ESCUELA DE POSGRADO
MODALIDAD A DISTANCIA
PROGRAMA ACADÉMICO DE MAESTRIA EN
ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN
PRODUCTO ACADÉMICO: COMPETENCIAS INTERPERSONALES QUE
INFLUYEN EN LA GESTIÓN DE LOS DIRECTIVOS
AUTOR:
RICARDO AREVALO PANAIFO
AURELIA CHILE SANTA CRUZ
FERNANDO MAURICIO MARTINEZ GUERRERO
CLARA VICTORIA LAHUANA BERROCAL
LUIS ALBERTO CHAVESTA ZAVALETA
JAVIER HUAMAN SULLCA
DOCENTE: Nelka Nevenka RUIZ MIKLAVEC
LIMA- PERU
2025
INDICE
INTRODUCCION ...................................................................................................................4
CAPÍTULO I ..........................................................................................................................5
1.1. Concepto de competencia .........................................................................................5
1.2. Clases de competencia ..............................................................................................5
1.3. Concepto de competencia básica ...............................................................................5
1.4. Concepto de competencias genéricas .........................................................................6
1.5. Tipos de competencias básicas: .................................................................................6
1.5.1. Comunicación efectiva ......................................................................................6
1.5.2. Manejo de personal ..........................................................................................6
1.5.3. Poder de la influencia .......................................................................................7
CAPÍTULO II .........................................................................................................................7
2.1. Concepto de competencias interpersonales .................................................................7
2.2. Modelo de caballo .....................................................................................................7
2.2.1. Conducta Asertiva ...............................................................................................7
2.2.2. Conducta Pasiva ..................................................................................................8
2.2.3. Conducta Agresiva ..............................................................................................8
2.3. Modelo de Gumpel ....................................................................................................8
2.3.1 Autoconciencia emocional:....................................................................................8
2.3.2. Autorregulación ..................................................................................................8
2.3.3. Empatía .............................................................................................................8
2.3.4 Habilidades sociales ..............................................................................................8
2.3.5 Motivación personal .............................................................................................8
2.3.6 Resolución de conflictos ........................................................................................8
2.4. Modelo de Monjas .....................................................................................................9
2.4.1. Establecimiento de relaciones...............................................................................9
2.4.2 Trabajo en equipo.................................................................................................9
2.4.3. Regulación emocional: .........................................................................................9
2.4.4 Comunicación asertiva ..........................................................................................9
CAPÍTULO III ........................................................................................................................9
3.1. Liderazgo..................................................................................................................9
3.2. Toma de decisiones ...................................................................................................9
3.3. Resolución de conflictos ..........................................................................................10
3.4. Pensamiento estratégico ..........................................................................................10
CAPÍTULO IV ......................................................................................................................10
4.1. Trabajo en equipo ....................................................................................................10
4.1.1. Importancia del trabajo en equipo directivo en la educación .................................11
4.2. Toma de decisiones ..................................................................................................12
4.2.1. Importancia de Toma de decisiones gerenciales ...................................................12
CONCLUSIONES .................................................................................................................13
REFERENCIAS.....................................................................................................................14
INTRODUCCION
En la actualidad, las instituciones educativas enfrentan un entorno dinámico y cambiante que
exige de sus líderes una preparación integral. Dentro de esta preparación, las competencias
interpersonales desempeñan un papel crucial. No basta con poseer conocimientos técnicos
o dominar procesos administrativos, también es imprescindible contar con destrezas sociales
que permitan construir relaciones de confianza, fomentar la colaboración, manejar conflictos
con madurez emocional y ejercer una influencia positiva en la comunidad educativa. La
interacción humana es el centro de la gestión educativa, y por ello, el desarrollo de estas
competencias se vuelve indispensable (Anderson, 2010).
Desde mi punto de vista, es evidente que un líder que no se conecta emocionalmente con su
entorno difícilmente podrá generar transformaciones significativas. Las competencias
interpersonales no son un lujo, sino una necesidad urgente para responder a las demandas del
sistema educativo actual.
El liderazgo escolar moderno requiere habilidades relacionales que incluyan la comunicación
asertiva, la empatía, la negociación y la inteligencia emocional. Estas cualidades hacen posible
que el directivo motive al equipo docente, escuche activamente a los estudiantes y familias,
y cree un ambiente institucional armónico. Investigaciones recientes coinciden en que los
directivos que dominan estas habilidades favorecen un liderazgo más cercano y participativo,
que impulsa el crecimiento personal y profesional de los miembros de la comunidad educativa
(Zermeño y Lozano, 2016).
Cabe precisar que la empatía y la comunicación efectiva no solo resuelven conflictos, sino que
también previenen muchos de ellos. Un clima institucional positivo es resultado directo de
líderes con altas competencias interpersonales.
A lo largo de este trabajo se explorarán tres capítulos fundamentales. En el primero, se define
el concepto general de competencia y se exponen sus diferentes clasificaciones. En el segundo,
se examinan las competencias interpersonales desde diversos modelos teóricos ampliamente
reconocidos. En el tercero, se describen las competencias directivas más relevantes para una
administración educativa efectiva. Finalmente, el trabajo en equipo directivo y la toma de
decisiones, resuelve conflictos, impulsa la innovación y mejora el clima escolar, lo que
favorece el éxito académico y el bienestar de la comunidad educativa.
Este abordaje me parece acertado porque permite no solo conceptualizar, sino aplicar estos
contenidos a la práctica cotidiana de la gestión educativa.
CAPÍTULO I
1.1. Concepto de competencia
Una competencia se entiende como la integración de conocimientos, habilidades,
actitudes y valores que se articulan para resolver problemas o enfrentar situaciones
específicas de manera eficiente. Desde el ámbito educativo, implica no solo saber realizar
una tarea, sino también actuar con responsabilidad, ética y sensibilidad social. Así, una
persona competente no solo actúa, sino que reflexiona sobre sus acciones y sus efectos
en los demás.
Esta visión integral de la competencia eleva el rol del educador y directivo, quien ya no
solo enseña o dirige, sino que también debe modelar valores y tomar decisiones con
impacto humano y ético.
1.2. Clases de competencia
Según Winterton (2009), las competencias pueden clasificarse en:
• Cognitivas: se refieren al saber teórico, a la comprensión de conceptos, ideas y
fundamentos que permiten interpretar la realidad.
• Funcionales: hacen alusión a la destreza práctica para ejecutar acciones, tareas u
operaciones.
• Sociales: vinculan al individuo con los demás, favoreciendo el diálogo, la cooperación
y el respeto mutuo.
• Metacompetencias: son aquellas que permiten al sujeto autorregularse, aprender a
aprender, innovar y adaptarse a nuevas circunstancias.
Desde mi óptica, esta clasificación es útil para identificar nuestras propias fortalezas
y áreas de mejora, permitiendo un desarrollo profesional más estratégico y
consciente.
1.3. Concepto de competencia básica
Las competencias básicas son aquellas aptitudes esenciales que todo individuo debe
adquirir para desenvolverse satisfactoriamente en diferentes esferas de la vida.
Comprenden capacidades como la comunicación verbal y escrita, el pensamiento lógico,
el trabajo en equipo y la resolución autónoma de conflictos. Son la base sobre la que se
construyen otras competencias más complejas y especializadas, facilitando el aprendizaje
a lo largo de la vida (Frade, 2009).
Estas competencias son como los cimientos de cualquier liderazgo efectivo. Si fallan las
bases, difícilmente podremos construir algo sólido en la gestión educativa.
1.4. Concepto de competencias genéricas
Las competencias genéricas son transferibles a diversos ámbitos y situaciones. Son
aquellas cualidades como la creatividad, el pensamiento crítico, la iniciativa, el liderazgo
y la responsabilidad social, que no se restringen a un área del conocimiento. Estas
competencias fomentan la empleabilidad y la versatilidad del profesional, permitiéndole
adaptarse a distintos roles o sectores productivos (Lozano y Herrera, 2013).
En ambientes educativos, las competencias genéricas marcan la diferencia entre un
profesional técnico y un verdadero líder con capacidad de adaptación.
1.5. Tipos de competencias básicas:
1.5.1. Comunicación efectiva
Esta competencia implica la capacidad para expresar ideas con claridad y
coherencia, escuchar con atención, interpretar adecuadamente los mensajes que
se reciben y adaptar el discurso según el interlocutor y el contexto. Es esencial en
la gestión educativa, pues promueve el entendimiento mutuo y la prevención de
malentendidos, elementos clave para mantener la armonía institucional (Rivera
et al., 2019).
Una comunicación clara evita una infinidad de problemas administrativos y
fortalece la confianza entre los actores educativos.
1.5.2. Manejo de personal
Consiste en coordinar adecuadamente los recursos humanos, fomentar un clima
laboral positivo y estimular el compromiso del equipo. Incluye saber delegar,
reconocer logros, proporcionar retroalimentación constructiva y resolver
tensiones de manera justa. Un buen manejo del personal contribuye al bienestar
organizacional y a la consecución de los objetivos institucionales (Anderson,
2010).
El éxito de una institución muchas veces depende más del trato humano que del
cumplimiento mecánico de procesos. Saber liderar personas es clave.
1.5.3. Poder de la influencia
Hace referencia a la capacidad de incidir en el pensamiento, las emociones y las
decisiones de otras personas, sin recurrir a la imposición. Implica saber motivar,
inspirar y guiar a los demás hacia una meta común. Esta habilidad es una de las
más apreciadas en los líderes educativos, ya que facilita la implementación de
cambios y fortalece el compromiso institucional (Bass y Avolio, 1994).
Para mí, influir positivamente es más poderoso que mandar. El liderazgo que
transforma es el que inspira.
CAPÍTULO II
2.1. Concepto de competencias interpersonales
Las competencias interpersonales abarcan un conjunto de habilidades que permiten
interactuar de manera positiva, respetuosa y empática con otras personas. Estas destrezas
facilitan la creación de vínculos significativos, la negociación de intereses, la resolución de
discrepancias y la colaboración para alcanzar objetivos compartidos. Son cruciales en el
entorno escolar, donde la convivencia y el trabajo colectivo son fundamentales. Zermeño y
Lozano, 2016).
Analizando la temática, no se puede hablar de calidad educativa sin una base de relaciones
humanas sanas. La escuela es un tejido social, y los directivos son quienes sostienen y modelan
esos lazos.
2.2. Modelo de caballo
Según Caballo, los estilos de comportamiento interpersonal pueden agruparse en tres grandes
categorías:
2.2.1. Conducta Asertiva
Es la capacidad de expresar pensamientos y sentimientos con firmeza, pero sin
agresividad, respetando tanto los derechos propios como los ajenos.
2.2.2. Conducta Pasiva
Se caracteriza por la evitación del conflicto y la renuncia a expresar opiniones o defender
derechos, lo cual puede generar resentimiento o frustración.
2.2.3. Conducta Agresiva
Implica imponer criterios mediante la fuerza verbal o emocional, sin tener en cuenta las
necesidades del otro, lo que deteriora las relaciones sociales (Caballo y Verdugo, 2005).
2.3. Modelo de Gumpel
Gumpel propone una clasificación funcional de las competencias interpersonales:
2.3.1 Autoconciencia emocional:
Reconocimiento de las propias emociones y su impacto en el comportamiento.
2.3.2. Autorregulación
Capacidad para gestionar impulsos, mantener la calma y actuar de forma reflexiva.
2.3.3. Empatía
Habilidad para ponerse en el lugar del otro y comprender sus emociones.
2.3.4 Habilidades sociales
Incluyen cortesía, cooperación, escucha activa, entre otras.
2.3.5 Motivación personal
Disposición interna para superarse y alcanzar metas.
2.3.6 Resolución de conflictos
Capacidad para identificar desacuerdos y transformarlos en oportunidades de acuerdo
(Rivera et al., 2019).
Cabe resaltar que este modelo es muy completo. Una dirección educativa eficaz requiere cada
una de estas habilidades funcionando en sinergia
2.4. Modelo de Monjas
Monjas plantea un modelo centrado en cuatro dimensiones esenciales:
2.4.1. Establecimiento de relaciones
Crear vínculos de confianza y colaboración con los demás.
2.4.2 Trabajo en equipo
Capacidad de integrarse, aportar ideas y respetar la diversidad.
2.4.3. Regulación emocional:
Manejar de forma saludable las emociones propias y ajenas.
2.4.4 Comunicación asertiva
Expresar necesidades y puntos de vista sin ofender ni someterse (Duran y Parra, 2014).
Este modelo destaca por su aplicabilidad directa al entorno escolar, donde la
emocionalidad y las relaciones personales están en juego cada día.
CAPÍTULO III
3. Competencias Directivas
3.1. Liderazgo
Es la capacidad de movilizar a un grupo hacia una meta común, generando entusiasmo,
orientando con claridad y actuando con coherencia. El liderazgo en educación exige
habilidades para construir una visión compartida, empoderar al personal docente y responder
proactivamente ante los desafíos (Anderson, 2010).
El liderazgo más efectivo no se impone, se gana a través de la coherencia entre lo que se dice
y lo que se hace.
3.2. Toma de decisiones
Consiste en seleccionar la mejor alternativa entre varias posibles, basándose en el análisis
riguroso de información, la evaluación de riesgos y el juicio ético. Un directivo que decide con
criterio, promueve la confianza institucional y la eficiencia operativa.
Es menester resaltar que tomar decisiones justas y transparentes construye credibilidad, y esto
es invaluable en una institución educativa.
3.3. Resolución de conflictos
Implica identificar el origen de los desacuerdos, escuchar activamente a las partes, facilitar
espacios de diálogo y lograr soluciones consensuadas. Esta competencia contribuye a
mantener un ambiente de respeto y cooperación dentro de la institución.
Los conflictos bien gestionados pueden convertirse en oportunidades de aprendizaje y
fortalecimiento institucional.
3.4. Pensamiento estratégico
Es la habilidad para anticiparse a los cambios, definir objetivos a largo plazo y diseñar rutas de
acción flexibles. Requiere una mirada global del entorno educativo y una actitud innovadora
que permita adaptar la institución a los desafíos del futuro (Jiménez, 2018)
Pensar estratégicamente es vital para no quedar atrapado en la rutina. La visión es lo que
marca el rumbo.
CAPÍTULO IV
4.1. Trabajo en equipo
Consiste en la colaboración de varias personas que unen esfuerzos con el propósito de lograr
un mismo objetivo, contribuyendo cada una con sus capacidades particulares para alcanzar
una meta común (Robbins y Coulter, 2010).
Las investigaciones muestran que, en el futuro, será fundamental que los profesionales
colaboren en equipo dentro de distintos contextos y con individuos provenientes de diversas
trayectorias y niveles de formación, lo que convierte esta habilidad en una de las más
solicitadas.
Trabajar en equipo va más allá de simplemente colaborar; también requiere una coordinación
efectiva y una comunicación clara entre los integrantes para alcanzar objetivos comunes Salas,
Sims y Burke (2005)
El trabajo en equipo es un pilar fundamental para alcanzar los objetivos organizacionales. en
esta dinámica colaborativa, los miembros de una organización con diversas habilidades y
perspectivas se unen para lograr una meta común.
Según Katzenbach y Smith (2015), un equipo real se distingue por un propósito compartido,
objetivos de desempeño específicos, un enfoque común y una responsabilidad mutua. Estos
autores enfatizan que la efectividad de un equipo trasciende la mera suma de las capacidades
individuales de sus miembros, radicando en la sinergia que se genera a través de la interacción
y la colaboración.
La comunicación efectiva se erige como un elemento crucial dentro del trabajo en equipo.
Robbins y Judge (2017) señalan que una comunicación abierta y transparente facilita la
comprensión de las tareas, la resolución de conflictos y la construcción de confianza entre los
miembros del equipo. Asimismo, la diversidad de opiniones, cuando se gestiona de manera
adecuada, puede enriquecer el proceso de toma de decisiones y conducir a soluciones más
creativas e innovadoras Dahlin et al., (2018).
No obstante, el trabajo en equipo también presenta desafíos; tales como problemas como la
holgazanería social, donde algunos miembros pueden reducir su esfuerzo al sentirse menos
responsables individualmente, o los conflictos interpersonales pueden obstaculizar el
desempeño del equipo. Forsyth (2019). Por ello, es esencial fomentar un ambiente de respeto,
apoyo mutuo y liderazgo efectivo que promueva la participación equitativa y la resolución
constructiva de desacuerdos.
El trabajo en equipo, tal como lo conciben autores recientes, va más allá de la simple
agrupación de personas, esto implica la construcción de un colectivo cohesionado, con metas
claras y una cultura de colaboración que maximice el potencial de cada individuo en beneficio
del objetivo común.
4.1.1. Importancia del trabajo en equipo directivo en la educación
Ayuda a tomar decisiones en equipo, integrando diversas perspectivas y experiencias, lo
que resulta en una gestión más inclusiva y flexible ante las necesidades de la comunidad
educativa. Según Senge (2000), "el liderazgo compartido posibilita decisiones basadas
en el consenso, lo que incrementa la efectividad de la escuela."
Un equipo directivo que colabora de manera conjunta tiene mayor capacidad para
planificar y llevar a cabo estrategias que optimicen la gestión educativa. Según Antúnez
(2009), la colaboración entre los integrantes del equipo directivo facilita una
organización más eficiente de los recursos, procesos y actividades en la escuela.
El trabajo conjunto entre los directivos promueve un entorno de cooperación en toda la
escuela, donde todos los integrantes de la comunidad educativa (profesores, alumnos,
padres) se sienten parte de las decisiones clave. Hargreaves (2001) enfatiza que la
colaboración entre los directivos es clave para lograr el éxito de cualquier cambio
educativo.
Trabajar juntos como equipo dentro del grupo directivo también ayuda a resolver los
conflictos que pueden surgir en la escuela. Como señala Fullan (2007), los líderes
educativos deben colaborar para enfrentar de manera efectiva los desafíos y problemas
que surgen en el día a día escolar.
4.2. Toma de decisiones
Es un proceso cognitivo que implica seleccionar un camino a seguir entre diversas opciones
disponibles, fundamentado en el análisis de la situación, las expectativas y los recursos
disponibles. Robbins y Coulter, (2005)
Según Herbert Simon (1977) El proceso mediante el cual se toman decisiones en las
organizaciones. Debe ser lógico y sistemático, lo que implica evaluar las alternativas de forma
racional.
La toma de decisiones en equipo facilita el aprovechamiento del conocimiento compartido y
las diversas perspectivas, lo que generalmente conduce a decisiones más informadas y
efectivas. Katzenbach y Smith (1993)
4.2.1. Importancia de Toma de decisiones gerenciales
En el ámbito educativo son clave para una adecuada distribución y optimización de los
recursos disponibles, garantizando su uso de la manera más eficiente para mejorar el
rendimiento escolar. Robinson, (2010)
Los líderes educativos deben ser capaces de tomar decisiones rápidamente y
fundamentadas en evidencia para ajustar la institución a las nuevas exigencias del
entorno educativo, promoviendo la innovación y la mejora continua. Fullan (2007)
Los líderes educativos deben asegurarse de que las decisiones tomadas a nivel
institucional estén en consonancia con las políticas educativas nacionales e
internacionales, para asegurar la coherencia y la calidad del sistema educativo.
Mintzberg (1994)
CONCLUSIONES
• Las competencias interpersonales son fundamentales en la labor de los directivos, pues
permiten construir relaciones humanas sólidas, promover el trabajo colaborativo y liderar
con efectividad.
• Estas competencias no son innatas, sino que pueden desarrollarse mediante formación
continua, experiencias significativas y reflexión constante sobre la práctica profesional.
• Los modelos de Caballo, Gumpel y Monjas aportan marcos de referencia útiles para
comprender y fortalecer las habilidades relacionales en los contextos educativos.
• Las competencias directivas no se limitan al ámbito técnico o administrativo; abarcan
también dimensiones emocionales, éticas y comunicacionales esenciales para una gestión
educativa integral.
• Fomentar una cultura institucional basada en la empatía, la participación y el respeto
mutuo depende en gran medida del perfil interpersonal del líder educativo.
• El trabajo en equipo directivo es clave para mejorar la calidad educativa, fortalecer la
gestión escolar y fomentar una cultura de colaboración. La cooperación entre los líderes
educativos optimiza la toma de decisiones, resuelve conflictos, impulsa la innovación y
mejora el clima escolar, lo que favorece el éxito académico y el bienestar de la comunidad
educativa.
REFERENCIAS
• Anderson, S. (2010). Liderazgo directivo: Claves para una mejor escuela. Psicoperspectivas
• Bass, B. M., y Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through
transformational leadership. Sage Publications.
• Caballo, V., y Verdugo, M. Á. (2005). Manual de evaluación y entrenamiento de las
habilidades sociales. Madrid: Siglo XXI.
• Duran, S., y Parra, M. (2014). Habilidades sociales en la educación superior. Revista
Espacios.
• Forsyth, D. R. (2019). Dinámica de grupos (7.ª ed.). Cengage Learning.
• Frade, L. (2009). La formación por competencias. Editorial Paidós.
• Hargreaves, A. (2001). La era de la educación: Reformas y desarrollo profesional de los
docentes. Editorial Graó.
• Jiménez, A. (2018). Pensamiento estratégico y gestión organizacional. Revista Ruta
• Katzenbach, J. R., y Smith, D. K. (2015). La sabiduría de los equipos: Cómo crear una
organización de alto rendimiento. HarperBusiness.
• Lozano, A., y Herrera, J. (2013). Competencias transversales en la educación superior.
Educación y Futuro
• R., y Hinds, P. J. (2018). Diversidad del equipo e innovación: Una revisión metaanalítica.
Academy of Management Journal, 61(5), 1835-1856.
• Rivera, J., Lay, N., Moreno, M. E., Pérez, A., Rocha, G., Parra, M., Durán, S. E., García, J.,
Redondo, O., y Torres, E. (2019). Programa de entrenamiento para desarrollar habilidades
sociales. Revista Espacios.
• Robbins, S. P., y Coulter, M. (2010). Administración (10ª ed.). Pearson Educación.
• Saavedra, J., & DeBagno, M. (2012). Las competencias del siglo XXI y la educación.
• Zermeño, A., y Lozano, A. (2016). Desarrollo de competencias interpersonales en ambientes
virtuales. CPU-e.
