada por las actividades necesarias para implantar tal alternativa.
Para calibrar la importancia que la captación y estructuración de la información tiene para una
adecuada toma de decisiones en la empresa deberá llevarse a cabo lo que podemos denominar
«análisis de la información». Este análisis consistirá en determinar cuáles son los diferentes factores
que afectan a la toma de decisiones en la empresa, es decir, qué tipos de factores existen en la
empresa que influyan en sus decisiones.
Una vez identificados dichos factores, hay que plantearse cómo estructurarlos de forma apropiada
y qué criterio o método de clasificación de estos factores es conveniente utilizar. Tradicionalmente,
se han elaborado dos grandes apartados o grupos de factores que, a su vez, determinan dos tipos
de análisis. El criterio de clasificación ha sido la pertenencia a cada uno de esos ámbitos, es decir, a
la parte externa (el entorno) o la parte interna de la empresa.
De este modo, si una serie de factores pertenecen a la parte externa de la empresa, surgirá un
conjunto de variables denominadas «externas», y si pertenecen a la parte interna, se denominarán
«internas». De aquí se derivan los dos tipos de análisis a los que se hará referencia en esta unidad.
Por una parte, el análisis externo, también denominado del entorno, y por otra el análisis interno.
• El primero de ellos se encargará de encontrar y clasificar los factores y buscar influencias
de estos factores de fuera de la empresa.
• En el segundo, el análisis interno, se tratará de encontrar, clasificar, buscar influencias y
relaciones entre factores de «dentro» de la empresa.
• En el análisis externo o del entorno de la empresa se plantea también el problema de
cómo estructurar de forma adecuada la información, en este caso de los factores externos.
Se puede seguir una metodología similar a la del punto anterior, aunque en vez de utilizar el criterio
de «ámbito al que pertenece el factor» (externo o interno a la empresa), emplearemos el de «grado,
importancia o cercanía de la influencia» de cada uno de los factores en el proceso de obtención de
la rentabilidad o de la consecución de los objetivos. Es decir, dentro de la parte externa a la empresa,
existe un conjunto de variables que influye en sus decisiones y, por lo tanto, en sus objetivos.
Factores de ámbito en general
Existe un conjunto de factores que se caracterizan por afectar a la parte externa de la empresa y por
tener, en teoría, escasa influencia sobre la rentabilidad. Dichos factores pertenecen al entorno
externo general y, por lo tanto, son objeto del análisis externo general.
a) Los factores económicos.
b) Factores políticos-legales
c) Factores tecnológicos
d) Factores sociales
Dentro de cada categoría se incluye un amplio número de variables. La lista es extensa, pero su
propósito es señalar posibles variables que influyen en la empresa; cada una de ellas seleccionará
aquellas sobre las que le interese hacer un seguimiento más cercano. Se trata de conseguir
información para la toma de decisiones; por tanto, se debe seleccionar qué información conducirá
a las mejores decisiones.
a) Los factores económicos.
Entre los factores económicos podemos mencionar: el nivel de desarrollo de la zona en la que se
encuentra ubicada la empresa, la disponibilidad de materias primas y de mano de obra adecuada,
el tipo de mercado, el nivel de impuestos y la legislación en diversas áreas.
• El nivel de desarrollo. Muchos factores ligados a la actividad empresarial dependen del nivel
de desarrollo de la zona. Este nivel se manifiesta en la estructura de la red de
comunicaciones (carreteras, aeropuertos...), la capacidad adquisitiva de Los
consumidores, etc.
• La disponibilidad de materias primas. La disponibilidad de minerales, productos agrícolas u
otros suministros necesarios para producir puede ser decisiva para la empresa productiva.
• La disponibilidad de mano de obra adecuada. El elemento humano en la empresa es muy
importante. Una empresa que desarrolle productos altamente tecnificados (componentes
electrónicos, por ejemplo) necesita mano de obra con una formación determinada que no
estará disponible en cualquier zona.
• El tipo de mercado. Es un factor determinante porque las decisiones que se toman en el
seno de una empresa dependen de si ésta es la única empresa del mercado (monopolio), o
si tiene que competir con otras empresas que ofrecen los mismos bienes y servicios, o
similares.
• El nivel de impuestos. En todos los países, para que el Estado pueda financiar los gastos
públicos (educación, sanidad, etc.) se fijan impuestos que, al menos en parte, se recaudan
directamente sobre las empresas y suponen un recorte de sus beneficios. En general, un
nivel de impuestos alto tiende a desmotivar la actividad empresarial, cuyo objetivo
fundamental es la obtención de beneficios.
• La legislación en diversas áreas. Según el país en el que se encuentre ubicada la empresa,
la legislación será más o menos rigurosa en aspectos como la protección del medio ambiente
o los derechos de los trabajadores.
b) Factores políticos-legales
El poder legislativo de un país fija el marco jurídico en el que las empresas deben desarrollar su
actividad. Además, en las economías avanzadas, el Estado efectúa directamente gran parte de la
producción de bienes y servicios.
Por este motivo hay que considerar diversos factores políticos, como las tendencias ideológicas del
gobierno, la estabilidad política del país, las políticas adoptadas por otros países y el nivel de
educación y de formaci6n profesional del país.
También dependen del gobierno la legislación sobre impacto ecológico, la Seguridad Social, la
organización del mercado laboral, etc.
• La estabilidad política del país. La estabilidad política influye de forma positiva en la
actividad empresarial, mientras que la inestabilidad tiende a dificultarla. Para que la
empresa pueda planificar de manera adecuada su actividad necesita un entorno estable, en
el que sea relativamente fácil prever la demanda futura de la producción de la empresa, la
oferta de factores productivos y sus precios, y el nivel impositivo.
• Las políticas adoptadas por otros países. En la actualidad, muchas empresas venden su
producción en otros países y compran materias primas y máquinas en el extranjero. Por ello,
su actividad productiva también se verá afectada por las disposiciones que adopten los
gobiernos de los países con los que se relaciona.
• La educación y la formación profesional. Si el elemento humano es vital para la empresa,
también lo es su grado de formación. En muchos países la educación depende, en gran
medida, del Estado o, al menos, se ve afectada por las disposiciones que de él emanan:
planes de estudio, horarios, etc.
c) Factores tecnológicos
El papel de la tecnología es cada vez más importante. Las nuevas técnicas productivas permiten
abaratar los productos e incrementar su calidad. Además, son un factor importante de
competitividad entre empresas y entre países.
No obstante, su impacto es diferente según la actividad que desarrolle la empresa y los
procedimientos de fabricación que utilice
ACTIVIDAD DE LA EMPRESA PROCEDIMIENTO DE FABRICACION
Existen actividades en las que la incorporación Algunos procedimientos de fabricación
de la tecnología en los bienes y los servicios permiten la incorporación de nuevas
finales es más intensa que en otras. No sólo tecnologías en la producción. Hoy día, las
ocurre en la electrónica: en la fabricación de máquinas se ocupan de muchas de las
vehículos, por ejemplo, constantemente se actividades repetitivas que efectuaban las
desarrollan nuevos sistemas, como dispositivos personas en algunos procesos productivos.
de freno, medidas de protección de los Algunas cadenas de montaje de coches están
pasajeros, etc. completamente automatizadas. En ellas, la
participación humana directa es mínima.
En cambio, hay actividades en las que la En cambio, en la producción de otros bienes, la
incorporación incorporación de la tecnología no se da con la
tecnológica es más lenta. Es el caso de la misma intensidad.
prestación de servicios de carácter personal:
hostelería y educación, por ejemplo
d) Factores sociales
La empresa no es sólo una unidad económica. También es una organización social y, por tanto, su
actividad está condicionada por factores sociales como las creencias religiosas, los sistemas de
organizarla producción, el sistema educativo, la actitud frente al gasto, el ahorro y el trabajo o la
discriminación por razones de sexo o raza.
• Las creencias religiosas. Ejercen una influencia fundamental en todos los órdenes de la vida
y determinan, en gran medida, qué actividades e, incluso, qué actitudes le son permitidas a
un individuo.
• Los sistemas de organización de la producción. El propio sistema político condiciona, de
alguna manera, la forma de actuación de los individuos.
• El sistema educativo. Es otro factor importante. Éste puede fomentar actitudes creativas
entre los alumnos, que favorecen el uso de la lógica y la iniciativa individual, o basarse en el
aprendizaje puramente memorístico.
• La actitud frente a los gastos y el ahorro. En sociedades más orientadas al consumismo, la
cantidad y la composición de los bienes y los servicios ofrecidos por las empresas varían
respecto a los exigidos por sociedades menos consumistas.
• La actitud frente al trabajo. Hoy día, existen algunos empleos que están desprestigiados y
son evitados por los individuos, mientras que otros cuentan con gran aceptación.
• La discriminación por razones de sexo o raza. En algunos países desarrollados todavía están
vigentes sistemas discriminatorios por razones de sexo o raza, o se aprecian los efectos de
la discriminación que ha existido en épocas anteriores.
Factores de ámbito especifico
Existe un conjunto de factores que se caracterizan por pertenecer al ámbito externo y por ejercer
una cercana influencia sobre la rentabilidad u objetivos de la empresa.
La idea más simple de sector industrial está relacionada con el producto o servicio que una empresa
fabrica o presta. En este sentido, un sector será un conjunto de empresas que fabrican o prestan el
mismo producto o servicio. Pero ¿qué se entiende por «mismo producto o servicio»? Se habla de
que sean «sustitutivos cercanos», pero esto también es un concepto indeterminado y presenta
dificultades importantes a la hora de aplicarlo a la realidad.
Una vez definido el sector que va a ser objeto de análisis, se explican las distintas variables que se
deben tener en cuenta para conocer un determinado sector industrial. También en este caso,
distintos autores plantean diferentes agrupaciones. Así, Porter indica que existen cinco fuerzas, a las
que denomina «cinco fuerzas competitivas»:
a) Las amenazas de ingreso
Cuantos más competidores existan en un sector industrial, más difícil será obtener una parte de la
«tarta». La rentabilidad de las empresas de un determinado sector tenderá a bajar con el ingreso de
nuevos competidores. Las barreras de entradas más frecuentes son:
• Economías de escala. Este término hace referencia a las disminuciones en el coste unitario
del producto al situarse en la escala o tamaño de la empresa adecuada. Se produce cuando
se originan economías o ahorros derivados exclusivamente del tamaño y no de otros
factores.
• Diferenciación del producto. La posibilidad de que el producto que fabrica el sector sea
diferenciable hace que sea más difícil para cualquier empresa entrar en el sector.
• Requisitos de capital. Si las empresas de un sector requieren mayores cantidades de fondos
para hacer frente a sus inversiones iniciales, las barreras de entrada serán mayores. Es decir,
a mayores necesidades de capital, mayores barreras.
• Acceso a los canales de distribución. Cuantos mayores sean las dificultades para acceder a
los canales de distribución ya existentes o crear otros nuevos, más difícil será el vender el
producto, es decir, mayores serán las barreras de entrada al sector.
• Política gubernamental. El Gobierno puede limitar el acceso a determinados sectores o
primar la entrada a través de disposiciones o reglamentaciones legales.
b) La competencia actual
Una mayor rivalidad entre los competidores que existen en un sector hace que tienda a bajar la
rentabilidad de las empresas que lo integran, haciéndolo menos atractivo. Entre los actores que
hacen que tienda a incrementarse dicha rivalidad figuran:
• Un gran número de competidores. Si en un sector existen muchos competidores, dicho
sector tenderá a ser menos atractivo.
• Un crecimiento lento del sector. Un Sector en el que la demanda esté creciendo con rapidez
consigue que ésta vaya por delante de la oferta. La rivalidad entre los competidores será
menor que en un sector en donde la demanda esté estancada o decrezca.
• La estructura de costes. En un sector en el que los costes fijos o los costes de
almacenamiento sean altos en relación con los totales, las empresas tenderán a vender sus
productos con una menor rentabilidad para cubrir dichos costes, y ello aumentará su
rivalidad.
• La falta de diferenciación o unos costes cambiantes bajos. A mayor dificultad para
diferenciar el producto, mayor rivalidad entre los competidores.
• La existencia de competidores diversos. Si en el sector conviven competidores diferentes
en función del tamaño (grandes y pequeños), origen (nacional o extranjero). etc., ello
causará un incremento en la rivalidad.
• Unos intereses estratégicos elevados. Un sector puede estar caracterizado porque varias de
las empresas que lo integran han adoptado la estrategia de tener éxito al mismo tiempo, lo
cual implicará un incremento en la rivalidad.
• Fuertes barreros de salida. Las barreras de salida son las dificultades que una empresa tiene
para salir del sector y no fabricar o prestar más ese producto o servicio.
c) Los productos sustitutivos
La tercera «fuerza competitiva» es la existencia o no de productos sustitutivos, que está muy
relacionada con la innovación tecnológica. Los productos o servicios sustitutivos son aquellos que
tienen el mismo uso o parecido, o que satisfacen una misma necesidad (por ejemplo, el azúcar y la
sacarina).
d) El poder negociador de los compradores (clientes) y el poder negociador de los
proveedores
Ambas fuerzas competitivas dependen de factores parecidos, y por ello se analizan conjuntamente.
Su característica principal es que, a medida que el poder negociador aumenta, las oportunidades de
obtener una mayor rentabilidad para las empresas del sector son menores.
• El grado de concentración. En la medida en que el sector esté más o menos concentrado
que los sectores correspondientes a los proveedores o clientes, el poder negociador de éstos
será mayor o menor.
• La importancia relativa del producto. Si el producto que un sector compra representa una
fracción importante de los costes totales que soporta, el poder negociador de las empresas
de ese sector tenderá a aumentar
• La diferenciación. Cuanto más diferenciados estén los productos que fabrican nuestros
proveedores y cuanto menos lo estén los que nuestro sector vende, mayor será el poder
negociador de los proveedores y clientes.
• La rentabilidad. Si la rentabilidad de las empresas del sector de nuestros proveedores o
clientes es baja, tenderán a tener menor poder de negociación.
• La integración. Es la facilidad para realizar la misma actividad que las empresas de un
determinado sector por parte de los proveedores o por parte de los clientes y, por lo tanto,
convertirse en competidores, ya sea hacia adelante en el caso de los proveedores, o hacia
atrás en el caso de los clientes.
• La información. Si las empresas del sector disponen de menor información (cantidad,
calidad y tiempo) que los proveedores o clientes, el poder negociador de éstos aumentará.
• La importancia de la calidad del producto. Si la calidad del producto que la empresa compra
a los proveedores o vende a los clientes no es importante para ellos. su poder negociador
se incrementará.
• La importancia de la empresa. Cuando la empresa no es importante, por su volumen de
compra, para el proveedor o cliente, el poder negociador de éstos aumenta.
6.2 FUNDAMENTOS
Hoy en día contamos con innumerables herramientas para la administración de proyectos, pero es
desde hace poco que se han ido analizado por parte de los investigadores operacionales los
problemas gerenciales asociados con los mismos. La estructura desagregada del trabajo, los
paquetes de trabajo, los diagramas de red, los diagramas de Gantt, y las redes pert/cpm constituyen
recursos necesarios para completar la actividad en el menor tiempo posible y con el mínimo de
fallas.
En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea
difícil, pero estos métodos nos ayudan a identificar los instantes del proyecto en que estas
restricciones causarán problemas y de acuerdo con la flexibilidad permitida por los tiempos de
holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para
aliviar estos problemas.
Los proyectos son finitos: tienen un comienzo y final bien definidos, y en ocasiones parecen tener
vida propia. En consecuencia, es lícito pensar que un proyecto tiene un ciclo de vida natural que
consta de cuatro fases: concepción, formación, operación y terminación.
CONCEPCION Se estudia la idea de realizar un proyecto. Si es
beneficioso y factible, la idea se transforma en
una propuesta de proyecto, y luego se toma la
decisión de “realizarlo” o “no realizarlo”.
FORMACION Se definen con claridad los objetivos, se
selecciona el tipo de organización y se asigna al
administrador del proyecto
OPERACION En la fase operativa ya debe estar conformado
el equipo de proyecto. En este momento
comienza el trabajo en el proyecto.
TERMINACION En la fase de terminación ya se debe haber
completado el trabajo en el proyecto (o
suspendido prematuramente). Durante esta
fase se analizan los éxitos y fracasos del
proyecto (incluida su estructura organizativa),
se prepara un informe detallado para los
equipos de proyectos futuros y se les asignan
nuevas tareas a los miembros del equipo.
6.3 ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
El desarrollo de proyectos, que comprende tanto su diseño o formulación como la gestión de su
instrumentación, evaluación y control, constituye sin duda uno de los elementos más dinámicos del
proceso, representando la frontera misma de la planeación.
Una planeación que no se concreta en proyectos suele quedarse en el papel o en el discurso político
y, de algún modo, los proyectos que logran introducir cambios relevantes o resolver problemas
complejos, representan la verdadera planeación, su campo de vanguardia.
Un buen proyecto no surge como solución improvisada y difícilmente podrá garantizar el logro de
sus objetivos y metas, si no cuenta con personal competente para su realización. Un buen proyecto
suele surgir, más que de la idea genial de un individuo inteligente y brillante, del trabajo organizado
de un equipo humano, en el que se combinan el análisis racional con la inteligencia creativa, se
aprovechan recursos y coordinan esfuerzos para conseguir los resultados que se proponen.
CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS
Existen varios criterios para definir categorías que permitan elaborar un ensayo de taxonomía de
proyectos:
1. Criterio de producto. Proyectos económicos directamente productivos y proyectos sociales
o de servicios, no directamente productivos. Los proyectos educativos, por su naturaleza
peculiar, pertenecen a la segunda categoría
2. Criterio del método. Proyectos de investigación, de acción y proyectos de investigación
acción.
3. Criterio de instrumentación. Proyectos de desarrollo, experimentales y piloto.
4. Criterio sectorial. Proyectos para industria, comunicaciones, agricultura, salud, educación,
etcétera.
5. Criterio de cobertura. Proyectos nacionales, estatales, municipales y locales, y proyectos
institucionales o empresariales y corporativos.
DESCRIPCIÓN MÍNIMA DE UN PROYECTO
La descripción mínima de un proyecto comprende los siguientes elementos:
1. Nombre o título del proyecto.
2. Origen y naturaleza peculiar el proyecto.
3. Objetivo general.
4. Justificación.
5. Líneas de acción, metodología y estrategias.
6. Monto del presupuesto total del proyecto.
PROCESO DE FORMULACIÓN DE PROYECTOS
Un proyecto surge realmente a partir de la identificación de un problema, analizándolo en su
naturaleza y elementos, en sus antecedentes y en las relaciones con el entorno y de una idea de
solución, que se va precisando y desarrollando como en círculos concéntricos hasta lograr integrar
todos los elementos requeridos para su desarrollo, ordenándolos finalmente en un esquema como
el que se ha propuesto.
FACES DE DESARROLLO DE UN PROYECTO
1. Diseño o formulación
2. Negociación de su autorización y financiamiento.
3. Instrumentación, supervisión y evaluación.
4. Terminación y elaboración del informe final.
5. Recuperación de experiencias de un proyecto anteriormente terminado.
CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS
• Factibilidad técnica. Analiza la relación entre medios y fines. Su pregunta básica es: ¿Son los
medios y estrategias que se proponen, adecuados para el logro de los fines y objetivos
buscados?
• Factibilidad económica. Se relaciona con la disponibilidad de recursos humanos, materiales
y financieros para desarrollar ese proyecto
• Costo-beneficio. Se relaciona con el tiempo en que se recuperará una inversión. Es aplicable
a los proyectos directamente productivos.
• Costo-utilidad. Compara y analiza los costos de diferentes proyectos en relación con la
importancia o utilidad social estimada por la instrumentación de un proyecto.
• Costo-eficiencia. Suele referirse al nivel de logro de los objetivos en relación con sus costos
unitarios y requiere de la comparación entre varios proyectos
• Análisis de resultados. Se refiere principalmente a los resultados previstos que se dan como
consecuencia del logro de los objetivos de un proyecto.
• Análisis de sistemas. La teoría de sistemas ha introducido el concepto de retroalimentación
que resulta fundamental para la evaluación y control, de los elementos de un proyecto:
contexto o entorno, estructura y organización, insumos, procesos y productos.
ENFOQUE A LA EVALUACIÓN DEL PROYECTO (Varia al enfoque que se le dé)
• Análisis integral de factibilidad. En este enfoque se toma en cuenta la factibilidad en todas
sus dimensiones: técnica, económica, social, política y cultural.
• Análisis de calidad. Parte de una definición operativa de los elementos que se relacionan
con la calidad de una acción o de un proyecto o resultado logrado. Puede establecerse a
partir de criterios relacionados con la relevancia socioeconómica, política y cultural.
• Análisis integral de resultados. Se refiere principalmente a los resultados no previstos a los
impactos del proyecto en el entorno, los que suelen ser más importantes que los previstos.
En la evaluación de proyectos es importante considerar el estadio o proceso de desarrollo en que
éstos se encuentran, a saber:
1. Formulación.
2. Negociación o aprobación.
3. Instrumentación o desarrollo.
4. Terminación.
5. Aprovechamiento posterior de las experiencias.
6.4 METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
La gerencia es el factor integrador de tres componentes:
• La prospectiva.
• La estructura.
• La cultura de la organización.
A través de estos tres conceptos es posible vislumbrar cómo está preparada una institución para
enfrentar el futuro, cómo son las relaciones de poder y de autoridad entre sus diferentes estamentos
y cómo se comportan los empleados y qué los lleva a comportarse así.
• Prospectiva Las organizaciones han trabajado durante varios siglos con una preparación
para el futuro prácticamente nula. Algunas de estas instituciones cuentan con una misión,
una visión y unos objetivos aislados, que no confluyen en un plan de desarrollo estructurado,
las otras no cuentan con ninguna de estas herramientas.
• Estructura Estructuras organizacionales basadas en departamentos funcionales, rígidos, con
jerarquías tradicionales y estilo militar, son causa principal de las grandes burocracias
donde la supervisión y los controles excesivos se hacen indispensables gigantescas plantas
de personal. Todo lo cual se traduce, en última instancia en altos costos y, por lo tanto, en
elevados precios para el consumidor final.
La administración es la encargada de planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de la
organización, con miras a cumplir la misión, alcanzar la visión y los objetivos de la institución.
Las compañías consideran que sus clientes o usuarios son relativamente iguales, así que suponen
que un producto o servicio estandarizado, satisface a la mayor parte de ellos, por lo tanto, centran
los intereses en la institución, subordinando a un segundo plano las necesidades del usuario, tienen
poca preocupación por la calidad, la innovación y en especial en el mercadeo de los servicios. Este
tipo de instituciones creen tener un mercado "cautivo" y no hacen grandes esfuerzos por conservar
sus clientes o por ganarse nuevos nichos de mercado.
Otro factor importante del mercado es la reducción en el tiempo que un producto y su marketing
asociado puedan permanecer inalterables y produciendo utilidades. El tiempo necesario para
desarrollar y comercializar nuevos productos se está reduciendo deliberadamente en la mayor parte
de los casos, lo cual genera que los viejos productos pierdan participación en el mercado, con mayor
rapidez.
Los siguientes son algunos de los errores comunes que llevan a las organizaciones a fracasar en la
Administración de los Proyectos, sin la aplicación de una metodología:
• Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo
• No concentrarse en los procesos
• No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
• Conformarse con resultados de poca importancia
• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
• Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería
• Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan lograr el éxito de los
planes
• Tratar de que la planificación se haga de abajo para arriba
• Escatimar los recursos destinados a los proyectos
CONCLUSIÓN
Después de haber realizado este trabajo, se puede observar que las organizaciones actuales, debido
a su complejidad de operaciones, recursos y manejo, requieren un tipo de administración un poco
más enfocada a metas específicas. La administración de proyectos es una respuesta a esta necesidad,
teniendo como ayuda a una persona encargada de coordinar todo el proceso. Esta persona es el
administrador de proyectos, quien es una extensión del administrador general
BIBLIOGRAFÍA
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https://docs.google.com/document/d/1yFTA1tlJ_2kDMbHBXxy8ZaEHl2uksNxyCxK8XpYuaCI/previe
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https://tallerdeadministracionitd.blogspot.com/2019/06/61-situacion-actual-del-entorno.html
https://openaccess.uoc.edu/bitstream/10609/141070/1/Direcci%C3%B3n%20y%20gesti%C3%B3n
%20de%20proyectos.%20Certificaci%C3%B3n%20en%20PM_Direcci%C3%B3n%20y%20gesti%C3%
B3n%20de%20proyectos_Portada.pdf
CUESTIONARIO
