LA FUNCIÓN DE CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES. M. A. SCHMIDT , M. E. TENNINA , L.

7
C. OBIOL 1

LA FUNCIÓN DE CONTROL EN LAS

ORGANIZACIONES
María
Alicia Schmidt1, María Eugenia Tennina2, Lucrecia C.
3
Obiol

Resumen

La función de control posee una especial importancia en la vida de una

organización ya que le permite determinar el desvío entre lo planeado y lo
realizado y como consecuencia corregir las acciones para el logro de los
objetivos fijados. El presente trabajo pretende efectuar una revisión
bibliográfica de la función control como una de las etapas integrantes del
proceso administrativo. Esto procura reforzar el proceso de enseñanza-
aprendizaje de los cursos universitarios de administración, como así también
servir al interés de los do- centes. La estructura del trabajo comprende una
introducción, seguidamente se desarro- llan los conceptos más relevantes en
el estudio de la función de control, luego se presenta un caso de aplicación
práctica y finalmente se exponen las conclusiones pertinentes.
Palabras clave: organización, proceso administrativo, función de control.

1
Especialista en Costos y Gestión Empresarial, Contadora Pública, Asistente de
Docencia del Departamento de Ciencias de la Administración, Universidad
Nacional del Sur, Bahía Blanca, Argentina. Correo electrónico:
[Link]@[Link]
2
Estudiante avanzada de la carrera de Contador Público, Auxiliar de Docencia B del
Departa- mento de Ciencias de la Administración, Universidad Nacional del Sur,
Bahía Blanca, Argentina. Correo electrónico: eugeniatennina@[Link]
3
Magíster en Ciencias de la Administración, Profesora Asociada del Departamento
de Ciencias de la Administración, Universidad Nacional del Sur, Bahía Blanca,
Argentina. Correo electrónico: lcobiol@[Link]
2 REVISTA CEA VOL. II N.º 2 AÑO
2018

[Link]ón

La función de control es un componente de vital importancia en el

desarrollo de las actividades de la administración en las
organizaciones, jugando un rol rele- vante desde el diseño de la
estrategia de una organización, i. e. planificación, hasta la evaluación
de su éxito, i. e. control (Hitt, Stewart Black y Porter, 2006). Para com-
prender esto y explorar la función de control, se ubicará a la temática
dentro del proceso administrativo de la organización, tal como lo
muestra la figura 1 que a continuación se presenta.

VISIÓ PROCESO
N ADMINISTRATIV
MISIÓN O

OBJETIVOS

PLANEAMIENTO

ESTRUCTURA

DIRECCIÓN

CONTROL

Figura 1. La función de control dentro del proceso administrativo de las

organizaciones.
Fuente: elaboración propia (2018).

En esta figura se observa esquemáticamente una organización, su

vinculación con el contexto y el proceso administrativo que se lleva a
cabo en su interior. El pro- ceso se inicia con la función de
planeamiento, en la cual la organización establece su misión, visión y
objetivos y fija los planes para llevarlos a cabo. Seguidamente, la
organización necesitará coordinar los esfuerzos humanos y los recursos
mate- riales hacia el logro de los objetivos. Esta función es la de
organización, donde se determina la estructura adecuada, la dotación
del personal, la distribución del tra- bajo, la asignación de recursos y
responsabilidades. Luego es la Dirección la que se encarga de alinear
los esfuerzos para conducir a la organización hacia el logro
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de los objetivos. Finalmente, la función de control corrobora si los

planes ejecuta- dos han sido exitosos y los objetivos fijados finalmente
se han cumplido. Si exis- tiesen desvíos, se analizan las casusas que
los originaron y se toman acciones correctivas pertinentes. La función
de control es el tramo de clausura del proceso administrativo. Aquí se
ubica el desarrollo del presente artículo, cuyo objetivo es efectuar una
revisión bibliográfica integradora sobre los conceptos fundamenta- les
de la función de control, con el fin de facilitar la comprensión de los
mismos en el proceso de enseñanza-aprendizaje de los cursos
universitarios de adminis- tración, como así también servir al interés
de los docentes. La estructura del tra- bajo comprende una
introducción, seguidamente se desarrollan los conceptos más
relevantes en el estudio de la función de control, luego se presenta un
caso de aplicación práctica y finalmente se exponen las conclusiones
pertinentes.

[Link]

2.1. Concepto y naturaleza de control

De acuerdo con el análisis que realiza De Zuani (2005), el término

control es de uso frecuente y se utiliza al expresar que algo o alguien
ha sido objeto de una corrobo- ración, examen, verificación,
inspección, revisión o supervisión. En relación con esto, controlar
implica esencialmente la medición y posterior correcciónde las ac-
tividades de la organización para que ellas estén alineadas con los
planes y los objetivos fijados por la dirección. Para el autor, el control
es “básicamente infor- mación para permitir la corrección oportuna de
las desviaciones de las acciones reales con respecto al plan. El control
puede ser definido como el conjunto de ac- tividades que tiene como
objetivo hacer realidad una serie de hechos deseados” (De Zuani,
2005, p. 375).

Siguiendo a otros autores, en Koontz y Weihrich (2007) se define al

control “como la medición y corrección del desempeño para
garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados
para alcanzarlos se logren” (Koontz y Weihrich, 2007, p. 372).

En Robbins y Coulter (2014), el control “es el proceso que consiste en

supervisar las actividades para garantizar que se realicen según lo
planeado y corregir cual- quier desviación significativa” (Robbins y
Coulter, 2014, p. 266). Para estos auto- res, un proceso de control
eficaz garantiza que las actividades se desarrollen de tal modo que
conduzcan al logro de los objetivos organizacionales.
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De estas definiciones se puede concluir entonces que el control es el

conjunto de los sistemas de información que permiten seguir el
funcionamiento de los planes una vez puestos en marcha, medir las
desviaciones que se producen en los mis- mos, conocer las causas de
estas y tomar una acción correctiva.

La naturaleza del concepto de control supone la existencia de

objetivos y planes dado que no se puede controlar sin que haya
planes que definan lo que debe ha- cerse. El control verifica si la
ejecución está acorde con lo planificado (De Zuani, 2005). Cuanto más
completos, definidos y coordinados sean los planes y mayor sea el
período para el cual fueron diseñados, más complejo será el proceso de
control. Este proceso presupone además una etapa de
retroalimentación. Para ello se reú- nen datos que luego serán el input
del sistema de información para la función con- trol. La planificación, la
decisión y el control están, de este modo, vinculados por la medición,
retroalimentación y comparación de los resultados con la planificación.

En Robbins y Coulter (2014) se señala que todos los gerentes

deberían realizar controles, aun cuando consideren que se está
llevando a cabo correctamente lo planeado, debido a que no tienen la
certeza de que lo previsto se esté realizando ni completa ni
correctamente, es decir, no tienen una comparación entre lo real y lo
deseado.

2.2. Importancia del control en las organizaciones

Como se señaló en la sección anterior, nada asegura que lo que se está

realizando se esté desarrollando según lo planeado, ni de que se están
alcanzando los obje- tivos deseados. De allí la importancia de la
función control. Es por eso que en esta sección se aborda la
importancia del control tomando como referencia a Robbins y Coulter
(2014), quienes señalan que el control es de importancia dado que
ayuda a los gerentes a conocer si se están cumpliendo las metas
organizacionales, y en caso contrario, los motivos que impiden que
eso suceda.

Para Robbins y Coulter (2014), el valor del control se encuentra

arraigado en tres áreas específicas, i. e., el planeamiento, el
otorgamiento de facultades de decisión a los empleados y la
protección del lugar de trabajo. Los autores señalan que la primera
razón para considerar el control importante es que si bien los
objetivos organizacionales son el fundamento o los cimientos de la
planificación y brindan la orientación específica a seguir, esto no
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garantizaOBIOL
que75 se hayan efectuado las actividades necesarias para
obtenerlos. La segunda razón que hace importante al control es la de
dar facultades de decisión a los empleados y no temer que se
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equivoquen o realicen mal las tareas; por el contrario, ello otorgará

información y retroalimentación sobre su desenvolvimiento. Luego, la
protección de la organiza- ción y el lugar físico de trabajo ante
eventuales acontecimientos que puedan vul- nerarlos y/o destruirlos es
la tercera razón del control que deben ejercer los direc- tivos y
gerentes. Debido al entorno actual turbulento, complejo y dinámico, los
ad- ministradores deben poner en práctica las acciones adecuadas
para preservar a sus empleados, la información y la estructura edilicia
de la organización. En rela- ción con estas razones, se afirma que el
control puede aplicarse a toda la organi- zación en su conjunto: a los
objetos (recursos físicos), a las actividades y a las personas. Sobre
este último es necesario destacar que no significa vigilar ni per- seguir
al personal de una empresa. Esta mirada conduciría a situaciones
incómo- das por parte de los empleados observados, quitaría eficacia y
elevaría los costos del control. Álvarez (1997) afirma que

(…) los efectos del control sobre el comportamiento

dependerán de qué valor se asigne a las personas en él y qué
valor a los medios mecánicos del control. Una adecuada
retroalimentación predispone a las personas a la cooperación y
a las actitudes favorables a los objetivos establecidos. En-
tonces, el control debe favorecer el logro de las metas
personales, contri- buyendo a las de la organización.

A continuación, se mencionan algunos aspectos por los cuales resulta

necesaria la función de control en las organizaciones:

 Localiza a los sectores responsables de la administración desde el

momento en que se realiza una evaluación y se establecen
medidas correctivas.
 Proporciona información acerca de la ejecución de los planes,
sirviendo como retroalimentación del proceso administrativo.
 Reduce costos y economiza el tiempo al evitar errores.
 Cuanto mayor sea la inestabilidad y turbulencia en el ambiente en
el que ac- túe la organización, mayor será la necesidad de contar
con información para determinar la eficiencia de los planes y
analizar la viabilidad de los mismos ante cambios que se
producen en el contexto.
 Identifica acciones creativas, evalúa la capacidad decisoria del
director o ad- ministrador, analiza el proceso decisorio, actúa
eficazmente en situaciones problemáticas, controla la eficacia de
las acciones ejecutadas, dialoga sobre ajustes detectados y los
registra, realiza nuevos ajustes como devolución a lo controlado.
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2.3. Elementos que integran el sistema de control

Según lo expuesto por Johnson, Kast y Rosenzweig (1977), un sistema

de control tiene cuatro elementos o componentes, los cuales se
detallan a continuación:

1. Una característica o atributo a controlar: para que suceda el control

debe exis- tir algo que debe ser controlado. Ese algo debe ser
alguno de los elementos esenciales del sistema, esto es,
operaciones, recursos o personas.
2. Un sensor: instrumento que reacciona ante el comportamiento
del atributo bajo control, comunicando al centro de control ese
comportamiento a través de la red de comunicación.
3. La red de comunicación: elemento del sistema que une al sensor
con el cen- tro de control.
4. El centro de control: la persona o instrumento que compara la
información que llega a través de la red de comunicación con la
norma o parámetro fijados para el funcionamiento de la
característica o atributo a controlar.

Es necesario destacar que estos investigadores realizaron sus trabajos

sobre la administración de sistemas, por lo cual se refieren a la función
de control como un subsistema dentro del sistema organizacional, con
sus elementos característicos,
i. e., entradas (input), procesos, salidas (output), retroalimentación y
ambiente.

Un ejemplo de lo anteriormente explicado es el siguiente: en una

provincia cercana a la Cordillera de los Andes experimenta un
movimiento sísmico o temblor. Como consecuencia de ello se decide
verificar cuál fue su magnitud (figura 2).
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Figura 2. Sismógrafo funcionando y registrando un movimiento sísmico. Fuente:
imagen extraída del National Oceanic and Atmospheric Administration
(2010).
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De acuerdo con el caso práctico que se presenta, se determinan los

siguientes elementos intervinientes en el proceso de control:

 Atributo a controlar: la magnitud de un movimiento sísmico.

 Sensor: piezas del dispositivo (sensores del sismógrafo)
sumamente sensi- bles a las variaciones del suelo.
 Red de comunicación: rodillo de papel que dibuja los movimientos
del suelo por medio de una línea y una escala (como muestra la
figura 2) y sirve a los científicos para determinar la magnitud del
movimiento.
 Centro de control: el científico o los científicos comparan la
información que se muestra en el rodillo de papel con los valores
estándares de movimientos de placas de la corteza terrestre y
determinan la magnitud del mismo.

Ahora bien, si en lugar un movimiento sísmico, lo que se desea

controlar es la ges- tión de una organización, cada elemento se
identifica del siguiente modo:

 Atributo a controlar: políticas, decisiones, metas, normas,

procedimientos adoptados por la dirección superior, las
gerencias, las jefaturas y cualquier otra jerarquía.
 Sensor: auditoría operativa, análisis económico-financiero de la
empresa. Con- trol presupuestario y control de costos.
 Red de comunicación: informes de auditoría, cuadros
comparativos, gráficos, análisis presupuestarios e informes
económico-financieros que llegan a la dirección superior.
 Centro de control: la propia dirección superior: presidencia, gerencia
general y gerencias funcionales.

En la siguiente sección, se analizan los diferentes canales de

comunicación que pueden existir en una organización, haciendo
referencia al elemento “Red de Co- municación”.

2.4. Canales de comunicación para el control

Según Ader et al. (2002, p. 433), “La información circula a través de

redes o cana- les”. Los mencionados autores explican que existen cinco
tipos de canales a través de los cuales fluye la información para el
control:
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 Contacto personal. La inspección ocular, sea a través de visitas

rutinarias o la concurrencia sorpresiva.
 Contacto a través de las unidades de organización especializadas.
Estas uni- dades actúan como una continuación de quienes
efectúan el control dentro de la empresa, quienes, ante el
crecimiento de la organización, en parte se ven impedidos de
asistir personalmente. Ello origina la aparición de los ser- vicios
de auditorías.
 Control jerárquico. Cada superior recibe la comunicación de
novedades de sus subordinados, muchas de ellas son
informaciones para el control. Esa información permite preparar
el programa de medidas correctivas, razón de ser de la función de
jefatura.
 Control informal. Es otro tipo de información que no fluye por los
canales es- tructurados de la organización pero que en muchos
casos contribuye a efec- tuar un mejor control. Muchas veces
permite conocer en forma anticipada ciertas actitudes,
situaciones o reacciones que puedan asumir los integran- tes de
la organización.
 Control funcional. Dentro de la estructura de la organización existen
unidades departamentales cuya función es la de recoger, clasificar,
ordenar, computar y presentar información. Estas unidades son
servicios auxiliares de las uni- dades operativas y reúnen las
características de departamentos de servicios, tales como
contaduría, sistemas o personal. Su función es la de recopilar y
transmitir información para el control, a diferencia de otros
sectores que, como consecuencia de su accionar, generan
información para el control.

2.5. El control observado desde la perspectiva de proceso

Académicos como De Zuani (2005), Robbins y Coulter (2014), Koontz

y Weilrich (2007), presentan la función de control como un proceso,
también denominado “ciclo de control”, el cual se puede resumir en
un modelo de seis fases como ex- pone la figura 3:

a. Establecer normas de control y estándares de desempeño: a partir

de la deter- minación de los objetivos a lograr, se fijarán los
estándares que son la expre- sión de los objetivos fijados por la
planificación y que servirán tanto para orientar a los
subordinados, como para fines de la evaluación y control. Se
pueden fijar estándares para todo tipo de actividades y objetivos,
perfor- mance del personal y productividad sobre los recursos
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organizacionales.
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b. Medir el desempeño real: toda organización debe poseer un sistema

de infor- mación capaz de medir su desempeño real, es decir, se
deben medir los re- sultados obtenidos del accionar de la
organización. Un ejemplo de esto es el caso de un supervisor del
área de producción que requiere saber detallada- mente y con
frecuencia diaria, las unidades producidas, el ausentismo de los
empleados y la rotación del personal, entre otras.
c. Comparar entre estándares y desempeño real: esto significa
comprobar el grado de cumplimiento del estándar conforme a los
parámetros estableci- dos primeramente.
d. Identificar desviaciones: luego de la comparación de estándares
con el desempeño real, se podrán identificar las desviaciones
originadas en cada indicador involucrado. Se acepta cierta
desviación entre el estándar fijado y lo efectivamente alcanzado
en algunas actividades; mientras que en otras, la mínima
desviación puede llegar a representar una circunstancia negativa
para la organización.
e. Analizar las causas: la desviación ocurrida entre lo realmente
sucedido y el estándar fijado será analizada para determinar
cuáles fueron los factores (causas) que originaron tal desviación.
f. Tomar medidas correctivas: es la última fase del proceso de
control y garan- tiza que las acciones o actividades de la
organización se ajusten donde sea realmente necesario. En
función de la etapa anterior, se formulará un diagnós- tico y se
tomarán las medidas correctivas pertinentes. Es primordial
actuar rápidamente y de inmediato para encausar las
actividades.

A B
ESTABLECER NORMAS DE MEDIR EL DESEMPEÑO REAL
CON- TROL O ESTÁNDARES
DE DESEM- PEÑO

COMPARAR ENTRE A Y
B ESTÁNDAR Y
DESEMPEÑO

IDENTIFICAR DESVIACIONES

ANALIZAR CAUSAS DESVIACIONES

TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

Figura 3. Proceso de control. Fuente: De Zuani (2005), pp. 376.

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2.6. Niveles de control

A continuación, se expone la figura 4, mostrando los diferentes niveles

de control que existen en una organización.

Nivel de
Tipo de Conteni Tiemp Amplit
la
control do o ud
Organizaci
Institucional Estratégico Genérico y sintético. Orientado Considera la
Control como Se ocupa de establecer al organización
sinónimo de en qué grado las políticas largo en su
monitorizaci adoptadas, las metas plazo. totalidad
ón. establecidas, los como un
pronósticos elaborados, sistema.
los planes aprobados por
la Dirección Superior son
los más convenientes
para alcanzar sus
objetivos.
Intermedio Táctico Menos genérico y más Considera
Control detallado. Orientado cada unidad
como Se ocupa de (a) medir la al de la
sinónimo eficiencia de los mediano organización
de distintos sectores de la plazo. (departament
influencia. organización; o) o cada
(b) establecer el grado conjunto de
en que los productos que recursos por
ella intercambia con el separado.
contexto contribuyen a
las ganancias de la
empresa, o al logro de
sus objetivos.

Operacional Operativo Detallado y analítico. Orientado Considera

Control Se ocupa de verificar el al corto cada tarea u
como cumplimiento de los plazo. operación.
sinónimo planes mediante el
de acatamiento de las
supervisió instrucciones impartidas
n. para alcanzarlos.

Figura 4. Niveles de Control en la organización. Fuente: adaptado de Chiavenato

(2001), p. 347.

La finalidad del control es asegurar que los resultados de las

estrategias, políticas y directrices (elaboradas en el nivel institucional),
de los planes tácticos (elabora- dos en el nivel intermedio) y los planes
operacionales (elaborados en el nivel ope- racional) se ajustan tanto
como sea posible a los objetivos previamente estableci- dos. Los tres
niveles de control están interconectados y entrelazados íntima-
mente. En la práctica no existe una separación clara entre ellos.
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2.7. Tipos de control

A continuación, se presentan los distintos tipos o clases de control

que pueden existir en una organización. Robbins y Coulter (2014) los
detallan como (figura 5):

Insumo Procesos Resultado

Figura 5. Tipos de control.

Control
preventiv
Control Control de
o
concurrent retroalimentaci
Anticipa
e ón
los
problema Corrige los Corrige los
s problemas problemas
tan pronto después de
como se que ocurren
presentan

Fuente: Robbins y Coulter (2014), p. 275.

 Control preventivo. Previene los problemas de manera anticipada. Se

caracteriza por tomar la acción administrativa antes de que surja el
inconveniente. De esa manera, se pueden prevenir los problemas en
vez de corregirlos después de ha- ber causado cualquier daño.
Requiere información oportuna y precisa que no siempre es fácil de
conseguir. Koontz y Weilrich (2007) lo denominan “Control con
Corrección Anticipante”. Como caso ejemplificador, cuando
McDonald’s© decidió llevar su primer restaurante a Moscú (Rusia)
envió personal idóneo en control de calidad de la compañía, con el
objetivo de capacitar a los productores rusos en las técnicas para
cultivo de papas de alta calidad y para orientar a los panaderos en
el aprendizaje de los procesos de horneado de panes de altísima
excelencia, es decir, se exige en todas partes del mundo que los
productos sean sinónimos de calidad. Otro ejemplo de este tipo de
control son los programas de mantenimiento preventivo que
desarrollan las aerolíneas para sus flotas de aviones.

 Control concurrente o concomitante. Se lleva a cabo mientras se

desarrolla la actividad. La administración corrige los problemas antes
de que se vuelvan cos- tosos y peligrosos. Una forma conocida es la
supervisión directa. El administra- dor observa y vigila de manera
concurrente las acciones de los subordinados y corrige los
problemas a medida que se presentan. La demora entre la actividad
y la corrección es mínima. Koontz y Weilrich (2007) lo denominan
“Control en Tiempo Real”. Un caso ejemplificador se da cuando el
gerente de Productos de Negocios de Google© supervisa uno de los
negocios más rentables, los deno- minados “Anuncios en Línea”. Él
examina la cantidad de búsquedas, el ritmo y
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la frecuencia a la cual los usuarios acceden a los anuncios, las

ganancias que estos generan, y todo se registra en tiempo real,
hora tras hora. Si se detecta algo que no funciona correctamente
en la navegación de las plataformas, lo regularizan
instantáneamente.

 Control de retroalimentación. El control se da después de que la

actividad se ha realizado. Su desventaja reside en que el problema
ya existe y el daño ya está hecho. En muchas actividades, el
control posterior es el único tipo de control disponible. Asimismo,
existen dos ventajas importantes sobre los otros tipos de controles
(preventivo y concurrente). En primer lugar, la retroalimentación
proporciona a los administradores información provechosa sobre la
efectividad del proceso de planeación. En segunda instancia, el
control posterior puede in- crementar la motivación de los
empleados dado que se les suministra informa- ción de su
desempeño.

2.8. Instrumentos de control

Se necesita, además del conocimiento de los administradores, de

instrumentos que permitan detectar y analizar las desviaciones que
se estén produciendo res- pecto de lo planificado.

Algunos de los instrumentos de control que se mencionan en De Zuani

(2005) para generar una mejora continua en la administración de una
organización son los siguientes:

• Diagrama de Pareto

También conocido como Gráfico ABC o Regla 80/20, tiene como finalidad
relacio- nar causas con desviaciones, para determinar con qué causas
se relacionan la mayor parte de las desviaciones presentadas en la
realización de una tarea, pro- ceso o actividad. Según la experiencia
con este método, se puede afirmar que la mayor parte de los efectos
son provocados por un número reducido de causas.

A través de este método se puede realizar un mejor control, ya que,

además de mostrar las causas de los problemas, también señala
cuales son las más impor- tantes, brindando así información para
poder realizar las correcciones que sean necesarias.
86 REVISTA CEA VOL. II N.º 2 AÑO
2018

• Diagrama del árbol

Este diagrama, imitando la estructura de un árbol, muestra todas las

actividades que son necesarias para llevar a cabo una actividad o
logro de un objetivo. Mues- tran estructuras e interrelaciones,
contribuyendo al aprendizaje y a la comunica- ción. Permite organizar
un trabajo programado considerando todos sus detalles.

• Gráfico de Gantt

A través de un gráfico, el método indica qué actividades deben

cumplirse teniendo en cuenta el tiempo de duración del proyecto.

Para realizar el gráfico, primero hay que determinar las tareas simples,
luego enu- merar el orden cronológico o simultáneo de las mismas y,
por último, trazar estas tareas en una línea de tiempo. Esta gráfica
muestra en un eje la secuencia de las actividades de un proyecto y en
el otro las unidades de tiempo, plasmando en una figura el trabajo
planeado, el desarrollado y las relaciones en el tiempo. Como se
muestra en la figura 6, el gráfico de Gantt se realiza de la siguiente
manera:

Actividad Mes
1 2 3 4
Corrección del manuscrito
Diseño de páginas muestra
Trabajo de ilustración
Revisión de impresión
definitiva Impresión de
versión definitiva Diseño de
portada
Progreso
Fecha de reporte
real
Objetivos

Figura 6. Gráfico de Gantt.

Fuente: elaboración propia sobre la base de Robbins y Coulter (2014), p.
300.

• Punto de equilibrio

Es una herramienta de control que muestra aquel nivel de producción y

comerciali- zación en donde la organización no obtiene ni ganancias ni
pérdidas. Se denomina también umbral de equilibrio. Dicho en otras
palabras, el punto de equilibrio repre- senta aquel nivel de operación
en donde los ingresos totales cubren la totalidad de los costos, por lo
que la organización no obtiene ganancias ni soporta pérdidas
 LA FUNCIÓN DE CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES. M. A. SCHMIDT , M. E. TENNINA , L. C.
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(Yardin, 2012). A través de la siguiente ecuación matemática, se

muestra dicho equilibrio:
IT = CT
Donde:
IT significa ingreso total, obteniéndose el mismo multiplicando el
precio de venta por la cantidad.
CT significa costo total, el cual se obtiene por la sumatoria de los costos
fijos y los costos variables, obteniéndose estos últimos de multiplicar el
costo variable uni- tario por cantidad producida.

Teniendo en cuenta lo precedente, se puede exponer la ecuación

matemática de la siguiente manera:
P * Q = CF + (CV * Q)

Si se quiere averiguar la cantidad que logra el equilibrio, simplemente

hay que des- pejar en la ecuación la variable Q (cantidad), por lo que
se obtiene la siguiente nueva ecuación:
CF
Q=
P - CV

Gráficamente, esta relación se puede observar como muestra la figura

7. La zona establecida por debajo del punto de equilibro representa un
nivel de operación en donde la organización deberá soportar pérdidas;
por el contrario, si el nivel de ope- ración es superior al determinado
como punto de equilibrio, la organización obten- drá utilidades por su
operatoria.

Figura 7. Representación gráfica del punto de equilibrio. Fuente: Robbins y Coulter

(2014), p. 304.
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2018

Este instrumento de control es sumamente útil tanto para definir

estándares como para analizar desvíos y aplicar las acciones
correctivas que sean necesarias. De este modo, dicha herramienta
colabora en la evaluación del desempeño de una organización de
manera objetiva.

• Control presupuestario

El presupuesto es un plan expresado en números. El control

presupuestario es de gran importancia en organizaciones de países
desarrollados. Permite relacionar el control preliminar, el concurrente y
el de retroalimentación.

Como señalan Robbins y Coulter (2014), “los presupuestos son

herramientas de planeación y control”. Estos autores también indican
que los presupuestos brindan a los gerentes estándares cuantitativos
para medir y comparar el empleo de los recursos. En caso de que se
detecten desviaciones que requieran algún tipo de corrección, estos
se comportan como una herramienta para que los gerentes pue- dan
examinar lo sucedido, determinar las causas y así tomar las decisiones
nece- sarias para corregir los desvíos.

• Benchmarking

Robbins y Coulter (2014) exponen que el benchmarking “es la

búsqueda de las mejores prácticas entre competidores y no
competidores con la intención de to- marlas como modelo para lograr
un desempeño superior”. Señala que el bench- marking implica
detectar diferentes niveles de excelencia para utilizarlos como es-
tándar y realizar así mediciones y comparación de desempeños.

No solo la práctica del benchmarking se realiza fuera de las

empresas, sino que también puede practicarse dentro de la compañía.
Hoy en día, dado que las orga- nizaciones buscan incrementar su
desempeño, deben considerar la información que brinda esta
práctica, ya que contiene un valor potencial de importancia.

2.9. Principios de un control efectivo

En esta subsección se analizan los principios fundamentales para que

en sistema de control sea considerado eficiente (De Zuani, 2005):

 Armonización con la función de planificación. El control debe

alinearse con los planes fijados. Asimismo, debe existir un plan
contra el cual comparar las informaciones recibidas respecto del
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funcionamiento del sistema que se
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está controlando. Este plan se traduce en la fijación de metas u

objetivos a alcanzar, límites estándares dentro de los que actúa el
sistema. Por ejemplo, no es igual controlar a un nivel superior que
a un nivel operativo (actividad administrativa desarrollada en una
oficina, realización de un plan estratégico global de la compañía).
 Oportunidad. El control debe corregir las desviaciones ocasionadas
mientras sea posible tomar las acciones correctivas apropiadas.
También es necesa- rio destacar que la información que integra
el sistema de control debe fluir en forma continua hacia los
centros de control. Si la información se retrasa o suspende, el
sistema de control pierde valor. Además, la información debe
referirse a períodos predeterminados de igual medida de tiempo.
La informa- ción siempre debe referirse a la misma unidad de
tiempo y debe dirigirse a los centros de control que puedan
tomar decisiones respecto de la acción correctora que deberá
adoptarse sobre el objeto de control. En el caso de los Estados
Contables, se advierte que no son oportunas sus informaciones,
es decir, en tiempo real, ya que los empresarios-gerentes disponen
de ellas una vez que acontecieron los hechos, lo que impide
efectuar acciones correcti- vas rápidas (al momento de
presentación de los Estados Financieros, los mismos representan
y brindan información histórica).
 Análisis costo-beneficio. El beneficio que se obtiene por realizar el
control es mayor que el costo de generar la información que
integra el sistema.
 Claridad. Es importante que los miembros de una organización
interpreten con claridad los propósitos y alcances del sistema de
control.
 Precisión. El control debe posibilitar la toma de acciones
correctivas preci- sas, concretas y delimitadas y ser la base para
que la organización reaccione oportunamente.
 Objetividad. Dejar las subjetividades de lado y delinear acciones
despojadas de juicios de valor personales.
 Orientación hacia los puntos críticos o estratégicos de control.
Utilizar los recursos y el tiempo disponible en aquellos factores y
procesos claves y re- levantes de la organización. Es decir, si en
una empresa posee una lista de veinte conceptos de gastos y se
determina que cinco de ellos representan el ochenta por ciento
del total (diagrama de Pareto o ABC), dichos conceptos
representaran un punto crítico-estratégico de control.
 Consistencia con la cultura organizacional. Las particularidades de
la cultura organizacional, sus conocimientos, valores, principios
 LA FUNCIÓN DE CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES. M. A. SCHMIDT , M. E. TENNINA , L. C.
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éticos, deben tenerse
 92 REVISTA CEA VOL. II N.º 2 AÑO
2018

presentes para poder hacer congruentes los sistemas de control,

facilitando su aceptación y comprensión.

Para que los controles actúen eficazmente deben ser elaborados para
cada situa- ción particular, adecuados a los planes y puestos de
trabajo de la organización y en línea con los objetivos generales de la
organización (Koontz et al., 2012). Lo importante es que quien deba
obtener información para realizar un control, es ne- cesario que sea en
forma comprensible y útil.

2.10. Control y mejora continua

Según lo expuesto en De Zuani (2005), para sobrevivir en el tiempo, las

organiza- ciones deben centrar su accionar en las necesidades y
expectativas de los clientes, más allá de la identificación de
desviaciones con relación a estándares estableci- dos. Básicamente, se
deberán analizar y aprender permanentemente de ellas para orientar
un camino hacia la mejora continua, con el objetivo de superar las
expec- tativas de los clientes.

El enfoque hacia la mejora continua implica un cambio de rutinas, de

conductas y, por lo tanto, un cambio en la cultura organizacional. Esta
perspectiva se orienta básicamente a internalizar en las personas una
actitud mental de permanente ob- servación y búsqueda de aquellas
tareas, situaciones o procesos que pueden per- feccionarse. Por otra
parte, el enfoque orientado a la mejora continua significa que el control
es responsabilidad de todos los agentes involucrados en un proceso.
Por lo tanto, la calidad de los bienes y servicios de una organización
cuenta con el compromiso de control y mejora de todos sus miembros
en todos los sectores.

[Link] práctico integral: empresa de turismo Travellers SA

Travellers SA es una compañía formada en el año 2000 en la ciudad de

Bahía Blanca, la cual transita en el mundo del turismo desde hace ya
más de 15 años. La empresa, en lo que va de su trayectoria, lleva
organizando, trasladando y acompa- ñando a más de un millón de
viajeros hacia los diferentes destinos del mundo. Se dedica
específicamente a organizar viajes a variados destinos del mundo
para todo tipo de público, ya sean jóvenes aventureros, lunas de miel,
grupos familiares, adultos, quinceañeras, egresados o, simplemente,
viajes de negocios.
 LA FUNCIÓN DE CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES. M. A. SCHMIDT , M. E. TENNINA , L. C.
OBIOL 93

Travellers es una compañía que cuenta con un plantel de más de 100

personas: directivos, gerente general, gerentes de áreas (finanzas,
ventas, marketing, comer- cial, etc.), empleados que realizan las
coordinaciones con los transportes y hote- les, coordinadores de
asistencia médica, médicos, representantes de relaciones
institucionales, coordinadores de RR. PP., expertos en calidad y gestión,
animado- res, guías, entre otros. Todos ellos forman parte de esta gran
compañía y son pie- zas fundamentales del servicio.

El principal objetivo de la empresa es brindar a los usuarios un

excelente servicio. La cultura de la organización se orienta a
internalizar en todos sus miembros una actitud constante de
observación y detección de todas aquellas situaciones que ayuden a
perfeccionar, día a día, el servicio que se brinda a la comunidad. Se
pro- pone lograr de esta manera que todos los agentes involucrados en
la compañía se interioricen de que es una responsabilidad de todos el
lograr la mejora continua.

Los distintos departamentos de sistemas, operaciones, relaciones

institucionales, coordinación, coordinación de áreas y coordinación
general, operan las 24 horas monitoreando y controlando cada
situación de viaje, cada traslado, cada comida brindada en los viajes,
cada actividad que se realiza en los mismos, cada inquietud, consulta o
sugerencia.

Al finalizar cada semestre, el gerente comercial analiza junto al

gerente financiero la situación económica y financiera de la empresa.
Con este análisis determinan en qué situación se encuentra la
compañía, en qué destinos se deben enfocar, cuáles deberían
incentivar a la venta, como así también analizan y deciden sobre
aquellos destinos que no son tan requeridos por los clientes y que
tienen un alto costo de mantenimiento para la organización. Para
realizar todo ello precisan de- terminada información, acerca de
cuáles fueron los destinos más vendidos, los montos de las ventas y
los clientes que realizaron la mayor parte de los viajes en el último
semestre transitado. Todo esto es solicitado al equipo de trabajo de la
gerencia comercial.

Una vez que dicho equipo reúne los datos requeridos, utilizan un
análisis a través del diagrama de Pareto (o también denominado
Herramienta ABC) para plasmar la información recabada (como se
observa en la tabla 1 y en la figura 8) y brindarle a la gerencia la
información seleccionada de manera ordenada. Junto con ello, el
equipo también envía un informe sobre las decisiones tomadas (figura
9).
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ITEM DESTINO CANTIDAD $ DAV DAVA %DAVA %ITEM CLASE

1 CANCÚN 8990 $25.000,00 $224.750.000,00 $224.750.000,0 39,92% 10,00% A
0
2 RIO DE JANEIRO 17800 $10.500,00 $186.900.000,00 73,12% 20,00% A
$411.650.000,0
0
3 BARILOCHE 8400 $5.200,00 $43.680.000,00 $455.330.000,00 80,88% 30,00% B
4 BARCELONA 1500 $38.500,00 $57.750.000,00 $513.080.000,00 91,13% 40,00% B
5 CÓRDOBA 5800 $2.800,00 $16.240.000,00 $529.320.000,00 94,02% 50,00% B
6 LONDRES 155 $52.000,00 $8.060.000,00 $537.380.000,00 95,45% 60,00% C
7 FILIPINAS 98 $80.000,00 $7.840.000,00 $545.220.000,00 96,84% 70,00% C
8 CANADÁ 170 $45.000,00 $7.650.000,00 $552.870.000,00 98,20% 80,00% C
9 PERÚ 495 $15.000,00 $7.425.000,00 $560.295.000,00 99,52% 90,00% C
10 SHANGHAI 45 $60.000,00 $2.700.000,00 $562.995.000,00 100,00% 100,00% C

Tabla 1. Datos disponibles. Herramienta ABC. Fuente: elaboración propia

(2018)

120,00
%

100,00
%

80,00
%
BARCELON

60,00
BARILOCH

SHANGHÁ
%
CÓRDOB

LONDRE
JANEIRO

FILIPINA

CANAD
CANCÚ

RÍO DE

PER
40,00
%
Ú
Á
A

A
N

S
E

I
10 20 30 40 50 60 70 80 90 10
0
%
DAVA

Figura 8. Representación gráfica de la herramienta ABC. Fuente: elaboración propia

(2018).

Según la información obtenida, se puede determinar que los destinos que

han sido más importantes para la compañía en el pasado semestre fueron
los ubicados en la zona A: Cancún y Río de Janeiro, a los cuales se les podría
aplicar una política diferente de precios, dado que son los destinos que mayor
demanda de vuelos tienen, ya que ellos representan aproximadamente el 80
% de la demanda total que tiene la empresa. Propuestas de dichas políticas:
políticas de diferenciación de precios, otorgar descuentos, promociones,
etc.

Bariloche, Barcelona y Córdoba son los destinos que se ubican en la zona B. A

los mismos, se los podría incentivar para que aumente su demanda. Si dicha
política es satisfactoria, la empresa no dependería solamente de los 2
destinos mencionados anteriormente.

Logrando el incremento de la demanda por parte de los vuelos ubicados en

la zona B, la empresa podría darle de baja a los vuelos que se ubican en la
zona C, y así enfocarse en brindar un mejor servicio en los vuelos de las
zonas A y B.

Figura 9. Informe destinos-ventas. Fuente: elaboración propia (2018).

 LA FUNCIÓN DE CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES. M. A. SCHMIDT , M. E. TENNINA , L. C.
OBIOL 95

Una vez que la gerencia ha recibido el trabajo de sus colaboradores,

se reúne con parte del equipo para descartar dudas o consultas que le
hayan surgido.

En el caso planteado, habiendo recibido la información y habiendo

aclarado dudas, el gerente comercial junto con el gerente de finanzas
decidieron, teniendo en cuenta los destinos ubicados en la zona C,
dejar de brindar el servicio de turismo, en principio, hacia los destinos
Shanghái, Perú y Canadá. Decidieron también otor- gar planes de
financiación más amplios a los destinos Cancún y Río de Janeiro, dado
que son aquellos que generan la mayor demanda de viajes, como así
tam- bién decidieron incrementar la promoción y publicidad para los
destinos Bariloche, Barcelona y Córdoba. En tanto se visualice un
incremento en las ventas de los des- tinos recientemente
mencionados, la empresa dejaría de operar con los destinos Filipinas y
Londres.

Junto a este análisis, los gerentes de ventas y marketing obtienen

información que recaban a través del personal de estas áreas, al
relacionarse diariamente con los clientes y recibiendo sus
comentarios, sugerencias, quejas y opiniones. El perso- nal que está
en contacto directo con los viajeros, informa a sus superiores inme-
diatamente los casos e información de mayor urgencia e importancia, y
los restan- tes datos se transmiten quincenalmente en las reuniones
que realiza cada área con su personal. Sumado a esto, determinadas
veces, el gerente de ventas de la compañía se filtra entre las
operaciones con los clientes, para observar personal- mente las
situaciones que se suceden a diario, analizarlas y obtener información
directa para, en conjunto con el resto de datos e información, poder
tomar las di- rectrices del futuro accionar de la compañía. En
ocasiones, gracias a la presencia del gerente, se logran solucionar de
inmediato conflictos o situaciones que requie- ren de un accionar
inmediato, debido a imprevistos o urgencias de la operatoria, como es
el caso de cancelación de vuelos o su reasignación.

No solo al momento de seleccionar el personal que formará parte de la

compañía se lo hace teniendo en cuenta determinadas características
―como ser graduado universitario, estudio en curso o idoneidad
demostrable, manejo de idiomas, expe- riencia en el rubro, buena
comunicación, etc.―, sino que constantemente la com- pañía se
encuentra atenta a las necesidades y cambios que se suceden en la
so- ciedad, en sus gustos y necesidades. Para ello, continuamente se
está capaci- tando a su personal para que se encuentre a la vanguardia
en cada nuevo desafío. Capacitaciones en idiomas, gastronomía,
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2018
relaciones interpersonales, RCP, finan-
 LA FUNCIÓN DE CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES. M. A. SCHMIDT , M. E. TENNINA , L. C.
OBIOL 97

zas y economía, entretenimientos, etc., son algunos de los aspectos

donde los em- pleados se actualizan constantemente para alcanzar el
objetivo de brindar una ex- celente calidad.

La calidad de los servicios constituye el rasgo por el cual se destaca

Travellers, y es en ello en lo que enfoca todos sus esfuerzos desde el
comienzo y luego de tantos años de su trayectoria. Con esto queda
demostrado, en parte, que con una buena comunicación y un control
eficiente es más fácil conseguirlo.

Consignas

A partir del caso planteado, responder las siguientes preguntas:

1. Identificar cada uno de los elementos del sistema de control
(atributo a contro- lar, sensor, red de comunicación y centro de
control).
2. Con relación a los tipos de control analizados en este documento,
determinar a qué clase de control corresponde.
3. Con relación a la jerarquía de control, ¿en qué nivel organizacional
se realiza el control?
4.¿Para qué servirá realizar un control como el que se plantea en este
caso? ¿Qué implicancias tiene para la empresa?
5.¿Qué canales de comunicación se identifican en el caso planteado?

Solución propuesta

[Link] del sistema de control:

 Atributo a controlar: destinos turísticos
 Sensor: análisis económico-financiero. Herramienta: cuadro y
grafico ABC.
 Red de comunicación: informe emitido.
 Centro de control: gerencia comercial y de finanzas.
[Link] de control:
 Control preventivo: en la contratación del personal teniendo en
cuenta dife- rentes requisitos a cumplir para cada puesto a
cubrir.
 Control concomitante: monitoreo constante durante las 24 horas
por parte de los distintos departamentos y la filtración del gerente
de ventas en la ope- ratoria habitual de la organización.
 98 REVISTA CEA VOL. II N.º 2 AÑO
2018

 Control de retroalimentación: análisis económico-financiero de los

destinos turísticos y reuniones quincenales con gerente de
ventas y marketing.
[Link] organizacional en el que se realiza el control: intermedio o
táctico.
[Link] del control en el caso planteado:
La importancia para esta compañía de realizar un buen control, a
través de una adecuada medición y corrección del desempeño entre
otros, ayuda a garantizar que el objetivo que tiene Travellers de
brindar un servicio de calidad se logre.
Les permite a los gerentes determinar si el camino en el que se
encuentran los conduce a los objetivos planificados, y en caso de no
ser así, les permite tomar las medidas necesarias para corregir las
desviaciones y encausar los esfuerzos para lograrlos.
[Link] de comunicación identificados en el caso planteado:
 Contacto personal.
 Control jerárquico.
 Control funcional.

[Link]

Como vimos en el artículo, el control es la última etapa de las funciones

de admi- nistración, concluyendo así el proceso administrativo. En esta
etapa se determina si se necesitan realizar cambios o modificaciones
para lograr los objetivos planifi- cados. Debido a esto, necesariamente
debe existir un mínimo, aunque sea, de con- trol en las organizaciones,
siendo indispensable para preservar la existencia del sistema
organización.

El proceso de control establece normas de control, mide el desempeño

real, com- para entre estándares y desempeño real, identifica
desviaciones, analiza las cau- sas y toma medidas correctivas.

El control administrativo considera un sistema de retroalimentación

obteniendo así información. La información puede presentar demoras
para el análisis de las desviaciones, por lo que se sugiere enfocarse
también en un control preventivo. Mediante este tipo de control se
diseña un modelo de proceso y se controla la entrada de información
para detectar desviaciones futuras de los resultados con respecto a los
parámetros y los planes, permitiéndoles a los administradores con- tar
con tiempo para corregir.
 LA FUNCIÓN DE CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES. M. A. SCHMIDT , M. E. TENNINA , L. C.
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A través de un buen control ―realizado teniendo en cuenta los

distintos tipos de controles y utilizando las distintas herramientas que
existen―, se obtiene informa- ción para conocer si la organización se
encuentra encaminada al logro de los ob- jetivos planificados o si se
necesita realizar modificaciones.

Una adecuada comunicación brinda la información necesaria para

conocer la si- tuación de la organización y anunciar las medidas
correctivas en cuanto sean ne- cesarias.

Teniendo en cuenta todo lo dicho, ¿serviría de algo esforzarse día a día

en la reali- zación de las actividades organizacionales si no se cuenta
con un control ade- cuado o si el mismo no es llevado a la práctica?

Bibliografía

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