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Capítulo II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
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CAPÍTULO II

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Para llevar a cabo la presente investigación fue necesaria realizar una

revisión detallada de estudios, trabajos realizados anteriormente que

guardan relación con la variable Cultura organizacional, así como, demás

aspectos, elementos vinculados a la misma, entre estos se pueden destacar

los siguientes:

A la luz de lo expuesto se presenta la investigación realizada por

Aguirre y Meléndez (2016) titulada “Cultura organizacional en el personal de

la empresa Centro 99”, se llevó a cabo para determinar la cultura

organizacional en la sede administrativa de la empresa comercializadora en

la ciudad de Maracaibo. Sustentado por Chiavenato (2009), Boyatzis (2012),

Byars y Rue (2008), Romero (2010), entre otros.

Metodológicamente se tipificó como un estudio de tipo descriptivo, de

campo, explicativo, con un diseño no experimental, transversal. La población

conformada por 71 sujetos activos en la sede administrativa de Centro 99. Se

aplicó como técnica la encuesta por observación, el instrumento fue un

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cuestionario conformado por 26 Ítems, la validación del mismo se realizó a

través de tres (3) expertos en el área de la Universidad Rafael Urdaneta, se

obtuvo 0,86 en la confiabilidad por medio del método Alfa de Cronbach.

Los datos se tabularon a través de estadísticas descriptivas con

frecuencia absoluta y relativa. Los resultados fueron extraídos por el

promedio y la categoría de los baremos de puntuación e interpretación de

dichos autores, llegando a la conclusión de que la empresa carece de cultura

organizacional.

El aporte del antecedente descrito estuvo basado en la información

desarrollada sobre la tipología de cultura organizacional expuesta por

diversos autores, contribuyendo a la ampliación de esa dimensión e

indicadores a ser aplicados en la presente investigación.

Seguidamente, se presenta la investigación de Alvillar, Arteaga,

González y Morales (2014) titulada “Análisis de la cultura organizacional en

la empresa Sodexo Pass”; fue fundamentada en los enfoques de Hellriegel y

Slocum (2004), Kinicki y Kreitner (2003), y Robbins (2004), entre otros.

La metodología utilizada fue descriptiva y de campo, con un diseño no

experimental transversal-descriptivo. La población estuvo constituida por

siete (7) sujetos que conforman al personal que labora en la empresa. La

técnica de recolección de datos que aplicó fue la observación mediante

encuesta y el instrumento fue un cuestionario con 58 preguntas y cinco (5)

alternativas de repuestas bajo la modalidad escala tipo Likert.

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La validez fue obtenida mediante la evaluación de tres (3) expertos de

la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Privada Dr. Rafael

Belloso Chacín, se determinó la confiabilidad 0,79 por medio del método de

Cronbach. Los datos se tabularon y se presentaron en tablas de estadísticas

descriptivas de frecuencias absolutas y porcentuales

Luego del análisis descriptivo de los datos, a través de los resultados se

pudo evidenciar que la cultura organizacional está representado como un

campo magnético que reúne todo el ser de la organización y a todos los que

en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades

organizacionales, contienen la información sobre los valores, principios,

rituales y ceremonias, sin embargo se evidenció que presenta áreas que

deben de ser reforzadas.

Se recomendó la creación de carteleras informativas en donde se

muestren de manera mensuales los indicadores con la finalidad de premiar

públicamente el comportamiento de los empleados, por otra parte la

realización de reuniones semanales los días viernes en donde los empleados

puedan expresar sus pensamientos, inquietudes e ideas para promover las

estabilidad del sistema social y por ultimo difundir trimestralmente a través de

charlas, medios impresos o electrónicos entre los empleados las historias o

anécdotas con respecto a la organización

De esta manera, la investigación reseñada fue de utilidad al presente

estudio al proporcionar información pertinente, además considerable para la

elaboración del instrumento tipo cuestionario a ser aplicado en este trabajo.

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En este marco referencial, se presenta la investigación de Faría,

Franco, Pom Lim y Velásquez (2014) titulado “Análisis de la cultura

organizacional en la empresa Versión Final, C.A.”, la misma fue realizada

bajo los planteamientos de Chiavenato (2007), Ivancevich y Konopaske

(2006), Daft (2005), Hellriegel y Slocum (2004), entre otros.

La investigación se tipificó como descriptiva, de campo. El diseño fue no

experimental y transeccional. La población objeto de estudio estuvo

conformada por 70 sujetos pertenecientes a la empresa objeto de estudio; la

técnica de recolección de datos utilizada fue la observación por encuesta, a

través de un instrumento tipo cuestionario dirigido al personal, estructurado

por 63 ítems con alternativas de respuesta, siempre, casi siempre, a veces,

casi nunca y nunca, el cual fue validado por tres (3) expertos de la Facultad

de Ciencias Administrativas de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso

Chacín, para su posterior aplicación, análisis e interpretación.

Posteriormente se realizó una prueba piloto para calcular la

confiabilidad mediante la fórmula de Alfa Cronbach, obteniendo un índice de

0,81 indicando una muy alta confiabilidad. Como técnica de análisis se

empleó la tabulación de datos a través de tablas de frecuencia absoluta y

porcentual, para su análisis la estadística fue descriptiva, obteniendo como

resultado el proceso llevado a cabo para analizar la cultura organizacional.

Se concluyó que la empresa busca la participación activa en el mercado

así como el constante incremento de sus ventas, sin embargo solo

ocasionalmente se cumple con las políticas organizacionales, y el personal

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interactúa a través de relaciones netamente contractuales lo cual es común

en las culturas de mercado. Se recomendó aplicar técnicas administrativas

de liderazgo tales como empowerment o coaching, reforzar los procesos de

comunicación a través de la elaboración de cursos, talleres y charlas que

permitan robustecer la identidad corporativa y los valores organizacionales

de los empleados.

El aporte que reporta el antecedente descrito está centrado en la

propuesta presentada en fortalecer la cultura organizacional, la cual

contribuye a considerar puntos expuestos como guías de apoyo para la

presentada en el presente trabajo a propósito de detectar el manejo de los

elementos de la cultura organizacional en la empresa Repromédica, C.A.

Por otra parte se presenta la investigación de Navarro, Perozo, Romero,

y Salaberry (2014) titulada “Análisis de la cultura organizacional en

Megagroup, C.A. Sede Maracaibo”, desarrollado bajo el enfoque de Daft

(2004), Hellriegel y Slocum (2004), Robbins (2004), Kinicki y Kreiner (2003),

entre otros.

La clasificación metodológica del estudio fue de tipo descriptiva, de

campo; el diseño fue no experimental y transversal. La población estuvo

conformada por los miembros de Megagroup, con un total de 40 sujetos

seleccionados de los varios departamentos de dicha empresa. La técnica de

recolección de dato fue la observación por encuestas, el instrumento utilizado

fue un cuestionario de 47 preguntas dirigida a los empleados de la citada

empresa.
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Posteriormente, fue evaluado por tres (3) expertos para determinar su

validez, la confiabilidad se calculó a través del coeficiente de las dos mitades

que arrojó como resultado rtt=0,84 indicando que el instrumento tuvo una

muy alta confiabilidad. Los resultados evidenciaron que en Megagroup, C.A.

sede Maracaibo, existe una cultura burocrática.

Entre las conclusiones, se determinó que las decisiones se toman de

manera centralizada, se cumple con las normas y ofrece oportunidades para

el desarrollo profesional, de igual manera, la institución muestra claramente

la información de lo que se hace y como se hace, así mismo, existe una

buena comunicación entre los empleados y se planifican cambios para el

cumplimiento de los objetivos.

Igualmente, se detectó la presencia de un programa de metas

compuesto por múltiples actividades que la identifican como un centro

multidisciplinario, así como también, los empleados respetan el uso del

uniforme y se les da a conocer la historia de la institución.

Por último se puede decir, que los empleados mantienen un

comportamiento adecuado de acuerdo a las normas establecidas por la

organización. Se recomendó monitorear el cumplimiento de la filosofía

empresarial para preservar la actitud de los empleados

El antecedente referenciado aportó información válida con relación a

aspectos significativos asociados con los objetivos de las empresas

expuestos por diversos autores, siendo de relevancia en la cultura

organizacional o los componentes de la filosofía, a la vez contribuyendo a

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ampliar enfoques sobre este tema desde la perspectiva de varios autores y

adaptarlo en el manejo de la misma en la entidad objeto de estudio.

Otros de los antecedentes es el realizado por Martínez, Núñez y

Taborda (2014) titulado “Análisis de la cultura organizacional en el Instituto

Nacional de Canalizaciones Gerencia Canal Maracaibo”, bajo los enfoques

de Amorós (2007), Hellriegel y Slocum (2004), Schermerhorn, Hunt y Osborn

(2004), Kinicki y Kreitner (2003), Alles (2008), Robbins (2004), Gibson,

Ivancevich, Donelly y Konopaske (2006), entre otros.

La investigación se tipificó como descriptiva, de campo; el diseño fue no

experimental, transeccional descriptivo, la población estuvo conformada por

297 sujetos pertenecientes a la institución objeto de estudio; se seleccionó

como técnica de recolección de datos, la observación mediante encuesta,

diseñándose un cuestionario constituido por 33 ítems con cuatro alternativas

de respuestas siempre, casi siempre, casi nunca y nunca, el cual fue

validado por tres (3) expertos de la Facultad de Ciencias Administrativas de

la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, para su posterior

aplicación, análisis e interpretación.

Posteriormente se realizó una prueba piloto para calcular la

confiabilidad mediante la fórmula de Alfa Cronbach, obteniendo un índice de

0,80 indicando una alta confiabilidad. Como técnica de análisis de datos se

empleó la tabulación de datos y la estadística descriptiva. En cuanto a los

resultados obtenidos se evidenció que hay puntos desfavorables en las

capas de la cultura organizacional, sobre todo en los supuestos básicos.

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Entre las conclusiones de la investigación se establecieron que en las

funciones existen fallas en el desarrollo de la cultura organizacional, por tal

razón se determinó que hay presencia de cuatro tipos de cultura la burocrática,

de clan, empresarial y de mercado.

Asimismo, los autores recomendaron facilitar información sobre las

capas, reforzándolas, así como también acerca de las funciones, al tiempo de

establecer una cultura empresarial y de mercado en la organización,

fomentando la misma, a través de cursos, talleres, reuniones, entre otros, un

buen desarrollo de su cultura organizacional

El antecedente reseñado aporta información de interés para la presente

investigación, en cuanto a los enfoques desarrollados a la variable, por las

diversas perspectivas formuladas por los autores con relación a la definición

de cultura organizacional, permitiendo profundizar en la misma así como

contrastar de manera objetiva la variable estudiada.

2. BASES TEÓRICAS

A continuación se desarrollan los enfoques, postulados, planteamientos

de diversos autores para desglosar términos básicos y conceptos referentes

a la variable cultura organizacional, así como, a las dimensiones e

indicadores aplicados en la presente investigación, lo cual contribuye como

fundamentación teórica para desplegar de manera efectiva los tópicos

abordados en la misma, en función de cumplir con los objetivos, tanto

general como específicos.

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2.1. CULTURA ORGANIZACIONAL

Al hablar de la cultura de una organización, según lo señala Daft (2010,

p. 128) se hace referencia a que ésta refleja valores, creencias y actitudes

que han aprendido y compartido sus miembros, factores que además

evolucionan lentamente con el tiempo y, a diferencia de la misión y la visión,

son el alma de la organización. Dicho de otra forma, la cultura como esencia

organizativa, promueve tanto el sentido del orden como la lógica que

simbólicamente constituye lo que es en sí la organización.

Igualmente, Daft (2010, p. 129) comentan que cultura es un término

general que se emplea con dos acepciones diferentes, por una parte, significa el

conjunto de costumbres y realizaciones de una época o de un pueblo, por la

otra, se refiere a las artes, la erudición y demás manifestaciones complejas del

intelecto y la sensibilidad humana, consideradas en conjunto.

En este orden de ideas, se tiene entonces que la cultura organizacional no

tiene nada que ver con lo anterior, pues está referida a la visión y misión de una

organización concreta, de cada a sus objetivos y metas, así como propósitos de

mercado.

Considerando lo expresado último por el citado autor la cultura

organizacional no es lo mismo a lo que se conoce como cultura, es decir, la

primera está asociada a cómo es el comportamiento, conducta de los

empleados de la empresa del cómo, manera y porqué desarrollan las funciones

y tareas en la entidad donde laboran.

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2.1.1. DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL

En el estudio de las organizaciones, la cultura trata la forma de vida de la

organización en todos sus aspectos, sus ideas, creencias, costumbres, reglas,

técnicas, entre otras. En este sentido, todos los seres humanos estamos

dotados de una cultura porque formamos parte de un sistema cultural. En

función de ello, toda persona tiende a ver y a juzgar a otras culturas a partir del

punto de vista de su propia cultura. De ahí el relativismo, porque las creencias y

las actitudes sólo se comprenden en relación con su contexto cultural.

En formulaciones de Chiavenato (2009, p. 176), la “cultura

organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y creencias

establecidos por las normas, los valores, las actitudes y las expectativas que

comparten todos los miembros de la organización”. Así, se refiere al sistema

de los significados que comparten todos los miembros de una organización y

que la distinguen de las demás. Constituye la manera institucionalizada de

pensar y de actuar que existe en una organización.

De acuerdo con Thompson y Peteraf (2012, p. 384), la cultura

organizacional es definida como el carácter del ambiente interno de trabajo de

la empresa y a su personalidad, delineada por un sistema de valores,

creencias, estándares éticos y tradiciones compartidas que detallan las

normas de la conducta. Para Robbins (2004, citado por Alles, 2008, p. 55) es

un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una

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organización y que determina en buena medida cómo se comportan entre ellos

y con la gente de afuera.

Al contrastar los enunciados coincidentes de los autores consultados, la

cultura organizacional es la conducta, comportamiento de los miembros de

una empresa, basada en costumbres, creencias, valores e ideas que

comparten los empleados de la misma.

En criterio de los investigadores la cultura organizacional, es la forma

como se conducen los empleados de Repromédica, fundamentados por los

valores compartidos, costumbres y demás hábitos desarrollados en su

cotidianidad en el trabajo, lo cual es proyectado, y es percibido por los

clientes externos y demás allegados de la misma.

2.1.2. FORMACIÓN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

La formación de una cultura organizacional estará relacionada con la

consecución de las metas a través de diferentes métodos, para alcanzarlas y

a su vez para asumir el éxito y el fracaso.

De acuerdo con Hellriegel y Slocum (2008, p. 229), toda cultura

organizacional se forma en respuesta a dos retos que cada empresa afronta

de manera específica según las características propias de la misma, estos

retos son la adaptación externa, que se refiere a como la organización

afronta el ambiente externo y los cambios constantes que en él se suscitan.

En la adaptación externa se buscan resolver los siguientes indicadores:

en primer lugar la misión fundamental de la empresa y la selección de

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estrategias efectivas para alcanzarlas; se necesita en segundo lugar

establecer las metas específicas, y determinar la forma de lograrlas, esto

incluye seleccionar una estructura organizacional y un sistema de

premiación. Por último la medición, que va a establecer los criterios para

medir cuán bien logran las metas cada miembro de la organización

empresarial.

Habiendo descrito anteriormente el primer reto de una organización, se

prosigue con el siguiente reto no menos importante, la integración interna, la

cual se relaciona con todo aquello que concierne el establecimiento y

mantenimiento de relaciones laborales efectivas, entre los miembros de la

organización.

Dicha integración interna a la que ha hecho referencia, abarca el

lenguaje y los conceptos para identificar los métodos de comunicación

efectiva y a su vez desarrollar un significado común y conocido para temas

importantes dentro de la empresa.

De igual manera, formulan Thompson y Peteraf (2012, p. 389) cuando

se habla de establecer límites de grupos y de equipos, tocando los criterios

de membrecía; el poder y el estatus buscará determinar cuáles son las reglas

para adquirir, mantener y perder tanto poder como posición. Finalmente, se

van a establecer sistemas para estimular las conductas deseables mediante

los premios y desanimar los comportamientos indeseables a través de

castigos.
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En consideración a los argumentos descritos, la formación de la cultura

organizacional se basa en aspectos o factores tanto internos como externos,

donde los internos están centrados en aquellos concernientes a los propios

individuos empleados, los externos a los elementos que giran en torno a

metas, objetivos, estructuras de la organización, ente otros, los cuales van

integrándose y originan la cultura en la organización.

2.1.3. PARTICULARIDADES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional constituye un elemento asociado a las

empresas, pues se encuentra inmerso en un sistema de significado

manejado por los trabajadores inherentes a la ejecución de sus tareas

asignadas en cada entidad, por consiguiente, tiene sus propias

particularidades, rasgos distintivos con respecto a otras del mismo ramo.

En este orden de ideas, las organizaciones, refiere Robbins (2004,

citado por Alles, 2008, p. 58) operan en un determinado medio, donde los

individuos viven y trabajan. Ese medio se conforma por un complejo

sistema de leyes, valores y costumbres que se denomina cultura social,

nacional o doméstica.

En definitiva, los individuos actúan en relación con sus propias

características personales, que se ven influenciadas por el entorno en el

cual viven y se han desarrollado.

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En ese sentido, divide al entorno de los sujetos en dos: el directo, el

medio donde la empresa se encuentra y sus trabajadores, tanto jefes como

empleados, viven; un entorno más alejado, que ejerce cierta influencia y al

que ha denominado entorno global. En la actualidad toda empresa de

cualquier comunidad, aun pequeña, se ve influenciada por el contexto global.

En virtud a ello, refiere que la cultura organizacional es el conjunto de

supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de

una organización. Esta cultura puede haber sido creada en forma consciente

por los directivos y/o fundadores o, sencillamente, haber evolucionado con el

curso del tiempo. La idea de cultura organizacional es un tanto intangible, no

se puede tocar ni ver, pero está presente y es muy fuerte.

Por su parte, Van Horne y Wachowicz (2012, p. 236), afirman que los

procesos sociales en las organizaciones están determinados por la

relaciones personales y comunicacionales que definen la cultura y, que a su

vez, es propia de los procedimientos abiertos que deben conservar una

estabilización entre las influencias del mundo externo, las imposiciones y

obligaciones internas.

Al analizar los enunciados referidos por los autores consultados y

expuestos en los párrafos anteriores, se logra evidenciar que las empresas

pueden presentan características propias las cuales como Repromédica

desarrollan su gestión funcional de acuerdo a la cultura organizacional

desplegadas por los miembros integrantes de la misma.

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2.2. COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Como se ha expuesto anteriormente, la cultura organizacional

constituye un conjunto de valores, creencias, hábitos, normas, actitudes y

conductas que dan identidad, personalidad a una organización para el logro

de sus fines económicos y sociales en su contexto empresarial, por ello, se

determina para que el trabajador/empleados tenga mayor motivación ya que

depende de los miembros de la empresa el avance y la producción de la

empresa, por ello, se hace necesario conocer los componentes la cultura

organizacional.

De acuerdo señalamientos de Chiavenato (2009, p. 179), toda cultura se

presenta en tres componentes diferentes: artefactos, valores compartidos y

supuestos básicos. Algunos aspectos de la cultura organizacional son más

fáciles de percibir, pero otros son menos visibles y más difíciles. La cultura es

como un iceberg, porque sólo una fracción pequeña del mismo aparece sobre

el agua y representa su porción visible. La parte más grande permanece oculta

bajo el agua y las personas no la pueden ver.

Asimismo, la cultura organizacional muestra los aspectos formales y

fáciles de ver, como las políticas y las directrices, los métodos y los

procedimientos, los objetivos, la estructura organizacional y la tecnología

adoptada. Sin embargo, oculta algunos aspectos informales, como las

percepciones, los sentimientos, las actitudes, los valores, las interacciones

informales, normas grupales. Los aspectos ocultos de la cultura organizacional

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son los más difíciles de comprender y de interpretar, así como de cambiar y de

transformar, se describen a continuación, se muestra en la Figura 1.

Figura 1
Los tres componentes de la cultura organizacional
Estructuras y procesos organizacionales
visibles
Artefactos (Más fáciles de descifrar y de cambiar)

Filosofías, estrategias y objetivos

(Justificaciones compartidas)
Valores compartidos

Creencias inconscientes, percepciones,

pensamientos y sentimientos
Supuestos básicos (Fuentes más profundas de valores y acciones)

Fuente Chiavenato (2009)

En la figura 1, se describen los tres componentes que en criterio de

Chiavenato (2009) constituyen la cultura organizacional en las empresas,

son identificadas como artefactos representadas por elementos fáciles de

descifrar y de cambiar como representando por estructuras y procesos

organizacionales visibles. Luego, el siguiente componente, esto es, Valores

compartidos, conformados por filosofías, estrategias y objetivos, estas son

(justificaciones compartidas).

Por último, señala el componente integrado por los supuestos

básicos, los cuales están vinculados con las creencias inconscientes,

percepciones, pensamientos y sentimientos, asociándose con las fuentes

más profundas de valores y acciones.

Por su parte, Schein (1992, citado por Alles, 2008, p. 58) plantea que la

cultura puede ser analizada por niveles, donde el término nivel hace
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referencia al grado en que el fenómeno cultural puede ser visible para el

espectador. La palabra “antifacts” hace mención a los símbolos visibles de la

cultura como por ejemplo los logos que representan la imagen o la marca de

una organización o la decoración de sus oficinas.

Figura 2
Componentes de la cultura organizacional
Estructuras y procesos
Referencias culturales organizacionales visibles
manifiestas (Difíciles de descifrar)

Valores expuestos Estrategias, objetivos, filosofía

(Justificaciones expuestas)

Supuestos subyacentes fáciles Creencias aceptadas, percepciones,

de descifrar (inconscientes) pensamientos, sentimientos.
(Ultima fuente de valores y acción)

Fuente: Schein (1992, citado por Alles, 2008)

En la figura 2, ilustra los componentes de la cultura organizacional

propuestos por Schein (1992 citado por Alles 2008, p. 56), donde se observa

las referencias culturales manifiestas, están asociadas con estructuras y

procesos organizacionales visibles, que son difíciles de descifrar. Seguidos por

el referido a los valores expuestos, conformado por estrategias, objetivos,

filosofía, siendo justificaciones expuestas. Finalizando con los supuestos

subyacentes fáciles de descifrar (inconscientes), asociados con las creencias

aceptadas, percepciones, pensamientos, sentimientos, representadas como la

ultima fuente de valores y acción).

Al contrastar los enunciados similares descritos por los autores

consultados, la cultura organizacional está constituida por tres (3)

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componentes, siendo estos los cuales son descritos en los puntos

necesarios para su clara comprensión para el lector por Chiavenato (2009),

pues Schein (citado por Alles, 2008) los menciona pero no detalla ni da las

explicaciones requeridas para el mejor entendimiento de los mismos.

En atención a las formulaciones expuestas, en la presente

investigación los autores se inclinan por los señalamientos expresados por

Chiavenato (2009), pues permite realizar las preguntas y consideraciones

a indagar los empleados de Repromédica, C.A. en ocasión de conocer

cómo es el manejo de los componentes de la cultura organizacional en

dicha empresa.

2.2.1. ARTEFACTOS

Los artefactos dentro del contexto analizado en la presente

investigación son situaciones o aquellos eventos que indican de forma

visual o auditiva la cultura de la organización. Algunos ejemplos de

artefactos son los símbolos, las historias, los héroes, los lemas y las

ceremonias anuales.

Los artefactos, de acuerdo con Chiavenato (2009, p. 179) constituyen el

primer nivel de la cultura, el más superficial, visible y perceptible. Los

artefactos son las cosas concretas que cada persona ve, oye y siente cuando

se encuentra con una organización. Incluyen los productos, servicios y

pautas de comportamiento de los miembros de una organización. Al caminar

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por las oficinas de una organización se advierte cómo visten las personas,

cómo hablan, de qué conversan, cómo se comportan, qué es importante y

relevante para ellas.

En este orden de ideas, acerca de los artefactos de acuerdo con los

señalamientos expuestos referenciados por Schein (1992, citado por Alles,

2008, p. 56), que un primer nivel ubica las referencias culturales manifiestas

aun difíciles de interpretar, conforman la parte más visible de la cultura

organizacional, desde la perspectiva de un observador, sea interno o

externo.

En este mismo contexto de los artefactos en la cultura organizacional,

con relación a su grado de visibilidad, en el punto de vista de un observador

interno les siguen las estrategias y objetivos de la organización, siendo lo

menos visible los supuestos subyacentes básicos.

Con respecto a este punto, complementariamente sobre los artefactos en

la cultura organizacional objeto de estudio para Schein (citado por Alles, 2008)

que son la esencia de la cultura y que también se pueden denominar valores

básicos. Sin embargo, él no adopta esta denominación, prefiere la de

supuestos o asunciones básicas, agrega que éstos son en general no

negociables y no modificables.

Asimismo, en planteamientos de Harrison y Shiron (1999, citado por

Alles, 2008, p 57) al referirse a la estructura de la cultura organizacional,

mencionan que la misma se compone de diversos elementos que podrían

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mostrarse como capas (Schein los denomina niveles), con las que se

forma la cultura organizacional. Las capas superiores son las más visibles,

tanto para un observador externo como para los miembros de la

organización.

En el nivel superior y más visible los autores de referencia, al igual que

Schein, sitúan a los artifacts, que se han denominado referencias culturales

manifiestas; entre ellas se puede mencionar a los logos o la publicidad tanto

institucional como de ciertos productos o servicios, la página web tanto su

diseño como lo que se comunica en ella, el diseño y características

particulares de los edificios, tanto de fábricas como de oficinas, y la

vestimenta de los integrantes de la organización.

Al contrastar los enunciados concordantes de los autores, se evidencia

que tanto Schein y Harrison y Shiron (citados por Alles, 2008) la cultura

organizacional está constituida por elementos o niveles, el primero

denominado artefacto, es lo más visible de la empresa, lo que se logra

visualizar de modo inmediato.

En la presente investigación se toma en consideración los

señalamientos expuesto por Chiavenato (2009), pues identifica de modo

directo qué son los artefactos enunciándolos como los elementos visibles

de la empresa, lo cual permite ser indagados en la entidad objeto de

estudio.

En ese sentido, para los autores de la presente investigación y en

función a los argumentos descritos consideran que los artefactos son

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aquellos aspectos que manifiestan en su quehacer diario de labores los

empleados de Repromédica, C.A. el cómo se viste, el hablar, comportarse,

entre otros.

2.2.2. VALORES COMPARTIDOS

Los valores son aspectos internos de cada persona, las cuales están

representadas por sus ideas y expectativas que consideran esenciales y

primordiales. Del mismo modo, existen valores para las organizaciones se

refiere a las cuestiones que merecen atención prioritaria, sea en el proceso

de decisión, o en el comportamiento y la actitud de las personas dentro de

las organizaciones.

Dentro de este marco referencial analizado, en señalamientos

expuestos por Chiavenato (2009, p. 179) los valores compartidos constituyen

el segundo nivel de la cultura. Son los valores relevantes que adquieren

importancia para las personas y que definen las razones que explican por

qué hacen lo que hacen. Funcionan como justificaciones aceptadas por

todos los miembros. En muchas culturas organizacionales los valores fueron

creados originalmente por los fundadores de la organización.

Al respecto para Harrison y Shiron (1999, citado por Alles, 2008, p 57),

refiere que los valores compartidos son la siguiente capa o nivel inferior de

la organización, se podrían mencionar los siguientes elementos: los

comportamientos de los integrantes, el lenguaje utilizado por ellos, su

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discurso, historias, rutinas, y distintos rituales y ceremonias propios de esa

organización (patrones de comportamiento).

En el análisis de los argumentos referidos sobre valores compartidos,

se observan diferentes manejos de perspectivas de los valores en las

empresas, por parte de los autores consultados, pero en el fondo revelan

sencillamente modos de conducirse en la entidad donde laboran en el

desarrollo de sus actividades.

En atención a las argumentaciones descritas, en la presente

investigación se orienta a las formulaciones de Chiavenato (2009), por

cuanto indica de modo preciso en términos de las razones en la cual explican

por qué hacen lo que hacen los sujetos en las empresas, contribuyendo a

concretar cómo es el manejo de este componente de la cultura

organizacional en Repromédica, C.A.

Para los investigadores, los valores compartidos para las personas son

las ideas y las expectativas del personal de Repromédica que consideran

esenciales y primordiales, siendo llevados a cabo y aplicados en sus tareas

diarias en la empresa.

2.2.3. SUPUESTOS BÁSICOS

Los supuestos básicos constituyen el nivel más íntimo, profundo y oculto

de la cultura organizacional de las empresas, es decir, son los elementos no

observables y constituyen el centro de dicha cultura, representan las

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creencias básicas sobre la realidad de la organización abarcando la filosofía

y la razón de ser de la empresa, y la manera en que las cosas se deben

hacer.

Al respecto Chiavenato (2009, p. 179) lo señala como las creencias

inconscientes, las percepciones, los sentimientos y los supuestos dominantes

en los que creen las personas. La cultura prescribe la manera de hacer las

cosas y muchas veces es adoptada por la organización por medio de

supuestos que no están escritos o siquiera pronunciados.

En ese sentido, Harrison y Shiron (1999, citado por Alles, 2008, p 57),

por debajo, normas, valores, creencias y conocimientos (el saber hacer de

cada uno de los integrantes), las percepciones y los supuestos básicos

(presunciones). En síntesis, las manifestaciones visibles de la cultura

organizacional en hechos, no en palabras.

En el contraste del análisis convergente de los planteamientos descritos

por los autores consultados, los componentes de la cultura organizacional

están centrados en niveles, las fuentes fundamentan tres (3) aspectos

esenciales, siendo estos aquellos elementos visibles o otros no tan

observables en las organizaciones.

En la presente investigación los autores se inclinan por los

señalamientos enunciados por Chiavenato (2009), por cuanto precisan con

claridad en qué consiste cada uno de de los supuestos básicos,

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contribuyendo de esa manera a la indagación de los mismos en la empresa

Repromédica, C.A.

En opinión de los investigadores, los componentes de la cultura

organizacional representa los elementos que se manejan, el cómo se

comporta, se conducen cotidianamente los miembros de Repromédica, C.A

en el desarrollo de sus labores.

2.3. CARACTERISTICAS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Acerca de las características se podría expresar que sería la manera de

cómo o de qué manera se captaría, percibiría la cultura organizacional en

una entidad, estas son cualidades, para de esa manera corroborar las

existentes y realizar énfasis en las que no se detallan para reforzar y todo

con la finalidad de obtener mejorías dentro de la empresa; por ello, la

comunicación a los colaboradores es paso esencial para alcanzar las

características de cultura y lograr el éxito deseado.

Dentro de este contexto, formula Chiavenato (2009, p. 181) que la

cultura corporativa u organizacional constituye un factor muy importante para

determinar el éxito o el fracaso de las organizaciones. Las organizaciones

con éxito adoptan culturas no sólo flexibles, sino, sobre todo, sensibles, para

dar cabida a las diferencias sociales y culturales de sus trabajadores,

principalmente cuando actúan en términos globales y competitivos,

esparciéndose por distintas partes del mundo, siendo culturas conservadoras

y las de culturas adaptables.

 36

Por su parte, en las características de la cultura organizacional

especialistas como Robbins (2004, citado por Alles, 2008, p. 145), sugieren la

presencia de siete (7) dimensiones que, en conjunto, tienen el potencial para

captar la esencia de la cultura de una organización, que marcan el éxito o

fracaso, enunciando factores tales como la innovación, la minuciosidad, la

orientación a los resultados, la orientación a las personas, la orientación a los

equipos, la agresividad y la estabilidad, las cuales en conjunto, se agrupan

por el manejo, comportamiento de empleados, gerencia y combinación de

estos.

Al contrastar los enunciados descritos por los autores consultados y

expuestos en los párrafos anteriores, los mismos concuerdan que en las

organizaciones se logran observar elementos que permiten caracterizar el

éxito o fracaso que estas, en ese sentido, Chiavenato (2009) señala

aspectos del porqué del éxito, en cambio Robbins (citado por Alles, 2008),

refiere a las características un conjunto de dimensiones pero no especifica el

objeto de las mismas para alcanzar el éxito.

En atención a las formulaciones expresados por los autores antes citados

en la investigación, el equipo de investigadores optó por considerar la posición

o modelo teórico propuesto por Chiavenato (2009), ya que refiere las

características relevantes que han logran observar las entidades en su cultura

organizacional, asimismo, identifica cuales son dichas características siendo

estas conservadoras y adaptables, las cuales son desarrolladas a

continuación:
 37

2.3.1. CULTURAS CONSERVADORAS

Las organizaciones conservadoras de acuerdo con Chiavenato (2009,

p. 181) son las que se mantienen inalteradas, como si nada hubiera

cambiado en el mundo que las rodea.

Por otra parte, también las personas se vuelven flexibles y sensibles,

porque participan en forma simultánea en varias organizaciones para

trabajar, estudiar, asesorar, consultar, comprar, alquilar, comer, vestir, viajar,

entre otras. También las personas se deben integrar a diferentes culturas

organizacionales para tener éxito.

Además, sobre la existencia de culturas organizacionales que se

adaptan y otras que no lo hacen. Las primeras se caracterizan por su

maleabilidad y flexibilidad y se orientan hacia la innovación y el cambio. Las

segundas, por su rigidez, se orientan a mantener el statu quo y el

conservadurismo. Las organizaciones que adoptan y preservan culturas

conservadoras se caracterizan porque mantienen las ideas, los valores, las

costumbres y las tradiciones que permanecen arraigados y que no cambian a

lo largo del tiempo.

Por su parte, Robbins (2004, citado por Alles, 2008, p.156) refiere que

las características que se asocian a las organizaciones en el manejo de la

directiva y gerencia, señalando a la orientación a los resultados, la cual

consiste en el grado en que la gerencia se centra en los resultados más que

en las técnicas y procedimientos para conseguirlos.

 38

Igualmente, indica la orientación a las personas, la cual es el grado en

que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados

en los integrantes de la organización; así como, la orientación a los equipos,

siendo esta el grado en que las actividades laborales se organizan en

equipos más que individualmente y la agresividad, consistiendo en el grado

en que las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas.

En el contraste de las formulaciones de los autores consultados, se

observan puntos de vistas diferentes, en los cuales Chiavenato (2009) refiere

aspectos del porqué una cultura es conservadora; por su lado, Robbins

(citado por Alles, 2008) indica unos tópicos que caracterizan el manejo de la

cultura en las organizaciones.

Los investigadores se inclinan ante la precisión expuesta por

Chiavenato (2009) sobre las características de la cultura organizacional

conservadora, la cual permite formular interrogantes directas a la población

para así detectar la presencia o uno de la misma en Repromédica, C.A.

Para los autores de la presente investigación, la cultura organizacional

conservadora, es como su propio nombre refiere, aquella que empresa se

mantiene inalterable en el transcurrir del tiempo, lo cual se tratará de conocer

en la empresa Repromédica, C.A.

2.3.2. CULTURAS ADAPTABLES

En cuanto, a las culturas adaptables Chiavenato (2009, p. 181) las

organizaciones que adoptan y efectúan revisiones y actualizaciones

 39

constantes a sus culturas adaptables se caracterizan por la creatividad, la

innovación y el cambio. Sin embargo, las organizaciones que cambian sus

ideas, valores y costumbres pueden perder sus características propias, que

las definen como instituciones sociales, por lo que deben mantener algún

nexo con su pasado.

En efecto, no obstante refiere Chiavenato (2009, p. 182) que se

necesita el cambio, se requiere que la organización tenga algún grado de

estabilidad para su éxito a largo plazo. Por un lado, está la necesidad de

cambio y de adaptación para garantizar la actualización y la modernización

de la organización, por otro, la necesidad de estabilidad y de permanencia

para garantizar su identidad.

En ese sentido, Robbins (citado por Alles, 2008, p. 157) explica que

la las organizaciones se han de ir adaptando a la innovación y asunción

de riesgos, lo cual consiste en el grado en que se alienta a los empleados

para que sean innovadores y asuman riesgos. Asimismo, a la

minuciosidad, que significa el grado en que se espera que los empleados

muestren exactitud, capacidad de análisis, precisión, y atención a los

detalles. También, a la estabilidad. Representado por el grado en que las

actividades de la organización mantienen el estado de las cosas, en lugar

de crecer.

Al analizar los enfoques referidos por los autores consultados, se

percibe ciertas coincidencias en cuanto, a que la cultura organizacional ha de

ir adaptándose en el transcurrir del tiempo, con base a las innovaciones que

 40

van surgiendo, así como en la estabilidad de algún modo en el sentido de

alcanzar el éxito esperado, a pesar de la necesidad de cambio que es

necesario en la modernización de los procesos requeridos en su gestión

operacional en particular y funcional en general.

En ese sentido, en la investigación se tomo en consideración los

planteamientos de Chiavenato (2009), por cuanto refiere de modo

detallado lo que significa qué es una cultura adaptable en el ámbito

organizacional, siendo de interés detectar este tipo de característica en

Repromédica.

2.4. APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Sobre el término aprendizaje, durante mucho tiempo explica Ausubel

(2000, citado por Alles, 2008, p. 213) se consideró que el aprendizaje era

sinónimo de cambio de conducta, esto, porque dominó una perspectiva

conductista de la labor; sin embargo, se comenta que el aprendizaje humano

va más allá de un simple cambio de conducta, conduce a un cambio en el

significado de la experiencia. La experiencia humana no solo implica

pensamiento, sino también afectividad y únicamente cuando se consideran

en conjunto se capacita al individuo para enriquecer el significado de su

experiencia.

Al respecto, Chiavenato (2009, p. 187) refiere que los colaboradores

aprenden la cultura organizacional por distintos caminos, como las historias,

los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.

 41

Por su lado, Robbins (2004 citado por Alles, 2008, p. 223) formula que

los elementos de transmisión constituyen valiosos medios de comunicar la

cultura de la organización a los miembros de la misma, a través de historias,

ritos y símbolos.

En contraste, se observan perspectivas afines en cuanto a los aspectos

o elementos que conforman, sin embargo, es pertinente acotar que

Chiavenato (2009) los denomina caminos, en tanto, Robbins (citado por

Alles, 2008) los llama elementos de transmisión.

En la presente investigación los autores han considerado los

señalamientos de Chiavenato (2009) por cuanto refieren que el aprendizaje

de la cultura organizacional consiste en caminos que orientan a los

empleados a conocer a la empresa, los cuales en el criterio descrito

constituyen cuatro (4): historias, rituales ceremonias, símbolos materiales y

lenguaje.

Para los investigadores el aprendizaje de la cultura organizacional son

las formas en las cuales el trabajador se va insertando a la dinámica

operativa, conociendo a los demás miembros y cómo es el funcionamiento

de la empresa en ciertos aspectos.

2.4.1. HISTORIAS

Las historias, de acuerdo con los planteamientos de Chiavenato (2009,

p. 187) son cuentos y pasajes acerca del fundador de la empresa,

recuerdos sobre las dificultades o eventos especiales, las reglas de

 42

conducta, el recorte y la reubicación de los trabajadores, los aciertos y los

errores anteriores que anclan el presente en el pasado y explican la

legitimidad de las prácticas actuales.

Sobre el punto en referencia Robbins (citado por Alles, 2008, p. 224),

explican que las historias son narraciones, no necesariamente verídicas

sobre hechos pasados que afectaron a la organización, y que contienen

de forma implícita valores o moralejas que conviene transmitir para

aleccionar a los nuevos miembros. Se suele denominar mitos a las

historias que se basan en la ficción. Tanto en un tipo de narración como

en el otro, los héroes aparecen como actores fundamentales de las

mismas.

En el contraste de los enunciados descritos por los autores consultados

y expuestos en los párrafos anteriores, los mismos evidencian ciertas

semejanzas, en el sentido de que todos, plasman las historias sobre

narraciones, pero es de manera particular el autor Chiavenato (2009) las

señala como sucesos, eventos reales sucedidos con anterioridad sobre

situaciones de la empresa, mientras Robbins (citado por Alles, 2009) que no

necesariamente sean verídicas, lo cual restan relevancia y abre como un

umbral de desconfianza al empleado.

En la presente investigación, los autores se apoyan en los argumentos

expuestos por Chiavenato (2009) al indicar que las circunstancias son reales

y proporciona como mayor credibilidad a los miembros de la empresa, lo cual

es analizado en Repromédica, C.A.

 43

2.4.2. RITUALES Y CEREMONIAS

En planteamientos expuestos por Chiavenato (2009, p. 187) los rituales

y ceremonias son secuencias repetitivas de actividades que expresan y

refuerzan los valores principales de la organización. Las ceremonias de fin

de año y las conmemoraciones del aniversario de la organización son rituales

que reúnen y acercan a la totalidad de los trabajadores para motivar y

reforzar aspectos de la cultura organizacional, así como para reducir los

conflictos.

Mientras, en las explicaciones referidas por Robbins (citado por Alles,

2008, p. 225), los ritos se definen como rutinas programadas de carácter

simbólico que expresan y refuerzas los valores culturales críticos, al

tiempo que definen los objetivos básicos y los empleados de los que se

puede o no prescindir. Son acciones planificadas, que suponen una

interacción social e incluso ceremonial. Sirven para recalcar valores,

estimular la sensación de pertenencia y unidad, o limar diferencias

personales o entre unidades.

Al contrastar los argumentos concordantes expuestos por los autores

consultados, de los cuales se permite inferir que los rituales constituyen

aquellos sucesos, eventos internos de cada empresa, por medio de los

cuales constituyen oportunidades para reforzar valores y motivar a los

trabajadores, constituyendo un aspecto de interés a ser analizado en

Repromédica, C.A.
 44

2.4.3. SÍMBOLOS Y MATERIALES

Acerca de símbolos y materiales como camino del aprendizaje

organizacional, Chiavenato (2009, p. 187) refiere que la arquitectura del

edificio, los despachos, las mesas, el tamaño y el arreglo físico de los

escritorios constituyen símbolos materiales que definen el grado de igualdad

o la diferenciación entre las personas y el tipo de comportamiento (como

asumir riesgos o seguir la rutina, el autoritarismo o el espíritu democrático, el

estilo participativo o el individualismo, la actitud conservadora o innovadora)

que desea la organización. Los símbolos materiales constituyen aspectos de

la comunicación no verbal.

En tanto, Robbins (citado por Alles, 2008, 225) señala que los símbolos

externos, abarca la transmisión de la cultura de carácter simbólico, como

ejemplos se presenta el espacio físico, los códigos de vestimenta y peinado,

la decoración, la distribución de los despachos y otras manifestaciones que

puedan aludir a valores sobre la importancia de la jerarquía, de la imagen de

la organización, del orden o cualquiera de los rasgos culturales.

Se evidencian similitudes en las formulaciones expuestas por los

autores, en cuanto a de qué manera los objetos que conforman las empresas

representan símbolos y constituyen parte de la entidad y de sus miembros,

constituyendo así la cultura de la organización.

En la investigación se toma en cuenta los señalamientos de Chiavenato

(2009) ya que considera a los símbolos materiales como parte del

 45

aprendizaje de la cultura organizacional, sino que aplica un término

apropiado como es la comunicación no verbal, es decir, conforma un factor

significativo en el aprendizaje de los empleados.

Por ello, en criterio de los investigadores para los trabajadores de las

empresas, COMO Repromédica, C.A. es significancia de cómo se identifican

con su entorno interno, de todo aquello que lo rodea, de este modo, va

insertando a la empresa y adaptándose a la cotidianidad laboral de forma

espontánea

2.4.4. LENGUAJE

Con respecto, al lenguaje como aspecto del aprendizaje de la cultura

organizacional, refiere Chiavenato (2009, p. 187) que muchas

organizaciones y también unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje

como una manera de identificar a los miembros de una cultura o

subcultura. Al aprender el lenguaje, el miembro confirma la aceptación de

la cultura y ayuda a preservarla. Las organizaciones desarrollan términos

singulares para describir equipamientos, escritorios, personas clave,

proveedores, clientes o productos. También la forma de vestir de las

personas y los documentos utilizados constituyen formas de expresar la

cultura organizacional.

Por su parte, Robbins (citado por Alles, 2008, 225) no considera el

lenguaje como un aspecto del aprendizaje de la cultura organizacional o

como elemento transmisión de la misma como los denomina el citado autor.

 46

En tal sentido, los investigadores consideran que el lenguaje representa

una forma de identificar el personal que labora en la empresa, por cuanto se

han de dar entender entre ellos y con terceros (proveedores y demás

allegados) siendo requerido la utilización de un lenguaje cónsono a las

actividades realizadas en Repromédica, C.A.

3. SISTEMA DE VARIABLE

3.1. DEFINCIÓN NOMINAL

Cultura organizacional

3.2. DEFINCIÓN CONCEPTUAL

La cultura organizacional es el conjunto de hábitos y creencias

establecidos por las normas, los valores, las actitudes y las expectativas que

comparten todos los miembros de la organización (Chiavenato, 2009, p.

176).

3.3. DEFINCIÓN OPERACIONAL

Operacionalmente, la variable cultura organizacional se define como el

conjunto de hábitos y creencias establecidos por las normas, los valores,

las actitudes y las expectativas que comparten todos los empleados de

Repromédica, C.A., la cual será medida por los investigadores (2017), a

través de un cuestionario, tomando en cuenta las dimensiones:

 47

componentes de la cultura organizacional, características de la cultura

organizacional y aprendizaje de la cultura organizacional, la cual se señala

en el cuadro de operacionalización de la variable que se presenta a

continuación.

Cuadro 1
Operacionalización de la variable
Objetivo general: Analizar la cultura organizacional en Repromédica. C.A.
Objetivos
Variable Dimensiones Indicadores
Específicos
Describir los
Artefactos
componentes de la Componentes de
Valores
cultura la cultura
compartidos
organizacional en organizacional
Supuestos básicos
Repromédica. C.A.
Analizar las Culturas
características de la Características conservadoras
Cultura
cultura en de cultura Culturas
organizacional
Repromédica. C.A. adaptables.
Historia
Analizar el
Rituales y
aprendizaje de la Aprendizaje de
ceremonias
cultura la cultura
Símbolos
organizacional en organizacional
materiales
Repromédica. C.A.
Lenguajes
Fuente: Los investigadores (2017).