Eje temático 1

Organización
Es un sistema social o conjunto de personas que se relacionan entre sí, llevando al cabo
diversas acciones conjuntas para lograr un objetivo o fines específicos en común.
Toda organización cuenta con componentes básicos o esenciales, entre los que se
encuentran:
• Un grupo de personas que interactúan entre sí.
• Un conjunto de tareas o actividades que se realizan de forma coordinada con el fin
de alcanzar algún objetivo.
• Objetivos y metas.
• Recursos o materiales.
• Normas que definen la relación de las personas y su rol en la entidad.

Tipos de organizaciones
Las organizaciones se pueden clasificar de diversas formas. A continuación, vemos algunas
de las más relevantes:
• Según la estructura: Las corporaciones pueden clasificarse en formales e
informales. A grandes rasgos, la primera es planificada y cuenta con una estructura jerárquica
definida junto con normas de funcionamiento. La segunda, en tanto, nace de manera espontánea
por la afinidad de las personas y el descubrimiento de intereses comunes.
• Según su propiedad: Pueden ser de propiedad pública (del Estado o gobierno) o
privada (de personas comunes o jurídicas). Por ejemplo, los municipios son parte del gobierno,
mientras que una empresa lechera puede ser de propiedad de privados.
• Según su fin: Pueden ser con o sin fines de lucro. Por ejemplo, los bancos tienen
ánimo de lucro, mientras que las organizaciones de ayuda humanitaria no.

Entorno externo de la organización

El concepto entorno externo se refiere al conjunto de factores y fuerzas que operan fuera
de la organización y que afectan el desempeño de la misma. dicho conjunto incluye varios
componentes distintos. El componente económico engloba factores como las tasas de interés, la
inflación, los cambios en el ingreso, las fluctuaciones del mercado bursátil y las etapas del ciclo
económico. El componente demográfico tiene que ver con las tendencias que se presentan en las
características demográficas, como la edad, la raza, el género, el nivel educativo, la ubicación
geográfica, el ingreso y la composición familiar. El componente político/legal tiene relación con las
leyes federales, estatales y locales de cada país, así como con las legislaciones globales. Además,
incluye las condiciones políticas y el nivel de estabilidad de las naciones.
El componente sociocultural está conformado por factores sociales y culturales, como los
valores, las actitudes, las tendencias, las tradiciones, los estilos de vida, las creencias, los gustos y
los patrones de comportamiento. El componente tecnológico se centra en las innovaciones
científicas o industriales. Y el componente global abarca los temas relativos a la globalización y la
economía mundial. Aunque todos los componentes mencionados pueden imponer restricciones a
las decisiones y acciones gerenciales, por el momento nos ocuparemos de analizar únicamente dos
de ellos: el económico y el demográfico, como un ejemplo de cómo actúan los cambios que
ocurren en ellos para imponer límites a los gerentes y sus organizaciones.

Organiza como sistema

Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de
forma que dan lugar a un todo unificado. Los dos tipos básicos son el cerrado y el abierto.
Los sistemas cerrados son aquellos que no se ven influenciados por su entorno ni
interactúan con el mismo. En contraste, los sistemas abiertos son influenciados por su entorno e
interactúan con él. En la actualidad, cuando describimos las organizaciones como sistemas, nos
referimos a sistemas abiertos. La figura MH-7 presenta el diagrama de una organización desde la
perspectiva de un sistema abierto. Como se puede ver, la organización toma insumos (recursos)
del entorno y los procesa o transforma en una producción que se distribuye en el entorno. La
organización es “abierta” respecto de su entorno e interactúa con él.
 Administración
Es una disciplina científica basada en un conjunto de principios y técnicas, que trata de
combinar y coordinar los recursos para lograr los propósitos en forma mancomunada, porque
individualmente sería imposible alcanzarlos. El proceso de la administración se resume en:
planificación, organización, dirección y control.
• Planeación: Función administrativa que involucra la definición de objetivos, el
establecimiento de estrategias para lograrlos, y el desarrollo de planes para integrar y coordinar
las actividades
• Organización: Función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar
el trabajo para lograr los objetivos organizacionales
• Dirección: Función administrativa que involucra trabajar con y a través de las
personas para lograr los objetivos organizacionales
• Control: Función administrativa que consiste en supervisar, comparar y corregir el
desempeño laboral.
 El administrador
Es la persona que se encuentra al mando del grupo que dirige, coordinando el uso de los
recursos escasos y las tareas dentro de una organización para alcanzar los mejores resultados de
desempeño.
Habilidades que debe poseer un administrador
Las personas que realizan la difícil tarea de la administración deben reunir las siguientes
habilidades para desarrollar su trabajo de forma correcta.
1. Habilidades humanas
Puesto que, las habilidades humanas tienen que ver con la capacidad que debe tener el
administrador para poder trabajar con otras personas, por ello se requiere que tenga capacidad
para saber escuchar, manifestar respeto hacia los demás, tener poder de autocontrol, ser
comprensivo, empático, tolerante, elocuente y ser un buen motivador para poder retroalimentar
en forma oportuna. Debe ser un excelente líder, porque de eso dependerá el resultado del trabajo
de los demás.
2. Habilidades técnicas
Por otro lado, el administrador debe poseer el conocimiento y el dominio de las técnicas
que le ayuden a ejecutar y desempeñar su trabajo de la forma más efectiva posible. Esto le provee
conocimiento específico que se relaciona con los procedimientos y el trabajo que debe ser
desarrollado.
3. Habilidades conceptuales
Estas habilidades ayudan al administrador para que pueda comprender la conducta de las
personas y todas las dificultades de la organización. Todo esto contribuye a poder visualizar la
organización como una unidad, conociendo todas las funciones que se tienen que desempeñar y
cómo llegan a complementarse entre todas.
De cualquier manera, las habilidades conceptuales se relacionan con ideas, pensamientos
y el razonamiento que es aplicado para la búsqueda de soluciones o para realizar el diagnóstico de
una situación.
4. Habilidades políticas
Por su parte, las habilidades políticas son fundamentales para lograr asumir la posición de
liderazgo, lo que le sirve para promover sus ideas y poder influir sobre los demás. Esto le permite
alcanzar un alto desempeño, ser bien evaluado y escalar puestos, así como ascensos.
 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN
Se conoce con el nombre de “principios” al conjunto o repertorio de fundamentos
prácticos, cuya utilidad consiste en servir de guías de asistencia a quienes tienen que proceder a
departamentalizar una empresa.
Los principios enunciados por Fayol:
1. División del trabajo
2. Autoridad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección
6. Subordinación de los intereses particulares al interés general
7. Remuneración
8. Centralización
9. Jerarquía
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Unión del personal

1- DIVISIÓN DEL TRABAJO

La división del trabajo ordena las funciones teniendo en cuenta la especialidad. Es de
orden
natural que se observa en el mundo animal, donde a medida que el ser es más perfecto
posee más variedad de órganos encargados de funciones distintas; se advierte en las sociedades
humanas, en que cuanto más completo es el cuerpo social, tanto mayor y más estrecha es la
relación entre la función y el órgano. A medida que la sociedad crece aparecen nuevos órganos
destinados a reemplazar al órgano único primitivamente encargado de todas las funciones.
La división del trabajo tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo. El
obrero que fabrica todos los días la misma pieza y el jefe que trata constantemente los mismos
negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y una precisión que acrecen su rendimiento.
Cada cambio de ocupación o de tarea implica un esfuerzo de adaptación que disminuye la
producción.
La división del trabajo permite reducir el número de objetos sobre los cuales deben
aplicarse
la atención y el esfuerzo. Se reconoce que es el mejor medio de obtener el máximo provecho de
los individuos y de las colectividades. No se aplica solamente a las tareas técnicas sino a todos
los trabajos, sin excepción, que ponen en movimiento un número más o menos grande de
personas y que exigen de éstas varias clases de capacidad. Tienden, en consecuencia, a la
especialización de las funciones y a la separación de los poderes.
2- AUTORIDAD – RESPONSABILIDAD
No puede existir autoridad sin responsabilidad, es decir, sin una sanción (recompensa o
penalidad) que acompaña al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la
autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. En cualquier lugar donde se
ejerza la autoridad, nace una responsabilidad.
La autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Se distinguen en un
jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de
saber, de experiencia, de valor moral, de actitud de mando, de servicios prestados, etc. En un
buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal. La sanción
de los actos de la autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena
administración. En la práctica dicha sanción es generalmente difícil de aplicar, sobre todo en las
grandes empresas: es necesario establecer primero el grado de responsabilidad y después la
cuantía de la sanción.
Pues, si es relativamente fácil establecer la responsabilidad de los actos de un obrero y la
escala de sanciones correspondiente, la tarea es más ardua con respecto a un capataz, y a medida
que se asciende en la línea jerárquica de las empresas, que las operaciones son más complejas,
que el número de los agentes que interviene es mayor, que el resultado final es más lejano, es
cada vez más difícil determinar el grado de influencia del acto de autoridad inicial en el efecto
producido y establecer el grado de responsabilidad del jefe.
La medida de esta responsabilidad y su equivalencia material escapan a todo cálculo. Para
aplicar una sanción se exige alto valor moral, imparcialidad y firmeza. Si no se cumplen todas estas
condiciones, es de temer que el sentimiento de la responsabilidad desaparezca de la empresa.
 Se tiene una prueba palpable de la responsabilidad en el trato de algunos jefes de
industria, muy superior al de ciertos funcionarios del Estado de grado equivalente, pero sin
responsabilidades.
Sin embargo, la responsabilidad es generalmente tan temida como la autoridad es
codiciada. El miedo de las responsabilidades paraliza muchas iniciativas y destruye muchas buenas
cualidades. Un buen jefe debe tener y expandir a su alrededor el coraje de las
responsabilidades.

3- DISCIPLINA
La disciplina consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad, la actividad; la
presencia
y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la
empresa y sus agentes difieren, en efecto, de una empresa a otra, de una categoría de agentes a
otra en la misma empresa, de una región a otra y de una época a otra.
Sin embargo, el espíritu público está profundamente convencido de que la disciplina es
absolutamente necesaria a la buena marcha de los negocios y que ninguna empresa podría
prosperar sin ella. Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento o la
armonía entre los jefes y los subordinados dejan que desear, no hay que limitarse a echar
negligentemente la responsabilidad de esa situación sobre el mal estado del personal;
ordinariamente el mal es una consecuencia de la incapacidad de los jefes.
Existen convenios que con su aplicación amparan sanciones, contra los actos de disciplina,
con sanciones susceptibles de impedir o disminuir su repetición. La experiencia y el tacto del
jefe son puestos a prueba en la elección y el grado de las sanciones aplicadas: amonestaciones,
consejos, multas, suspensiones, descenso de categoría o cesantía. En su aplicación es necesario
tener en cuenta los individuos y el medio.
En resumen, la disciplina es el respeto de los convenios que tienen por objeto la
obediencia, la asiduidad, la actividad y los signos exteriores con que se manifiesta al respecto.

4- UNIDAD DE MANDO
Para la ejecución de un acto cualquiera un agente sólo debe recibir órdenes de un jefe.
 Como regla de la unidad de mando, para la ejecución de un acto cualquiera, se deben
recibir órdenes de un solo jefe. Cuando esta no se cumple, la autoridad se resiente, la disciplina se
compromete y en general se alteran todos los principios.
Desde el momento en que dos jefes ejercen su autoridad sobre la misma persona o sobre
el mismo servicio, se deja sentir un malestar; si la causa persiste, aumenta la confusión. En ningún
caso se produce la adaptación del organismo social a la dualidad de mando.
La dualidad de mando es extremadamente frecuente: ejerce sus estragos en todas las
empresas, grandes o pequeñas, en la familia y en el Estado.
La dualidad de mando genera excitación en el subalterno, confusión, choque de intereses
opuestos, disgusto en el jefe dejado de lado, desorden en el trabajo.
Los hombres no soportan la dualidad de mando; generalmente, esto se observa cuando
hay imperfecta delimitación de los servicios, conduce también a la dualidad; de mando: dos jefes,
impartiendo órdenes en una esfera de influencia, que cada uno cree que le pertenece, dan origen
a la dualidad, o cuando existen relaciones continuas entre los diversos servicios, la trabazón
natural de las funciones y las atribuciones a menudo imprecisas crean un peligro constante de
dualidad.
Si un jefe sagaz no pone las cosas en orden se producen usurpaciones de funciones que
entorpecen y comprometen la marcha de los negocios. La dualidad de mando es una fuente
perfecta de conflicto a veces muy grave que reclama particularmente la atención de los jefes de
todas las categorías.

5- UNIDAD DE DIRECCIÓN
Para realizar actividades que tienden a un mismo fin, debe existir un solo jefe y un solo
programa donde se debe lograr la unidad de acción, la coordinación de fuerzas y de la
convergencia de esfuerzos. Debe existir una sola cabeza.
Es necesario no confundir. Unidad de dirección (un solo jefe, un solo programa) con
unidad
de mando (un agente no debe recibir órdenes sino de un solo jefe). La unidad de dirección se crea
mediante una buena constitución del cuerpo social; la unidad de mando depende del
funcionamiento del personal.
La unidad de mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no deriva de esta.
 6- SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS PARTICULAR AL INTERÉS GENERAL
El interés de un agente, o de un grupo de agentes en una empresa, no debe prevalecer
contra el interés de la misma; el interés de la familia debe privar ante el de uno de sus miembros;
y el interés del Estado debe preceder al de un ciudadano o de un grupo de ciudadanos.
Parecería que este concepto no debiera ser recordado. Pero la ignorancia, la ambición, el
egoísmo, la pereza, las debilidades y todas las pasiones humanas tienden a hacer perder de vista el
interés general en provecho del interés particular. Es esta una lucha perpetua.
Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen; es
necesario
buscar la manera de conciliarlos. Es esta una de las mayores dificultades del gobierno.

7- REMUNERACIÓN DEL PERSONAL

Es la contraprestación que recibe el personal por el servicio prestado; la misma debe ser
equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al
empleador y al empleado.
El precio establecido como remuneración depende, en primer lugar, de circunstancias
independientes de la voluntad del patrón y del valor de los agentes, tales como la carestía de la
vida, la abundancia o la escasez del personal, el estado general de los negocios, la situación
económica de la empresa; depende, en segundo término, del valor de los agentes; y, por último,
del modo de retribución adoptado.
El modo de retribución del personal fundamentalmente busca que cubra una
remuneración
equitativa, que estimule al empleado, recompensando el esfuerzo útil y que no produzca excesos,
rebasando el límite razonable.

8- CENTRALIZACIÓN
La centralización es un hecho de orden natural; en todo organismo, animal o social, las
sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección, y de esta o aquel parten las órdenes que
ponen en movimiento todas las partes del organismo, o de la organización.
La centralización existe siempre, en mayor o menor grado, según la voluntad de los
dirigentes.
La centralización o descentralización se adapta al límite favorable de la empresa.
En los pequeños negocios, en los cuales las órdenes del jefe van directamente a los agentes
inferiores, la descentralización es absoluta. En las empresas importantes, en que el jefe se halla
separado de los agentes inferiores por una larga escala jerárquica, las órdenes pasan por una serie
de subalternos intermediarios.
De la voluntad del jefe, de su valor, del valor de los subordinados y también de las
condiciones de la empresa depende la parte de iniciativa que conviene dejar a los intermediarios.
El grado de centralización varía según las circunstancias, según el valor del jefe, sus fuerzas, su
inteligencia, su experiencia, y la rapidez de sus concepciones le permite extender mucho su
acción personal, podrá llevar muy lejos la centralización y reducir a sus empleados al papel de
simples agentes de ejecución. Si, por el contrario, conservando el privilegio de dar las directivas
generales prefiere recurrir más a la experiencia, al criterio o a los consejos de sus colaboradores,
logra una amplia descentralización.
La centralización o la descentralización pueden ser constantemente variables, ya que el
valor absoluto y relativo del jefe y de los agentes están sujetos a continua transformación.
Ese problema existe para el jefe superior, y también para los jefes de todas las categorías.
No hay ninguno de ellos que no pueda ampliar o restringir, en una cierta medida, la
iniciativa de sus subordinados.
Hallar la medida que dé el mejor rendimiento total, tal es el problema de la centralización
y
de la descentralización. Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados
pertenece a la descentralización; todo lo que disminuye la importancia de este papel pertenece a
la centralización.

9- JERARQUÍA
La jerarquía está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los
agentes inferiores. La vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados
de la jerarquía, las comunicaciones; es parte de la autoridad superior o las que le son dirigidas.
Este camino está impuesto a la vez por la necesidad de una transmisión segura y por la unidad de
mando. Pero no es siempre el más rápido; es a veces desgraciadamente largo en las empresas muy
grandes, principalmente en las reparticiones del Estado.
Existen muchas operaciones cuyo éxito depende de una ejecución rápida; es necesario, por
lo tanto, el respeto de la vía jerárquica con la obligación de obrar rápidamente.
 Tal es el régimen de hecho que existe en la gran mayoría de negocios. Implica el hábito de
cierta iniciativa en todos los grados de la escala jerárquica.
En la pequeña empresa es fácil olvidar el interés general, es decir, el de la propia empresa,
pero el patrón está allí para recordar este interés a los que intentarán olvidarlo. En el Estado, el
interés general es complejo, vasto y lejano, y no es fácil formarse de él una idea precisa; y el
patrón es una especie de mito para la casi totalidad de los funcionarios. Si no es sin cesar
reavivado por la autoridad superior, el sentimiento del interés general se esfuma, se debilita y
cada servicio tiende a considerarse como teniendo en sí mismo su propósito y su fin; olvida que no
es más que el funcionamiento de una gran máquina en la cual todas las partes deben marchar de
acuerdo; se aísla, se encierra en sí mismo y no conoce sino el camino de la vía jerárquica.
Cuando un agente se halla en la obligación de elegir entre los dos procedimientos y no es
posible solicitar la opinión a su jefe, debe tener el coraje necesario y sentirse con la suficiente
libertad de acción para adoptar aquel que el interés general exija. Pero para que se halle en este
estado de espíritu es necesario que haya sido influido de antemano en este sentido y que sus jefes
le hayan dado el ejemplo. Este debe venir de arriba.

10- ORDEN
El orden puede estipularse de dos maneras: para las cosas y las personas. Cuando se trata
de las cosas se llama orden material, para que reine el orden material es necesario que se haya
reservado un lugar para cada objeto y que cada objeto se halle en el lugar que le ha sido asignado.
El orden debe tener por resultado evitar las pérdidas de materiales y de tiempo. Para que
este propósito sea alcanzado en forma absoluta es necesario, no solamente que las cosas estén en
su lugar, bien arregladas, sino también que el lugar haya sido elegido de manera de facilitar todas
las operaciones tanto como sea posible. Si esta última condición no se cumple, el orden es sólo
aparente. El orden aparente puede encubrir un desorden real.
El orden perfecto implica un lugar juiciosamente elegido; el orden aparente no es sino una
imagen falsa o imperfecta del orden real. Además, donde hay orden debe haber limpieza. En
ningún lugar debe existir suciedad.
Cuando el orden se trata en las personas, se llama orden social; para que exista orden
social
en una empresa es indispensable, de acuerdo con la definición expuesta, que se haya reservado
un lugar a cada agente y que cada agente esté en el lugar que le ha sido asignado. El orden
perfecto exige además que el lugar convenga al agente y a la inversa.
El orden social así comprendido supone resueltas las dos operaciones administrativas más difíciles:
una buena organización y un buen reclutamiento. Una vez determinados los cargos necesarios
para la marcha de la empresa y seleccionadas las personas que los desempeñarán, cada una de
estas ocupará el puesto donde pueda rendir el máximo de servicios. Tal es el orden social perfecto.
En las áreas del gobierno el orden social exige un conocimiento exacto de las necesidades y de los
recursos sociales de la empresa, y un equilibrio constante entre estas necesidades y estos
recursos.
Este equilibrio es muy difícil de establecer y de mantener, y tanto más difícil cuanto la
organización es más grande. Y cuando ese equilibrio se ha roto, cuando los intereses particulares
han hecho descuidar o sacrificar el interés general, cuando la ambición, el favoritismo o la
ignorancia han multiplicado inútilmente los puestos o colocado en los cargos indispensables a
agentes incapaces, se necesita mucho talento, mucha voluntad y más perseverancia que la que
exigen empresas más pequeñas, para hacer desaparecer los abusos y restablecer el orden.
Por ello, si se pretende lograr un lugar para cada persona y cada persona en su lugar, se
adquiere una amplitud extraordinaria si se le aplica al Estado. Es la responsabilidad de la Nación
frente a todos y a cada uno, es el porvenir de cada uno y la solidaridad previstas para cada uno y
toda la sociedad.
En los negocios privados y principalmente en las empresas de débil envergadura es más
fácil disponer el reclutamiento de acuerdo con las necesidades.

11- EQUIDAD
Es la aplicación de la interpretación que se le da a todo aquello que no está debidamente
reglamentado. La justicia es la realización de lo establecido en las reglamentaciones.
Generalmente la equidad tiende a interpretar o suplir la insuficiencia de lo que no está previsto.
Para que el personal sea estimulado en el sentido de emplear en el ejercicio de sus
funciones
toda la buena voluntad y el sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo con benevolencia; con
justicia.
La equidad no incluye ni la energía ni el rigor. Ella exige en su aplicación muy buen sentido,
mucha experiencia, mucha bondad e igualdad en el trato con el personal.
 Los superiores deben hacer penetrar el sentimiento de equidad en todos los niveles de la
escala jerárquica.

12- ESTABILIDAD DEL PERSONAL

Desde el inicio en el desempeño de una actividad, hasta los cargos más altos pueden tener
inestabilidad. Los estados ideales son aquellos que conservan por más tiempo al personal, cuando
éste tiene buen desempeño. Cuando recién ingresa un agente, necesita de cierto tiempo para
iniciarse en la función nueva, hasta llegar a desempeñarla correctamente; si el agente es cambiado
de un lugar a otro cuando empieza una tarea, se produce un estado de inestabilidad en él.
Esto es muy temido sobre todo en las grandes empresas, donde el período de iniciación de
el jefe es generalmente largo. Se necesita mucho tiempo, en efecto, para tomar conocimiento de
los hombres y de las cosas de una gran empresa, para estar en condiciones de formular un
programa de acción, para adquirir la necesaria confianza en sí mismo y para inspirar confianza a
los otros. Se ha verificado a menudo que es mucho más preferible un jefe de mediana capacidad
que subsiste en su cargo, a jefes de altas capacidades que están de paso.
En general, el personal dirigente de las empresas prósperas es estable; el de las empresas
en bancarrota o que atraviesan por dificultades es inestable. La inestabilidad es a la vez causa y
consecuencia de las malas situaciones. El aprendizaje de un jefe de alta categoría es generalmente
muy caro. Pero a pesar de ello existen situaciones de cambios de personal que son inevitables: la
edad, la enfermedad, el retiro o la muerte perturban la constitución del cuerpo social.

13- INICIATIVA
La posibilidad de concebir un plan y asegurar su buen éxito es uno de los más poderosos
estimulantes de la actividad humana, una de las mayores satisfacciones que puede experimentar
una persona. Esta posibilidad de concebir y de ejecutar recibe el nombre de iniciativa. Las
libertades de proponer y ejecutar son también, cada una por su parte, elementos componentes de
la iniciativa.
La iniciativa de todos, sobre todo cuando complementan la del jefe y en caso de necesidad
la suplen, es una gran fuerza para las empresas, en todo momento y más aún cuando hay crisis.
Para ello es necesario estimular y desarrollar esta facultad en el mayor grado posible. Se
logra usando mucho tacto y cierta dosis de virtud para excitar y mantener la iniciativa de todos,
dentro de los límites impuestos por el respeto a la autoridad y a la disciplina. El jefe debe tener la
suficiente altura moral para hacer algunos sacrificios de amor propio, dando a sus subordinados
satisfacciones de esta naturaleza; si esto se aplica de esta manera, los resultados son totalmente
superiores con relación a aquellos otros que no conducen de esta forma.

14- UNIÓN DEL PERSONAL

En las empresas, es indispensable realizar esfuerzos tendientes a lograr armonía y unión
del personal. Cuando se logra esto, el funcionamiento se revitaliza.
Para lograr unión del personal, fundamentalmente hay que tratar de evitar dividir al
personal, al conjunto de personas que trabajan en una misma empresa, con un mismo objetivo.
Dividir las fuerzas enemigas para debilitarlas es demostrar habilidad; pero dividir las
propias
es una grave falta contra la empresa. Esta falta es siempre condenable porque es perjudicial a la
empresa ya sea que resulte de una insuficiente capacidad administrativa, de una imperfecta
comprensión de las cosas o de un egoísmo que sacrifique el interés general en beneficio de un
interés personal.
Para dividir al personal, lo puede hacer cualquiera; sin embargo, es menester la posesión
de
verdadero talento para coordinar los esfuerzos, estimular el celo, utilizar las facultades de todos y
recompensar el mérito de cada uno sin despertar susceptibilidades y envidias y sin turbar la
armonía que debe existir en las relaciones entre el personal; lograr un trabajo armónico.
Otro aspecto que es conveniente evitar es el abuso de comunicaciones escritas. Muchas
resoluciones de problemas o malentendidos tienen mejor final cuando se estiman verbalmente, ya
que de esta forma se gana en rapidez, claridad, precisión en el momento exacto, que cuando se
realizan por escrito, ya que esta forma ocasiona aumento de trabajo, demoras y complicaciones
para la empresa. Para impedir esta situación todas las comunicaciones escritas pueden ser
remplazadas fácil y ventajosamente por las comunicaciones verbales. El papel de la unión de
personal ha aumentado considerablemente desde hace medio siglo, ya que tiempo atrás reinaba
entre las grandes empresas similares una rivalidad encarnizada que ha sido desplazada poco a
poco por relaciones corteses que permiten ajustar de común acuerdo la mayor parte de sus
mutuos intereses. Es el comienzo de una nueva era que ha modificado profundamente las
costumbres y las ideas. Los jefes de empresas deben tener en cuenta esta evolución.
 Estos serían los principios enunciados por Fayol y son aquellos en los cuales se reúnen
para establecer un buen sistema administrativo. En toda empresa, sea comercial, industrial,
política, religiosa, de guerra o filantrópica, existe una función administrativa a cumplir, y para
cumplirla es necesario apoyarse sobre principios, es decir, sobre verdades admitidas y
comprobadas. Es este el código que representa a cada instante el conjunto de esas verdades.
Sin principios se vive en la oscuridad, en el caos; sin experiencia y sin mesura se presentan
muchas dificultades, aún con los mejores principios. El principio es el faro que permite orientarse:
solo puede ser útil a los que conocen el camino del puerto.

La relación y vinculo de la seguridad e higiene laboral con la

administración de empresas
A modo de introducción de este trabajo utilizaremos los conceptos de la seguridad e
higiene laboral en relación a la administración en las empresas. Ya que es necesario que las
empresas cumplan al pie de la letra las normativas vigentes al respecto para el trabajador.
Desde el punto de vista de la administración de recursos humanos, la salud y la seguridad
de los empleados constituye una de las principales bases para la preservación de la fuerza laboral
adecuada.
La higiene en el trabajo busca diagnosticar y prevenir enfermedades laborales en los
puestos de trabajo evitando así, en la medida de lo posible, que estas sucedan.
Se basa en dos variables: el hombre y el ambiente de trabajo. Se utilizan diversas técnicas
y conocimientos para reconocer, valorar y controlar los factores del ambiente laboral que pueden
deteriorar la salud o incluso dar lugar a enfermedades.
Por su parte, la seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas, psicológicas,
médicas y educacionales que se utilizan para prevenir accidentes en el espacio de trabajo
evitando condiciones inseguras en el ambiente e instruyendo a los profesionales para recurrir a
prácticas preventivas. Se establecen normas y procedimientos y se utilizan los recursos necesarios
para prevenir los accidentes laborales, pero además se controla la evolución de este aspecto y los
resultados.
Recordemos que la higiene en el trabajo busca conservar y mejorar la salud de los trabajadores
en relación con la labor que realicen.
En las empresas, esto se puede satisfacer teniendo buenos espacios de oficina y equipo
para realizar los trabajos. La mejor idea de negocio no ira a ningún lado si no se suministran los
recursos que se requieren para que sea una realidad. El lugar de trabajo puede ser visto como el
“cuerpo” de una empresa.
A nivel individual, la seguridad se interpreta como la presencia de la previsibilidad y la
protección ante el daño, es decir acondicionar tanto lugares de trabajos como herramientas y
maquinarias que prevenir accidentes.
Para ello es necesario anteriormente desarrollar ciertas normas de seguridad e
implantarlas teniendo en cuenta las características de empresas y crear estrategias específicas
para ella. Para ello, es necesario designar a al menos un responsable e implantar todo cuanto se
considere necesario tras haber realizado un relevamiento de todas las condiciones inseguras de la
empresa (administración).

Definición de misión de una empresa

Por un lado, la definición de la misión hace una referencia al motivo o la razón de la
existencia de la empresa, se relaciona con el momento presente en el que se desempeña la
organización, indica que es lo que la empresa realiza en un momento determinado.
También, tiene relación con el desempeño del corto plazo de la empresa, se enfoca más
en el ahora y en el momento presente. La misión ayuda a determinar que se tiene que hacer para
llegar a una meta futura.
Es decir, debe establecer que hace la empresa y que la diferencia de las demás, porque
engloba las razones fundamentales de para qué fue creada la empresa.
Características de una buena misión empresarial
Son las siguientes:
 Corta y precisa: La declaración de misión debe ser sencilla y fácil de comprender, para que
todo el mundo la entienda.
 Inspiradora: Debe motivar a todos los que forman parte de la empresa a buscar alcanzar
las metas propuestas.
 Debe ser original: Debe hablar de la empresa, que hace la empresa y que es lo que la hace
diferente.
  Se dirige el mercado: Indica que es lo que la empresa realiza en el mercado y como se
agrega valor al cliente.
Ejemplos de misión
Algunos ejemplos de misión, podrían ser:
 Google: Organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible y útil.
 Walmart: Le ahorramos dinero para que viva mejor.

Definición de la visión de una empresa

Por su parte, la visión determina el lugar a dónde la empresa debe llegar, por eso su
propósito tiene que ser ambicioso, pero sin olvidarse de ser realista.
Asimismo, establece el punto al cual se quiere llegar, por ello su consecución se logra en el
largo plazo. la visón se vuelve un motivo de inspiración para que las personas que trabajan en la
empresa se comprometan a querer alcanzar el objetivo.
Claro que, la visión de una empresa puede cambiar, pero siempre debe mantener los
valores originales que inspiraron la creación de la empresa.
Características de una buena visión
Son las siguientes:
 Proyectarse al futuro: Se debe proyectar en el corto, mediano y en el largo plazo.
 Clara y realista: Todos deben entenderla y se debe poder alcanzar.
 Inspiradora y consecuente: Expresa el sueño de cómo la empresa quiere ser, pero
manteniendo la relación con la misión de la empresa
Ejemplo de visión
Algunos ejemplos son:
 Google: Ser el más prestigioso motor de búsqueda y el más importante del mundo.
 Walmart: Convertir a Walmart en la mejor y más grande empresa detallista del mundo, a
través de ofrecer a tiempo los mejores productos y brindar un servicio de excelencia.

Definición de valores de una empresa

Aparte de, los valores representan las creencias y los principios que rigen a una empresa,
lo que permite orientar las pautas de acción y la conducta de las personas que trabajan dentro de
la organización. Representan los principios éticos que sustentan el accionar de la empresa.
En efecto, se convierten en la inspiración y la fuente de motivación para las personas, esto
favorece que se genere una imagen positiva de la empresa y le confiere su propia identidad.
 Características de los valores
 Convincentes: Deben ser principios que representen lo que verdaderamente cree la
empresa y con ellos manifiesta su nivel de compromiso.
 Coherentes: Ser congruentes con los valores de los empresarios y con los valores de los
socios del negocio.
 Ser aceptados y cumplidos: Implica que deben ser aceptados y respetados por todos los
involucrados.
Ejemplos de valores
Algunos de los valores de Google son:
 Integridad.
 Utilidad.
 Privacidad.
 Capacidad de respuesta, etc.
Algunos de los valores de Walmart son:
 Servicio al cliente.
 Respeto al individuo.
 Luchar por la excelencia.
 Actuar con integridad, etc.
Podemos decir que la misión, la visión y los valores de una empresa constituyen el eje
fundamental de toda empresa, sobre todo al escoger sus estrategias de acción que utilizarán en el
presente con el propósito de alcanzar con éxito sus objetivos propuestos. La manera cómo una
empresa se desempeña en el momento actual definirá cómo será su proyección al futuro; así
como el logro de su grado de crecimiento y de éxito esperado.
 Eje temático N°2

Empresa concepto:
• La empresa es el ente que desarrolla una actividad económica, y actúa como una célula
fundamental de la socioeconomía ofreciendo o produciendo bienes o servicios al mercado,
mediante una adecuada organización y administración, coordinando todos los factores, lo que le
permite obtener beneficios y además cumplir un rol social al ofrecer fuentes de trabajo y
colaborar con el progreso y el bienestar de la sociedad.
• Es la organización en la cual se coordinan el capital y el trabajo y que, valiéndose del
proceso administrativo, produce y comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo. Implica
iniciar una cosa, intentando algo por lo que hay que estar frente a frente con la competencia, en
un medio que requiere embestir hacia el objetivo perseguido, lo cual significa el empleo de
agresividad y estrategia. Por lo dicho, se infiere la existencia de una contingencia que es el riesgo.
Además, busca armonizar los intereses de sus miembros y tiene por finalidad crear,
mantener y distribuir riqueza entre ellos.
 Clasificación de empresas
Las empresas se clasifican teniendo en cuenta determinadas características, en distintas
formas; así, entre las más importantes figuran:
 SEGÚN EL SECTOR DE LA ECONOMÍA EN QUE DESARROLLAN SU ACTIVIDAD
ECONÓMICA
a) Del sector primario
Trabajan en el sector primario de la economía de un país o región. Su actividad económica
consiste en obtener recursos naturales o la explotación agrícolo-ganadera.
b) Del sector secundario
Trabajan en el sector secundario de la economía de un país o región. Su actividad
económica
consiste en la transformación de materias primarias en bienes, de consumo o de inversión.
c) Del sector terciario
Trabajan en el sector terciario de la economía. Se dedican a comprar y vender bienes y/o
prestar servicios. No elaboran ni añaden nada que transforme a estos productos, si bien,
en
algunos casos, pueden finalizar un proceso industrial modificando la presentación de los
productos (envases, tamaños, etc.).
En el caso de empresas de servicios, su producción no es de bienes concretos, sino que la
constituyen prestaciones económicas.

 SEGÚN EL ORIGEN DEL CAPITAL

a) Nacionales: Tienen su sede en el país y responden al aporte de capitales nacionales.
b) Extranjeras: La conformación se da con capitales extranjeros; en la mayoría de los casos
son empresas de gran volumen.
c) Mixtas: Participan en la conformación capitales nacionales y extranjeros.

 SEGÚN SU TAMAÑO
a) Pequeñas: Se caracterizan por tener reducido capital, escasa tecnología y pocos
recursos humanos. En la mayoría de los casos son empresas familiares o unipersonales.
 b) Medianas: Se caracterizan por tener más capital que las anteriores, un nivel medio de
tecnología y personal ocupado. En general, adoptan algunas de las formas jurídicas de las
sociedades de personas.
c) Grandes
Se caracterizan por un gran volumen de operaciones, mayor capital y dotación de
personal,
así como también por un uso intensivo de tecnología.
Generalmente, adoptan la forma de sociedades por acciones.

 SEGÚN LA PROPIEDAD DEL CAPITAL

a) Públicas: El dueño del capital es el Estado, en cualquiera de sus formas: nacional,
provincial o municipal.
b) Privadas: El dueño o los dueños del capital son particulares.
c) Mixtas La propiedad del capital es en parte pública y en parte de los particulares; en
estos casos se da generalmente que el Estado participa en mayor porcentaje.

 SEGÚN EL ÁMBITO GEOGRÁFICO DONDE DESARROLLAN SU ACTIVIDAD

a) Locales
b) Regionales
c) Nacionales
d) Multinacionales
e) Transnacionales
f) Globales

Empresario
El empresario es aquella persona que se encarga de la dirección y gestión de una
compañía, negocio o industria. Su finalidad es la obtención de beneficios económicos. El
empresario puede, además -pero no necesariamente-, ser el propietario de la organización y de su
capital. Además de, al mismo tiempo, asumir los riesgos de innovación e inversión.
 Estructura organizativa:
Las diversas personas que integran una organización deben dividirse racionalmente las
tareas para realizar las diferentes actividades necesarias en forma ordenada y eficiente.
La estructura de la organización es el agrupamiento de las distintas unidades en que se
subdivide la organización, siguiendo diferentes criterios racionales para la asignación de personas
a unidades e incluyendo las relaciones de jerarquía y subordinación entre sus integrantes.
Las estructuras pueden estar formadas por una o varias personas y al diseñarlas se tienen
en cuenta los siguientes criterios:
• todas las funciones necesarias para cumplir con los objetivos de la organización, deben
encontrarse cubiertas;
• cada unidad debe estar en condiciones y con capacidad de cumplir con las funciones
asignadas a ella;
• la asignación de tareas a cada unidad y, dentro de ella, a cada persona, debe buscar la
eficiencia, es decir, que cada persona tenga asignada una cantidad de tareas tal que las pueda
cumplir, a la vez que ocupe la totalidad de su tiempo disponible.

Organigramas:
Los organigramas son la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha
adoptado una organización. En ella figuran sus unidades en las que se han agrupado las funciones
que se llevan a cabo, así como también los niveles jerárquicos y las líneas de autoridad
correspondientes; a los organigramas se los conoce también con el nombre de organograma,
gráfica de organización, pirámide de cargos, diagrama de organización o diagrama de estructura.
Tipos de organigramas: Entre los diagramas de estructuras más conocidos figuran:
 Lineal o vertical: Representa la estructura de arriba a abajo, el líder está en la parte
superior y subordina el resto de las áreas y empleados. Es una estructura algo más rígida en
cuanto a autoridad y responsabilidad.
El organigrama vertical es de los más utilizados debido a su sencillez y a que se basa en la
jerarquía para desarrollar la distribución. Se adapta a organizaciones de distintos tamaños.
Dentro de este modelo de organigrama de empresa, se encuentra el organigrama
jerárquico. Su característica principal es que establece las relaciones entre los departamentos de
forma escalonada, parte de un sector con mayor autoridad y establece los vínculos con los otros
componentes.
El organigrama horizontal se despliega de izquierda a derecha: las personas con mayor
jerarquía aparecen en el extremo izquierdo y las siguientes escalas jerárquicas se van
desplegando hacia la derecha. Esta estructura aporta formalidad a la organización. Dependiendo
de la comunicación y el tipo de relación entre las partes, incentiva los vínculos horizontales,
fomentando una dinámica dialogística. Para ello, es recomendable el uso de encuestas de clima
laboral que En la organización línea-staff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de
asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones mientras los órganos de staff
prestan asesoría y servicios especializados. entre sí. Los órganos de líneas se impulsen una cultura
participativa.

El organigrama circular tiene como eje de la estructura a la persona o departamento de

mayor jerarquía. Y en torno a este se despliegan los demás componentes, de dentro hacia afuera.
Esta estructura evita las jerarquías directas y favorece la integración entre áreas. Es el que
se recomienda desde las teorías basadas en las relaciones humanas.
 El organigrama matricial es un formato de representación que muestra las jerarquías y su
relación con la estructura de proyectos. Antes de aplicarla es importante evaluar si es adecuada
para tu empresa. Para ello, hay que analizar las necesidades, cultura corporativa y capacidad de
gestión.

2. Nivel medio o táctico

En el nivel medio o táctico se realiza la asignación de tareas específicas de cada área. Estas
tareas surgen de las decisiones estratégicas tomadas en el nivel superior.
Son ejemplos de gerencias de área las de comercialización, producción, finanzas, control, entre
otras.
Aquí se toman decisiones que tienen menor impacto en la organización, es decir, un nivel
de generalidad menor. Decisiones que no afectan a toda la organización, sino a un área específica;
independientemente que cada área se interrelacione con otras, mantiene la autonomía en las
decisiones funcionales que toma. En esta área, además de las decisiones que se toman se realizan
tareas, pero en menor medida a las efectuadas en el nivel inferior.
Este nivel es el puente o conexión entre las macro decisiones del nivel superior y las
decisiones que toma, y/o las operaciones que realiza el nivel inferior.

OBJETIVO DE SEGURIDAD E HIGIENE EN LAS EMPRESAS (ADMINISTRACIONES)

 No obstante, a pesar de su trayectoria y evolución. El objetivo primordial de la seguridad e
higiene sigue siendo prevenir los riesgos laborales. Por consiguiente, su meta es continuar
fomentando su aplicación en todos los procesos, para que las actividades laborales se desarrollen
en un óptimo entorno.
En este sentido, es importante que la empresa cuente con recursos para dictar talleres
informativos y para incluir y/o formar profesionales expertos en materia de seguridad e higiene.
Además de los equipos de protección (uniformes, cascos, botas, chalecos, guantes, entre otros).

¿Cuáles son las normas aplicables en materia de higiene y seguridad

laboral en Argentina?
Ley 19587/1972. Ley de Higiene y Seguridad en el Trabajo. Condiciones de higiene
seguridad que debe cumplir cualquier actividad en todo el territorio de la República Argentina.
Decreto reglamentario 351/79.

Servicio de higiene y seguridad en las organizaciones (administración

empresas)
La Seguridad e Higiene Laboral representan un campo multidisciplinario que tiene por
objeto primordial, proteger la vida y preservar la salud y el bienestar de los trabajadores.

Servicios que prestan

 Asesoramiento externo de Higiene y Seguridad Laboral

 Estadística de siniestralidad

 Auditorias de diagnóstico en materia de seguridad laboral

 Planes de Evacuación. Entrenamiento de brigadas de Emergencia a cargo de profesional

idóneo.

 Realización de evaluaciones de riesgo

 Organización de Comités de Seguridad

 Representación ante inspecciones de Organismos de contralor

 Programas de Seguridad

 Confección de mapas de riesgos, analizando los riesgos por puestos de trabajo y área.
 Estudios de carga de fuego

 Estudio de nivel sonoro

 Estudio de niveles lumínicos

 Estudio de Puesta a tierra y continuidad de las masas

 Estudios de vibraciones mano brazo y cuerpo entero

 Estudios de carga térmica

 Investigación de accidentes de trabajo

 Entrenamiento y capacitación según las necesidades de cada cliente. In situ y a través de

plataforma

 Confección de Procedimientos Seguros de Trabajo

 Asesoramientos para certificaciones de ISO 9000 Norma de Calidad

 Asesoramiento para certificaciones Ambientales ISO 14001

 Eje temático N°3

El Planeamiento Estratégico
La planificación estratégica es el proceso de mantener una relación viable entre recursos y
resultados, teniendo en cuenta las oportunidades cambiantes del mercado. A través de la
planificación estratégica se establece el eje central que define cómo la organización va a alcanzar
su propósito o misión.
La estrategia como recordarás, involucra definir el propósito o misión de la organización,
los objetivos generales, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios
para lograr los fines.

Proceso de la planificación estratégica.

La función fundamental de las estrategias y de las políticas es unificar y dar dirección a los
planes. La estrategia y las políticas guían a los administradores a planear al orientar las decisiones
de operación, y con qué frecuencia tomarlas. Para que las estrategias sean eficaces y eficientes se
deben poner en práctica, y el nivel de detalle para la consecución de las mismas se logra utilizando
las tácticas. Es decir que las tácticas son los planes de acción mediante los cuales se ejecutan las
estrategias.

PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

1. Insumos: se refiere a los recursos necesarios para la ejecución de la actividad. Se debe
reconocer con qué se cuenta.
2. Perfil de la empresa: se debe determinar dónde se encuentra la empresa y a dónde se
pretende ir.
3. Orientación de la alta dirección: el personal encargado de la toma de decisiones a nivel
superior es quien selecciona las alternativas, por ende, se involucra su perfil personal con el de la
empresa. Es importante reconocer cuál es el perfil o las tendencias que guían a esta persona o
grupo de personas.
4. Propósito y objetivos principales: son los resultados esperados en los tiempos definidos
para establecerlos.
 5. Ambiente externo: se deben reconocer e identificar claramente las oportunidades y las
amenazas.
6. Ambiente interno: es importante reconocer los puntos fuertes y los débiles que posee
la estructura en cuanto a recursos, personal, tecnología, etc., ya que esta información servirá para
afrontar y decidir de manera diferente ante la situación externa.
7. Desarrollo de estrategias alternativas: la organización puede optar por diferentes
estrategias, especializarse o concentrarse, es decir, ofrecer uno o varios productos en un mercado
(por ejemplo, la pizzería del barrio). Se puede diversificar ampliando las operaciones a otros
mercados nuevos y más rentables (la pizzería ahora reparte a domicilio y amplía su cobertura de
mercado a otros barrios). Otra estrategia es internacionalizarse y ampliar las operaciones en otros
países. A veces las empresas deben optar por la estrategia de liquidar al cancelar una línea de
productos.
8. Evaluación y selección de la estrategia: se debe realizar la evaluación de las diferentes
alternativas estratégicas evaluando los riesgos de cada una de ellas. Para la selección es muy
relevante el perfil de quien es el responsable de esta decisión, ya que la organización seguirá su
curso en función de la persona que tome y asuma el riesgo de la opción elegida.
9. Planeación a mediano y corto plazo, implementación y control: en esta etapa, una vez
seleccionada la estrategia se deben realizar todos los programas necesarios, es decir el desarrollo
táctico para que luego se llegue a la implementación. Se definen, además, los puntos críticos de
control y los estándares de medición a evaluar para el logro eficiente de los resultados.
10. Coherencia y contingencia: Debe existir coherencia y contingencia entre los planes
dentro de los distintos niveles y en los diferentes plazos de ejecución para el desarrollo de la
estrategia seleccionada.

FODA
El análisis FODA es una técnica que se usa para identificar las fortalezas, las
oportunidades, las debilidades y las amenazas del negocio o, incluso, de algún proyecto específico.
Si bien, por lo general, se usa muchísimo en pequeñas empresas, organizaciones sin fines de lucro,
empresas grandes y otras organizaciones; el análisis FODA se puede aplicar tanto con fines
profesionales como personales.
 Fortalezas
Las fortalezas de FODA o DAFO hacen referencia a las iniciativas internas que funcionan
bien. Se podrían comparar con otras iniciativas o con un costado competitivo externo. Al analizar
estas áreas puedes entender qué es lo que ya funciona. Entonces, puedes aplicar esas técnicas que
sabes que funcionan bien —las fortalezas— en otras áreas que pueden necesitar un refuerzo extra
como la mejora de la eficiencia del equipo.
Cuando busques las fortalezas de la organización, para empezar, pregúntate lo siguiente:

¿Qué es lo que hacemos bien?

¿Qué hace que nuestra empresa sea especial?
¿Qué es lo que le gusta de nuestra organización a la
audiencia objetivo?
A continuación, un ejemplo de una fortaleza, para ayudarte a empezar:
 Tenemos un excelente servicio de atención al cliente.
 Ofrecemos características que ninguna otra empresa ofrece.
 Las ventas de nuestro sitio web son superiores al 75 % de nuestros competidores.
 Conseguimos un gran compromiso con nuestras campañas de marketing en las redes
sociales.

Debilidades
Las debilidades en FODA se refieren a las iniciativas internas que no funcionan como es
debido. Es una buena idea analizar las fortalezas antes que las debilidades para generar
referencias de lo que significan el éxito y el fracaso. La identificación de las debilidades internas
ofrece un punto de partida desde el cual mejorar los proyectos.
Del mismo modo en que examinas las fortalezas, puedes hacerte diferentes preguntas
para empezar a identificar las debilidades.
¿Qué iniciativas no funcionan bien y por qué?
¿Qué se podría mejorar?
¿Qué recursos podrían favorecer al rendimiento?
Aquí te mostramos un ejemplo de debilidad:
 Nuestros procesos son ineficaces.
 Nuestros clientes encuentran nuestro producto difícil de usar.
 Nuestras ventas son inferiores al de nuestros competidores.
  No tenemos recursos para expandirnos.

Oportunidades
Las oportunidades en FODA son el resultado de las fortalezas y las debilidades, junto con
cualquier iniciativa externa que te colocará en una posición competitiva más sólida. Podría ser
cualquier cosa, debilidades que quisieras mejorar o áreas que no se hubieran identificado en las
primeras dos etapas del análisis.
Como hay muchas maneras de que se nos ocurran oportunidades, es muy útil considerar
las siguientes cuestiones antes de empezar:
 ¿Qué tendencias emergentes podemos aprovechar?
 ¿Cuáles de nuestros puntos fuertes podrían ser valiosos para los socios potenciales?
 ¿Qué mercados adyacentes podríamos aprovechar?
 ¿Hay lugares geográficos con menos competencia?
 ¿Podemos compartir nuestra historia o nuestros éxitos con el mundo?
Aquí te mostramos un ejemplo de una oportunidad originada a partir de las fortalezas y
debilidades anteriores.
Campaña de marketing: Para mejorar la visibilidad en comercio electrónico de la
empresa, haremos campañas publicitarias en YouTube, Facebook e Instagram.

Amenazas
Las amenazas en FODA se refieren a las áreas que tienen el potencial de causar problemas.
Difieren de las debilidades en que las amenazas son externas y, por lo general, están fuera de
nuestro control. Pueden ser eventos como la pandemia o un cambio en el panorama competitivo.
A continuación, te presentamos algunas preguntas que podrías hacerte para identificar
amenazas externas:
¿Qué cambios en el sector son preocupantes?
¿Qué nuevas tendencias del mercado se vislumbran?
¿En qué áreas nos supera la competencia?
Aquí te presentamos un ejemplo de una amenaza que podría dejar a tu empresa
vulnerable ante posibles problemas.
Un competidor nuevo: Se lanzará al mercado un nuevo negocio de comercio electrónico el
próximo mes. Debido a este nuevo competidor, podrías perder clientes.
Ejemplos:
 Nuestro principal competidor lanza un producto de características similares.
 El Congreso está debatiendo un proyecto de ley que podría afectar a nuestro negocio.
 La economía está luchando por adaptarse a las nuevas condiciones después de la Covid
19.
 No tenemos el presupuesto de marketing necesario para competir con nuestros
competidores.

Cuando es necesario realizar un análisis FODA

 Cuando cambian las condiciones internas del negocio. Puede que tengas un nuevo CEO,
que tu negocio esté creciendo rápidamente o que se hayan reestructurado diferentes
departamentos. Un análisis DAFO te proporciona información que puede ayudarte con las
transiciones y los ajustes necesarios.
 Cuando cambian las condiciones externas del mercado. Nuevos competidores, giros en
las condiciones económicas, regulaciones u otros cambios en el panorama pueden obligar
a tu negocio a reflexionar. Un análisis DAFO puede ayudarte a tomar impulso para los
retos que se avecinan.
 Antes de la planificación estratégica. La planificación estratégica con frecuencia supone
nuevas iniciativas y cambios en la ubicación de los recursos. Antes de empezar el proceso
de planificación, ayuda a conocer la condición actual de tu negocio o de tu equipo de
forma que puedas tomar decisiones informadas.
 De forma regular. A pesar de que la mayoría de las empresas realizan planificaciones
estratégicas cada cierto año, un análisis DAFO no te hará daño si lo haces de forma
regular. Un análisis de este tipo rápido, cada trimestre o un par de veces al año, te
proporcionará información que puedes utilizar a corto plazo, además de con la
planificación estratégica cuando sea el momento.
 Generalmente, con la Factores Fortalezas Debilidades
información que se obtiene del internos internas (F): por internas (D): por
análisis del ambiente externo e ejemplo, cualidades ejemplo, debilidades en
interno se realiza la Matriz administrativas, las áreas incluidas en el
FODA. operativas, cuadro de fortalezas.
investigación y
Factores externos desarrollo.
Oportunidades Estrategia (FO): maxi -maxi Estrategia (DO): mini –maxi
externas (O): (considérense Potencialmente la Por ejemplo, estrategia
también los riesgos) por estrategia más exitosa, que se de desarrollo para superar
ejemplo condiciones sirve de las fortalezas de la debilidades a fin de aprovechar
económicas presentes y organización para aprovechar las oportunidades.
futuras, cambios políticos y oportunidades.
sociales, nuevos productos,
servicio y tecnología.
Amenazas externas (A): Estrategia (FA): maxi – mini Estrategia (DA): mini – mini
por ejemplo, escasez de Por ejemplo, uso de Por ejemplo,
energía, competencia y áreas fortalezas para enfrentar o evitar atrincheramiento, liquidación o
similares a las del cuadro amenazas. sociedad en participación.
superior de “oportunidades”.

 La estrategia DA persigue la reducción al mínimo, tanto de Debilidades como de

Amenazas, y puede llamársele estrategia “mini-mini”. Puede implicar para la compañía la
formación de una sociedad en participación (buscar un socio para compartir los riesgos), el
atrincheramiento o incluso la liquidación por cierre.

 La estrategia DO pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la

optimización de las oportunidades. De este modo, una empresa con ciertas debilidades en
algunas áreas puede desarrollar tales áreas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como
tecnología o personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar
las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen. Ejemplo (utilización de
facilidades de crédito otorgadas por proveedores o la contratación de empleados con
habilidades especiales que le ayuden a desarrollarse).

 La estrategia FA se basa en las Fortalezas de la organización para enfrentar

Amenazas en su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al mínimo las
segundas. Así, por ejemplo, una empresa puede servirse de sus virtudes tecnológicas,
financieras, administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la
introducción de un nuevo producto por parte de un competidor. (el negocio debe usar sus
fuerzas de servicio al cliente, administrativas o de mercadotecnia, para enfrentar el riesgo
que representa el lanzamiento de un producto nuevo)

 La situación más esperada es aquella en la que una empresa puede hacer uso de
sus Fortalezas para aprovechar Oportunidades (estrategia FO). Ciertamente, las empresas
deberían proponerse pasar de las demás ubicaciones de la matriz a ésta. Si resienten
debilidades, se empeñarán en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan
amenazas, las sortearán para concentrarse en las oportunidades.
Es importante reconocer que todo depende de cómo uno lo mire o analice. Por
ejemplo, la suba del dólar para muchas empresas significó una amenaza, pero para otras
una oportunidad. Es importante que aprendas a que tanto fortalezas, como debilidades y
amenazas, como oportunidades, son dos caras de una misma moneda. Solo depende de qué
lado estés mirando.

Es importante reconocer que todo depende de cómo uno lo mire o analice. Por
ejemplo, la suba del dólar para muchas empresas significó una amenaza, pero para otras
una oportunidad. Es importante que aprendas a que tanto fortalezas, como debilidades y
amenazas, como oportunidades, son dos caras de una misma moneda. Solo depende de qué
lado estés mirando.

Autoridad:
Es la capacidad del individuo de tomar decisiones. Es una
facultad del lugar que se ocupa en la organización, cualquiera que esta sea.
El rol a cumplir en la organización concede, y a la vez limita, la capacidad
de tomar decisiones.
La autoridad no resulta suficiente para tomar decisiones organizacionales.
Debe ir acompañada de otra facultad que permita a la persona no sólo
iniciar el Proceso de Toma de Decisiones y llegar a la actividad central que
es la elección, sino concluirlo ejecutando las decisiones tomadas y
controlando los resultados obtenidos.
Entonces es necesario que la autoridad vaya acompañada del
Poder: Es la capacidad del individuo de cambiar la conducta de otros
individuos. Es importante afirmar que el poder no es del individuo sino del
cargo que ocupa. El poder emana de la autoridad como actividad necesaria
para cumplir con el rol. (organigrama) (tipo de organización).
 Liderazgo
Definición Puede decirse que el liderazgo es aquella habilidad del individuo que le permite
estimular y dirigir a otras personas, sus subordinados y colaboradores, a ejecutar las tareas y
actividades que el líder considera relevantes e importantes para el logro de los objetivos que tiene
asignados. Liderazgo implica una relación de influencia sobre otro individuo. Un líder es alguien
capaz de generar cambios en el desempeño del grupo. Un líder es capaz de influir en las
actividades de un grupo para conseguir una meta u objetivo en una situación específica.
Estilos de liderazgo No son estáticos y cerrados, pueden combinarse entre sí:

LÍDER DEMOCRÁTICO LÍDER AUTORITARIO LÍDER CONCESIVO-LIBERAL

 Favorece las  Líder directivo, diseña  Líder pasivo, no
discusiones del grupo por anticipado el plan asume activamente su
y orienta las a desarrollar, dicta los papel, no participa ni
decisiones, busca los pasos a seguir. No se compromete.
pasos necesarios para explica las razones  Solo está presente
alcanzar los objetivos que motivan sus para que el grupo
y los pone a discusión. decisiones. pueda recurrir a él en
 No asigna tareas y, en  Asigna tareas, da caso de necesidad o
caso de que surjan, órdenes y directrices. para orientar al grupo
trata de obtener el  Otorga recompensas hacia la tarea en caso
consenso grupal. y castigos. de que ésta haya sido
abandonada.

Motivacion

Proceso mediante el cual las personas, al realizar una determinada actividad, deciden desarrollar
unos esfuerzos encaminados a la consecución de ciertas metas u objetivos a fin de satisfacer algún
tipo de necesidad y/o expectativa, y de cuya mayor o menor satisfacción va a depender el esfuerzo
que decidan aplicar en acciones futuras

Toma de decisiones

La toma de decisiones es una capacidad puramente humana propia del poder de la razón
unido al poder de la voluntad. La toma de decisiones muestra la libertad personal de cada
ser humano que tiene el poder de decidir qué quiere hacer, es decir, pensamiento y querer
se unen en una sola dirección.
Para ello las decisiones organizacionales se dividen en dos categorías principales: Las
decisiones programadas y las no programadas. Entendamos brevemente en este
documento cada uno de estos dos tipos de decisiones

LA TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE

CERTEZA, INCERTIDUMBRE O RIESGO.

Si se toma una decisión en condiciones de certeza implica que se conoce con certeza lo que va a
ocurrir (es poco probable que se de este estado dentro de las organizaciones). La condición más
probable en la que debe tomar decisiones el administrador es en condición de incertidumbre,
donde no posee mucha información confiable. O en condición de riesgo en donde asume cierta
probabilidad de ocurrencia de un evento determinado.
Dentro de las organizaciones se tomas decisiones programadas y no
programadas.
Si observamos gráficamente las decisiones son programas o de rutina cuando se ha sistematizado
un problema o una situación problemática y se le ha dado una forma de resolución.
Generalmente se utilizan los procedimientos dentro de las organizaciones como decisiones
programadas y se dan mayormente en los niveles operativos. (Cuando se quiere cambiar un
producto por tener algún defecto, la tienda o empresa deben tener un procedimiento para
cambiarlo inmediatamente, sin necesidad de
pasar por procesos complejos de decisión. Desde una perspectiva empresarial, una
empresa puede crear una rutina estándar para el manejo de los problemas técnicos, problemas de
servicio al cliente o asuntos disciplinarios)
Por otra parte las decisiones no programadas o de innovación son cuando el administrados debe
utilizar las habilidades conceptuales para darle forma a una situación problemática y luego con las
habilidades de diseño le
dan la forma para transformarla en decisiones de rutina (Cuando se visita un nuevo restaurante y
no está familiarizado con el menú tomar una decisión es complejo, pues deberá preguntar e
indagar sobre los ingredientes o presentación de cada platillo. Los creadores de las primeras
computadoras personales -o cualquier aparato no antes visto- tenían que tomar decisiones no
programadas relativas al tipo de marketing a utilizar para atraer a los clientes que posiblemente
nunca habían utilizado una computadora en el pasado.

Eje temático N°4

 ¿Qué es la Seguridad y Salud en el Trabajo?

La seguridad y salud en el Trabajo constituye una disciplina muy amplia que abarca
múltiples temáticas especializadas. En su sentido más general deben tender a:
• la prevención de los accidentes de trabajo
• el fomento y el mantenimiento del grado más elevado posible de bienestar físicamente y
social de los trabajadores, sea cual fuere su ocupación;
• la protección de los trabajadores en su lugar de trabajo frente a los factores negativos
para la salud;
• el mantenimiento de un entorno laboral adaptado a sus necesidades físicas omentales;
• la adaptación de la actividad laboral a los trabajadores.
 Accidentes de trabajo: ocurridos en la ejecución del trabajo o en relación con el
trabajo, pueden causar lesiones leves o mortales; son los daños a la salud más visibles de los que
mayor información disponemos.
 Enfermedad Profesional: toda enfermedad contraída por la exposición a factores
de riesgos; son las menos visibles y de los que menos información disponemos, por dificultad de
relacionar a veces el daño con la exposición laboral.
 ¿Quién es el responsable de la Salud y Seguridad en el lugar de trabajo?
El empleador, que tiene el poder de dirección y fija las condiciones en las que se realiza el
trabajo y cómo se organiza el proceso productivo dentro de la empresa, por lo que será el
responsable de esta obligación.

 ¿Por qué los Trabajadores debemos defender la seguridad y salud en el

trabajo?
El derecho a seguridad y la salud está consagrado en numerosos tratados internacionales
regionales de derechos humanos y en las constituciones de todos los países del mundo.
 Brigada de emergencia
Una brigada de emergencia en higiene y seguridad es un grupo de trabajadores
entrenados para responder a situaciones de emergencia, como incendios, derrames, accidentes
laborales, desastres naturales, entre otros.
Objetivos de las brigadas de emergencia
 Prevenir a los trabajadores sobre los riesgos y emergencias
 Identificar y aplicar medidas de prevención
 Activar el protocolo de emergencia
 Guiar a las personas hacia un lugar seguro
 Brindar contención y ayudar a mantener la calma
 Difundir una cultura de prevención
Capacitación de las brigadas de emergencia
 Reciben capacitación continua en primeros auxilios
 Manejo de incendios
 Evacuaciones
 Clases y uso de extintores
 Elementos de protección personal específicos
 Mangueras y chorros de extinción
 Escaleras de mano
 Ventilación de incendios
 Trabajo en equipo y comunicación efectiva
Importancia de las brigadas de emergencia
Las brigadas de emergencia juegan un papel crucial en la protección de la salud y el medio
ambiente, y en el funcionamiento efectivo y responsable de una organización.