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Caso Práctico

Levi Strauss & Company enfrentaba una crisis en 2004 tras siete años de disminución de ventas y pérdidas netas récord, lo que llevó a un cambio en su estrategia de administración. La empresa decidió trasladar su manufactura al extranjero y lanzar una línea de jeans de descuento para reducir costos y revitalizar las ventas, cerrando su última planta en EE. UU. y manteniendo su identidad como marca estadounidense. Además, consideraba vender su unidad Dockers para reducir deuda y enfocarse en su negocio principal de jeans.

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Caso Práctico

Levi Strauss & Company enfrentaba una crisis en 2004 tras siete años de disminución de ventas y pérdidas netas récord, lo que llevó a un cambio en su estrategia de administración. La empresa decidió trasladar su manufactura al extranjero y lanzar una línea de jeans de descuento para reducir costos y revitalizar las ventas, cerrando su última planta en EE. UU. y manteniendo su identidad como marca estadounidense. Además, consideraba vender su unidad Dockers para reducir deuda y enfocarse en su negocio principal de jeans.

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Ejercicio de práctica estratégica

Levi Strauss & Company, el vendedor de ropa durante la fiebre del oro de
California, cuyos jeans de marca registrada han sido un elemento básico del
guardarropa durante generaciones, en 2004 enfrentaba tiempos difíciles y
necesitaba un cambio de administración estratégica. A fines de 2003, la empresa
había padecido siete años de disminución de las ventas después de que éstas, en
1996, alcanzaron su nivel máximo de 7100 millones de dólares. Aunque la
empresa ganó 311 millones de dólares en beneficios operativos en 2003 de los
400 millones de ingresos que generó, anunció un récord en pérdidas netas de 349
millones, debido principalmente a gastos no desembolsables con propósitos
contables. La fuerza laboral global de la empresa se redujo de más de 37,000
empleados en 1996 a cerca de 12,000. Según Walter Loeb, un analista de ventas
al detalle, “hubo una época en la que Levi’s era el atuendo de moda del día. La
exclusividad de la marca Levi’s ya no es tan importante para los clientes”.

La administración respondió al declive mediante el traslado de sus plantas de


manufactura al extranjero y la introducción de una nueva línea de jeans de
descuento. A principio de la década de los ochenta, la empresa tenía 63 plantas
de manufactura en Estados Unidos. Acorralada por la fuerte competencia en la
década de los noventa, Levi’s esperaba recortar sus costos y revitalizar las ventas
enviando constantemente la producción a contratistas extranjeros. El 8 de enero
de 2004, la empresa cerró su planta en San Antonio, Texas, su última planta
estadounidense. Sin embargo, mantuvo al personal de las oficinas centrales,
diseñadores y empleados de ventas en Estados Unidos. Según el vocero de la
empresa, Jeff Beckman, la identidad de la empresa permanecería también en ese
país. “Todavía somos una marca estadounidense, pero también somos una marca
y una empresa cuyos productos han sido adoptados por consumidores de todo el
mundo. Debemos operar como una empresa global”, comentó Beckman.

En julio de 2003, la empresa introdujo su nueva línea de jeans de firma en Wal-


Mart, con un precio de 21 a 23 dólares por pantalón. La empresa había vendido
tradicionalmente sus productos en tiendas departamentales, donde los precios
variaban entre 35 dólares para los jeans 501 hasta 44 dólares para los baggy
jeans 599 Giant Fit. En 2004, la administración consideraba la venta de su unidad
de pantalones casuales Dockers de 1000 millones de dólares para reducir su
deuda a 2200 millones de dólares y reenfocarse en el negocio de los jeans.

1. ¿Cuál es el problema de Levi’s?


2. ¿Qué piensa de sus acciones de subcontratar por completo su manufactura
en el extranjero e introducir una nueva línea de jeans de precios bajos en
tiendas de descuento?
3. ¿Debe vender su unidad de Dockers?
4. ¿Qué recomendaría usted a la administración de alto nivel de Levi’s para
aumentar las ventas y los beneficios de la empresa?

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