MOBBING: ACOSO LABORAL

Lucía Ramos Ordoñez. Correo: [email protected]

Bianca María Losso Migliore. Correo: [email protected]
Andrea Delgado García. Correo: [email protected]
3ºA Doble grado Ciencias Políticas y de la Administración y Sociología

RESUMEN:
El acoso laboral o mobbing es una forma de violencia sistemática que afecta a la
salud mental y física de muchos trabajadores. En este informe queremos ver cómo
este concepto está totalmente relacionado con la organización de las empresas o
instituciones. Vemos cómo las dinámicas de poder y el ambiente laboral existente
son determinantes para que este suceso aparezca, ya que la inexistencia de
mecanismos de control de poder y la falta de ayuda a los trabajadores hacen que
este fenómeno sea más propenso a aparecer. Para esto se han hecho entrevistas
semiestructuradas a personas que creen haber sufrido acoso en sus respectivos
trabajos. Hacemos hincapié en que cuando esto sucede, las personas sufren
impactos psicológicos, sociales y laborales, además de que se genera una pérdida
de productividad. Hemos visto como la falta de supervisión y las relaciones de poder
desiguales perpetúan el mobbing, además de sucesos más concretos como la
rotación de víctimas. Debemos abordar este tema mediante mecanismos de
supervisión y una cultura organizacional correcta, para poder resolver este problema
social que afecta a tantos trabajadores en nuestro sistema económico.

SUMMARY:
Workplace harassment, or mobbing, is a form of systematic violence that impacts the
mental and physical health of many workers. In this report, we aim to examine how
this concept is deeply connected to the organization of companies or institutions. We
observe that power dynamics and the existing work environment are key factors in
the emergence of this phenomenon. The absence of power control mechanisms and
the lack of support for employees make mobbing more likely to occur. To explore
this, we conducted semi-structured interviews with individuals who believe they have
experienced workplace harassment.
We emphasize that when mobbing happens, individuals suffer psychological, social,
and professional consequences, while organizations face productivity losses. Our
findings reveal that the lack of supervision and unequal power relationships
perpetuate mobbing, along with specific issues like victim rotation. Addressing this
issue requires the implementation of supervisory mechanisms and a healthy
organizational culture to resolve this social problem, which affects so many workers
in our economic system.

Palabras clave: Dignidad laboral, riesgo psicosocial, organización, clima laboral;

labor dignity, psychosocial risk, organization, work environment.

1. INTRODUCCIÓN
En este documento vamos a tratar como tema principal el acoso laboral, o
actualmente conocido también como “mobbing”, que es según Piñuel (2001) “la
comunicación hostil y sin ética, dirigida de manera sistemática por uno o varios
individuos contra otro, que es así arrastrado a una posición de indefensión y
desvalimiento, y activamente mantenido en ella”.

En el siglo XIX ya se conocía el término mobbing. Científicos que estudiaban

ornitología se dedicaron a observar el comportamiento de grupos de animales
descubriendo indicios de agresividad sobre sujetos determinados. Estos
comportamientos en la naturaleza acaban con la muerte o la huida del animal
acosado. Le asignaron este significado y posteriormente, al relacionarlo con los
humanos encontraron una serie de similitudes (Leymann, 1990). Podemos decir
que Brodsky (1976) fue el primero en tocar el tema al referirse al “trabajador
hostigado” al realizar un estudio con motivo de la promulgación de una nueva ley de
condiciones de trabajo prestando atención en la dureza de la vida del trabajador en
un contexto de accidentes laborales, agotamiento físico, horarios excesivos y tareas
monótonas. Pero, aunque su estudio sea reciente, el acoso laboral es un problema
muy antiguo tratándose de un mal social que se reproduce con la estructura cultural.
Por lo tanto, todas las investigaciones que se están realizando desde todas las
disciplinas sirven como evidencia y hacen el problema más transparente y accesible
como riesgo psicosocial.
Algunos estudios muestran que también las dimensiones culturales de los países
influyen en la naturaleza de las relaciones interpersonales en la organización. Y es
que hoy en día vivimos en un sistema socioeconómico capitalista que requiere una
fuerte competitividad y, además, fomenta la individualidad. El capitalismo y la
globalización han hecho que surjan transformaciones en el mercado de trabajo y
estos cambios han afectado también a las relaciones de trabajo que se establecen
en los interiores de las organizaciones empresariales o en instituciones. Su
gravedad no debe pasar desapercibida, se trata de una enfermedad silenciosa que
va afectando a la persona que tiene baja autoestima, ansiedad, problemas con la
familia… y puede llegar incluso al suicidio. Piñuel (2008) también señala que para
muchas víctimas resulta muy costoso volverse a incorporar a un puesto de trabajo.

El mobbing debe estar abordado con leyes de seguridad y salud de los trabajadores
y prevención de riesgos laborales pues los comportamientos que sufren las víctimas
en el clima de trabajo atacan lesivamente la salud del resto de los trabajadores. Las
actividades preventivas pueden estar encaminadas a evitar su estigmatización y, lo
más importante, evitar en medida de lo posible la aparición de conflictos. Esto se
consigue a través de una adecuada organización y la puesta en práctica de los
instrumentos correctos y necesarios para prevenir, regular y, en su caso, sancionar.

2. MARCO TEÓRICO

El trabajo se ha considerado la instancia a través la cual las personas obtienen los

recursos necesarios para lograr sus proyectos, mediante la vivencia de una
experiencia individual y social (Martinez et al., 2013). Este ocupa un gran espacio en
nuestra vida: no solo nos provee sustento económico, sino que también influye en
nuestra autorrealización personal y profesional, siendo una actividad capaz de
elevar nuestro estatus quo y determinante en la construcción de nuestra identidad
social, aunque este, a veces, puede convertirse en algo indeseado (Alves et al.,
2013) como es el caso del acoso laboral o el mobbing.
Es importante distinguir el acoso de un estilo de trabajo exigente en el que se
asumen responsabilidades de manera equitativa y planeada. Esencialmente el
mobbing ocurre cuando los conflictos personales no son recíprocos o se carece de
respeto por la integridad individual, lo que conduce a actuaciones poco éticas que
fomentan problemas en la salud y alteran el bienestar físico o mental del individuo.
Farrington (1993) estima que para que una conducta sea considerada mobbing
debe ser repetitiva , basada en un desequilibrio de poder, una intención de causar
miedo o hacer daño; involucrar abuso físico, psicológico y/o verbal y no ser
provocada por la víctima.

Autores como Leymann, Bjorvsiski y Einarsen han descrito distintos procesos típicos
del acoso laboral como modelo explicativo. La mayoría concluyen en la etapa o fase
final como la agresión directa a la víctima y se pretende su exclusión de la empresa.
Leymann (1990) la describe como una situación donde las víctimas no pueden
ejercer control para resolver el problema de manera que, poco a poco, el
desempeño de la propia víctima va a bajar dando base objetiva a las acusaciones.
Finalmente, esto provocará que tenga un pésimo concepto de sí mismo (Piñuel y
Oñate, 2008). Así, el concepto de violencia no se limita a la agresión física sino que
incluye muchas más conductas donde se puede usar la intimidación y amenaza. En
el mundo laboral la violencia se manifiesta como un abuso de poder para someter la
voluntad de otra manera mediante el uso del maltrato psicológico o de las
amenazas, comúnmente de tipo económico (Luna, 2003).

Un grupo de investigadores españoles (Mataud, Aznar et al., 2013) realizó un

estudio cuantitativo con una muestra de 209 personas de la población española que
han sufrido acoso laboral durante el último año y un grupo de control de 209
personas que no han sufrido ningún tipo de violencia el año anterior. Los resultados
evidenciaron el riesgo que supone el acoso laboral pues afecta a la salud física,
mental y social. Las personas víctimas de acoso laboral se valoraban a sí mismas
de forma notablemente más negativa que las personas que no habían sufrido tal
violencia. Además, se mostró que también lo sufren personas cuyo empleo incluye
la defensa del orden público y la seguridad como los policías. El sector de la
sanidad y trabajo social están altamente expuestos pues las condiciones de trabajo
son realmente complicadas y se deben tratar con temas delicados como la
enfermedad, sufrimiento y la muerte. Algunos factores que según Bernal (2011)
demuestran la conflictividad que se puede generar son: defectos de información,
alta presión asistencial o las negativas no razonadas. Los trabajadores del sector
servicios deben tratar continuamente con terceras personas del exterior lo que
también supone una mayor exposición a conductas violentas en el trabajo. En el
caso del sector de la educación se debe a que las actividades que realiza un
profesor no se pueden detallar o codificar, siendo más fácil para el acosador
reprochar a la víctima. Sin embargo, en líneas generales, el acoso laboral es más
habitual en grandes empresas como podría ser la administración. Según Hirigoyen
(2001) el mobbing en la administración pública está vinculado a las relaciones de
poder existentes dentro de ella. Posee unas estructuras cerradas así como unas
normas reglamentadas y una cultura que se fundamenta en el poder y en el control
a diferencia del sector privado que persigue la eficacia y eficiencia.

El mobbing es una enfermedad del trabajo que tiene consecuencias directas. Los
primeros síntomas que aparecen están relacionados con el estrés: problemas de
sueño, cansancio, nerviosismo, migrañas, lumbalgias… Si persevera con el tiempo
se puede llegar a establecer un estado depresivo mayor o otro trastorno
psicosomático dejando huellas indelebles. Leymann (1996) señaló que el estrés
postraumático es el diagnóstico asumido para el 95% de los sujetos asumidos al
mobbing. La desvalorización persiste aunque la persona se aleje de su acosador. La
víctima lleva una cicatriz psicológica que la hace frágil. Los efectos sociales se
caracterizan por la aparición de conductas de aislamiento, evitación y retraimiento;
así como la resignación, sentimiento de alienación con el resto de la sociedad y una
actitud cínica. También surgen problemas de pareja, con los hijos y demás familiares
debido a que los canales de comunicación se ven alterados y se deterioran las
relaciones (Boada et al., 2002). Así mismo, cabe destacar que las víctimas pueden
responder a esta situación de diferentes maneras: con reacciones emocionales de
miedo, enfado, paranoia, vulnerabilidad, dolor, desesperación… El miedo puede
conducir al individuo a un “juego de roles” y a asumir conductas diferentes a su
propio estilo, como actuar agresivamente (Ireland y Snowden, 2003).

Por otra parte, el mobbing también repercute negativamente sobre la organización

empresarial, menoscabando la imagen de la misma, aumentando el nivel de
ausentismo, afectando a la calidad y productividad de la misma, lo que le genera
unos cuantiosos costes sociales y empresariales (Vicente, 2010). Si en el ambiente
laboral es común la violencia habrá un menor rendimiento y se producen más
accidentes de trabajo y bajas. Para entender el alcance de la repercusión, es
considerable mencionar que más del 50% de los días laborales perdidos se deben a
trastornos mentales, los cuales, aproximadamente un 11% de ellos, son producidos
por las condiciones laborales de la empresa (UGT, 2010). También influye en el
clima laboral afectando a temas como la cohesión, la colaboración, la cooperación y
la calidad de las relaciones interpersonales con una importante repercusión en la
productividad empresarial. Queda patente que una forma de incrementar la
productividad es mejorar la prevención de riesgos laborales pues dichos problemas
afectan a la producción aumentando costes empresariales. La productividad está
estrechamente relacionada a la calidad y mejora empresarial, ya que una mayor
eficiencia del proceso productivo redunda en una mayor productividad (Fernandez,
2013). Estas consecuencias no acaban en la empresa sino que también afectan a la
sociedad ya que se incrementan los gastos sanitarios al mismo tiempo que se
desemboca en una pérdida de principios y valores que lleva a un comportamiento
de desatención hacia la víctima (Bartolome, 2012)

A partir de la literatura podemos identificar dos modelos causales, unos enfatizan en

las características demográficas o de personalidad de las víctimas y otros le dan
más importancia a las condiciones de trabajo. Para muchos autores, la cultura
organizacional, y en concreto la justicia, actúan como un filtro para las conductas
que son clasificadas como acoso laboral. Visto así, el mobbing es un evento y
conflicto interpersonal que se apoya en las formas de entender las relaciones de
poder dentro dentro de la organización (Lief Hooge y Mackenzie, 2001). La cultura
organizacional puede ser entendida como la manera típica compartida de
determinado grupo social. Para Freitas (2001) se trata de un sistema simbólico,
expresado en conductas, que se ha establecido formalmente y tiene un patrón de
supuestos básicos compartidos. Funciona, por lo tanto, como un medio de
legitimación de las organizaciones sociales para sus participantes (Geertz, 1989).

Los estudios de la cultura organizacional tienen su comienzo con Schein (1982) que
trató de identificar algunos supuestos básicos para comprender el fenómeno. Los
valores profundamente arraigados conforman la base de los supuestos básicos de
la cultura. Sería lo que llamamos paradigmas culturales o supuestos y que define
qué es lo verdadero y lo falso, lo mejor o peor ,o lo que puede y no se puede. En un
nivel más consciente y accesible están los valores. En el entorno laboral, cuando un
discurso, un ejemplo podría ser “Las personas son el principal activo de nuestra
organización” o una conducta no coincide con las políticas de la empresa hablamos
de una paradoja organizacional. Por último, el nivel más superficial, y por lo tanto,
visible de la cultura organizacional se expresa en el ambiente físico de la
organización, su arquitectura, tecnología, disposición del ambiente, ropa,
documentos públicos (contrato social para la orientación de los empleados),
patrones visibles…

En las organizaciones, a pesar de la posición pública a favor del colectivo y del

bienestar, en la práctica cada vez más actividades y comportamientos de los
directivos y los demás trabajadores se dirigen a metas, indicadores y resultados. Se
ha impuesto un sistema en el que constantemente hay que demostrar un
compromiso exclusivo para elevar los niveles de calidad y productividad. En muchas
organizaciones se ha dado la lógica de que el tiempo libre es inaceptable, pues no
es aprovechar el tiempo (Schein, 1994). Algunos de los elementos característicos de
las culturas de esta naturaleza son los siguientes: el objetivo mayor es cuantificar,
desde el punto de vista de gestión las personas son miradas como cualquier otro
recurso que pueden ser usados y manipulados. Las personas deben adaptarse a las
estructuras y procesos, y no al revés. Los problemas deben ser divididos y
fragmentados, los roles y tareas son seccionados por sectores o departamentos,
esto puede significar que solo se tome conciencia y se actúe debidamente sobre un
problema cuando asumen grandes proporciones. La información sirve como
instrumento para mantener el “status quo” y la perpetuación de la clase dominante.
Lo que importa es ganar, existe la creencia predominante en la competencia
individual. Por último, los administradores son automáticamente líderes y deben
tomar el control de las situaciones, ser decisivos, fuertes y dominantes. La opinión
dominante es que los administradores tienen el derecho inalienable a la información
y los privilegios.
Para el campo del Derecho del trabajo, la figura del acoso laboral no es
desconocida pero ha tenido una recepción fundamental desde la doctrina y la
jurisprudencia y salvo excepciones, el acoso laboral no ha tenido una incorporación
legislativa expresa. Se puede percibir una fuerte influencia de la psicología, en
algunos casos porque el legislador la tuvo en cuenta al momento de legislar o, en
otros casos, por su recepción judicial. En el ámbito internacional, la Organización
Internacional del Trabajo a través de la Carta de Principios Fundamentales de los
ordenamientos laborales de 1998, aborda este tema. Dentro de la Unión Europea, la
Directiva Europea 89/391/CEE de 12 de junio de 1989 marca el inicio de la
aplicación de medidas que promuevan la mejora de la seguridad y salud de los
trabajadores en todos los países de la Unión Europea.

La delimitación del término acoso laboral por parte de la jurisprudencia española se

ha ido desarrollando en la última década. La Constitución española reconoce como
derechos fundamentales de los españoles la dignidad de las personas, así como la
integridad física y moral sin que, el derecho al honor, a la intimidad personal y
familiar y a la propia imagen. Al mismo tiempo, encomienda a los poderes públicos
el velar por la seguridad e higiene en el trabajo (Artículo 40.2).

El Estatuto de los trabajadores es el texto legal que regula las relaciones laborales,
aprobado por primera vez en el 1980 y el último texto refundido aprobado fue en
2015. El artículo 4 se dedica a establecer los derechos básicos de los trabajadores.
Destacamos el artículo 4.2.e que reconoce el derecho “ A no ser discriminadas
directa o indirectamente para el empleo o, una vez empleados, por razones de
estado civil, edad dentro de los límites marcados por esta ley, origen racial o étnico,
condición social, religión o convicciones, ideas políticas, orientación sexual,
identidad sexual, expresión de género, características sexuales, afiliación o no a un
sindicato, por razón de lengua dentro del Estado español, discapacidad, así como
por razón de sexo, incluido el trato desfavorable dispensado a mujeres u hombres
por el ejercicio de los derechos de conciliación o corresponsabilidad de la vida
familiar y laboral” y el articulo 4.2.e., el derecho “Al respeto de su intimidad y a la
consideración debida a su dignidad, comprendida la protección frente al acoso por
razón de origen racial o étnico, religión o convicciones, discapacidad, edad u
orientación sexual, y frente al acoso sexual y al acoso por razón de sexo” Cabe
aclarar que existe el acoso sexual y el acoso por razón de sexo, una subcategoría
de mobbing. En los últimos años ha aumentado de los hombres que sufren acoso
por razón de sexo. En la mayoría de casos, el abusador es también un hombre y el
acoso representa una forma de castigar a la víctima porque su conducta no se
adapta a las expectativas de género de la cultura.

La implantación de la Ley de Prevención de Riesgos laborales y su legislación

complementaria tiene como objetivo promover la seguridad y la salud de los
trabajadores. En el código Penal se recogen diferentes entradas que imponen
penas al acoso laboral. El artículo 157 castiga con pena de hasta 4 años, además
de la inhabilitación, a los funcionarios públicos que abusen de su cargo y atenten
contra la integridad moral de una persona. El artículo 175 clarifica que un
funcionario público autor de un delito de acoso será sancionado de la misma
manera que un particular. La Ley Orgánica 5/2010 de junio delimita los requisitos
que el tipo penal requiere para que esta conducta pueda ser sancionada. Entre
ellas, que el autor cometa los hechos valiéndose de su posición de superioridad,
que se traten de hechos reiterados y que supongan un grave acoso para la víctima.
Poder poder diagnosticar existen diferentes pruebas, análisis y cuestionarios
(Escala Cisneros o el LIPT, Cuestionario de estrategias de acoso psicológico) dado
que las lesiones de la víctima van a depender más de su resistencia personal que
del hostigamiento recibido

El abordaje por lo tanto del acoso laboral desde la vía jurídica se puede realizar
mediante tres vías. La vía administrativa consiste en la denuncia ante la Dirección
Provincial de los hechos para que sean constitutivos de una falta disciplinaria y que
la Administración lleve a cabo las diligencias previas a la incoación de la apertura de
un expediente. La vía laboral se realiza con una Demanda ante el Juzgado de los
Social, cuya regulación viene establecida en la constitución, El estatuto de los
trabajadores y el texto refundido sobre las infracciones y sanciones en el orden
social del Real Decreto Legislativo 5/2000, del 4 de agosto. Por último, la última es
mediante querella ante el juzgado correspondiente.
 3. OBJETIVOS
La definición de objetivos en una investigación es fundamental para orientar el
proceso de análisis, permiten delimitar el alcance del trabajo y focalizar el esfuerzo
investigativo en aspectos clave del fenómeno del mobbing.

Objetivo general: Explorar como la cultural organizacional y el clima laboral influyen

en la aparición y el desarrollo del mobbing.

Hemos decidido fijar este objetivo debido a la necesidad de entender las raíces
desde una perspectiva sistémica y estructural. Abordar el mobbing desde este
enfoque implica ir más allá de las características de las víctimas y centrarse en los
elementos organizativos en los que se perpetúan estas prácticas. Se busca
identificar aquellos patrones, valores, normas y prácticas dentro de las
organizaciones.
Según las investigaciones realizadas en el marco teórico hemos formulado la
siguiente hipótesis:
H1: La cultura organizacional y el clima laboral disfuncionales incrementan
significativamente el riesgo de que se generen situaciones de mobbing en una
organización

Objetivos específicos: Estos objetivos complementan el objetivo general al intentar

proporcionar una visión más matizada de los mecanismos que intervienen en este
fenómeno complejo. Facilitan la exploración de los factores culturales, estructurales
y relacionales presentes en el entorno laboral, así como sus implicaciones en las
dinámicas de poder, las normas de interacción y las consecuencias sociales y
personales
1) ESTA
2) Estudiar las normas y valores organizacionales de los entornos laborales en
los que se produce el acoso.
H2: Los entornos laborales en los que se produce el acoso suelen caracterizarse por
la competitividad, el control y la eficacia productiva sobre el bienestar de los
trabajadores.

3) Examinar las relaciones y estructuras de poder en la organización

H3: Las estructuras de poder desiguales, rígidas y autoritarias son factores que
favorecen la aparición del acoso.

4) Identificar los efectos del mobbing en la productividad empresarial

H4: El mobbing en lugar de trabajo genera efectos negativos en la productividad
afectando al rendimiento colectivo, la cooperación y el bienestar de los empleados”

5) Proponer estrategias de prevención y mitigación

H5: Las estrategias centradas en el fortalecimiento de la comunicación interna y la
gestión de conflictos pueden reducir significativamente la incidencia del acoso
laboral.

4. METODOLOGÍA
Para este estudio hemos decido utilizar una metodología cualitativa, para así poder
acercarnos más a las experiencias, percepciones y dinámicas del mobbing. Nos
hemos decantado por el uso de la entrevista, ya que, esta técnica recoge
información de forma oral sobre las experiencias, acontecimientos y opiniones de
las personas (Folgueiras, 2016). En nuestro caso, hemos elegido realizar entrevistas
semiestructuradas, porque, a pesar de que estas tengan preguntas fijas, los
entrevistados pueden contestar libremente y además, nos da también la posibilidad
de adaptarnos a estos y hacer que la entrevista sea más dinámica y flexible. Los
entrevistados pueden contestar libremente sin necesidad de elegir una respuesta
específica como en las entrevistas estructuradas. Los investigadores pueden
interactuar y adaptarse a los entrevistados y a sus respuestas, por lo que permiten
una mayor interpretación de los datos (Lopezosa, 2020). Podremos recopilar datos
que nos hagan comprender las experiencias personales, las causas y
consecuencias del mobbing, así como posibles estrategias de prevención.

El estudio se centra en personas mayores de 18 años que hayan tenido contacto

directo con situaciones de mobbing o acoso en el ámbito laboral, ya sea como
víctimas o testigos. Se seleccionaron tres participantes mediante muestreo
intencionado que cumplían con los criterios de inclusión y garantizaron su
disposición a compartir información relevante y detallada. De esta forma se puede
asegurar un ambiente de confianza que facilite el relato de experiencias sensibles
respecto al tema.

Las entrevistas se realizaron de manera presencial, con un tiempo estimado de

entre 25 y 30 min, para garantizar una conversación profunda sin llegar a ser
agotador para el entrevistado. Fueron grabadas en audio para facilitar su
transcripción y análisis. Además, los entrevistados son anónimos y les hemos
asignado pseudónimos para referirnos a ellos.

La guía de la entrevista se diseñó para abordar los temas claves, asegurando que
los dos participantes son consultados sobre los mismos aspectos generales. La
estructuramos de la siguiente forma:

- Contexto laboral
- Experiencia personal
- Consecuencias
- Prevención y soluciones

5. RESULTADOS-DISCUSIÓN
En la primera entrevista nos encontramos con un varón de 48 años. Estuvo
trabajando en una empresa de traslados privados como administrativo hace 20
años. Nos cuenta cómo tuvo que abandonar el empleo por el mobbing, ya que el
acosador era el presidente de la empresa y consiguió reducir el sueldo y negarle
(exclusivamente a él) que hiciera horas extras. Vamos a llamar al entrevistado
“Miguel”

ENTREVISTA 1 (E: entrevistador, A: Trabajador acosado):

- E: ¿Cómo entraste en tu empresa?
- A: Tenía un familiar que trabajaba en la empresa y me hicieron una entrevista
para un puesto de administrativo.
- E: ¿Cómo describirías el entorno laboral de la empresa?
- A: Un entorno donde hay mucho propietario, mucho jefe, mucho socio….
Cada uno cree que es dueño de la empresa por lo cual siempre te mandan
 cosas que hacer creyendo que pueden pedirte cosas que en otros trabajos no
deberías de hacer.
- E: ¿Has sufrido alguna situación relacionada con el acoso laboral?
- A: Si.
- E: ¿Cuál?
- A: Pues como uno de los socios no estaba de acuerdo con mi forma de
trabajar, se puso en contra mía, provocando situaciones en las que al resto
de socios les indicaba que yo estaba haciendo mal mi trabajo.
- E: ¿Qué impacto tuvo esa experiencia en tu vida laboral y personal?
- A: Hombre, debido a ese acoso, al final, viendo que no había solución porque
era más fácil echarme a mí que echar a esa persona que era propietaria de la
empresa, lo que tuve que decidir fue cambiar de trabajo para poder tener una
tranquilidad laboral.
- E: ¿Alguna vez pensaste en contactar a las autoridades?
- A: No
- E: ¿Qué relación tenías con el resto de trabajadores de la empresa?
- A: Era una relación buena con algunos de ellos, y con otros no había ningún
tipo de relación.
- E: ¿Crees que había factores que fomentaban el acoso?
- A: Sí, el que mi acosador fuera uno de los propietarios de la empresa le hacía
más fácil todo. Nadie le podía decir nada.
- E: ¿Cómo crees que se podría prevenir?
- A: Teniendo un control sobre esas personas por parte de la Directiva o el
Consejo rector, haciendo que eviten ese acoso sobre ciertos trabajadores
que están haciendo su trabajo dignamente pero levantan falsos testimonios
sobre el trabajo realizado.
- E: ¿Algo que te gustaría añadir?
- A: El acoso laboral hay que denunciarlo porque esto pasó hace 20 años y en
aquel entonces no estaba tan bien visto denunciar a una empresa por acoso
laboral, pero hoy en día si hay herramientas por la cual si una persona sufre
esto debería denunciarlo.

En esta entrevista, vemos como el acoso se manifiesta en dos formas: en la

reducción de beneficios, donde se le excluía de horas extra y en la propagación de
falsas acusaciones, donde el acosador convencía a los demás socios de la empresa
que Miguel realizaba mal su trabajo.
Los factores que fomentaron el acoso desde el punto de vista del marco teórico
fueron la estructura organizativa jerárquica y la cultura empresarial disfuncional. En
cuanto a la jerarquía, como dice Farrington (1993) en el marco teórico, el mobbing
se caracteriza por el desequilibrio de poder, una intención de daño y la recurrencia
de las conductas hostiles. Este desequilibrio era evidente ya que el acosador era
socio y propietario de la empresa con autoridad y control absoluto de las conductas
laborales, mientras que Miguel solo era un trabajador asalariado. La posición de
poder le permitía actuar sin ningún tipo de limitación, ya que también tenía el poder
de manipular a los demás socios al convencer a los demás de que Miguel no realiza
bien su trabajo, reforzando el aislamiento. Una estructura organizativa jerárquica
concentra el poder en unos pocos individuos, lo que puede fomentar abusos si no
hay mecanismos de supervisión y control. Hirigoyen (2001) dice que estas
estructuras, especialmente en el sector público y empresas con jerarquías cerradas,
son más propensas al mobbing. La empresa del entrevistado está organizada muy
simplemente: socios y asalariados. En este caso, el órgano rector no limitaba el
poder absoluto de los dueños. El entorno laboral era caracterizado por un
funcionamiento donde los trabajadores debían cumplir órdenes, lo que desprotege a
los empleados. El hecho de que Miguel no pudiera contradecir al socio sin tener
riesgos (despido, rumores falsos, represalias económicas) refuerza el patrón de
indefensa de Leymann (1990), las víctimas no pueden ejercer control para resolver
el problema ya que, poco a poco, el desempeño de la propia víctima va a bajar
dando base a las acusaciones.
El entrevistado, tuvo que tomar la decisión de salir de la empresa para encontrar un
trabajo más tranquilo que no le generase ese malestar mental, económico y físico.
Esto nos confirma que cuando Leymann en 1996 dijo que el acoso laboral genera
estrés, desvalorización y problemas de autoestima tenía razón.

Así, este caso nos vuelve a indicar que el mobbing está relacionado con la cultura
organizacional y las estructuras de poder. Cuando no hay control dentro de la
empresa, se va a generar abusos de poder para someter a otros trabajadores, lo
que hace que la cultura jerárquica tienda a perpetuar comportamientos autoritarios,
ya que los subordinados se ven obligados a aceptar el abuso. Esto no solo afecta a
la víctima directamente, sino que también al acoso laboral general, generando
desmotivación, desconfianza y disminución de la productividad (Vicente, 2010).

Nos gustaría añadir que fuera de la entrevista formal, el entrevistado nos contó que
ahora es socio de la empresa, al haber comprado acciones. Actualmente, su
acosador no tiene el mismo comportamiento que antes. Le respeta, se arrepiente de
lo que hizo y hasta recibe indicaciones del entrevistado ya que este llegó a la
presidencia de la empresa. Esto nos hace pensar más todavía, que en cuanto al
mobbing debemos hacer mucho hincapié en la estructura organizacional. Cuando
las dinámicas de poder cambian, el comportamiento del acosador cambia y no se ve
con la autoridad y legitimidad para llevar a cabo estas conductas.

En segundo lugar tenemos a un varón de 20 años. Estuvo 2 meses trabajando en

un supermercado pero le echaron por “no pasar el periodo de prueba”. La situación
era la encargada del local ejerciendo malos tratos a varios compañeros: cuando la
víctima se iba del trabajo, el acoso pasaba a otro trabajador. Vamos a llamar al
entrevistado “Juan”.

ENTREVISTA 2:
- E: ¿Has tenido varias experiencias o ha sido solo un sitio?
- A: A ver, una cosa es trabajar bajo presión y otra malos tratos. Bajo presión, a
veces es verdad que hay malos tratos en la hostelería pero es algo que
después te piden perdón y es estrés del momento. En el “eroski” sí que fue
mal trato… la verdad no sé qué creer sobre lo que pasó ahí. Yo estuve
trabajando casi dos meses y antes de estar yo, había un compañero que
recibía malos tratos de esta mujer: le ponía minutos para hacer cosas muy
rápido, muy poco tiempo, cosas difíciles. A mi, por ejemplo, me puso la
frutería cuando era nuevo. No tiene mucho sentido que te ponga ahí siendo
nuevo, lo normal es que te pongan a reponer, pero como no se necesita título
y en la pescadería y la carnicería si, pues bueno.
Ahí, básicamente, lo peor que me hizo fue al acabar el contrato, que me dijo
que no había superado el plazo de pruebas (cuando era de una semana y
como mucho de un mes). Yo estuve ahí más de un mes. Me saco de malas
 formas, me dió el finiquito eso si es verdad, pero como te habla en el trabajo
y tal…
- E: ¿Pero qué pasa por no haber superado la prueba?
- A: Nada, que no puedo volver a un eroski a trabajar. Que no he superado el
periodo de pruebas y no soy apto para trabajar, lo cual me enfadó un montón
en el momento porque me estoy dejando el lomo aquí, me lo decían mis
compañeros que iba corriendo a los lados a suponer, que es verdad que a
veces la frutería la tenía pillada, pero lo de ser frutero y además reponedor…
pues obviamente no puedes controlar todo al mismo nivel y estas metiendo
presión a un chaval porque tarda un poco en encontrar unos tomates.
- E: ¿Y qué más tipos de cosas te hacía, por ejemplo con lo del contrato?
- A: En el descanso te lo limitaba mucho, de decirte “no salgas, no salgas” y
cuando te toca salir ya no tienes ni hambre y hay unos turnos por cada
trabajador que se tienen que cumplir: los primeros quince minutos sale uno,
luego otro, no puedes decir “no, no, tu te quedas más tiempo”. O cuando
hay trabajadores tranquilos en sus trabajos haciendo sus cosas y luego
estás tú, que tienes que estar en la caja, en la frutería, era como que la
tomaba con una persona. Mi compañero el que recibía malos tratos de esta
mujer, decía que él tenía un compañero antes de estar yo que le pasaba lo
mismo con ella, pero que como se fue, el odio le recayó a él mismo. Este
compañero se fue, y cayó sobre mi.
- E: ¿Y tú cómo te llevabas con los compañeros?
- A: Con los compañeros muy bien, la verdad que buena relación. Es verdad
que había un par que llevaban allí mucho tiempo que te veían hacer el mismo
trabajo que ellos y les dolía que un chaval joven que está ganando el mismo
dinero que ellos siendo mayor y estando mas jodidos, mientras yo que estoy
ahí por ganarme un dinero extra viviendo con mis padres, eso daba un poco
de cosa a alguna gente. Pero en general bien.
- E: Y en esos dos meses, ¿Cómo te sentiste, cómo afectó esta situación en
tí?
- A: Yo estaba un poco estresado. No es que no pudiera dormir ni pudiera
seguir con mi vida pero yo llegaba todos los días super cansado a casa y al
día siguiente al tener que ir a trabajar no sentía lo mismo al principio que al
final. Cómo empezó a haber malos tratos, eso te incomoda mucho. Yo soy
 una persona que lo ha llevado bien, pero no se iba el mal rollo. Al final, tenía
una posición de poder y era la jefa, tampoco podías hacer nada.
- E: Osea nunca pensaste en contactar con alguien para solucionarlo.
- A: No, mi padre me decía bueno te fastidias, es un trabajo “de mierda” tu lo
has elegido.
- E: ¿Crees que había factores que fomentaban ese acoso?
- A:Sí, a veces tardaba algo más en reponer un pasillo del que no estaba tan
pendiente porque estaba en frutería y en caja o nos hacían sacar unos palés
en un límite de minutos que era imposible de cumplir. Yo nunca era capaz de
cumplirlo e intentaba ir super rapido, es que no nos daba para más. Cogía
cualquier excusa para echarnos una gran bronca.
- E: Entonces,¿ ella era la jefa?
- A: Sí, teníamos tres jefes pero era la voluntaria jefa, la que más mandaba.
- E: ¿Crees que hay alguna forma de prevenir estas cosas?
- A: Hombre, algún mecanismo debe de haber, que yo conozca no. También, al
fin y al cabo es lo que te he dicho antes, me han gritado, me han hablado
mal, me han dicho que soy tonto, que soy imbecil.
En hostelería al final es una presión que tienes en el momento. Yo lo justifico
un poco en ese sentido, que es tu negocio y que tienes que llegar a fin de
mes, es una cosa que acabo entendiendo un poco. Lo del eroski no lo
entiendo por que yo hacía mi trabajo bien. Yo creo que el factor humano no
es nada previsible.
- E: ¿Viste que cambió tu rendimiento desde cuando entraste al final? Has
dicho que al entrar tenías menos ganas y que al final tú les preguntabas a tus
compañeros si estabas haciendo las cosas mal.
- A: Mi rendimiento bajó, obvio. Además de porque ya estaba cansado, por los
malos tratos, ya que me quedaba empanado pensando en que me daba rabia
lo que estaba pasando.
- E: ¿Te gustaría decir algo más sobre el tema?
- A: Un poco de acoso lo puedo llegar a entender pero todo dicho de buenas
formas es mejor. Hay personas que nunca se van a poder controlar pero
bueno tampoco se justifica.
El entrevistado era obligado a hacer tareas excesivas e irrazonables. Los descansos
eran limitados como la encargada quería y se le vigilaba constantemente. Además,
la encargada ejercía lo que se llama como rotación de víctimas según Leymann
(1990), donde las víctimas son reemplazadas y perpetúa un ciclo de hostilidad en el
lugar. Así, según Farrington (1993), la encargada ejercía un patrón constante de
malos tratos, por lo que es recurrente y esto es una de las características para que
ciertas conductas se definan como mobbing.
Una vez más, la encargada usaba su posición de poder para someter al
entrevistado a tareas desproporcionadas y ejercer críticas excesivas, por lo que los
trabajadores no podían defenderse de ninguna manera por riesgo de represalias.
En el marco teórico, vemos como en los entornos laborales donde es más
importante la eficacia y la productividad sobre el bienestar de los trabajadores, es
más probable que se ejerzan estas conductas. Esto lo vemos claro en el caso del
entrevistado. La falta de mecanismos de control para supervisar el comportamiento
de los cargos de poder con los trabajadores generaba problemas a la hora de que
los trabajadores pudieran defenderse frente situaciones injustas y la explotación
laboral que se daba. Juan nos cuenta que tuvo estrés y frustración, lo que afectó a
su rendimiento laboral al disminuir al final del contrato, como por agotamiento físico
como por los malos tratos, consecuencias del mobbing que definían Piñuel y Oñate
(2008).

De esta manera el entrevistado nos avala la primera hipótesis del estudio, donde los
climas laborales disfuncionales aumentan el riesgo del mobbing, al tener una cultura
organizacional disfuncional es cierta. En cuanto a la hipótesis número tres, este
caso nos confirma que las estructuras de poder rígidas facilitan el acoso. Por último,
en la cuarta hipótesis dijimos que el mobbing afecta negativamente el rendimiento.
Así, el sujeto reconoció que su productividad disminuyó y el ambiente laboral tenso
afectó a los demás empleados.

Para concluir la reflexión de la segunda entrevista, vemos como este caso enseña
que las relaciones de poder desiguales y la falta de cultura organizacional
contribuyen al mobbing.
En la tercera entrevista hablamos con un varón de 22 años. Estuvo 6 meses
trabajando en una fábrica de industrias cárnicas. Sufrió acoso por parte de un
compañero de su plantilla. No tenía un cargo superior, pero era el encargado de
enseñar a los nuevos trabajadores cómo funcionaban las labores. Vamos a llamar al
entrevistado “Pedro”.

ENTREVISTA 3:
- E: ¿Cómo entraste a la empresa?
- A: A través de una ETT
- E: ¿De que era la empresa?
- Era una fábrica de industrias cárnicas, yo estaba en el lavavajillas.
- E: ¿Cómo describirías el entorno laboral de la empresa?
- A: Un entorno bastante exigente, muchos puestos de trabajo al ser una
empresa grande y poca seriedad en muchos de esos puestos.
- E:¿Has sufrido alguna situación relacionada con el acoso laboral?
- A: Sí, debido al trabajador con más antigüedad de mi plantilla. No le gustaba
nuestra forma de trabajar aunque fuera eficiente y siguiéramos las pautas de
nuestros superiores. Nos trataba de una manera agresiva y muy poco
educada, generando un mal ambiente de trabajo continuamente.
- E: ¿Qué os hacía?
- A: Nos mandaba continuamente a hacer el trabajo más sucio cuando todos
debíamos pasar por todas las estaciones, mientras él no lo hacía. Nos
intentaba poner en evidencia cuando había otros compañeros o superiores
delante. En los momentos de más tensión de trabajo, nos insultaba e incluso
llegaba a encararse con nosotros.
- E: ¿De qué manera?
- A: De manera agresiva y violenta. Se ponía cabeza con cabeza a gritarnos
que trabajáramos más, nos tiraba las montañas de cajas de trabajo
organizadas por nosotros solo para humillarnos. Una vez, uno de mis
compañeros que intentó defenderme, que era con el que venía él en el coche
al trabajo, le obligó a buscar la manera de llegar al trabajo ya que él se negó
a recogerlo más, habiendo un camino de una hora para el trabajo.
- E: ¿Aunque fuera de tu misma plantilla, tenía algún cargo de autoridad?
 - A: A nivel de contrato era el mismo cargo laboral, pero al llevar más años en
la empresa tenía la obligación de enseñar a los nuevos trabajadores y
organizar las labores.
- E: ¿Alguna vez pensaste en contactar con las autoridades?
- A: A la policía no, pero una vez avisé a mis jefes de su comportamiento y me
amenazó con hacerle algo a mi coche que estaba fuera de la fábrica.
Después, negó todo esto a mi jefe.
- E: ¿Qué relación tenías con los demás trabajadores ?
- A: Buena, relación normal sin malos rollos. Con sus momentos de tensión
como es normal, pero sin faltarnos el respeto.
- E: ¿Crees que hay factores que fomentaban el acoso?
- A: La diferencia de edad con esa persona y su largo tiempo en la empresa,
mayor que el de los demás.
- E: ¿Cómo crees que se podría prevenir?
- A: Dando instrucciones claras por parte de los superiores y siendo bien
acatado por los trabajadores. Siendo complicado ya que este trabajador tenía
buena relación con dichos superiores, lo que me llevó dentro de tres o cuatro
meses a dejar el trabajo.
- E: ¿Te afectaba esto en tu vida personal y laboral?
- A: Sí, porque me llevaba el trabajo a mi casa y pagaba mis frustraciones con
mis seres queridos.

En este caso, aunque el acosador no tenía formalmente un cargo superior, su

antigüedad y la relación cercana con los superiores le otorgaron una autoridad
implícita, permitiéndole ejercer control sobre otros trabajadores. Esto encaja con lo
dicho por Farrington en 1993, quien señala el desequilibrio de poder como rasgo
central del mobbing, junto con la recurrencia de malas conductas hacia la víctima,
como la amenaza hacia su coche o las repetidas humillaciones. Leymann (1990)
describe este tipo de situaciones donde la víctima no tiene control para resolver el
problema, lo que poco a poco mina el desempeño de esta, como en el caso de
Pedro, que a pesar de que comunicó el acoso que estaba recibiendo a sus
superiores, no obtuvo respuesta, sino amenazas de su acosador, lo que concuerda
con lo que dice Luna en 2003, donde el abuso de poder se utiliza para someter la
voluntad del otro mediante el uso de maltrato psicológico.
Según Lief Hooge y Mackenzie (2001) este tipo de entornos caracterizados por
normas no equitativas y estructuras de poder desbalanceadas, fomentan la
aparición y perpetuación del mobbing, ya que, la empresa no tenía los mecanismos
efectivos para abordar los conflictos laborales y regular las conductas de los
trabajadores, así, la permisividad de los comportamientos agresivos del acosador,
evidenciaban un clima tóxico.

El mobbing afectó al entrevistado, quien acabó desquitándose de su frustración en

el trabajo con sus seres queridos. En 1996, Leymann señala que las víctimas de
acoso laboral desarrollan estrés laboral frecuentemente, mientras que Boada et
al.(2002) destacan que debido a esto comienzan a surgir problemas en el entorno
familiar, ya que se alteran los canales de comunicación y se incrementa el
aislamiento social.

Este tipo de comportamientos también afectan a la calidad y eficiencia de la

empresa, lo que genera más costes empresariales y sociales (Vicente, 2010), como
cuando el acosador de Pedro derrumbó una pila entera de cajas solo para
humillarlos. Este tipo de acciones ralentizan la productividad de la empresa, sobre
todo en el sector privado.

Finalmente el entrevistado optó por abandonar el trabajo a causa de estos malos

tratos, lo que refleja como el mobbing puede repercutir tanto en el ámbito laboral,
como en el personal. Esta entrevista destaca cómo las dinámicas de poder
desiguales, la falta de supervisión y una cultura organizacional permisiva son
factores que favorecen al acoso, además de que, reafirma nuestra hipótesis.

Con toda la información que tenemos en este trabajo, podemos concluir que se
cumplen todas nuestras hipótesis. La cultura organizacional y el clima laboral
disfuncionales incrementan el riesgo de mobbing, como decían Leymann (1990) y
Piñuel (2008). Además, cuando algo está basado en competitividad y falta de
cohesión, aumentan los riesgos. En segundo lugar, estos entornos laborales se
caracterizan por la competitividad, control y eficacia productiva sobre el bienestar. Al
vivir en una sociedad capitalista donde prima la individualidad y la competitividad,
las relaciones laborales se ven afectadas, como bien comentaba Piñuel en 2008.
Luna en 2003 nos indicaba que la obsesión por la productividad genera presiones
que incrementan los conflictos laborales. En tercer lugar, las estructuras de poder
desiguales, rígidas y autoritarias son factores que favorecen el acoso, ya que
Farrington en 1993 identificaba el desequilibrio de poder como un punto clave en el
acoso laboral y Lrymann (1990) explica cómo las relaciones jerárquicas rígidas y
autoridad excesiva perpetúan el ciclo de abuso. En cuarto lugar, tenemos la
hipótesis de que el mobbing genera efectos negativos en la productividad, el
rendimiento colectivo, la cooperación y el bienestar de los empleados. Vicente
(2010) nos lo confirma al decir que el mobbing reduce la productividad empresarial,
aumenta el absentismo y genera efectos negativos en el clima laboral. Además, lo
vemos claro en la segunda entrevista, cuando el entrevistado cuenta que su
rendimiento fue bajando conforme pasaba el tiempo y aumentaba el acoso. En la
primera entrevista y la tercera, las víctimas abandonaron el trabajo directamente.

Por último, todos nuestros entrevistados llegaron a la conclusión de que se necesita

más comunicación interna y una mejor gestión de conflictos. Manifestaron que
agradecerían una buena limitación de funciones, más mecanismos de control a sus
superiores y más supervisión, lo que nos confirma nuestra última hipótesis. Además,
en el marco teórico vemos como la falta de comunicación y mecanismos de
resolución de conflictos fomenta el acoso, por lo que implementar estrategias de
supervisión y mejorar la cultura organizacional son medidas clave para prevenirlo.

6. CONCLUSIÓN
En este trabajo, enfocamos el estudio del acoso laboral en relación a la cultura
organizacional. Vemos cómo las dinámicas de poder en las instituciones y empresas
llegan a generar un ambiente más propenso al mobbing, lo cual definimos como
“cualquier manifestación de una conducta abusiva y, especialmente, los
comportamientos, palabras, actos, gestos y escritos que puedan atentar contra la
personalidad, la dignidad o la integridad física o psíquica de un individuo, o que
puedan poner en peligro su empleo o degradar el clima de trabajo” (Hirigoyen,
2001). Esto supone un riesgo psicosocial para los trabajadores.
En el marco teórico definimos todo lo necesario para comprender los puntos claves:
desequilibrio de poderes, cultura organizacional disfuncional y falta de regulación.
Leymann (1990) y Puñuel (2008) nos permiten analizar los casos presentados con
sus análisis previos al problema. Nos enseñan cómo las víctimas no pueden ejercer
control para resolver el problema, por lo que acaba disminuyendo su rendimiento e
incluso abandonando el lugar de trabajo. Además, vemos cómo esto tiene
consecuencias mentales en ellos, diagnosticando en un alto porcentaje de los casos
estrés postraumático.

Con las entrevistas que hemos hecho podemos llegar a varias conclusiones. Con la
primera entrevista vemos la importancia de la jerarquía y el desequilibrio de poder
en las empresas, ya que son causas clave en que el acoso laboral se de. En la
segunda entrevista vemos como la cultura disfuncional fomenta el acoso. El que no
haya límites marcados y funciones marcadas lleva a que superiores aprovechen su
situación de poder y aprovecharse. Por último, en la tercera entrevista es un acoso
más horizontal, pero el abusador aprovecha sus mínimos privilegios para ejercer
opresión hacia los demás, además de violencia y agresiones, llegando a veces a lo
físico. En conclusión, es muy necesario abordar el acoso laboral para que pueda
disminuir. La supervisión a superiores, una cultura organizacional bien estructurada
y políticas internas son claves para que trabajadores puedan realizar sus labores en
climas laborales satisfactorios, tranquilos y correctos.

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