Curso de

Liderazgo
MIU
 GUÍA DOCENTE
Presentación
Denominación: Curso de Educación Continua en Liderazgo
Universidad / Institución de Educación Superior: Marconi International
University
Duración total del programa: 1 mes
Créditos USA: 1

Presentación
Este curso está basado en un potente enfoque práctico sobre
estrategia e innovación. Adquirirás conocimientos y competencias de
varias metodologías prácticas que le prepararán para marcar
diferencias y liderar la innovación en las organizaciones.
Este programa se impartirá completamente en español, de forma
virtual y durante un mes de duración.

Contenidos
Tema 1. ¿Hay algún líder en la sala?
• Introducción y objetivos
• Gestión y liderazgo
• Liderazgo
• Estilos de liderazgo
• Liderazgo transformacional
• Liderazgo ético

Tema 2. Modelo para armar: las habilidades del líder

• Introducción y objetivos
• Fijando metas
• Evaluación y retroalimentación
• Coaching
• Toma de decisiones
• Persuadir
• Motivar a otros
Tema 3. Transformando grupos en equipos ganadores
• Introducción y objetivos
• ¿Por qué trabajar en equipo?
• Formación del equipo
• Organización del equipo de trabajo
• Gestión del trabajo en equipo
• Gestión de reuniones
• Cuándo hay que decir adiós

Tema 4. Cuando estamos lejos: liderazgo y trabajo remoto

• Introducción y objetivos
• Nuevas maneras de trabajar
• ¿Funciona el trabajo remoto?
• Liderando cuando estamos lejos

Tema 5. Cuando los líderes brillan: pensamiento estratégico,

gestión del cambio y manejo de crisis
• Introducción y objetivos
• Pensamiento estratégico
• Gestión del cambio
• Manejo de crisis

Metodología
Las actividades formativas de este curso se han elaborado con el
objetivo de adaptar el proceso de aprendizaje a las diferentes
capacidades, necesidades e intereses de los alumnos.

Actividades formativas Horas

Estudio del material básico 15 horas
Lectura del material complementario 20 horas
Test 10 horas
Total 45 horas
Evaluación y calificación
El sistema de calificación se basa en la siguiente escala numérica:

0 - 5,9 No apto (SS)

6 - 10Apto (AP)

 Escala de calificaciones. En las calificaciones definitivas se

utilizará una escala numérica con un rango que va de cero (0) a
diez (10), donde cero (0) es la nota más baja y diez (10) la más
alta.
 Evaluación final. Será la suma de la nota obtenida en cada
uno de los test.
 Calificación reprobada. Una calificación total inferior a seis
(6) en la suma de los test significará el suspenso de la materia.

Evaluación finalpuntuación
Test Tema 1 2 puntos
Test Tema 2 2 puntos
Test Tema 3 2 puntos
Test Tema 4 2 puntos
Test Tema 5 2 puntos

Orientaciones para el estudio

Al tratarse de formación online puedes organizar tu tiempo de estudio
como desees. Para ayudarte, te proponemos los siguientes pasos:
1. Consulta esta guía docente, en la que dispones de toda la
información sobre cómo se utilizan las herramientas y recursos
del aula virtual, como se organiza este curso y como poder
llevar a cabo tu plan de trabajo.
2. Observa la programación semanal. Allí te indicamos qué parte
del temario debes trabajar cada semana.
3. Ya sabes qué trabajo tienes que hacer durante la semana.
Accede ahora a la sección Temas del aula virtual. Allí
encontrarás el material teórico y práctico del tema
correspondiente a esa semana.
4. Comienza con la lectura de las Ideas clave del tema. Este
resumen te ayudará a hacerte una idea del contenido más
 importante del tema y de cuáles son los aspectos
fundamentales en los que te tendrás que fijar al estudiar el
material básico. Consulta, además, las secciones del tema que
contienen material complementario.
5. Dedica tiempo al trabajo práctico (Test). En la programación
semanal te detallamos cuáles son los test correspondientes a
cada semana y qué calificación máxima puedes obtener en
cada uno de ellos. (Consulta aquí como realizar los test)
Y ¡recuerda!, estás estudiando con metodología on line: tu esfuerzo y
constancia son imprescindibles para conseguir buenos resultados. ¡No
dejes todo para el último día!

¡PONTE EN MARCHA!
Requisitos básicos:
https://view.genially.com/63cad6aa4f2d410011e74e86
Reloj: https://view.genially.com/63cad7492354ba0018e9d52b
Atajos de teclado:
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Windows:
https://view.genially.com/63ebae8c00d3230011583c06
Navegadores: https://view.genially.com/63cad7c84f2d410011e75043
Ofimática: https://view.genially.com/63d3cbd5790c11001a7d43d1

TEMAS

TEMA 1. ¿ HAY ALGÚN LÍDER EN LA SALA?

Ideas clave
Introducción y objetivos
En su libro Leasership BS: Fixing Workplaces and Careers One Truth
at a Time (2015), Jeffrey Pfeffer levanta una señal de alarma:
«No existe ninguna evidencia de que las personas en posiciones de
liderazgo estén siguiendo las prescripciones de los innumerables
libros, conferencias y artículos donde los expertos exponen sus
hallazgos y recomendaciones. La industria del “desarrollo de
liderazgo” alcanzó los $366 mil millones en 2019 y aun así la
percepción general es que estos programas no funcionan» (Westfall,
2019).
Frente a esta preocupación, queremos preguntarnos dónde están los
líderes. Las organizaciones necesitan de personas que asuman retos y
responsabilidades y que quieran ayudar a otros a desarrollarse y
alcanzar objetivos. Por esto, es importante la pregunta: ¿hay algún
líder en la sala?
El liderazgo es uno de los temas más tratados en la literatura de
administración de empresas. Todos tenemos alguna idea sobre lo que
significa el liderazgo y ser un líder, y en esta unidad vamos a explorar
distintas aproximaciones al tema.
Los objetivos de esta unidad son los siguientes:
 Identificar la diferencia entre el administrador y el líder.
 Identificar distintas definiciones de liderazgo.
 Entender la dinámica del liderazgo.
 Conocer los estilos de liderazgo.
 Identificar la importancia del liderazgo ético.

Gestión y liderazgo

Gestión o liderazgo
El 25 de octubre de 1415, día de San Crispín, cerca de la villa de
Azincourt en el norte de Francia, se dieron cita las tropas de
Enrique V de Inglaterra y Carlos VI de Francia. Enrique
acompañaba en persona a sus tropas, numéricamente inferiores
especialmente en la caballería, arma importante en la época. La
verdad histórica de los hechos se discute todavía, pero el mito es
poderoso: Enrique V se dirige a sus tropas antes de la batalla con
una apasionada arenga y consigue una victoria improbable.
William Shakespeare imaginó el discurso en su Enrique V, donde el
rey llama a sus hombres a la lucha llamándolos «banda de
hermanos» y los incita al sacrificio personal proyectando cómo
serán envidiados por todos los hombres que no pudieron estar allí
para compartir su victoria. Cada hombre de Enrique V, inflamado
por su discurso, peleó por cinco. Esta parece, sin duda, una
historia de liderazgo exitoso.
Sin embargo, no se puede atribuir la victoria solo a la inspirada
arenga de Enrique V. Los ingleses estaban posicionados en un
estrecho y tenían por delante terreno lodoso que, junto con el
astuto posicionamiento de estacas, hicieron inútiles a la caballería
francesa. Esto, sumado al uso de arcos largos que permiten
disparar a mayores distancias, fue lo que dio la victoria a los
ingleses. Esta parece, sin duda, una historia de gestión exitosa.
¿Cuál es la diferencia entre gestión y liderazgo? Ambas, gestión y
liderazgo, involucran el trabajar con personas para alcanzar
objetivos, tomar decisiones sobre lo que hay que hacer y
asegurarse de que los resultados esperados se alcancen. Sin
embargo, gestión y liderazgo cumplen dos funciones distintas que
se pueden resumir en que la gestión tiene que ver con el «qué»,
mientras que el liderazgo tiene que ver con el «por qué».
Gestión y liderazgo (II)
Según Kotter (2001), la gestión intenta manejar la complejidad
para traer orden y predictibilidad, mientras que el liderazgo se
anticipa y adapta al cambio. Mientras que el gerente se preocupa
por el planeamiento y los presupuestos, el líder fija la dirección
sobre la base de una visión para el futuro. Mientras que el gerente
debe asegurar que las personas estén en las posiciones correctas
y la estructura organizacional sea la adecuada, el líder vela porque
la gente crea en el futuro alternativo que plantea y se alinee con
esta. Mientras que el gerente ejerce una función de control,
monitoreo y ajuste para evitar las desviaciones, el líder los motiva
ayudando a conectar con su sentido de pertenencia e idealismo.
En suma, la función del líder es la de anticipar el cambio y ayudar
a la organización a avanzar hacia este.

Tabla 1. Gestión vs. liderazgo. Fuente: adaptado de John Kotter

(2001).

Gestión y liderazgo son, por lo tanto, dos sistemas distintos y

complementarios, necesarios para alcanzar el éxito de la
organización. Ambos sistemas no son excluyentes y sus funciones
pueden coexistir en una misma persona.

Liderazgo

Liderazgo
Ya en la sección anterior hemos adelantado algunas características
de la función del líder. Prentice (1961) definió liderazgo de la
siguiente forma: «Liderazgo es el logro de una meta
mediante la dirección de asistentes humanos».
Desde este punto de vista, líder es quien consigue que otros dirijan
sus esfuerzos colectivos hacia el cumplimiento de una meta. Esto
implica que para que una persona sea considerada un líder, esta
debe tener seguidores. Los líderes pueden tener
una responsabilidad formal de liderazgo, como un título de
supervisor, jefe o gerente, o pueden ser un líder informal, que,
sin tener un título, ejerce un rol de liderazgo.
Durante 1930, los estudios de liderazgo se dirigieron
principalmente a identificar cuáles son los rasgos de las personas
que pueden ejercer tal influencia sobre otras personas. Diversos
autores han identificado rasgos tales como: inteligencia,
conocimientos, necesidad de ejercer dominio, auto confianza, y
madurez emocional. Sin embargo, se observa que no todas las
personas que poseen estos rasgos ejercen liderazgo y que
personas que no tienen estos rasgos sí lo hacen.
Esto llevó a incorporar la perspectiva de la conducta. Si bien
existen rasgos personales que pueden contribuir a que una
persona sea un líder más efectivo, el liderazgo se puede ver como
algo que la persona «hace», no solo como algo que la personas
«es».
Posteriormente, otros investigadores resaltaron la importancia
del contexto en el ejercicio del liderazgo. Para comprender mejor
el fenómeno del liderazgo debemos incluir también la forma en
que influye el contexto.
En los subtítulos que siguen, consideraremos las perspectivas de
rasgos, conductas y contexto.
Los rasgos: el líder delante del espejo
El enfoque de liderazgo como rasgo parece implicar que es una
habilidad innata. De hecho, Peter Drucker (1955, p. 137) escribió
que «el liderazgo no se puede crear ni promover. No puede ser
enseñado ni aprendido». Esta noción del líder como una persona
especial se ha superado. Por un lado, los estudios indican que no
existe una lista universal de rasgos que los líderes compartan y,
por otro, las actitudes cambian en el tiempo y se pueden cultivar.

Liderazgo (II)
De esta manera, se ha identificado rasgos que ayudan a ejercer un
liderazgo efectivo. Sorcher y Brant (2002) identificaron rasgos que
incluyen:
 Independencia. Los líderes efectivos no tienen temor a pensar
de manera independiente. No necesariamente se caracterizan
por buscar trabajar en equipo y, más bien, se sienten cómodos
al trabajar y pensar de manera independiente. El líder efectivo
puede tomar las decisiones difíciles sin buscar necesariamente
el consenso del grupo.
 Baja necesidad de control. Un líder efectivo no siente la
necesidad de controlar al detalle el trabajo de otros. Pueden
delegar a una persona que han identificado por su competencia
y dejar que haga su trabajo. La confianza que muestra el líder
efectivo en su gente genera también confianza e iniciativa en
sus equipos en beneficio de los objetivos comunes.
 Pensamiento conceptual y generalista. Muchos grandes
gerentes son excelentes implementadores y exitosos en la
 solución de problemas, pero para ejercer un liderazgo efectivo
es necesario sentirse a gusto en la ambigüedad y entender las
situaciones desde un punto de vista holístico.
 Confianza en sí mismo. Aunque el folclore empresarial tiende
a glorificar la figura del líder extrovertido que puede llenar una
habitación con su presencia, no todos los líderes efectivos
tienen este estilo. La confianza en sí mismo del líder efectivo
implica, más bien, tener la confianza suficiente de no sentirse
amenazado por personas con mejores calificaciones o
habilidades. Sabe que no tiene todas las respuestas y no tiene
problema en apoyarse en otros sin sentirse menoscabado.
Inteligencia emocional
Daniel Goleman (1995) introdujo el concepto de inteligencia
emocional. Aunque la inteligencia y habilidades técnicas son
importantes, para Goleman estas son requisitos que hay que tener
para ocupar posiciones de responsabilidad, pero no son las que
explican el liderazgo. La inteligencia emocional es la habilidad para
entender, utilizar y manejar las propias emociones para reducir el
estrés, ser empático con otros y comunicarse efectivamente.

Liderazgo (III)
Goleman definió cinco componentes de la inteligencia
emocional: auto conciencia, auto regulación, motivación, empatía
y habilidades sociales. Con relación al liderazgo en ambientes
laborales, estas se manifiestan en la capacidad del líder en
relacionarse con otros efectivamente. Daniel Goleman explica en
el siguiente vídeo qué cosa es la inteligencia emocional y por qué
es importante.
Accede al vídeo a través del siguiente enlace:
https://youtu.be/Y7m9eNoB3NU
 Auto conciencia (la habilidad para reconocer y entender
las propias emociones y cómo afectan a los demás). Los
líderes efectivos reconocen cómo sus emociones afectan su
trabajo y a los demás. La auto conciencia nos hace tener más
confianza en nosotros mismos porque conocemos nuestras
limitaciones y podemos apoyarnos en los demás. Además, la
personas con auto conciencia pueden comunicarse de manera
más auténtica, lo cual es valorado por los demás.
 Auto regulación (la habilidad para manejar o redirigir las
propias emociones e impulsos). Las personas que son
capaces de auto regularse tienden a pensar antes de actuar o
tomar decisiones, se sienten cómodas en situaciones de
incertidumbre y están más abiertas al cambio. Como el líder
ayuda a navegar el cambio, más que a gestionar el statu
 quo como hace el gerente, esta habilidad ayuda a ejercer un
liderazgo más eficaz.
 Motivación (el interés por alcanzar metas por el reto que
representan, más que por dinero o estatus). El líder eficaz
ayuda al grupo a plantearse metas ambiciosas y persistir. La
motivación del líder empuja al grupo a seguir adelante incluso
cuando las cosas se ponen difíciles y les transmite optimismo.
La motivación del líder se traduce en compromiso y apoyo para
con las metas del grupo.

Liderazgo (IV)
 Empatía (la capacidad de entender las emociones e
intereses de las otras personas). La sensibilidad hacia los
demás resulta en la capacidad para adaptar la conducta a las
personas y atender en lo posible a sus necesidades. Esto crea
lazos entre el líder y su gente. Permite también saber cuándo se
debe intervenir para resolver conflictos y cómo hacerlo de una
manera positiva. En un contexto global, la empatía facilita una
mayor sensibilidad hacia personas de otras culturas.
 Habilidades sociales (habilidades para establecer
relaciones y construir redes sociales). Las habilidades
sociales permiten al líder efectivo construir relaciones con un
propósito: mover a les demás hacia objetivos y trabajar en
común. Estas habilidades facilitan la persuasión y el manejo de
equipos de trabajo. No implica ser extrovertido y amiguero, sino
en poder manejar relaciones.
En el siguiente vídeo, Daniel Goleman explica el impacto de la
inteligencia emocional sobre el liderazgo.
Accede al vídeo a través del siguiente enlace:
https://youtu.be/_QpUH7i7EhM

Lo que hacen los líderes

La perspectiva conductual del liderazgo se centra en describir lo
que hacen los líderes exitosos. Las perspectivas con este enfoque
intentaron encontrar si había algún tipo de conducta que
conseguía mejores resultados. Las dos investigaciones más
famosas se realizaron en la Universidad de Michigan y la
Universidad Estatal de Ohio casi al mismo tiempo. Ambas
distinguieron tipos de conductas más orientadas hacia las
personas y otras más orientadas hacia las tareas, pero no
encontraron soporte a la idea de que unas eran mejores que otras.
Liderazgo (V)
En este apartado, mostramos las conductas más importantes del
líder desde un punto de vista descriptivo (Price, 2012):
 Inicia la acción: el líder es el iniciador del trabajo. Toma la
responsabilidad de proponer la necesidad de hacer algo y
moviliza al grupo hacia la solución de esa necesidad. Esto se
relaciona con la orientación del líder hacia promover el cambio
(frente a la orientación del administrador a gestionar las
prioridades ya existentes).
 Señala la dirección: el líder apunta al grupo hacia una visión
del estado futuro de las cosas. El líder eficaz consigue que las
personas imaginen un futuro posible y se entusiasmen por este.
Cuando la visión es ambiciosa pero realizable, la visión misma
se puede convertir en un motivador poderoso para el
compromiso y la acción.
 Motiva: para conseguir objetivos retadores, los grupos deben
enfrentarse a errores y contramarchas lo que es difícil. El líder
motiva al grupo ayudándolo a seguir adelante. Cuando el
liderazgo es informal (sin autoridad otorgada por un cargo en la
organización) el líder utiliza recompensas emocionales como el
reconocimiento personal; cuando el liderazgo es formal, este
puede recurrir también a recompensas o castigos de la
organización (como bonificaciones o promociones).
 Corrección y guía: el líder proporciona retroalimentación con
respecto al trabajo del grupo y sus avances hacia la meta y
ayuda a corregir el rumbo si es necesario.
 Construye el clima adecuado: el líder vela porque el grupo
tengo el clima adecuado para trabajar. La vida organizacional
debe balancear los intereses de corto y largo plazo, la misión y
los objetivos, y el control y el cambio. Los líderes efectivos
ayudan a crear un ambiente de trabajo sano en que estas
paradojas.

Liderazgo (VI)
La importancia del contexto
Para entender el liderazgo no son suficientes las dos perspectivas
anteriores. Algunos rasgos pueden ser muy importantes en
algunas situaciones, pero no serlo en otras. Las conductas de un
líder que funcionan en una situación o con un grupo de personas
en particular, pueden resultar nocivas en otro contexto. Por esto se
desarrollaron teorías situacionales del liderazgo.
Por ejemplo, Fred Fiedler desarrolló en 1967 un esquema para
identificar situaciones más o menos favorables para
desarrollar un liderazgo efectivo. Según este, llamado modelo de
contingencia, las situaciones más propicias para un liderazgo
efectivo son aquellas en que las relaciones son de aprecio,
confianza y lealtad, los miembros comprenden las tareas y las
metas, y cuando el líder tiene autoridad para controlar los
incentivos. Este esquema es interesante, porque a partir de un
diagnóstico de estos tres elementos ponemos determinar cuáles
deben ser nuestras prioridades como líderes para mejorar la
situación y ser más efectivos.
Para Vroom y Yetton (1973) la efectividad de las conductas del
líder depende del tipo de decisiones que requiere la
situación (en función al problema que se enfrenta) y de la
participación requerida del equipo. Así se señala el estilo que
debe asumir el líder para ser efectivo. Robert House (1976)
planteó que para el liderazgo efectivo el líder debe influir sobre la
motivación de sus seguidores y del soporte que les brinde, para lo
cual necesita evaluar las características de los subordinados y de
sus necesidades.
Así, estos modelos plantean que el líder debe adaptar su estilo de
acuerdo con las necesidades planteadas por la situación particular
que enfrenta. En la sección siguiente nos ocuparemos de los
estilos de liderazgo.

Estilos de liderazgo

Estilos de liderazgo
El aporte del liderazgo según su contexto es la comprensión de
que diferentes situaciones hacen que el líder tenga que adoptar
distintas maneras de actuar. Kurt Lewin planteó en los 30 tres
estilos de liderazgo que se utilizan hasta ahora. Estos son el estilo
autocrático, democrático y laissez faire («dejar hacer» en francés).
Distintas personas tienden a sentirse más cómodos en algún estilo
más que en los otros dos, dependiendo de sus características
personales, filosofía personal y experiencias.
Estilo de liderazgo autocrático
El estilo de liderazgo autocrático se caracteriza por ejercer control
sobre todas las decisiones con poca participación de los
seguidores. El líder autocrático es el que «dice qué hacer». Los
líderes autocráticos se apoyan en sus propios juicios y opiniones y
dictan lo que hay que hacer y cómo debe hacerse. Los seguidores
deben aceptar las órdenes sin tener que recibir una explicación.
Este estilo de liderazgo lleva a un mayor control sobre el trabajo
de la gente.
No se debe identificar este estilo de liderazgo con un estilo
autoritario o abusivo, pero genera un ambiente muy estructurado
y la percepción del grupo que no se confía en ellos y puede hacer
que la motivación disminuya, así como la creatividad.
Utilizado en la situación adecuada puede producir resultados
positivos. Funciona mejor cuando los miembros tienen poca
experiencia y las decisiones deben tomarse rápidamente. Si la
tarea requiere eficiencia, estructura y debe ser completada en
poco tiempo, este puede ser el estilo que produzca los mejores
resultados.
Por un lado, el estilo autocrático provee dirección clara al grupo, lo
cual es beneficioso cuando el grupo está pobremente organizado y
no consigue resultados. Cuando la tarea es compleja con relación a
las habilidades de los miembros del grupo, establecer tareas,
plazos, y modos de trabajo reduce la presión en las personas y les
ayuda a coordinar mejor al proveer una estructura clara.

Estilos de liderazgo (II)

Sin embargo, por otro lado, cuando se utiliza en demasía o se
aplica a las situaciones incorrectas, daña la moral del grupo al no
permitir la participación de sus miembros. El líder puede estar
dejando de lado habilidades útiles de su gente y el grupo se
perderá de la creatividad e ideas de sus miembros, lo cual afectará
los resultados. Se puede producir resentimiento y provocar
tensiones, y el grupo puede volverse dependiente de las órdenes
del líder.

Tabla 2. Ventajas y desventajas del estilo de liderazgo autocrático.

Fuente: elaboración propia.

Estilo de liderazgo democrático

El estilo de liderazgo democrático o participativo se caracteriza por
pedir la participación de los miembros del equipo para tomar
decisiones. El líder democrático es el que «pregunta qué se puede
hacer», fomenta la participación de todos y permite que los
miembros sean creativos y aporten ideas. Sin embargo, el líder da
guía y control, y es quien toma las decisiones sobre la base de los
aportes del grupo; no es necesario llegar a un consenso.

Estilos de liderazgo (III)

Como el líder escucha a los miembros, este estilo hace que los
miembros se sientan más incluidos y comprometidos con el trabajo
y las metas. Investigaciones señalan que este estilo se relaciona
con mayor satisfacción y productividad (Amanchukwu, Nwachukwu
y Stanley, 2015).
Pero, en casos en que los miembros no tengan la experiencia
necesaria, o el trabajo requiera de mucha estructura, o sea
necesario tomar decisiones muy rápidamente, este estilo puede no
dar los mejores resultados. Puede haber pérdida de moral si las
decisiones del líder no van en el mismo sentido que las ideas del
grupo, y se pueden generar problemas de comunicación.

Tabla 3. Ventajas y desventajas del estilo de liderazgo

democrático. Fuente: elaboración propia.

Estilos de liderazgo (IV)

Estilo de liderazgo laissez faire
El estilo de liderazgo laissez faire («dejar hacer», en francés) o
delegativo se caracteriza por una participación mínima del líder en
el trabajo del equipo. El trabajo y decisiones se le dejan al grupo,
aunque el líder está disponible para resolver consultas y clarificar.
El líder también proporciona al equipo las herramientas y recursos
que ellos puedan requerir para trabajar. Para usar este estilo se
requiere que el líder tenga mucha confianza en el equipo y que el
equipo tenga todos los conocimientos, información, pericia y
experiencia para llevar a cabo el trabajo.
Este estilo de liderazgo se acomoda bien a situaciones de trabajo
creativo, de innovación o desarrollo de productos, donde las
personas están motivadas y son expertas en sus campos. En esos
casos, la participación del líder está más centrada en definir con
claridad las metas del proyecto y los límites que hay que tomar en
cuenta, pues los miembros ya conocen los procesos y tareas,
muchas veces mejor que el líder.
Sin embargo, este estilo no se aconseja cuando la eficiencia o
productividad son preocupaciones principales, o con grupos de
personas con habilidades de auto organización pobres. El líder
siempre debe estar disponible para ayudar con la organización, dar
retroalimentación, mantener la motivación, y orientar hacia la
meta.

Tabla 4. Ventajas y desventajas del estilo de liderazgo laissez faire.

Fuente: elaboración propia.

Estilos de liderazgo (V)

¿Qué estilo debo asumir?
El gran aporte de los modelos contextuales de liderazgo es que
más allá de los rasgos de la persona y de sus conductas y
habilidades, el estilo de liderazgo debe acomodarse a la necesidad
de la situación. Esto trae una buena noticia y una mala: la buena
noticia es que todos podemos ser líderes, la mala es que debemos
desarrollar un repertorio amplio de conductas y habilidades para
adaptarnos a las situaciones que se presenten y a los grupos de
personas con los que debamos trabajar.
«Quien sobrevive no es el más fuerte ni el más inteligente,
sino el que se adapta mejor al cambio» Charles Darwin.
El liderazgo exitoso es el que se sabe adaptar a las situaciones y
personas que enfrenta.
Hersey y Blanchard (1984) desarrollaron un modelo para ayudar a
decir qué estilo de liderazgo es adecuado dependiendo de las
características de los liderados. Dividió a los miembros sobre la
base de su compromiso y competencia combinando niveles altos y
bajos de cada uno. Así se generan cuatro tipos de
subordinado para quien se acomoda mejor un estilo de liderazgo:
Estilos de liderazgo (VI)

Tabla 5. Modelo de Hersey y Blanchard. Fuente: elaboración

propia.
El modelo propone que los seguidores con menos pericia, pero
altamente comprometidos, necesitan dirección. Ellos quieren
aprender y estarán deseosos de recibir dirección, que les digan
qué hay que hacer y cómo hacerlo. Es el caso de los trabajadores
en sus primeros meses en una organización. Este estilo se
identifica con el estilo autocrático.
Cuando los seguidores ya han pasado algún tiempo en el puesto,
sucede muchas veces que la motivación ha disminuido. Sin
embargo, ya tienen cierta pericia por el tiempo transcurrido en la
organización y en la tarea. El líder debe ahora ser vendedor: a la
vez que ofrece dirección como en el caso anterior, debe también
convencer a los miembros y apoyarlos emocionalmente para que
den lo mejor de sí mismos.

Estilos de liderazgo (VII)

Cuando la gente tiene un alto grado de competencia, pero su
compromiso es bajo, se recomienda que el líder incorpore una
dinámica que permita que los miembros puedan sentirse partícipes
del proceso y que de oportunidad para que el líder sepa cómo
apoyarlos para un mayor compromiso. Este estilo se identifica con
el estilo democrático y ayuda a aumentar el compromiso del
grupo. Se establece una buena comunicación y permite apoyar a
los seguidores.
Los miembros con alto grado de desempeño y compromiso son los
que requieren del líder en menor medida. El líder puede asumir
una posición delegativa, que se identifica con el estilo laissez faire.
Siempre debe el líder dar los recursos y mantener el monitoreo del
trabajo, pero dando mucha autonomía a los miembros. En la
siguiente figura se grafica el modelo.
Figura 2. Estilos de Liderazgo de Hersey y Blanchard.
Fuente: https://tinyurl.com/77k6fh8e

Liderazgo transformacional

Liderazgo transformacional
Liderazgo transformacional bajo el agua
El capitán David Marquet, de la marina estadounidense, había
recibido el encargo de tomar el mando del USS Olympia,
submarino nuclear de última generación. Por un año entero
estudió las especificaciones técnicas de la nave al mínimo detalle.
Estaba preparado para tomar el mando. La semana anterior a que
esto ocurriera, otro capitán pasó al retiro y sus comandantes le
ordenaron que, en lugar de tomar el mando del USS Olympia,
tomase el mando del USS Santa Fe, el submarino con el peor
desempeño de la flota, y con cuyos detalles técnicos él no estaba
familiarizado.
Al mes de estar bajo el agua al capitán Marquet se le ocurrió
proponer un ejercicio en que se simulaba que el reactor nuclear
había sufrido una falla. Durante el ejercicio, el capitán ordenó
impulsar el motor eléctrico a «dos tercios», y su oficial repitió la
orden: «adelante dos tercios». El timonel que tenía que ejecutar la
orden quedó inmóvil. El capitán preguntó por qué no se había
ejecutado la orden, el timonel contestó «porque en este submarino
no hay dos tercios para el motor eléctrico». Marquet preguntó a su
oficial, exasperado, por qué había repetido la orden si sabía que en
el motor eléctrico de esa nave no había dos tercios, y el oficial le
contestó «porque usted me lo ordenó».
Ese día Marquet decidió tratar de otra manera a su tripulación.
«Desde hoy, nadie dará órdenes. Cada uno, en lugar de ello,
comunicará lo que intenta hacer para cumplir con la misión». En
lugar de tomar el control, lo devolvió a su tripulación y los
empoderó para que tomaran decisiones. El USS Santa Fe pasó de
ser el peor de la flota, a ser el de mejor performance.
Sus tripulantes se sintieron valorados y parte de algo más grande
que ellos, y los inspiró a asumir responsabilidad y a ser líderes.

Liderazgo transformacional (II)

El líder transformacional es aquel que hace que sus seguidores
salgan de una mentalidad de corto plazo para trabajar por metas
de largo aliento y busquen el logro y la autorrealización en lugar
de la seguridad. El líder transformacional pone una visión y metas
retadoras y alienta a los miembros a perseguirlas. La visión del
líder hace que sus seguidores tengan una motivación interna para
perseguir las metas del grupo.
En lugar de simplemente indicar la meta, el líder transformacional
cambia la visión de sus seguidores de tal manera que provoca
confianza en ellos con respecto al proceso. Esto lo logra ayudando
a sus seguidores porque lo que hacen es importante, en función de
una visión motivadora. Además, los ayuda a identificar sus propias
necesidades de desarrollo y alinea estas a la necesidad de la
misión, haciéndoles ver cómo transcender de sus beneficios a
corto plazo les ayuda a ser mejores.
Los líderes transformacionales son carismáticos, transmitiendo su
entusiasmo por la misión. Estos líderes tienen altos niveles de
confianza en sí mismos que contribuye a la admiración de sus
seguidores. Se preocupa por el bienestar de su gente y les da
oportunidades para desarrollarse, lo cual refuerza su confianza.
El liderazgo transformacional se distingue del liderazgo
transaccional en que el líder motiva usando recompensas o
castigos y que se enfoca en la transacción de esfuerzo por
incentivos. El líder transformacional transforma a su gente para
que puedan tomar las decisiones correctas, independientemente
de él, sin tener que preguntar porque han asumido en ellos los
criterios y la gran visión propuesta por el líder. Ya no tienen que
preguntar a otro qué es lo correcto en cada situación, porque ya lo
han asumido como parte propia.

Liderazgo ético

Liderazgo ético
Escándalo en Solomon Brothers
En agosto de 1991, Deryck Maughan, codirector de banca de
inversión de Solomon Brothers recibió noticias de que algo andaba
mal. Fue informado por un colega que la división de corretaje de
bolsa había hecho compras no autorizadas de notas del tesoro a
nombre de clientes que no sabían nada al respecto, con el objetivo
de poder comprar una cantidad de bonos superior a la que el
tesoro de los Estados Unidos autorizaba hacer a cualquier postor.
La compañía acababa de emitir un comunicado de prensa donde
hacía parecer que el banco no estuvo enterado de la infracción
hasta ese momento.
Maughan empezó a hacer averiguaciones y descubrió que el CEO,
Kohn Gutfreund estaba enterado desde meses antes y que no solo
no había hecho nada, sino que lo había ocultado al comité de
directores, del cual Maughan formaba parte. Maughan ejerció
presión para que se emitiera un nuevo comunicado de prensa con
todos los hechos relevantes y forzó a una reunión de directorio,
sabiendo que eso podía costarle su trabajo. En el comunicado de
prensa, la empresa aceptaba su culpa en no haber reportado el
hecho apenas se conoció.
Warren Buffett, director y accionista principal acudió a la reunión.
En la reunión se despidió a los responsables y se aceptó la
renuncia del CEO, John Gutfreund, mientras que el mismo Warren
Buffet asumió la gerencia interinamente. Una vez que se llegó a un
acuerdo con las autoridades, Warren Buffet estuvo listo para dejar
el cargo interino y nombrar a un sucesor. El día de la reunión,
todos estaban expectantes. Deryck Maughan estaba parado junto
a los demás asistentes esperando el anuncio. Warren Buffett se le
acercó por detrás, le tocó el hombro y le dijo «tú eres», y lo llevó al
estrado a hacer el anuncio. Warren Buffett eligió a la persona que
había demostrado ser la más íntegra durante la crisis.
El liderazgo ético es el que demuestra y promueve conductas
positivas y apropiadas en sus seguidores a partir de sus acciones e
interacciones con su gente. El liderazgo ético desarrolla personas
con conducta ética al mando de personas en la organización.

Liderazgo ético (II)

Durante los últimos años, un número de escándalos corporativos
han socavado la confianza del público en las corporaciones, más
aún en un mundo donde el acceso a la información hace que cada
vez exista mayor transparencia sobre lo que pasa dentro de las
organizaciones. El liderazgo ético puede prevenir estos escándalos
haciendo que la organización sea más sostenible.
Las características del líder ético
El líder ético ejerce su liderazgo a través del ejemplo mostrando en
sus decisiones y su trabajo diario cómo hacer las cosas bien. En el
trabajo diario guía a los demás en los criterios para hacer les cosas
de manera ética. Los líderes éticos son también adaptables y
ayudan a los demás a hacer los cambios que exige el entorno
tomando los principios como constante.
Los líderes éticos respetan a las demás personas como individuos.
Un líder ético no muestra favoritismo, sino que los valora por lo
que son y lo que hacen de manera justa de forma que promueve
un ambiente de equidad y de respeto. Su comunicación es honesta
y abierta, lo cual promueva que las demás personas puedan
comunicarse de la misma manera sin temor.
Una constante de la vida laboral actual es el estrés. Muchos jefes
descargan sus tensiones sobre sus subordinados, pero un líder
ético maneja su estrés positivamente y promueve que sus
seguidores lo hagan de la misma manera. La comunicación
asertiva de las necesidades y problemas facilita a crear un
ambiente positivo de trabajo.
Por último, un líder ético manejas los problemas interpersonales
del grupo de manera justa, considerando todas las opiniones y
experiencias de los que están involucrados. Se enfocan en las
interacciones positivas y tratan a las personas con empatía y
compasión de forma que las personas tienen confianza para
llevarle los problemas.

Referencias bibliográficas
 Referencias bibliográficas
Amanchukwu, R., Nwachukwu, P. y Stanley, G. (2015). A Review of
Leadership Theories, Principles and Styles and Their Relevance to
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Industry: Here's Why Most Programs Don't Work.
Forbes. https://www.forbes.com/sites/chriswestfall/2019/06/20/lea
dership-development-why-most-programs-dont-work/?
sh=7c3d640a61de

A fondo
Los 6 estilos de liderazgo de Daniel Goleman
TV | Los 6 estilos de liderazgo de Daniel Goleman
Economía desde casa. (10 de mayo de 2021). Los 6 estilos de
liderazgo de Daniel Goleman [Vídeo].
Youtube. https://www.youtube.com/watch?v=r9Riujuqi0o
Bajo las dimensiones de inteligencia emocional propuestos por
Daniel Goleman, él propuso seis estilos de liderazgo. Esta es una
propuesta interesante que complementa los estilos presentados en
esta unidad.
https://youtu.be/r9Riujuqi0o

Liderazgo en práctica - líder transformador

TV | Liderazgo en práctica - líder transformador

David Fischman. (1 de septiembre de 2012). Liderazgo en práctica
- líder transformador [Vídeo].
Youtube. https://www.youtube.com/watch?v=QqsdEXXWEDY
David Fishman presenta un ejemplo vívido, realizado con actores
donde podemos observar cómo se comporta un líder
transformacional.
https://youtu.be/QqsdEXXWEDY

Cómo motivar a los profesionales de tu empresa en 10 minutos

TV | Cómo motivar a los profesionales de tu empresa en 10

minutos
TEDx Talks. (11 de diciembre de 2018). Cómo motivar a los
profesionales de tu empresa en 10 minutos [Vídeo].
Youtube. https://www.youtube.com/watch?v=OF_rEVrQHvI
El psicólogo Alfonso Alcántara nos muestra diversas maneras, y de
forma muy divertida, sobre qué podemos hacer, como líderes, para
ayudar a la gente a estar motivada.
https://youtu.be/OF_rEVrQHvI

TEMA 2. MODELO PARA ARMAR: LAS HABILIDADES DEL

LÍDER
Ideas clave
Introducción y objetivos

Introducción y objetivos
En la unidad anterior hemos tenido oportunidad de explorar tres
aproximaciones diferentes a la definición de liderazgo: una basada
en las características del líder, una basada en las conductas del
líder, y una basada en la situación o contexto. Concluimos que el
fenómeno del liderazgo es complejo y, que al final del día, las tres
visiones son complementarias y el líder debe adaptarse a las
circunstancias y a las características de sus seguidores para
conseguir los mejores resultados.
De esto se deduce que ser un líder efectivo, no es una tarea fácil.
Para desarrollar nuestro liderazgo debemos desarrollar actitudes y
habilidades que nos permitan manejar una gama amplia de
circunstancias de tal modo que adaptemos nuestra forma de
aproximarnos a cada una.
Así, la formación de un líder se compone de varias piezas como si
fuera un modelo para armar. En la medida en que vayamos
dominando las competencias necesarias para el liderazgo,
podremos aplicarlas convenientemente a las situaciones que se
nos vayan presentando.
En esta unidad vamos a aprender pautas y lineamientos para
hacer precisamente eso. Presentaremos los bloques que forman la
habilidad del liderazgo.
En esta unidad tendremos como objetivos:
 Conocer cómo fijar metas para sí mismos y para otros y cómo
planear para alcanzarlas.
 Conocer cómo evaluar y retroalimentar a otros.
 Entender de qué manera podemos ser mejores coaches de
nuestros seguidores.
 Conocer cómo hacer más efectivo nuestro proceso de toma de
decisiones.
 Conocer cómo ser mejores comunicadores y persuadir a las
personas que trabajan con nosotros.
 Conocer como motivar a las personas para conseguir
resultados.
Todas estas son habilidades que nos harán mejores y más
efectivos líderes, y constituyen las piezas con las que armemos
nuestra capacidad de liderazgo.

Fijando metas

Fijando metas
La importancia de fijar metas
El establecimiento de metas es importante porque se convierten
en la guía para la acción. Cuando se tiene metas correctas, estas
no solamente proporcionan una guía que indica que vamos por
buen camino, sino que además se convierten en motivadores para
el desempeño.
Las metas ayudan a discriminar lo que es importante de lo que no
lo es, y en la medida en que avanzamos hacia su logro,
aumentamos nuestra eficacia.
Finalmente, las metas nos ayudan a dar retroalimentación a
nuestros liderados, porque son una medida objetiva de lo mucho o
poco que cada persona va avanzando en su camino.
Tipos de metas
El líder efectivo comienza fijando una gran meta con una visión
sobre un futuro posible, aunque retador y difícil de alcanzar. Es lo
que Jim Collins denominó BHAG o «big hairy audacious goal» (meta
grande, peluda y audaz) en su libro Build to Last (1994). Esta es
una manera potente de lograr el compromiso y el entusiasmo de
nuestros seguidores. Un BHAG debe ser claro y llevar a la acción.
No se necesita grandes explicaciones porque se puede expresar de
manera corta y clara. Piensa en la misión de llegar a la Luna de la
NASA en los 60, o en el mandato de Jack Welch para General
Electric de ser el número uno o dos de cada industria en la que
participaban y tener la agilidad de una empresa pequeña.

Fijando metas (II)

La gran visión o meta se lleva a su concreción en metas más
pequeñas congruentes y alineadas con el gran objetivo. Las metas
pueden ser:
 Organizacionales. Son las metas centradas en las necesidades
de la organización y que contribuyen de forma paulatina a
alcanzar la visión. Pueden ser individuales, de grupo o por
unidad (funcional o de negocio).
 Personales. Las metas personales ayudarán a nuestros
seguidores a tener un plan de crecimiento. ¿Qué competencias
deben desarrollar las personas para crecer personalmente y
ayudar a la organización?, ¿qué conocimientos debe tener la
gente para hacer su trabajo mejor, o más eficientemente?
 De corto y largo plazo. Algunas metas podrán ser mensuales o
trimestrales. Otras metas pueden ser de más largo plazo, pero
todas alineadas con la visión.
 Figura 1. Existe una relación de jerarquía entre las metas de
una organización. Fuente: elaboración propia.

Fijando metas (III)

Establecimiento de metas
Para hacer concretos los objetivos que conducen a la gran meta
hay que establecer estas metas más pequeñas. Una buena
manera para hacer esto es mediante reuniones con el grupo
para generar un mapa de cómo se ve el futuro cuando se
realice el objetivo. Una visión clara del futuro es de ayuda para
clarificar cuáles son las metas que llevarán hasta ahí.
Peter Drucker definió en los 50 la gestión por objetivos (MBO
o Management by Objectives) en su libro The practice of
management, como un sistema para generar responsabilidad
individual, dar dirección y controlar resultados. En los 70, Andy
Grove, CEO de Intel, creó a partir de ese concepto una
metodología que luego sería conocido como OKR (Objectives
and Key Results, objetivos y resultados clave) popularizados en
los 90 por John Doerr en su libro Measure what matters.
Los OKR son grupos de objetivos retadores, donde a cada
objetivo le corresponde uno o más resultados clave, y obedecen
a la misma lógica: El objetivo es el «qué» se quiere lograr y
mientras que es resultado clave es el «cómo».
Por ejemplo, el objetivo puede ser «que nuestra organización
sea la líder en los productos instantáneos de desayuno». Esa es
una meta retadora, pero tiene que ser traducida a resultados
clave concretos. Así, a nivel departamental, un resultado clave
podrá ser «tener presencia física en el 90 % de
establecimientos de supermercados para el 31 de julio de este
año». A nivel individual, el resultado clave para un ejecutivo
podrá ser «firmar 5 contratos nuevos de distribución para el 30
de junio de este año».
Los OKR son hoy usados por muchas organizaciones de nivel
mundial como Google, Microsoft, Adobe y otras. Las metas
deben ser SMART para poder ser accionables:
 Específicas (specific): deben definir claramente lo que se va a
lograr.
 Medibles (measurable): se debe poder medir si se lograron o
no y hasta qué punto.
 Orientadas a la acción (action-oriented): deben conseguirse
mediante acciones.
 Realistas (realistic): se deben poder lograr.
 Deben tener un plazo (time-bounded) para ser cumplidas.

Evaluación y retroalimentación

Evaluación y retroalimentación
Evaluación del desempeño de acuerdo con el cumplimiento
de metas
La evaluación de las metas permite saber si nos acercamos o no a
la visión planteada. Plantear metas adecuadas en una medida del
desempeño que estamos teniendo como grupo humano. La
evaluación de estas es una herramienta para que el líder no solo
monitoree el avance sino también el proceso, el desarrollo
personal y profesional, y las experiencias de sus seguidores.
Si se hace la evaluación de metas solo al final de periodos
establecidos (trimestres, semestres, años) puede ser muy tarde.
Un líder efectivo se mantiene en comunicación con sus equipos
para evaluar si tienen las herramientas, conocimientos y recursos
suficientes, el esfuerzo que las metas demandan, si las metas eran
efectivamente realistas, y si las personas mantienen la motivación.
De esta manera, el líder mantiene la mirada no solo en los
resultados sino en las necesidades de su gente.
Dando retroalimentación
La retroalimentación es parte de la función del liderazgo de un
grupo de personas. Hay dos tipos de retroalimentación:
 Retroalimentación positiva: cuando alguien ha hecho algo
bueno y se desea que lo siga haciendo.
 Retroalimentación negativa: cuando alguien ha hecho algo
que debería cambiar o se podría hacer mejor en un futuro.
La retroalimentación suele incomodar tanto al que la va a dar
como al que la va a recibir; muchas veces porque se asume que
hay una valoración personal de por medio.
Si no se da retroalimentación a las personas, se les niega una
herramienta importante para crecer. La retroalimentación tiene
como objetivos resaltar lo positivo de la persona para sacarle
provecho y anotar oportunidades de mejora para encararlas. La
retroalimentación no es una exposición que se da al evaluado; es
una conversación y una oportunidad para el aprendizaje mutuo.

Evaluación y retroalimentación (II)

¿Sobre qué retroalimentar?
Elegir las circunstancias sobre las cuales brindar retroalimentación
es importante porque la retroalimentación efectiva se da sobre
hechos concretos, incluso si se hace una retroalimentación positiva
a alguien. Si la retroalimentación es negativa, esta se puede
percibir como un ataque personal si no se hace referencia a un
hecho concreto. Por esto, es mejor cuando se retroalimenta sobre
situaciones que pueden repetirse, cumplimiento de metas,
resultados de actividades y proyectos o conductas.
Recomendaciones para dar una buena retroalimentación:
 Dar retroalimentación equilibrada. Difícilmente el líder se
encontrará con una situación completamente negativa. En ese
sentido, hay que rescatar los elementos positivos de la
actuación del liderado.
 Fomentar el diálogo. La retroalimentación no debe ser de una
sola vía. Un buen diálogo donde no solo se da la
retroalimentación, sino que se invita a la otra persona a
reflexionar en voz alta y hacer preguntas, facilita el aprendizaje
y la interiorización del mensaje, a la vez que da a la persona la
sensación de control sobre el proceso, en la medida en que
tiene algo que decir y aportar.
 Hacer seguimiento. La retroalimentación no debe terminar en
una sola conversación. La revisión de metas, y más aún si el
líder se convierte en coach del liderado, es un proceso continuo.
Una buena sesión de retroalimentación termina en pasos
concretos hacia la mejora y este es un proceso que requiere
soporte y apoyo.

Evaluación y retroalimentación (III)

Recibiendo retroalimentación
El líder también requiere retroalimentación con respecto a su
función. Es un proceso fundamental en el camino a convertirse en
un líder más efectivo. Recibir retroalimentación de manera positiva
no es fácil y hay que aprender a hacerlo. Una manera es
autoevaluarse y contrastar es autoevaluación con colegas. Se
puede pedir retroalimentación a un liderado con mayor
experiencia.
Cuando reciba retroalimentación de su propio líder, pares y
liderados, hay que escuchar con apertura, darse un tiempo para
procesar la información y después preguntarse cómo puede uno
usarla para el propio desarrollo.
Coaching
Coaching
En la unidad anterior aprendimos sobre lo que era un líder
transformacional: en lugar de decir qué hay que hacer, este busca
transformar a sus liderados para que encarnen los valores y
principios que animan la misión de la organización.
El coaching (entrenamiento, en inglés) es una habilidad invaluable
para el líder que implica ayudar a que las personas realicen su
potencial.
La mentalidad de crecimiento
El líder efectivo promueve una mentalidad de crecimiento en sus
seguidores. Una persona con mentalidad de crecimiento sabe que
puede cambiar positivamente y busca oportunidades para hacerlo.
En contraposición, muchas personas piensan que las habilidades y
actitudes vienen dadas y que no es posible cambiar.
En lugar de esto, el líder ayuda a desarrollar una mentalidad de
crecimiento, curiosidad y aprendizaje debatiendo las creencias que
impiden avanzar. Las personas que no tienen una mentalidad de
crecimiento muchas veces tienen creencias arraigadas que se
apoyan en evaluaciones universales, que atribuyen el control de lo
que pasa a elementos externos, y mantienen un diálogo interno
negativo. Veremos cada una de estas tres:
Evaluaciones universales
Muchas veces las personas hacen evaluaciones universales sobre
ellos mismos sobre la base de un rasgo. Por ejemplo, cuando
alguien dice «no soy bueno para los números», niega ninguna
posibilidad de poder realizar cualquier tarea numérica: si alguien
no es bueno para los números, no podrá serlo nunca, pues la
evaluación se hace sobre toda la persona.
Esta creencia se puede debatir reemplazando a evaluación por una
menos universal: «hasta ahora me entrené poco para trabajar con
números, pero puedo empezar aprendiendo a realizar esta tarea»
o «generalmente no me siento cómodo trabajando con números,
pero voy a intentar con esto y pediré ayuda». De este modo, se
combate la inmovilización que general una autoevaluación
negativa dirigida al ser de la persona.

Coaching (II)
Control externo
Cuando las personas atribuyen las causas de la situación solo a
factores externos, sienten que no tienen posibilidad de cambiar las
cosas cuando las situaciones están fuera de su control. En lugar de
eso, el líder ayuda a la persona a pensar cómo puede cambiar lo
que hace para superar las restricciones del medio externo.
Por ejemplo, alguien podría decir «no puedo vender porque
nuestra empresa pone los precios muy altos». Frente a eso, el líder
cuestiona la creencia de falta de control preguntando y generando
ideas sobre lo que se puede hacer dada la realidad: «¿qué valor
ofrecemos nosotros que no ofrece la competencia?», «¿quiénes
son los clientes que valoran eso que nosotros damos mejor que los
demás?».
Diálogo interno negativo
Muchas personas han aprendido a protegerse de un posible
fracaso, y acostumbran a mantener un diálogo negativo consigo
mismos repasando todos los motivos por los que las cosas no
funcionarán. Para enfrentar esto ayuda recordar a la persona sobre
sus logros anteriores y generar ideas para enfrentar la situación.
Por ejemplo, si la persona dice «no había manera en que pudiera
haber sacado adelante ese proyecto», se puede guiar a la persona
para que reflexione qué se podía haber hecho de modo diferente.
Las conversaciones de coaching
Para mantener estas conversaciones con sus liderados es
importante elegir los temas y momentos adecuados. Los temas
más adecuados son aquellos en que la persona enfrenta
situaciones complejas y nuevas. Hay que buscar un momento
tranquilo en que tanto el líder como la persona puedan tener una
conversación tranquila, fuera del ajetreo diario y evaluar la
receptividad de la persona al coaching. Si la persona se muestra
defensiva, es posible que no sea el mejor momento. Si el líder no
tiene una disposición tranquila y orientada a la atención y la
escucha, es posible que no sea el mejor momento.

Coaching (III)
En una buena conversación de coaching, el líder escucha la mayor
parte del tiempo y, más bien, hace preguntas y observaciones que
fomentan la reflexión. Para una mejor comunicación la escucha
debe ser activa. Durante la escucha activa, el líder mantiene el
contacto visual, asiente para mostrar que está escuchando y
solicita aclaraciones cuando sea necesario para asegurar que
entiende lo que la otra persona dice. Repetir lo que la persona ha
dicho también demuestra que el líder está escuchando y da la
oportunidad a que la persona añada información importante y que
procese lo que ella misma dice. No es necesario hablar todo el
tiempo, y se pueden hacer pausas o silencios para permitir que la
otra persona procese la conversación y pueda intervenir. Además,
es importante observar el lenguaje corporal, pues puede ser muy
revelador.
Las preguntas deben ser en general abiertas, lo que significa que
no son preguntas que se puedan contestar con un «sí» o un «no»,
y deben dar pie a reflexionar. Las personas no necesitan, en este
contexto, que el líder les dé una solución, sino que les ayude a
reflexionar, entender y llegar a conclusiones. Algunos ejemplos
de preguntas abiertas:
 ¿Cuál es el reto más difícil que ves en este proyecto?
 ¿Cuál sería el resultado ideal de esto?
 ¿Qué factores guiaron tu decisión?
 ¿Qué podrías hacer para lograr que entiendan la importancia de
este proyecto?

En el siguiente vídeo se habla sobre hacer preguntas poderosas en

el coaching.
Accede al vídeo a través del siguiente enlace:
https://youtu.be/FozJhqwvVi4

Toma de decisiones

Toma de decisiones
Uno de los sellos que identifican la función del liderazgo es el de
asumir la responsabilidad por las acciones y resultados de sus
seguidores. Como tal, la toma de decisiones y su dirección es
ineludible para el líder. Las decisiones determinan la acción y,
finalmente, la suerte del resultado conjunto. Todos tomamos
decisiones todos los días, pero las decisiones del líder tienen un
impacto y consecuencias mayores. Peor aún es el caso en que el
líder posterga o evitar tomar una decisión importante.
El líder efectivo toma decisiones en distintos contextos. Dentro de
las consideraciones que se trataron en la unidad anterior, el líder
atiende al contexto de la situación y a las características de las
personas que esperan de este. La situación juega un papel
importante en el enfoque que tomaremos para tomar la decisión.
Si la situación requiere de un liderazgo de tipo directivo, ya sea
porque se trata de una situación en que la eficiencia es lo más
importante o porque los seguidores no tienen pericia o
experiencia, el enfoque de la decisión será directiva y el líder
comunicará la decisión a los liderados.
Si la situación permite la participación de todos los miembros, el
enfoque será participativo, y el líder buscará que los miembros se
involucren en la decisión. Aunque en principio llegar a un consenso
generará el mayor compromiso con la decisión, lograr esto es
difícil y generalmente el líder será quien tome la decisión después
de dar oportunidad a todos de participar con sus ideas y
perspectivas.
En el estilo de liderazgo laissez faire, el líder puede dejar en manos
del grupo algunas de las decisiones, pero también podrá recibir
alternativas de decisión del grupo para su elección. Esto puede
ocurrir sobre todo en los grupos con pericia técnica distinta a la del
líder.
El líder debe además contextualizar no solo al grupo sino también
la naturaleza de la decisión. ¿Se trata de una decisión importante,
que tendrá mucho peso para el futuro del grupo y su misión?, ¿es
importante que los seguidores están de acuerdo con la decisión?
¿se trata de un asunto urgente y es de gran importancia llegar a
una decisión rápidamente?

Toma de decisiones (II)

Un modelo contextual para la toma de decisiones
David Snowden y Mary Boone (2007) propusieron un modelo para
la toma de decisiones del líder de acuerdo con la naturaleza del
contexto. El modelo distingue cuatro tipos de contexto: simple,
complicado, complejo y caótico. Cada contexto es menos familiar y
conocido que el anterior, y cada contexto es más cambiante e
incierto.
Un contexto simple se caracteriza por enfrentarnos a problemas
conocidos, que muchas veces ya se han presentado antes. Se
conoce el problema y su causa y el trabajo es categorizar
adecuadamente el problema y usar las mejores prácticas para
resolverlo. Es más fácil en estas situaciones delegar, y ayuda
proponer procedimientos para evitar que se vuelva presentar el
problema o solucionarlo de manera automática en el futuro. Existe
el peligro de equivocarse y pensar que se trata de un problema
simple, cuando podría tratarse de un problema complicado
disfrazado.
En el contexto complicado, el problema es nuevo, pero se
pueden descubrir sus causas. En este caso, sirve ayudarse de
expertos que ayuden a descubrir las causas y que propongan
soluciones posibles. Cuando se ha entendido el problema, se le
puede categorizar y elegir un curso de acción. El peligro que puede
haber es de analizar demasiado y postergar una decisión.
En el caso de problemas complejos, nos enfrentamos a
situaciones poco predecibles, pero donde sabemos la información
que nos hace falta. Estos son problemas que requieren de mayor
creatividad y conviene pedir el concurso de más personas para
poder generar una mayor cantidad de opciones para decidir. Como
se sabe qué información hace falta, es posible experimentar para
entender la situación y poder responder adecuadamente.
Los problemas de tipo caótico son los que imponen el mayor
desafío. Son situaciones de alta turbulencia y cambio, donde no
identificamos cuál es la información que nos falta. Son problemas
críticos que general alta tensión en el grupo. Es estos casos,
Snowden y Boone recomiendan tomar acción, evaluar sus
resultados y ajustar la acción de acuerdo con estos. Es importante
reestablecer la percepción de orden en cuanto sea posible. En
estos casos, la presencia del líder es muy importante pues los
seguidores estarán buscando su guía.

Tabla 1. Tipos de contexto del modelo contextual. Fuente:

Snowden y Boone (2007).

Toma de decisiones (IV)

El líder no está solo
A pesar de que el líder es quien carga con la responsabilidad del
resultado de la decisión, puede buscar apoyo y ayuda de otros
para tomarla. La empresa consultora Bain & Company (2011)
propuso un modelo para organizar el proceso de toma de
decisiones con el apoyo de un equipo. El modelo RAPID (marca
registrada de Bain & Co.) ayuda a organizar la participación del
equipo de manera de que se tome ventaja de una variedad de
ideas y de perspectivas. Una ventaja de esta herramienta es que
permite asignar responsables a cinco roles clave en la toma de
decisiones. El acrónimo RAPID indica los cinco roles: R de
«recomendar», la A de «acordar», la P de «poner en práctica», la I
de «informar», y la D de «decidir», y se describen a continuación.
 Recomendar. Las personas que recomiendan son los que
tienen la «R». Sobre la base de su información y la que reciben
de los informantes (la «I») recomiendan los posibles cursos de
acción. Estos consultan a los actores e intentan lograr su
compromiso con la recomendación.
 Acordar. Este grupo negocia (la «A») con los que recomiendan
y, de no llegar a acuerdos, le piden a quien tiene la «D» (quien
decida) que dirima. Estos tienen veto sobre la recomendación.
 Poner en práctica. Este es el grupo que tiene la «P» y son los
que llevarán la implementación a la práctica. Este grupo vela
por que la decisión se implemente de modo eficaz.
 Informar. Los que tienen la «I» son los que proveen
información a los que recomiendan (la «R»). Ellos aportan
información sobre la viabilidad de las propuestas.
 Decidir. El líder es quien tiene la «D». Este es el punto conde
se concentra la responsabilidad. El líder toma la decisión si el
proceso se interrumpe en el proceso y persuade y compromete
al grupo a llevarla a cabo.
Este modelo de toma de decisiones toma tiempo y no se
recomienda su uso si la decisión no es lo suficientemente
importante o si no involucra muchos actores. Como otras rutinas,
debe haber sido adoptada por el grupo para que funcione.

Toma de decisiones (V)

Figura 2. Modelo RAPID. Fuente: Adaptado de Bain & Company
(2011).
Los procesos de toma de decisiones pueden ser ricos y variados,
pero deben terminar con el compromiso de todos para seguir el
rumbo tomado: «diversidad en el consejo, unidad en el comando»
Ciro II, el Grande.

Persuadir

Persuadir
La persuasión consiste en conseguir convencer a otros de adoptar
una idea o comportamiento. Es una habilidad fundamental para el
liderazgo porque el rol del líder consiste, precisamente, en
conseguir que otras personas sigan el camino que el líder señala.
Esto es especialmente cierto en el caso de líderes informales, que
no tienen un mandato que les otorgue autoridad o control sobre
herramientas de recompensa o coerción, como es el caso de los
gerentes, jefes y supervisores en una empresa.
Los líderes tienen seguidores
La empresa Gore, una compañía enfocada en el descubrimiento y
aplicaciones de fluoropolímeros, tiene una organización particular.
En Gore, no existen los títulos de «jefe» o «gerente», sino de
«líder». Este no es solo un cambio de nombre. Un «líder» se parece
al gerente tradicional, pero con diferencias importantes.
En Gore, el liderazgo es un proceso natural. Cuando las personas
tienen ideas y propuestas y empiezan a asumir proyectos y
responsabilidades, sus compañeros eligen seguirlos y así se
convierten en líderes, que luego son reconocidos formalmente por
líderes de mayor nivel de responsabilidad. En algunos casos
excepcionales, líderes con mayor influencia pueden proponer que
alguien asuma encargos de liderazgo, pero son los seguidores
quienes finalmente deciden si siguen a la persona sobre la base de
su experiencia, pericia y trabajo.
Para persuadir a otros hay que cultivar la credibilidad, generar
confianza, comprender a la persona a la que se intenta persuadir y
saber apelar la racionalidad y emocionalidad del otro.

Persuadir (II)
Cultivar credibilidad
Cuando una persona es percibida como creíble, hay una mayor
probabilidad de que escuchen sus propuestas. Aunque las
primeras impresiones cuenten, la credibilidad se va construyendo
a lo largo de las interacciones que tienen las personas. No hace
falta mostrarse como una persona sin fallas o errores para ser
percibido como creíble; más bien es importante reconocer los
propios errores y falencias, lo que hará que otros nos vean como
honestos. Si demuestra respeto por las demás personas, tomando
en cuenta sus necesidades e intereses, los demás lo verán como
digno de confianza.
Demostrar su pericia y experiencia en un tema con humildad
también contribuye a construir credibilidad y confianza. Cuando
uno muestra su conocimiento y calificaciones cuando es
pertinente, de manera que no sea percibido como fanfarrón, y si
está siempre buscando nueva información, no solo será más
creíble, sino que otros estarán más dispuestos a recomendarlo
como alguien digno de confianza.
Comprender a los interesados
Para persuadir a otros es importante que uno entienda su posición
con respecto al tema de persuasión. Sobre todo, si hay personas
dentro de la organización que pueden aprobar o rechazar una
propuesta, es importante entender cuál es su perspectiva e
intereses. Sirve evaluar, quiénes son contrarios, quiénes no tienen
interés, y quiénes ya están alineados con la idea o propuesta. La
conversación con cada uno debe ser diferente.
Apelar a la racionalidad y emocionalidad
Para persuadir efectivamente a las personas, a veces será
suficiente demostrar de manera lógica que lo que se proponer es
lo mejor. Para hacer esto se debe asegurar de presentar la
información de manera lógica, mostrando los beneficios
esperados. El uso de preguntas puede ayudar a que el oyente
acompañe el razonamiento propuesto. Los argumentos deben
apoyarse en información cierta, producto de una investigación
seria.
Persuadir (III)
Es beneficioso reconocer los argumentos contrarios, mostrando
sus debilidades de la manera más objetiva, porque demuestra
respeto por otros puntos de vista y da oportunidad de reconocer
los costos y riesgos de la idea. No es creíble que una propuesta no
tenga aspectos negativos; si no los hemos considerado, alguien
más lo hará, lo que nos restará credibilidad.
Apelar a la racionalidad y la lógica solo gana la mitad de la batalla.
Nadie se mueve hacia la acción si no se convence también
emocionalmente. Por esto, hay que conectar con las emociones de
la audiencia. Esto se puede hacer, por ejemplo, contando una
historia relevante que ayuda a conectar con el tema que se quiere
proponer. Aprovecha las metáforas para que quien está
escuchando pueda conectar mejor con la propuesta. La escucha
activa, descrita anteriormente en la sección de coaching, ayuda
mucho pues si la persona se siente escuchada será más permeable
a lo que se le propone.
Los seis principios de la persuasión
El psicólogo Robert Cialdini (1984) propuso seis principios para
ayudar a persuadir a las personas. Cuando las personas toman
decisiones no toman en cuenta toda la información, y utilizan
atajos para pensar y decidir. Cialdini identificó estos seis principios
que las personas usan como guía para decidir y que pueden ser
usados para ser persuadidas. Los detallamos a continuación:
 Reciprocidad. Las personas se mostrarán más dispuestas a
hacer algo por uno si uno ha hecho algo por ellas antes.
Mantener una actitud de generosidad con las personas del
grupo es una buena política para que luego ellas accedan a
hacer algo por uno.
 Escasez. Cuando las personas perciben que algo será escaso,
tenderán a saltar a la oportunidad de obtenerlo. Si uno está
proponiendo una acción u oportunidad donde el tiempo es un
factor importante, se puede resaltar este hecho para
desencadenar esta tendencia. Centrarse en lo único de la
oportunidad y cómo se podrían perder los beneficios si no se
actúa, facilitará que los demás accedan a la idea.
 Autoridad. Si los argumentos en favor de la idea que se
propone tienen el apoyo de una persona reconocida por su
experiencia o estatus, estos serán vistos como más creíbles.
Antes de presentar la propuesta, se puede investigar si esta es
respaldada por las opiniones de expertos, sean estos del
entorno inmediato o no.
 Consistencia. Las personas prefieren ser consistentes con sus
conductas anteriores. Esto significa que, si alguien ha hecho
algo parecido en el pasado, o tiene opiniones previas
congruentes, será más fácil que adopten o apoyen la idea. Si se
desea persuadir a una persona que se comprometa con una
acción muy grande, será difícil hacerlo.
En lugar de eso, se puede invitar a la persona a que se
comprometa con una acción pequeña, pero del mismo tipo. La
probabilidad de que luego acceda a la acción más grande será
mucho mayor.
 Simpatía. Crear relaciones positivas con los demás es de gran
ayuda para lograr el acuerdo de otros. Buscar áreas de
coincidencia con las otras personas como, hobbies, gustos o
intereses contribuye a generar simpatía. Demostrar interés
genuino y auténtico por los demás también crea más agrado y
facilita la persuasión. La palabra «genuino» es clave, pues la
gente podrá ver cuando se usa elogios sin sustancia o el interés
no es verdadero.
 Consenso. Si se logra demostrar que gente parecida a uno ha
adoptado alguna conducta positiva, la probabilidad de ser
persuadido a ser lo mismo aumenta significativamente. Si se
dispone de evidencia de este tipo, puede ayudar mucho a
persuadir a las personas de adoptar una conducta.
La persuasión debe ser ética. Nunca utilices información
falaz y no persuadas a una persona de hacer algo que la
perjudique. Persuasión no es igual a manipulación. La
persuasión no ética tendrá consecuencias
negativas tarde o temprano.

Motivar a otros

Motivar a otros
Motivación es el deseo por lograr una meta. Esta determina la
dirección de las acciones de la persona, su nivel de esfuerzo y su
persistencia. Si una persona está muy motivada para lograr algo,
dirigirá conscientemente mucho esfuerzo y empeño, y persistirá
cuando enfrente dificultades.
Una motivación alta no es garantía de obtener buenos resultados.
Los conocimientos, experiencia, y recursos disponibles jugarán
también un papel muy importante, pero sin motivación la persona
no se moverá hacia el objetivo. La motivación es, entonces, una
condición necesaria, aunque no suficiente para el logro de los
objetivos.
El líder es el que reúne a un grupo humano para conseguir un
resultado. Por esto una función primordial del líder es la de
contribuir a la motivación de su equipo. En esta sección, veremos
cómo el líder puede crear las condiciones para que sus seguidores
estén motivados.
¿Cuál es tu teoría?
En su libro de 1960, The human side of enterprise, Douglas
McGregor propone que los supervisores pueden tener una de dos
teorías acerca de la gente que trabaja para ellos. La «teoría X»,
como el la llama, dice que a las personas no les gusta el trabajo y
deben ser dirigidas y coaccionadas. La otra teoría, la «teoría
Y» dice que a las personas les gusta naturalmente el trabajo y
disfrutan de aprender y asumir retos. Si eres un líder, ¿cuál teoría
se ajusta mejor a tu manera de ver a las personas? La actitud que
uno asuma ante los demás será producto de estas creencias.

Tabla 2. Teorías de McGregor. Fuente: elaboración propia.

Estas dos teorías o maneras ver a las personas, harán que el líder
asuma dos perspectivas muy diferentes para intentar lograr
motivar a las personas. El líder de la teoría X utilizará castigos y
premios para motivar. Mientras, el líder de la teoría Y utilizará
recompensas, pero entenderá que hay que lograr que el trabajo
sea retador y una oportunidad de aprendizaje y desarrollo personal
para que sea por sí mismo motivador para las personas.
¿Qué es lo que motiva a las personas a trabajar?
Animado por esta pregunta, Frederick Herzberg (2004) investigó
qué factores son los que contribuyen efectivamente a la
motivación de las personas en el trabajo. Herzberg descubrió que
había dos tipos de factores. Un grupo de factores no contribuyen
realmente a la motivación para hacer un buen trabajo, pero eran
necesarios para que la persona estuviera satisfecha en la
organización. A estos los llamó factores de higiene. El otro grupo
de factores sí producían motivación. A estos los llamó factores de
motivación.

Motivar a otros (III)

¿Cuáles son los factores que hacían que las personas no se
sintieran insatisfechas? Todos son factores relacionados con las
políticas de recursos humanos de una organización: Supervisión,
relación con el supervisor, condiciones de trabajo, salario, relación
con los pares, estatus, seguridad. ¿Cuáles son los factores que
creaban motivación por el trabajo? Factores ligados al trabajo
mismo como logro, reconocimiento, responsabilidad y crecimiento.
¿Entonces por qué tantos líderes y organizaciones utilizan los
factores de higiene para motivar? De acuerdo con Herzberg, estos
funcionan como motivadores, en el mejor de los casos, por un
tiempo muy corto.
«Si quieres gente motivada a hacer un buen trabajo, dales
un buen trabajo para hacer» Frederick Herzberg.
En un artículo que generó controversia, Alfie Khon (1993) presentó
los resultados de diversas investigaciones que muestran lo mismo.
Khon concluyó de los resultados de estas investigaciones que la
paga no motiva, y que las recompensas terminan siendo un
castigo (si no tienes buenos resultados, pierdes el premio),
destruyen las relaciones, se usan como substituto del liderazgo,
hacen que las personas no tomen riesgos y matan la motivación
intrínseca al trabajo. Los incentivos, comenta, no alteran las
actitudes que están por detrás de las conductas.
Crear las condiciones para la motivación
El cómo crear las condiciones de trabajo que indica Herzberg no es
necesariamente obvio. En su libro Drive, Pink (2009) propone
principios para hacerlo. Con respecto a las condiciones de trabajo
como paga, horas y condiciones generales, Pink indica que deben
lo suficientemente buenas como para que no sean motivo de
preocupación para el colaborador. Esa es la parte que la mayoría
de las organizaciones logra hacer fácilmente, pero para lograr que
la gente realmente se motive a hacer un buen trabajo, se necesita
de otros factores.

Motivar a otros (IV)

Pink propone tres factores que, además, generan satisfacción
personal con el trabajo y los llama: autonomía, maestría, y
propósito. Para trabajos mecánicos, las condiciones y el dinero
parecen ser motivadores, pero para trabajos que requieren de
habilidades cognitivas, siquiera rudimentarias, estos factores son
necesarios. Los describimos a continuación:
 Autonomía: es el deseo de las personas por dirigir su propio
trabajo. Si solo se quiere que las personas sigan órdenes, el
control y las recompensas bastan; pero si se quiere que las
personas se comprometan con el trabajo y pongan sus recursos
a disposición de los objetivos trazados, es mejor que ellos
determinen cómo hacer su trabajo. La autonomía puede estar
en lo que hace, en cómo lo hace, cuándo o con quién.
 Maestría. Los humanos disfrutamos naturalmente de aprender
y enfrentar retos. Nos gratifica practicar una disciplina (un
deporte, un instrumento musical, un juego) y conseguir
destreza y maestría. Como en los juegos de vídeo, recomienda
darles a las personas trabajos que sean retadores, pero que
puedan lograr y darles retos mayores en cuanto van
consiguiendo dominio y maestría.
 Propósito. Su puede lograr un compromiso real de la gente si
se les proporciona con un propósito que va más allá de solo la
función que cumplen. Formar parte de algo más grande que
uno mismo, hacer algo que los trascienda y que pueda lograr
una contribución positiva al mundo.
Para motivar a las personas se necesita crear un ambiente en que
estas puedan desarrollarse y prosperar en las tareas. Dar a las
personas autonomía, oportunidad para tener retos y aprender, en
el contexto más grande de una visión trascendente, es darnos la
oportunidad de obtener lo mejor de la gente en beneficio de las
metas planteadas.

Referencias bibliográficas

Referencias bibliográficas
Bain & Company (2011). RAPID®: Bain’s tool to clarify decision
accountability [en
línea]. http://www.bain.com/publications/articles/RAPID-tool-to-
clarify-decision-accountability.aspx
Cialdini, R. (1984). Influence: the psychology of persuasion. Harper
Business.
Herzberg, F. (2003). Una vez más: ¿cómo motiva a sus
empleados? Harvard Business Review, 81(1).
Kohn, A. (1993). Why incentive plans cannot work [en línea].
Harvard Business Review.
Pink, D. H. (2009). Drive: The surprising truth about what
motivates us. Nueva York: Riverhead Books.
Snowden, D. y Boone, M. (2007). A leader’s framework for decision
making [en línea]. Harvard Business Review.

A fondo

Guía para la implementación de OKR

Guía para la implementación de OKR
Contero, S. y Martín, J. (2020). Manual de OKR. Madrid:
Singular. https://futurizable.com/wp-content/uploads/2020/02/Man
ual_OKR.pdf
Para aquellos interesados en profundizar en los OKR y su
implementación, este texto ofrece una guía completa y
comprehensiva sobre la materia. Incluye ejemplos, experiencias y
entrevistas.

Sé un buen líder dando feedback constructivo

TV | Sé un buen líder dando feedback constructivo
Platzi. (4 de julio de 2018). Sé un buen líder dando feedback
constructivo [Vídeo]. Youtube. https://youtu.be/Y0x1Iu4mpxk
En este vídeo, Ana Gisbert explica, con detalle y útiles ejemplos,
cómo dar retroalimentación constructiva.
https://youtu.be/Y0x1Iu4mpxk

¿Quién tiene la D?
¿Quién tiene la D?
Rogers, P. y Blenko, M. (2006). ¿Quién tiene la D?: Cómo las claras
funciones de decisión mejoran el rendimiento de la
organización. Harvard Business Review, 84(1), 34-
44. https://blog.astraed.co/es/quien-tiene-la-d-como-las-funciones-
de-decision-claras-mejoran-el-rendimiento-organizacional/
Este artículo explica e ilustra con detalle el Modelo RAPID para la
toma de decisiones.

El noble arte de la persuasión que influencia a las personas

TV | El noble arte de la persuasión que influencia a las personas

TEDx Talks. (12 de abril de 2017). El Noble Arte de la Persuasión
que Influencia a las Personas. [Vídeo].
Youtube. https://youtu.be/pFLpr4giHBM
En este vídeo, Javier Luxor explica la persuasión e ilustra con
ejemplos los seis principios de Robert Cialdini.
https://youtu.be/pFLpr4giHBM

¿Cómo motiva a sus empleados?

¿Cómo motiva a sus empleados?

IRADE (2011). ¿Cómo motiva a sus empleados? [en línea].
IRADE. https://irade.cl/articulos-de-interes/505/%C2%BFcomo-
motiva-a-sus-empleados-2/
En este artículo se resume el artículo de Frederick Herzberg, Una
vez más ¿cómo motiva a sus empleados?, aparecido en HBR
América Latina en el 2004.

TEMA 3
TRANSFORMANDO GRUPOS EN EQUIPOS
GANADORES
Ideas clave
Introducción y objetivos

Introducción y objetivos
¿Cuál es la diferencia entre un equipo que logra resultados y otro
que no lo hace?, ¿qué hace que un grupo de personas se convierta
en un equipo? Y, más importante, ¿cómo puede el líder conseguir
que un grupo se convierta en un equipo eficaz? Estas son las
preguntas que intentaremos responder en esta unidad.
Con mucha facilidad podemos denominar «equipo» a cualquier
grupo de personas, pero no todos los grupos de personas trabajan
realmente en equipo. Los resultados los logran los equipos y el
líder puede convertir un grupo en un equipo. La tarea del líder será
no solamente la formación del equipo, sino el poner las
condiciones para que el equipo trabaje de forma positiva y logre
los resultados propuestos.
Los equipos son el bloque básico de cualquier organización, pero
no todos lo son. Muchas veces, encontraremos personas
trabajando juntas, pero no trabajando en equipo. Lograr esto no es
una tarea sencilla. Si uno piensa en la propia experiencia,
recordará en más de una oportunidad haber formado parte un
algún grupo que no fue exitoso. En esta unidad se presenta
principios y técnicas para hacer que los equipos sean efectivos en
el logro de sus metas. Los objetivos para esta unidad son:
 Comprender las ventajas e importancia del trabajo en equipo.
 Conocer las características de un equipo efectivo.
 Identificar las mejores prácticas para componer el equipo de
trabajo.
 Conocer cómo organizar al equipo de trabajo.
 Conocer los fundamentos para la gestión del trabajo en equipo.
 Identificar maneras para hacer las reuniones de trabajo más
efectivas.
 Conocer cómo cerrar adecuadamente un equipo cuando el
trabajo ha llegado a término.
La integración de estos conocimientos y habilidades hará que
formemos y mantengamos equipos de trabajo efectivos.

¿Por qué trabajar en equipo?

¿Por qué trabajar en equipo?

Caza mayor
Muchas especies colaboran en una variedad de contextos sociales.
Un ejemplo de esto es la colaboración entre los leones del
Serengueti para cazar animales más grandes, como el búfalo,
donde un individuo fracasaría (Creel y McDonald, 1995), lo que ha
sido considerado como una ventaja evolutiva.
El grupo puede conseguir lo que el individuo no puede y se ha
observado en primates conductas de cooperación más complejas
que involucran la expectativa de reciprocidad. Sin embargo, los
humanos son la única especie en la que se ha observado
colaboración que va más allá de buscar una recompensa para
servir un bien común, y esto requiere habilidades cognitivas más
avanzadas (Parrish y Brosnan, 2012).
Es poco lo que puede conseguir el individuo frente a lo que puede
conseguir el esfuerzo colectivo. Es parte de la naturaleza humana
el cooperar y, sin embargo, existen niveles de cooperación que
hacen que un grupo sea distinto de un equipo.
Las organizaciones reúnen el trabajo individual en grupos de
trabajo, pero ¿qué hace que un equipo sea distinto? Un equipo es
«un pequeño número de personas con habilidades
complementarias que están comprometidas a lograr un propósito
común, a un conjunto de metas de desempeño, y a un enfoque por
el que se sienten mutuamente responsables» (Katzenbach y Smith,
2005, p. 2).
Vamos a intentar desenmarañar esta definición. En primer lugar,
un equipo, al igual que cualquier grupo, está formado por un
número pequeño de personas, y estas aportan distintas
habilidades y perspectivas. Una de las razones por las que
trabajamos en equipo es, entonces, la ventaja de tener miembros
que traen a la ecuación un valor único que los demás miembros no
tienen.

¿Por qué trabajar en equipo? (II)

En segundo lugar, un equipo está caracterizado por el compromiso
de sus miembros. Estar comprometido implica obligarse
libremente a dedicar las propias energías y esfuerzo a algo. El
segundo motivo por el que trabajamos en equipo es porque los
miembros del equipo establecen un compromiso con este. Este
compromiso tiene tres dimensiones:
 Compromiso con un propósito común. Un propósito
inspirador y visto como importante hace que las personas se
comprometan afectivamente. El compromiso va más allá de
cumplir las órdenes del líder. Por el contrario, el líder los inspira
a un propósito que asumen como propio. Si el grupo no logra
desarrollar un propósito común, fracasará.
 Compromiso con metas de desempeño. El equipo
transforma el propósito en un conjunto de metas concretas que
medirán el éxito de su trabajo. Las metas son la manera que el
grupo tiene de obtener un producto conjunto que deriva del
propósito mediante el esfuerzo colectivo. El poner metas facilita
la comunicación dentro del grupo pues movilizan la discusión
positivamente. Tener metas fuerzan a los miembros a
concentrarse en lograrlas y se convierten en hitos que
refuerzan la motivación y el compromiso.
 Compromiso con un enfoque de responsabilidad
mutua. Los miembros de un equipo entienden que están juntos
en el mismo barco y se consideran mutuamente responsables
por lograr sus objetivos. La responsabilidad mutua es resultado
del compromiso de cada uno con el logro del propósito y las
metas, y el compromiso de los miembros de unos a otros. El
sentido de responsabilidad mutuo genera confianza, sin la cual
el trabajo en equipo no es posible.
No cualquier conjunto de personas que trabajan juntas, sea
en el mismo departamento o sección, se convierte en un
equipo. Tanto en grupos como equipos existe una estructura de
trabajo, los miembros desempeñan distintas funciones. Por
ejemplo, en una compañía de seguros, hay un grupo de personas
que trabajan juntas procesando los reclamos de seguros, pero no
son considerados un equipo. En la tabla siguiente presentamos
las diferencias entre un grupo y un equipo.

Tabla 1. Diferencias entre un grupo y un equipo. Fuente:

Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006).

¿Por qué trabajar en equipo? (IV)

Tipos de equipo
Una manera de clasificar a los equipos es sobre la base de la
naturaleza de la misión para la cual fueron convocados
(Sundstrom, De Meuse y Futrell, 1990). Así podemos distinguir:
 Equipos de consejería/involucramiento. Como comités,
paneles, consejos, y directorios. Estos son equipos de limitada
duración y con poca integración con el resto de la organización.
Producen decisiones, sugerencias, propuestas o
recomendaciones.
 Equipos de producción o servicio. Ejemplos de estos
equipos son equipos de ensamblaje o manufactura,
tripulaciones, equipos de minería que tienen funciones
especializadas pero la membresía es variable. Su trabajo se
 caracteriza por ciclos y está integrado con clientes internos y
externos.
 Equipos de desarrollo. Ejemplos de estos son equipos de
investigación, equipos de planeamiento, ingeniería, equipos de
desarrollo o equipos para proyectos especiales (task forces).
Están compuestos por especialistas expertos y pueden requerir
herramientas o lugares de trabajo especializados. Están poco
sincronizados con el trabajo de la organización, pero necesitan
de comunicación constante. Sus productos pueden ser planes,
diseños o prototipos.
 Equipos de acción o negociación. Ejemplos de estos son
equipos deportivos, equipos de performance artística, equipos
militares, y equipos de negociación. Compuestos por
especialistas expertos, su trabajo se apoya en unidades de
soporte dentro de la organización. Su producto es el logro
exitoso de la tarea.
Para que un equipo rinda realmente en términos de lograr sus
objetivos, para que un equipo sea potente, no solo debe poseer la
ventaja de cantidad numérica, sino que debe además estar
compuesto de las personas con las habilidades y actitudes
necesarias para conseguir los objetivos. En la siguiente sección
discutimos cómo componer un equipo de trabajo ganador.

Formación del equipo

Formación del equipo

Dos pizzas grandes
Jeff Bezos impuso una regla en Amazon: «Los equipos no debían
tener más personas que las que pudieran ser alimentadas con dos
pizzas grandes» (Hern, 2018). Estamos hablando de grupos de 8 o
9 personas. La lógica es sencilla. Por un lado, un número pequeño
de personas puede coordinar más fácilmente y, por otro, se
necesitan menos recursos gerenciales para apoyar su trabajo.
Cuando los equipos se hacen muy grandes, toma más tiempo
tomar decisiones y es menos probable llegar a consensos y la
comunicación se hace tediosa. Sin mencionar el esfuerzo requerido
para convocar a reuniones cuando sus miembros no trabajan
exclusivamente en el equipo.
El equipo debe contener el menor número de personas necesario
para incorporar todas las habilidades y puntos de vista necesarios
para cumplir con la misión. Siempre puede ser que se necesite de
personas adicionales al equipo para cubrir necesidades
específicas. Si ese es el caso, se puede invitar a estas personas
temporalmente para satisfacer estas necesidades.
Invitando a las personas correctas
Un equipo consigue mejores resultados que un grupo de personas
que trabajan juntas porque logran generar sinergia. Nos referimos
a sinergia como el fenómeno que ocurre cuando el resultado del
esfuerzo combinado de los miembros del equipo es mayor a sus
efectos individuales (1 + 1 = 3). La sinergia es el resultado de la
interacción entre los miembros del equipo.
Los miembros de un equipo no solo deben complementarse, sino
también potenciarse mutuamente. Podemos facilitar esto en
primer lugar eligiendo una buena composición del equipo. La
diversidad de habilidades permite al equipo mirar los problemas
desde diferentes puntos de vista. Cuando los miembros del equipo
tienen una diversidad de habilidades, no solo cubrimos un mayor
campo, sino que aumentamos las probabilidades de que la sinergia
ocurra.

Formación del equipo (II)

«Cuando dos hombres en un negocio siempre están de
acuerdo, uno de ellos es redundante» William Wrigley Jr.
Habilidades y actitudes
Las habilidades son las capacidades que tienen las personas para
ejecutar o llevar a cabo alguna tarea de manera efectiva y
eficiente. El logro de proyectos complejos involucra el uso de
varias habilidades diferentes. Una manera de categorizar las
habilidades es distinguir entre habilidades duras y habilidades
blandas. Las habilidades duras son las competencias relacionadas
con la ejecución de una tarea ligada al desarrollo profesional. Las
habilidades blandas son competencias relacionadas al manejo de
relaciones interpersonales.
Habilidades
Hay que buscar para el equipo personas que representen las
distintas habilidades duras ligadas a la tarea, pero también hay
que buscar una diversidad de habilidades blandas.
Con respecto a las habilidades duras hay que considerar
diversidad en:
 Competencias técnicas requeridas para el logro del proyecto.
 Experiencia en proyectos o industrias relacionadas.
 Habilidades para comunicar información.
 Habilidades para organizar información.
 Habilidades en el manejo de proyectos.
 Habilidades para buscar y procesar información.
Con respecto a las necesidades blandas hay que considerar
diversidad en:
 Habilidades para gestionar reuniones.
 Habilidades de comunicación interpersonal.
 Habilidades de negociación.
 Habilidades para resolver conflictos.
 Habilidades de persuasión.
 Habilidades para establecer redes con personas fuera del
equipo.
 Habilidades para retroalimentar.
Actitudes
Sin embargo, la habilidad no es lo único que cuenta. Las personas
tienen también diferentes actitudes hacia la vida en general y
enfrentan los retos y problemas de manera distinta. La diversidad
en actitudes hacia el trabajo también promueve un mejor trabajo
en el equipo.
 Actitud hacia el cambio. Personas cómodas en situaciones de
incertidumbre o personas que prefieren la certeza y adoptar los
cambios poco a poco.
 Estilo de toma de decisiones. Personas que prefieren tomar
decisiones muy deliberadas sobre la base de datos o personas
que confían más en la intuición.
 Orientación de la atención. Personas que prestan mucha
atención a los detalles y son analíticas o personas que prestan
más atención al contexto general y que tienen un pensamiento
más integrador.
 Orientación a la tarea o la relación. Algunas personas se
enfocan más en las tareas de trabajo, mientras que otras se
enfocan más en las relaciones humanas.
 Orientación frente al riesgo. Mientras que hay personas más
cómo das frente al riesgo, hay otras con mayor aversión a este
y que planean el último detalle.
Una sana combinación de estos estilos de personas contrarresta
las desventajas que tiene cada orientación, mientras aprovecha las
fortalezas de cada una. El Dr. Thomas Malone (2014) ha
investigado sobre un concepto que él denomina «equipos
inteligentes».
La inteligencia se puede definir como «versatilidad de
pensamiento» que se refleja en la capacidad de resolver
problemas en forma coordinada. El principal factor que explica la
inteligencia de un equipo es la habilidad individual de sus
miembros, pero el segundo es la participación de los miembros;
cuando solo dos personas dominan la interacción, la inteligencia
del grupo cae.
También descubrió que la inclusión de mujeres en el equipo
mejora la inteligencia de este, en la medida en que las mujeres
son más perceptivas socialmente.
En el apartado «A fondo» hay un enlace a una entrevista al Dr.
Malone hablando de sus investigaciones sobre inteligencia
colectiva.

Organización del equipo de trabajo

Organización del equipo de trabajo

Preparación del equipo
La organización del equipo de trabajo empieza, no por la
organización de la tarea, sino por la preparación del mismo grupo.
Antes de fijar los objetivos del equipo, es importante establecer
expectativas realistas sobre los miembros. Para lograr esto, los
miembros deben tener una idea clara de quiénes son los que
componen el equipo y qué cosa aporta cada uno. El líder ya lo
sabe, pues es quien ha compuesto el equipo de acuerdo con los
criterios de diversidad de habilidades y actitudes, pero el resto de
los miembros no.
La presentación del equipo
La presentación de los miembros del equipo puede lograr esto si
se maneja de manera adecuada. En este sentido, las
presentaciones no se limitan a aspectos meramente sociales, sino
que deben abarcar estas habilidades y estilos. Un modo en que se
puede lograr esto es pidiendo de antemano que cada miembro del
equipo prepare un breve relato de algún proyecto en el que hayan
trabajado antes y cuál fue su participación y experiencia. Así, los
miembros del equipo tendrán una mirada sobre el estilo de trabajo
de cada uno. Los criterios de selección por parte del líder no tienen
que ser un secreto. El compartir los motivos por los que seleccionó
a cada miembro del equipo logra que cada uno sepa qué es lo que
se espera de él o ella, y lo que puede esperar de cada uno del
equipo.
También sirve que los miembros del equipo sean explícitos sobre
sus preferencias de trabajo y lo que esperan de los demás. Una
realidad a la que muchos equipos se enfrentan es que los
miembros retienen sus obligaciones laborales diarias, por lo que es
necesario que sean explícitos sobre la disponibilidad de tiempo y
esfuerzo que podrán aportar al equipo. De esta manera, se fijan
expectativas realistas sobre la participación de cada uno y se hace
más fácil asignar responsabilidades luego.

Organización del equipo de trabajo (II)

Organización de las tareas
Establecer los objetivos del equipo
Es muy posible que el equipo de trabajo se haya formado con un
objetivo en mente, pero que este objetivo haya sido planteado en
términos aún generales. Parte de lo que el equipo tiene que hacer
es convertir ese objetivo en metas concretas (ver la sección 1.2 de
esta unidad).
Para establecer las metas concretas que el equipo perseguirá, los
miembros deben visualizar el producto terminado y las
características que tendrá. La visión concreta del resultado del
trabajo se convierte así en la guía para el trabajo. Cuando se
visualiza el éxito, se ponen los parámetros que harán que el
equipo pueda considerar el trabajo como culminado.
En esta etapa es importante pensar no solo en el resultado para el
equipo sino también en las posibles implicancias que este
resultado tendrá para otros equipos o áreas implicadas. Por
ejemplo, si el producto es el diseño de una nueva pieza, habrá que
pensar en el área de servicio y reparaciones, por lo que uno de los
parámetros de éxito puede ser que la pieza sea fácilmente
reparable. Esto es especialmente crítico si el área en cuestión no
está representada en el equipo de trabajo.
Determinación de tareas e hitos
Los parámetros del resultado exitoso del proyecto se convierten
luego en una serie de acciones para conseguirlos. Trabajar con el
fin en mente facilita el planeamiento de las acciones necesarias
para llegar a este. Asimismo, las acciones deben llevar a su orden
lógico de tal manera que se pueda establecer la precedencia de
unas con respecto a otras y determinar los resultados intermedios
que serán hitos del proyecto. Cuando se tiene una fecha límite
para obtener un resultado final (en el caso de equipos que tienen
un principio y un fin) es fácil trabajar hacia atrás para poner fechas
límite para los resultados intermedios o hitos.

Organización del equipo de trabajo (III)

Igualmente, los parámetros de éxito se convierten en métricas
para medir la calidad del resultado del trabajo. No es posible
evaluar el éxito de un equipo sin métricas adecuadas, y los
parámetros de éxito dan criterios objetivos para hacerlo. Las
métricas elegidas pueden ser financieras, de calidad o
productividad, por ejemplo, pero en todos los casos deben ser lo
suficientemente específicas para que no estén sujetas a distintas
interpretaciones.
Organización del equipo
La organización del equipo se desprende de la determinación de
las tareas. Una vez que el equipo ha clarificado cuáles son las
tareas por ejecutar, se puede asignar responsabilidades en función
a estas. Sin embargo, para la etapa de gestión del equipo, hay
otras funciones necesarias para su buen funcionamiento como la
facilitación de reuniones, seguimiento del proyecto,
mantenimiento de las relaciones con otros grupos y equipos, o
mantenimiento de los documentos del equipo. Las tareas de
gestión no pueden ser realizadas por una sola persona, y se
pueden asignar al equipo. Se debe tener cuidado en ser específico
con respecto a los roles de cada miembro del equipo para evitar
que queden funciones sin dueño o que algunos miembros puedan
pasar por encima de otros.

Gestión del trabajo en equipo

Gestión del trabajo en equipo

Reglas de conducta
Para sentar las bases de la gestión del trabajo del equipo
conviene poner reglas de conducta. Las reglas no tienen que ser
impuestas por el líder, sino que el equipo debe participar en
cuanto a determinar cuáles deben ser las conductas esperadas por
los miembros. Se podría asumir que cualquiera sabe cómo trabajar
bien en un equipo, pero no todo el mundo tiene la misma idea de
lo que esto significa. Por esto, a pesar de que la mayoría de las
personas tiene la voluntad de trabajar bien con otros, esto no
sucederá si no hay un acuerdo sobre lo que esto significa.
Clarificar las reglas de conducta ayudará a que todos sepan qué
pueden esperar de los demás y dará pautas para
dar feedback cuando alguien no se comporte de acuerdo con las
reglas. El líder debe ser quien más cuidado deberá tener en seguir
las reglas, pues su conducta, por ser el líder, se tomará como la
manera correcta de hacer las cosas, aún si contraviene lo antes
acordado.
Los temas dentro de las reglas de conducta del equipo pueden
incluir cómo se conducirán las reuniones, cómo se resolverán los
conflictos, cómo se delegarán tareas, cómo se tomarán las
decisiones o cómo se dará retroalimentación.
Para facilitar la tarea, el líder puede poner a consideración del
grupo una lista inicial de reglas. El propósito de hacer esto, no es
tanto convencer al grupo de adoptarlas, sino más bien darles un
punto de partida para que se facilite el proceso. En general, no
existe un conjunto de reglas «ideal» o «correcto». Las reglas a las
que llegue el equipo serán, en gran medida, reflejo de sus
preferencias personales.
En el apartado «A fondo» se encuentra un enlace a un blog de la
empresa Different que incluye algunas reglas propuestas para un
buen trabajo en equipo.

Gestión del trabajo en equipo (II)

Monitoreo del equipo de trabajo
Tradicionalmente, los equipos de trabajo se han ocupado más del
monitoreo de las actividades de las tareas del proyecto, pero,
desde el punto de vista de la gestión de equipos, se descuida el
monitoreo de las interacciones entre los miembros.
Las reglas de interacción para el equipo se conforman como el
estándar para la evaluación continua de la evolución de la calidad
de las interacciones entre sus miembros, motivo por el cual el
haber establecido reglas es tan importante. Cuando los equipos se
abocan directamente a las tareas, es común que rápidamente
inicien los problemas.
Bajo la guía de las reglas del equipo el líder, u otro miembro del
equipo, puede dar feedback objetivo sobre la conducta de algún
miembro del equipo según sea necesario. Asimismo, se puede fijar
reuniones para que el grupo se retroalimente sobre la calidad del
trabajo del equipo de la misma manera como los grupos de trabajo
mantienen reuniones para comprobar el avance de las tareas de
un proyecto.
Las reuniones de retroalimentación deben seguir los mismos
principios esbozados en el tema denominado «Modelo para armar:
las habilidades del líder».

Gestión de reuniones

Gestión de reuniones
Las reuniones son una queja común de las personas que trabajan,
especialmente por el tiempo que toman y con relación a la utilidad
que muchas veces ofrecen. Las reuniones de trabajo bien
preparadas y conducidas son, empero, herramientas
fundamentales para el trabajo en equipo.
Toda reunión debe tener una razón de ser y esta debe ser clara
para todos los asistentes. Una reunión puede servir para tomar
una decisión, resolver algún problema, o para información
importante al equipo. De acuerdo con el propósito de la reunión
hay que decidir si la reunión es realmente necesaria, o se puede
conseguir el mismo objetivo sin sostener esta (por ejemplo,
cuando una comunicación por correo sería suficiente).
Preparación
Si la reunión es necesaria, la preparación es el primer paso para
que esta sea efectiva. La preparación incluye, preparar la agenda
de la reunión, invitar a los asistentes y preparar los aspectos
logísticos de la reunión. La agenda de la reunión estará en función
del propósito de esta y debe contener los elementos necesarios
para conseguirlo. Hay que considerar que las personas tienen un
límite de atención y es preferible que una reunión no dure más de
30 o 40 minutos.
Con respecto a los asistentes, es posible que no todos los
miembros del equipo necesiten estar en la reunión, sobre todo
cuando se trata de equipos grandes. Cada uno de los asistentes
debe recibir la agenda por adelantado junto con cualquier material
que deben considerar antes de la reunión. Además, no se debe
descuidar los aspectos logísticos de la reunión y tener un recurso
de respaldo por si la tecnología falla.
Conducir la reunión
Se recomienda que las reuniones puedan iniciarse y culminarse a
tiempo, respetando el tiempo de las demás personas. Habiendo
dicho esto, dependiendo del país en el que se encuentre, la
percepción del tiempo puede variar según las normas culturales
(Levine, 2020). En culturas latinas, la percepción del tiempo es
policrónica, lo que se traduce en utilizar los primeros minutos de
una reunión en ocuparse de la relación entre las personas
(conversar de temas personales, hacerse bromas) lo cual retrasa el
inicio de la reunión en sí. Además, en países latinos, las personas
prefieren prolongar una reunión, aunque ello implique retrasar la
tarea siguiente. En este sentido, nuevamente las reglas del equipo
de trabajo pueden reflejar estas preferencias.

Gestión de reuniones (II)

Durante la conducción de la reunión hay que asegurar que los
puntos de la agenda sean cubiertos y que todos los puntos de vista
sean escuchados. Requiere de cierta experiencia detectar cuando
hay personas que tienen algo que decir y necesitan que se les
anime a hablar. También es útil repetir y resumir los puntos de
vista expresados para asegurar que todos han entendido las
intervenciones de los miembros del equipo.
Muchas veces sucede que algunas personas en la reunión estarán
pendientes de otros mensajes o correos al mismo tiempo. Es
importante pedir a los asistentes la dedicación de su plena
atención al momento presente.
Si el grupo se atasca en algún punto, es posible que lo mejor sea
mover el punto en particular para una reunión futura y asignar
tareas que ayuden a clarificar el tema o a obtener más
información.
Cerrar la reunión
Para concluir una reunión efectiva hay que resumir todos los
acuerdos y sobre todo clarificar los compromisos adquiridos y los
pasos siguientes acordados a partir de la reunión. Todos deben
tener claridad sobre lo que les toca hacer a partir de la reunión. Si
quedó algún punto pendiente, es necesario también ser específico
con respecto a ello y anunciar una reunión de seguimiento si se
requiriera.
Este puede ser un buen momento para que los miembros den
retroalimentación sobre la conducción de la reunión.
Después de la reunión
Después de la reunión se recomienda enviar una comunicación de
seguimiento poniendo por escrito los acuerdos y tareas acordados
durante esta. Esta comunicación debe contener: quiénes fueron los
asistentes, los objetivos de la reunión, los temas de la reunión y
los acuerdos a los que se llegó, los pasos siguientes y
compromisos adquiridos, y el agradecimiento al grupo por su
participación.

Cuando hay que decir adiós

Cuando hay que decir adiós

En algún momento el equipo de trabajo llega a su fin. El líder debe
ayudar al equipo a cerrar el proceso. Un resultado exitoso no debe
pasar desapercibido y hay algunas maneras en que se puede
resaltar el éxito del equipo. Se puede organizar alguna celebración
simbólica donde se puede reconocer al equipo y sus logros. Se
puede hacer un reconocimiento más formal mediante correos
dirigidos a los supervisores de las áreas originales de los miembros
del equipo, de ser el caso.
El cierre debe incluir la evaluación del trabajo en equipo. Es común
evaluar el resultado o producto del equipo, pero muchas veces se
descuida la evaluación del desempeño del equipo como tal. La
evaluación se puede hacer sobre la base de las reglas del equipo
como una medida en la que todos estuvieron de acuerdo desde el
inicio del proceso. Por un lado, las reglas sirven como un
parámetro de evaluación con respecto a cómo trabajaron los
miembros y cuál fue la actuación colectiva del equipo. En este
sentido hay que preguntarse hasta qué punto el equipo y sus
miembros siguieron las reglas y compromisos realizados.
Pero, además, no hay que descuidar la vivencia subjetiva de cada
miembro del grupo. Se puede pedir al grupo que reflexione y
comunique sobre sus emociones tanto positivas como negativas
durante el proceso. El líder debe decidir de qué manera se lleva a
cabo esta comunicación, dependiendo de cuál fue la dinámica del
grupo, pues podría ser conveniente hacerlo individualmente.
Pero, por otro lado, este momento de cierre puede servir para
reflexionar si, y hasta qué punto, las reglas sirvieron su propósito y
qué cambios se pueden recomendar para ocasiones futuras.

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A fondo

Equipos de alto rendimiento: claves

TV | Equipos de alto rendimiento: claves

activatcoaching. (2 de noviembre de 2009). Equipos de alto
rendimiento: claves [Vídeo].
Youtube. https://youtu.be/ywnhqDAAV1s
En este vídeo se presentan los resultados, el desarrollo individual y
los servicios y productos creados por el equipo como tres claves
para superar los intereses individuales y que las personas pongan
sus recursos al servicio del equipo.

Normas para la cooperación en un equipo de trabajo

Normas para la cooperación en un equipo de trabajo

Different (s/f). Normas para la cooperación en un equipo de
trabajo [en línea]. Different. https://www.different.com.mx/trabajo-
en-equipo/#6._Normas_para_la_cooperaci
%C3%B3n_en_un_equipo_de_trabajo
En este blog se incluyen algunas reglas para el trabajo de un
equipo que pueden servir como base para presentar ideas al
equipo de trabajo. De esta manera se ayuda a que el grupo genere
las suyas propias.

TEMA 4.
CUANDO ESTAMOS LEJOS: LIDERAZGO Y TRABAJO REMOTO

Ideas clave
Introducción y objetivos

Introducción y objetivos
Los términos «teletrabajo» y «trabajo remoto» se usan desde las
décadas de 1970 y 1980 (Olson, 1987). En la década de los 1990,
este fenómeno suscitó fuertemente la atención de los
investigadores en gestión y liderazgo. Se calculaba que para el año
2000, el 20 % de la fuerza laboral en los Estados Unidos trabajaría
de manera remota; y ya había investigaciones que señalaban
efectos beneficiosos (McInerney, 1999).
En esta unidad, vamos a utilizar el término trabajo remoto para
referirnos a cualquier modalidad de trabajo que permita trabajar
fuera de la oficina o el lugar de trabajo convencional por una
proporción significativa de tiempo (Gray et al., 1993).
Los avances en tecnología de información y comunicación fueron
facilitando cada vez más la posibilidad de trabajar desde fuera de
la oficina, y el primer beneficio que buscaron muchas empresas
fue el de reducir los costos relacionados con el tener empleados en
un edificio (Fenstead y Henseke, 2017). Efectivamente, desde el
año 2000 el porcentaje de trabajadores remotos aumentó en
diversos países.
El teletrabajo, sin embargo, impone también otros retos en la
medida en que la relación entre pares y con líderes cambia. En
esta unidad, exploramos los retos que significa para el liderazgo el
trabajar con personas a distancia y nuestros objetivos serán los
siguientes:
 Identificar las nuevas maneras de trabajar que han tomado
creciente importancia en los últimos años.
 Discutir las ventajas y desventajas del trabajo remoto.
 Comprender las consideraciones especiales para la gestión de
equipos virtuales.

Nuevas maneras de trabajar

Nuevas maneras de trabajar

¿Falta de compromiso?
Sandeep Mathrani es el CEO de la empresa americana de bienes
raíces WeWork desde 2020. WeWork maneja y ofrece en alquiler
oficinas donde trabajadores (ya sean independientes, o que
trabajan para alguna empresa) tienen un espacio y servicios
compartidos que facilitan su labor fuera de una oficina
convencional.
Sandeep Mathrani, en el festival Future of Everything (El Futuro de
Todo) del Wall Street Journal, causó controversia cuando hizo
algunos comentarios negativos sobre los empleados que preferían
trabajar desde casa: «Es también bastante obvio que aquellos muy
comprometidos con su compañía quieren ir a la oficina por lo
menos dos tercios del tiempo. Aquellos que están menos
comprometidos están muy cómodos trabajando desde casa».
¿Hay algo de cierto en la afirmación del Sr. Mathrani? ¿Será que la
preferencia por trabajar desde la casa es un reflejo de falta de
compromiso? ¿Qué dice la ciencia sobre esto?
Como vimos en la sección introductoria, el trabajo remoto no es un
fenómeno nuevo, y muchas empresas han estado avanzando
durante las primeras dos décadas de este siglo en su
implementación. Sin embargo, la pandemia del COVID-19 obligó a
muchas empresas que nunca habían considerado esta posibilidad
a implementar formas de trabajar fuera de la oficina.

Nuevas maneras de trabajar (II)

Modalidades de trabajo remoto
El realizar trabajo desde fuera de la oficina no es un fenómeno
estrictamente nuevo. Como mencionamos, se han implementado
formas de trabajo remoto desde la década de los 1970.
A continuación, vamos a definir las maneras principales por las
cuales las personas pueden trabajar desde fuera del lugar
habitual de labores (Bui, 1996):
 Teletrabajo: consiste en cualquier arreglo, soportado por
tecnologías de la información y comunicación, que permita que
el trabajador pueda trabajar desde casa por una proporción
considerable de tiempo.
 Oficinas satélites: estas son oficinas que se encuentran lejos
de la oficina principal y que reúnen a números pequeños de
trabajadores que, usualmente, hacen la misma función. En
estos casos, lo típico es que el líder o supervisor se encuentra
en la oficina principal lejos de los trabajadores.
 Centros de cotrabajo: estos son similares a las oficinas
satélite, pero reúnen trabajadores de organizaciones diversas.
La administración de la oficina y los recursos compartidos,
como servicios de alimentación, redes e internet,
mantenimiento y limpieza, están a cargo de una organización
distinta a la de los trabajadores que allí laboran.
 Trabajadores móviles: son aquellos que hacen gran parte de
su trabajo en el lugar de trabajo del cliente. Comúnmente son
vendedores y consultores, y muchas veces son llamados
«guerreros de la pista» (road warriors) porque pasan mucho
tiempo viajando.
Adaptación a una nueva realidad
El número de trabajadores que cambió su lugar habitual de labores
se duplicó a raíz de la pandemia del COVID-19 en los Estados
Unidos de 25 en el período 2017-18 a 50 % (Guyot y Sawhill,
2020). En Europa esta cifra aumentó de 30 a 80 % (Partridge,
2020).
Esta crisis ha obligado a las empresas a adaptarse rápidamente a
una nueva realidad implementando herramientas de tecnología
para permitir que sus trabajadores siguieran colaborando en la
nueva situación. Sin embargo, una investigación del Instituto
Becker Friedman estima que solo un tercio de los trabajos se
puede hacer desde casa (Dingel y Neiman, 2020).
Los trabajadores en general prefieren estos arreglos flexibles de
trabajo. Tanto en los Estados Unidos (Mas y Pallais, 2017) como en
China (He, Neumark y Weng, 2021) los trabajadores se muestran
dispuestos a ganar menos dinero a cambio de la flexibilidad que
ofrece el trabajo remoto.

¿Funciona el trabajo remoto?

¿Funciona el trabajo remoto?

La conectividad que permiten las tecnologías de la información y
comunicación, y que facilitan la existencia de estas formas de
trabajo remoto, producen algunos beneficios aparentes. Por un
lado, las compañías deben dedicar menos recursos a tener y
mantener oficinas físicas y, por otro, las comunidades se
benefician con un menor impacto ambiental consecuencia de la
menor cantidad de viajes. Pero, además, durante los primeros
veinte años del siglo se han hecho sobre los efectos y resultados
del trabajo remoto, aunque este era todavía localizado. La
pandemia del COVID-19 creó un laboratorio natural enorme para
validar estos resultados.
Efectos del teletrabajo sobre el trabajo individual
No todos los trabajos y no todas las tareas pueden ejecutarse de
manera remota. Hay tareas, como la preparación de reportes, que
pueden realizarse desde casa y en las que la ausencia de
interrupciones de colegas o de reuniones pueden hacer que la
persona sea más productiva.
Hay otras tareas que involucran interacción con otros,
especialmente donde la comunicación no verbal es importante,
donde la distancia o la intermediación de una pantalla, que se
realizan mejor en persona. En esta discusión, hay que tomar en
cuenta que los arreglos de teletrabajo no necesariamente implican
trabajar fuera de la oficina el 100 % del tiempo.
Una investigación encontró que los teletrabajadores que tienen
trabajos complejos que no requieren mucha interacción con otras
personas son más productivos, pero que en ningún caso las
consecuencias del teletrabajo fueron negativas para la
productividad (Golden y Gajendran, 2019).
Aunque no todos los trabajos se pueden realizar desde fuera de la
oficina, el trabajo remoto incrementa la satisfacción laboral. Los
trabajadores remotos muestran satisfacción con su arreglo de
trabajo y solo el 9 % quisiera trabajar todo el tiempo en la oficina,
mientras que el 68 % quisieran ir a la oficina entre uno y cuatro
días por semana (Leadership IQ, 2020). Asimismo, las
investigaciones muestran que el teletrabajo mejora la retención de
trabajadores por parte de la empresa (Guyot y Sawhill, 2020).

¿Funciona el trabajo remoto? (II)

Igualmente, las personas que trabajan de manera remota pueden
experimentar menos estrés y agotamiento. El no tener que
trasladarse al centro de labores, especialmente en ciudades con
mucho tráfico y para personas que viven lejos de la oficina,
permite a la persona ahorrarse ese tiempo, que puede ser de
varias horas diarias.
Sin embargo, un reto para los teletrabajadores es que los límites
entre la vida personal y laboral tienden a desdibujarse. Los
asuntos personales se mezclan en las ocupaciones laborales, y las
obligaciones laborales muchas veces se extienden más allá de una
jornada laboral típica, haciendo que la persona sienta que nunca
se desconecta del trabajo (Abrams, 2019).
Esto puede ser visto positivamente por la empresa, que lo
interpreta como mayor compromiso al trabajo, pero puede
producir agotamiento en el trabajador al reducir el equilibrio entre
la vida personal y laboral (Sandoval et al., 2021).
En todos los casos, debemos tener en cuenta que hay diferencias
individuales y en la naturaleza de los trabajos. Los resultados que
se muestran en los párrafos precedentes cambiarán dependiendo
de las tareas y de características personales como el grado de
optimismo y resiliencia de la persona (Leadership IQ, 2020). La
productividad y el bienestar no están aseguradas y es posible
encontrar procrastinación y falta de autodisciplina en el trabajo.
Efectos del teletrabajo sobre el trabajo interpersonal
Con respecto a los aspectos interpersonales y sociales del trabajo,
uno de los problemas más citados es el del aislamiento social de
los compañeros de trabajo (Guyot y Sawhill, 2020; Intelligence IQ,
2020) y menos oportunidades de compartir información e ideas
(Abrams, 2019).
También se ha reportado, que la comunicación interpersonal es
menos efectiva cuando las personas están alejadas físicamente
(Wang et al., 2020). Para los trabajadores del conocimiento es
importante mantener una comunicación fluida y las señales no
verbales (tono de voz, gestos) pueden perderse a través de una
cámara. Además, se pierde oportunidades de comunicación más
informales que se producen cuando las personas se encuentran en
los pasillos, o cuando uno pasa por la oficina de alguien para hacer
una pregunta rápida. Esas comunicaciones no son solo útiles para
el trabajo, sino que además contribuyen a mantener relaciones
sociales cercanas con los compañeros y a promover la confianza,
importante para el funcionamiento del trabajo conjunto (Clancy,
2020).

Liderando cuando estamos lejos

Liderando cuando estamos lejos

Cuando Yahoo! volvió a la oficina
En julio de 2012, Marissa Mayer fue nombrada como la nueva CEO
de Yahoo! La compañía había estado a la saga de Google por más
de un año y la misión de Mayer era voltear el tablero en favor de
Yahoo!
En febrero del año siguiente, Mayer hizo un anuncio que generó
críticas por parte de la prensa y personalidades del mundo de los
negocios como Sir Richard Branson, fundador de Virgin. La CEO de
Yahoo! anunció que el trabajo remoto, una práctica común en la
empresa hasta ese momento, quedaba vedado. Un memo de la
empresa narraba como muchas de las mejores decisiones vienen
de discusiones en los pasillos, de encontrarse con gente y hacer
reuniones improvisadas.
Marissa Mayer explicó su decisión reconociendo que mientras el
trabajo individual es mejor para la productividad, ella quería
promover la colaboración y la innovación que esta puede generar.
¿Cómo se puede aprovechar las ventajas del teletrabajo sin perder
los beneficios del trabajo presencial en equipos de trabajo remoto?
Tradicionalmente, las empresas han tenido como una métrica de
desempaño el número de horas trabajadas en el lugar de labores.
Si ya en general esta no es una buena métrica en general, lo es
menos aun cuando los trabajadores están fuera de la oficina y las
empresas deberán adoptar enfoques diferentes más que juzgar el
trabajo por cuán ocupado está el trabajador o cuántas horas
trabaja (Abrams, 2019).
Las nuevas modalidades de trabajo remoto han provocado el
surgimiento de un nuevo concepto en liderazgo. El liderazgo
electrónico, o e-leadership como un proceso de influencia social a
través de medios avanzados de tecnología de la información
(Esguerra y Contreras, 2016). Esto quiere decir que los procesos,
relaciones, y estrategias para influir sobre equipos de trabajo
deben adaptarse a estos nuevos medios de comunicación.
Liderando cuando estamos lejos (II)
El correo electrónico, una buena herramienta de comunicación en
general, presenta limitaciones para el trabajo de equipos virtuales,
pues no se complementa con interacciones cara a cara. Los
servicios de mensajería o chat ofrecen una manera más fluida de
mantener comunicación con el equipo. Los retos de liderar equipos
virtuales se complejizan no solo por la presencia de una cámara
sino también por la presencia de interacciones sincrónicas (al
mismo tiempo) como asincrónicas (que se emiten y reciben en
momentos diferentes).
Al igual que en el caso de equipos presenciales, el liderazgo
democrático y participativo contribuye a la efectividad del equipo,
y se debe mantener la transparencia en los procesos de toma de
decisiones (Abrams, 2020). Asimismo, la gestión virtual por
objetivos mejora el compromiso del equipo.
Retos y oportunidades para el manejo del trabajo remoto
Hay seis retos y oportunidades del trabajo remoto que el
líder debe enfrentar (Segura, 2020):
 Asegurar que el equipo tenga las herramientas de
trabajo correctas. A veces, los miembros del equipo no tienen
los equipos necesarios para el trabajo remoto. Se debe asegurar
que las personas tengan los recursos necesarios e identificar
alternativas para brindar acceso a estos. Además, se debe
asegurar que todos los miembros del equipo están capacitados
para usar las herramientas de comunicación necesarias.
 Velar por la seguridad de la información. Si la
ciberseguridad ha sido ya una preocupación en los últimos
años, con el advenimiento del trabajo remoto de manera más
generalizada, hay que trabajar con los departamentos de
tecnología de la información para que la información se
mantenga segura. Debe haber un entendimiento de todos los
miembros de las mejores prácticas para salvaguardar la
integridad de la información.
 Fijar políticas para la operación del equipo. Al igual que
para los equipos presenciales, los miembros del grupo deben
conocer las reglas de trabajo. No se debe asumir que las reglas
serán iguales que las que se mantenía en el ambiente
presencial, y es necesario que los equipos consideren reglas
específicas para estas modalidades de trabajo. Por ejemplo, en
este contexto, se hacen más críticas las reglas con respecto a
las expectativas de conexión, horas de trabajo y tiempos de
respuesta.
Liderando cuando estamos lejos (III)
 Comunicación con partes externas al equipo de
trabajo. La comunicación con otras partes de la empresa,
clientes y proveedores debe ser abierta y oportuna, para lo cual
se recomienda acordar esquemas de trabajo entre el equipo y
estas contrapartes. Se puede encontrar maneras más
 productivas y eficientes de colaboración si se plantea el tema
explícitamente.
 Gestión del trabajo del equipo. Especialmente se
recomienda tener esquemas de seguimiento y soporte a los
miembros del equipo. Estos protocolos deben ser explicitados y
se puede establecer reuniones diarias con el equipo. En este
sentido, el soporte al equipo por parte del líder no solo debe
estar centrado en los productos del trabajo, sino en el proceso y
bienestar de los miembros.
 Mantener la unión y compromiso del equipo. No todos los
miembros del equipo experimentarán el trabajo remoto de la
misma manera. El líder debe ser receptivo a las necesidades
individuales y dar apoyo para lidiar con las circunstancias que
pudieran ocurrir. Organizar reuniones informales también es
importante para lograr una mayor cohesión de los grupos. En
Google, por ejemplo, algunos grupos remotos comparten la
hora de almuerzo juntos para fomentar la socialización,
mientras que otros dejan permanentemente una ventana de
chat abierta para simular estar trabajando en el mismo espacio
físico (Clancy, 2020). Estos sistemas de grupo aumentan la
colaboración y reducen la sensación de aislamiento (Esguerre y
Contreras, 2016).
Organizando el trabajo remoto
Todo parece indicar que el trabajo remoto está aquí para
quedarse. Un reporte del Boston Consulting Group indica que en
general las empresas esperan que el 40% de sus trabajadores
continuarán utilizando algún modelo de trabajo remoto
(Kaufman et al., 2020).
Trabajo remoto no necesariamente implica que los colaboradores
deban trabajar desde fuera de la oficina el 100 % del tiempo sino,
más bien, que estos puedan gozar de la flexibilidad de opciones.
Arreglos parciales pueden aprovechar los beneficios de una mayor
satisfacción y productividad, manteniendo los beneficios de la
interacción social que se obtiene del encuentro presencial con
otros. En este sentido, las investigaciones señalan que los espacios
de cotrabajo contribuyen con esto.

Liderando cuando estamos lejos (IV)

Cada trabajo requiere una evaluación particular con respecto a
cuánto tiempo conviene pasar fuera de la oficina. Se debe
considerar el grado de contacto que se necesita con los clientes
presencialmente, la necesidad de equipo especializado que no
económico trasladar fuera de la oficina, el grado de supervisión
requerido por la tarea. Los trabajos que requieren más
colaboración con otros, o donde la innovación es especialmente
importante, se beneficiarán de una mayor proporción del tiempo
en la oficina.
Otra consideración importante es determinar quién determina
cuáles son los días de la semana en que las personas estarán
ausentes. El dejar esta decisión solo en manos de los trabajadores
implica el riesgo de que los miembros del mismo equipo no se
puedan encontrar al mismo tiempo en la oficina. También se
puede considerar sostener reuniones híbridas, con personas dentro
de la oficina y personas conectadas de manera remota. Los
supervisores, sin embargo, deberán contar con los momentos
necesarios para poder encontrarse físicamente con los miembros
de sus equipos para proporcionar feedback, coaching y soporte.
El movimiento hacia el trabajo remoto ha ayudado a que las
empresas cambien sus sistemas de evaluación de desempeño de
la presencia física y las horas de trabajo a los resultados. Deberán
instituirse con ello, nuevas maneras de evaluar asensos y bonos de
manera que los colaboradores que trabajan menos en la oficina
tengan las mismas oportunidades. La productividad es solo un
elemento del desempeño y los departamentos de recursos
humanos deberán generar nuevos y mejores criterios de
desempeño que se adapten mejor a estas nuevas maneras de
trabajar.

Referencias bibliográficas

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A fondo

Historia del teletrabajo

TV | Historia del teletrabajo

Ministerio TIC Colombia. (5 de octubre de 2016). Historia del
teletrabajo [Vídeo]. Youtube. https://youtu.be/keKFJUiEQwU
En este vídeo, el Ministerio de Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones de Colombia narra de manera muy didáctica y
completa la historia del trabajo remoto.
https://youtu.be/keKFJUiEQwU

¿Y dónde es tu trabajo?

TV | ¿Y dónde es tu trabajo?
TEDx Talks. (27 de noviembre de 2019). ¿Y dónde es tu
trabajo? [Vídeo]. Youtube. https://youtu.be/9aLCyblgFCA
Guillermo Bracciaforte, fundador de Workana, habla sobre el
teletrabajo desde su propia experiencia y comenta sobre el
presente y futuro del trabajo.
https://youtu.be/9aLCyblgFCA

La confianza como base del trabajo remoto

TV | La confianza como base del trabajo remoto

 TEDx Talks. (6 de febrero de 2020). El trabajo remoto es el
presente, y su base es la confianza [Vídeo].
Youtube. https://youtu.be/y_meaPeqlB0
Damian Schenkelman cuenta su experiencia en teletrabajo para
comentar sobre las bases que hacen posible el teletrabajo y las
barreras en la cultura organizacional que es necesario superar
para que este sea exitoso.
https://youtu.be/y_meaPeqlB0

Aumentando la eficiencia de los teletrabajadores

TV | Aumentando la eficiencia de los teletrabajadores

InboundCycle. (13 de agosto de 2020). Liderar equipos remotos:
cómo aumentar la eficiencia del teletrabajador [Vídeo]. Youtube.
https://www.youtube.com/watch?v=kpfd5FrYF6s
Dana Camps comparte la experiencia de éxito en la
implementación de teletrabajo con los colaboradores de
InboundCycle y las claves de este. Muy útiles consejos para el
manejo de equipos virtuales.
https://youtu.be/kpfd5FrYF6s

TEMA 5. CUANDO LOS LÍDERES BRILLAN:

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, GESTIÓN DEL CAMBIO
Y MANEJO DE CRISIS
Ideas clave
Introducción y objetivos

Introducción y objetivos
Los libros que tratan temas de gestión están llenos de historias
heroicas sobre los grandes líderes del mundo de los negocios.
Pareciera, al leer estas historias, que estos hubieran hecho todo
solos. En realidad, uno de los grandes méritos de estos líderes ha
sido dar soporte y apoyo a sus equipos para que puedan hacer lo
que saben hacer.
En esta unidad presentamos tres instancias en las que salen a
relucir las habilidades del líder:
 Pensar estratégicamente y ayudar a que sus equipos lo hagan
también.
 Apoyar a sus equipos a navegar a través de procesos de cambio
organizacional.
 Darles apoyo en situaciones de crisis.
Como tal, los objetivos de esta unidad son los siguientes:
 Identificar qué es el pensamiento estratégico y sus tres
componentes.
 Examinar cómo el líder puede desarrollar un pensamiento
estratégico y ayudar a sus equipos a que hagan lo mismo.
 Reflexionar sobre la gestión del cambio.
 Discutir cómo los líderes deben ayudar a sus equipos a
adaptarse a los procesos de cambio organizacional.
 Identificar qué es una crisis y cuáles son sus posibles fuentes.
 Discutir el rol de los líderes en una organización en la gestión
de una crisis.

Pensamiento estratégico

Pensamiento estratégico
Escultores insospechados
Henry Mintzberg es un profesor canadiense que ha dedicado su
vida académica al estudio de la estrategia y la gestión de
empresas. Una de sus preocupaciones sobre la formación de
administradores y gerentes ha sido cuán analítica es y cuán poco
fomenta la curiosidad y reflexión.
Mintzberg tiene por costumbre salir a caminar por el bosque donde
encuentra y colecciona esculturas hechas por castores. Las
«esculturas» son trozos de madera que estos dejan cuando roen y
cortan ramas de árbol para construir sus presas.
El aprecio por las obras de estos escultores insospechados es
como un juego: una puede parecer un lobo, un dragón, un perro. El
pensamiento estratégico es de la misma manera. Es intuitivo y
creativo. Su centro es poder ver más allá de lo analítico y soñar
con lo que puede ser.
La implementación y ejecución exitosas de la estrategia de una
empresa no son tarea fácil. Se calcula que la implementación de
entre el 50 y el 90 % de estrategias empresariales fracasa
(Cândido, 2015). Hay muchas explicaciones para este alto
porcentaje de fracaso. Uno de los motivos citado es que los
colaboradores de una empresa, incluyendo muchos en puestos
directivos, no tienen claridad con respecto a cuál es la estrategia
de la empresa (Collis y Rukstad, 2008).
Cuando todas las personas, quienes toman decisiones a diario con
respecto a clientes, proveedores y cualquier aspecto de su labor,
lo hacen sin tener claro cuál es la dirección estratégica de la
empresa, sucede que muchas de estas decisiones corren en
sentido distinto, o hasta opuesto, a la estrategia deseada.

Pensamiento estratégico (II)

Los líderes en todos los niveles de la organización deben conocer y
comprender la estrategia de la empresa para pensar más
estratégicamente. Cuando esto se logra, los líderes y sus equipos
empujan todos en la misma dirección. La habilidad de pensar
estratégicamente tiene tres componentes (Heracleous, 1998):
 La capacidad de comprender el contexto y ver más allá de lo
evidente.
 Anticipar oportunidades y amenazas.
 Imaginar futuros posibles.
El que ve el bosque
Un refrán reza: «a veces los árboles no dejan ver el bosque». Del
mismo modo, el pensamiento estratégico permite no perderse en
los detalles sino, más bien, vislumbrar y comprender las
situaciones como un todo.
A menudo se identifica pensamiento estratégico con planeamiento
estratégico. El planeamiento estratégico es una metodología que
es una ayuda para que una organización plantee una estrategia y
que la pueda llevar a cabo a través de un plan de acciones que
responden a políticas y objetivos. Sin embargo, este proceso no
garantiza el éxito. El proceso de planeamiento estratégico debe
facilitar el pensamiento estratégico, pero no lo garantiza y corre el
riesgo de convertirse en un ejercicio formulario si se aplica
irreflexivamente.
Para los líderes, en todos los niveles de la organización, esto
significa el mirar la propia labor y el de su equipo de trabajo de
manera distinta. Cuando se piensa estratégicamente, el
pensamiento es amplio y considera los objetivos del equipo en su
relación con los objetivos de otros equipos como una parte que
contribuye al todo.

Pensamiento estratégico (III)

Anticipar oportunidades y amenazas
La mayoría de las personas puede ver lo que hay delante de sus
narices, pero no es nada fácil anticipar el futuro. El líder debe
entrenarse para detectar posibles oportunidades que se puede
aprovechar y amenazas que se debe eludir antes de que ocurran.
No se trata de adivinar lo que ocurrirá en el futuro sino, más
bien, detectar tendencias de forma temprana que puedan tener un
impacto sobre nuestra organización en el futuro.
Es muy posible que uno conozca muy bien su mercado y el entorno
en el que se desarrolla, pero existe siempre la tentación de
percibirlos como estáticos y pensar que nada cambiará. Quien
piensa estratégicamente se adelanta a los cambios que pueden
ocurrir en su mercado, competidores y clientes.
Una herramienta clásica para pensar de manera ordenada sobre el
entorno y sus tendencias fue desarrollada por Francis Aguilar
(1967) y se conoce como análisis PEST. Aguilar aconseja pensar
sobre el entorno usando categorías: reflexionar cuál/cuáles son las
tendencias en lo político-legal-gubernamental (P), económico (E),
sociocultural (S) y tecnológico (T).
 Político-legal: ¿qué tendencias hay con respecto a nuevas
regulaciones que puedan afectar nuestra industria? Por
ejemplo, hay tendencias a nivel global con respecto a fomentar
una alimentación saludable, a proteger el medio ambiente y a
garantizar los derechos de grupos minoritarios. ¿Qué nueva
legislación todavía no están en nuestro país, pero ya se ha
implementado en otros países?
 Económico: ¿cuáles son las tendencias macroeconómicas que
podrían afectar a nuestros consumidores?, ¿qué se espera con
respecto al crecimiento, inflación, tipo de cambio?, ¿hay
inversiones significativas revistas por parte de nuestros
competidores?, ¿qué incentivos económicos podríamos
aprovechar?

Pensamiento estratégico (IV)

 Sociocultural: ¿qué cambios están experimentando los
segmentos de mercado a los que atendemos?, ¿qué nuevas
actitudes se vienen gestando en la población? Existen grandes
macrotendencias en lo social como el cambio en la estructura
de las familias, el envejecimiento de la población, la migración a
las ciudades y el empoderamiento de la mujer. ¿Cómo podemos
aprovechar estas tendencias?, ¿cuáles de estas pueden
significar una amenaza para la manera en que estamos
haciendo negocios?
 Tecnológico: ¿qué nuevas tecnologías podrían afectar nuestros
procesos?, ¿qué nuevos desarrollos deberíamos estar mirando
para llegar a ellos antes que la competencia? La digitalización
ha facilitado la aparición de nuevos modelos de negocio que
han cambiado radicalmente muchas industrias. Recordemos,
por ejemplo, la aparición de Airbnb que ha creado una
competencia insospechada para la industria hotelera
tradicional.
Todo líder debe cultivar la curiosidad y estar al tanto de las
tendencias en el mundo en general y en su industria en particular.
Imaginar el futuro
El pensamiento estratégico debe llevar a tomar decisiones
acertadas con respecto a la dirección de nuestro trabajo y el de
nuestro equipo. Imaginar el futuro se refiere a la de pensar en
soñar con estados del mundo a los cuáles queremos llegar.
Significa pensar en un abanico de posibilidades, la parte más
creativa y difícil de pensar estratégicamente.
Roger Martin, de Rotman School of Business de la Universidad de
Toronto en Canadá, viene desarrollando desde hace unos años,
una línea de pensamiento con respecto a la estrategia que se
nutre del pensamiento de diseño o design thinking. En el design
thinking se distingue entre dos tipos de procesos de pensamiento:
el convergente y el divergente.

Pensamiento estratégico (V)

En pensamiento convergente es analítico; se parte de muchos
datos para converger en unas pocas ideas clave. El pensamiento
divergente, en cambio, es creativo; parte de unos pocos conceptos
para generar un gran número de alternativas. Un ejemplo de
pensamiento divergente es el que se da en una lluvia de ideas
(brainstorm).

Figura 1. Pensamiento divergente y convergente. Fuente: Brown

(2009).

Pensamiento estratégico (VI)

El planeamiento estratégico es analítico y se caracteriza por un
tipo de pensamiento convergente; busca primero mucha
información y trata de llegar a unas pocas alternativas. Roger
Martin plantea que, para pensar estratégicamente, es mejor el
pensamiento divergente, proponiendo muchas alternativas
innovadoras al inicio del proceso.
Después de generar un abanico de posibilidades innovadoras,
Martin propone preguntar sobre cada una ¿qué tendría que ser
cierto para que esta posibilidad se haga realidad?, ¿lo podemos
hacer? Para esto usamos pensamiento convergente (analítico)
para comprobar qué posibilidades o futuros posibles se pueden
hacer realidad.
Para generar un futuro posible innovador, dice él, el pasado no es
un modelo apto, pues al partir del pasado nos restringimos a lo
que ya conocemos. Más bien, hay que tratar de romper con el
pasado para generar estrategias realmente innovadoras.
El pensamiento estratégico y el equipo
A medida que las organizaciones se hacen más grandes y
complejas, el pensamiento estratégico no puede dejarse en las
manos de una persona o a un pequeño grupo. ¿Cómo pueden
participar de este proceso todos los líderes de la
organización? Ejercitándolo. Asigna un tiempo durante la semana
para hacerlo. Pregúntate: ¿cómo se alinean los objetivos del
equipo con los de la organización?, ¿son sus objetivos los
adecuados?, ¿cómo impactan mis decisiones el trabajo de otros
equipos en la organización?, ¿cómo afectan a los clientes?, ¿mis
decisiones contribuyen a llevar al cliente la propuesta de valor de
la organización?
Este no es un ejercicio fácil y requiere práctica poder conectar los
puntos y ver más allá. Por eso es importante mantener una
disciplina y separar un tiempo a la semana, aunque sea pequeño,
y respetarlo. En este ejercicio es de gran ayuda reflexionar sobre
las propias experiencias, individuales y grupales, lo que contribuye
a estar mejor preparado para enfrentar situaciones futuras (Mellon
y Kroth, 2013).

Pensamiento estratégico (VII)

Pero, el ejercicio de pensar estratégicamente no es solitario. Una
de las instancias en que el líder brilla es cuando piensa
estratégicamente con la participación de su equipo de trabajo.
El equipo participa de una dinámica de discusión y reflexión; así el
líder da la oportunidad al equipo de desarrollar esta habilidad. Las
buenas ideas no son monopolio del líder. Cuando el líder cuenta
con personas con las cuales discute las ideas y que retan los
puntos de vista, se generan los mejores resultados (Goldman,
2007).
También es recomendable buscar un mentor; una persona más
experimentada que tiene el deseo de contribuir con la formación
de otras personas (Mellon y Kroth, 2013).
Gestión del cambio

Gestión del cambio

Cambio para mañana por la mañana
En agosto de 2011, Léo Apotheker, el entonces CEO y presidente
de Hewlett Packard, hizo un anuncio inesperado. Anunció que, a
partir de ese día, con efectividad inmediata, la compañía
descontinuaba su unidad de negocio de móviles, abandonaría su
tablet recién estrenada, empezaría a dejar su negocio de
computadoras personales y adquiría una empresa inglesa
de software.
Los empleados de HP por todo el mundo se sintieron como si les
hubiera caído un baldazo de agua fría. Ese cambio repentino
tendría repercusiones para sus trabajos y negocios, pero nadie
sabía cuáles y el efecto fue de paralización total. La empresa
perdió ese día el 25 % de su valor en bolsa. Apotheker fue
despedido tres semanas más tarde (Helgensen, 2014).
La velocidad del cambio en el mundo moderno ya se ha convertido
en un cliché. Vivimos en un mundo altamente competitivo,
acelerado por la aparición de nuevas tecnologías y las
organizaciones están obligadas a adaptarse continuamente a
nuevas realidades. A pesar de esto, los programas de cambio en
las organizaciones siguen siendo un reto. Por esto, otro de los
momentos en que el líder tiene la oportunidad de brillar es cuando
ayuda a sus equipos a adaptarse a los procesos de cambio
organizacional.
La gestión del cambio
La gestión del cambio se define como el proceso de renovación de
una organización, sea en su estrategia, estructura o capacidades,
para poder servir mejor a sus clientes internos y externos (Moran y
Brightman, 2001). El cambio en la organización puede venir en una
gran variedad de colores y sabores, pero, en todos los casos, exige
que las personas se adapten a la nueva situación.

Gestión del cambio (II)

Las situaciones que pueden exigir un cambio se originan de
muchas maneras: un nuevo plan estratégico, cambios en la
estructura de la organización, reingeniería de procesos, la
implementación de nuevos sistemas de software, la instauración
de nuevos modelos de trabajo como la calidad total o círculos de
calidad. Todas estas iniciativas requieren que la gente se adapte.
La misión de los líderes
La misión del líder en los procesos de cambio en la organización es
ayudar a que sus liderados se adapten y contribuyan activamente
con el cambio. El Boston Consulting Group considera que el mayor
motivo por los que los programas de cambio organizacional
fracasan es el no prestar atención a las necesidades de los
empleados, y recomiendan que los líderes deben concentrarse en
maximizar la capacidad de los empleados para absorber el cambio
(Messenböck y Lutz, 2019).
En momentos de cambio organizacional, los colaboradores pueden
recibir demandas excesivas, o que interfieren con sus
responsabilidades cotidianas, o que exigen nuevas habilidades que
aún no tienen, o que se contradicen con sus incentivos. Todos
estos pueden ser motivos de resistencia al cambio.
Cuando los motivos y dirección del cambio no están claros para los
colaboradores, es más probable que se resistan a este.
Igualmente, cuando el cambio viene desde arriba de la
organización, los colaboradores no se sienten empoderados para
actuar y hacer propuestas, y la empresa se pierde de
contribuciones valiosas.
Por estas razones muchos de los empleados obstruyen el proceso
de cambio (Tollman et al., 2017) y los líderes deben prestar
atención a estos factores para ayudar a sus equipos a adaptarse y
que el proceso de cambio sea exitoso para todos.

Gestión del cambio (III)

Cuatro tareas para ayudar a los equipos
Las personas necesitan ayuda para adaptarse, sobre todo si el
cambio puede significar una amenaza para la posición que uno
ocupa. Presentamos aquí algunos principios mediante los cuales el
líder de equipo puede ayudar a sus colaboradores a adaptarse
mejor al cambio (Fairest, 2014; Aiken et al., 2008):
 Las personas deben entender por qué el cambio es
importante. Cuando se comunica el porqué del cambio solo en
función a la posición de la empresa (por ejemplo, ser más
competitiva, alcanzar el liderazgo, o ser más rentable) los
colaboradores no se sienten tan motivados como cuando la
narrativa incluye los intereses de otros grupos (Aiken et al.,
2008). Si se explica la necesidad del cambio no solo por su
impacto en el desempeño de la empresa, sino también por su
impacto positivo para otros grupos (como empleados, clientes o
la sociedad en general) los colaboradores estarán más
motivados.
 La comunicación es clave. En algunos procesos de cambio no
se establece una comunicación adecuada y transparente. La
 comunicación debe ser clara antes, durante y después del
programa de cambio. De esta manera se minimiza el riesgo de
perder la confianza de los colaboradores, lo cual llevaría a que
estos no colaboren y se cierren a la iniciativa.
La comunicación para el cambio no solo debe ser unidireccional. El
líder debe comunicarse de manera transparente con los
colaboradores y tener una escucha activa y abierta para todos.
Cuando se generan conversaciones, estas sirven al líder para
entender las actitudes y temores de los colaboradores y ser
proactivo con respecto a estos. Además, los colaboradores estarán
más dispuestos a colaborar al encontrar una actitud dialogante.

Gestión del cambio (IV)

 Convertir a los colaboradores en agentes del
cambio. Cuando el cambio solo viene ordenado desde lo alto
de la organización, disminuye la sensación de control y
aumenta el sentimiento de vulnerabilidad de las personas. En
esos casos el líder puede facilitar la participación de los
colaboradores pidiendo que aporten ideas y proyectos que
contribuyan con la iniciativa de cambio. Con esto se logra que
se identifiquen con el cambio, les da un mayor sentido de
empoderamiento, y un menor sentido de pérdida de control y
vulnerabilidad.
 Ayudar a los colaboradores para estar bien posicionados
después del cambio. Uno de los grandes fantasmas de los
procesos de cambio organizaciones es el ser declarado como
«redundante» y tener que afilar en lápiz para actualizar la hoja
de vida. Muchos procesos de cambio involucran cambio en las
habilidades requeridas, cambios en los puestos y cambios en la
estructura organizacional.
El cambio puede ser también fuente de nuevas oportunidades. Es
tarea del líder ayudar al equipo a verlas y aprovecharlas.
Especialmente en momentos de cambio el líder puede trabajar con
sus miembros de equipo para aprender nuevas. También puede
ayudar a los seguidores a postular a otros puestos en la compañía,
quizás de mayor responsabilidad.

Manejo de crisis

Manejo de crisis
Haciendo trampa en el examen
En un evento que la prensa llamó «dieselgate», Volkswagen fue
acusado el 2015 en los Estados Unidos por la EPA (agencia para la
protección del medio ambiente) de hacer trampa en los exámenes
de emisión de gases de sus vehículos diésel.
Volkswagen había estado promocionando su línea de vehículos de
petróleo diésel, incluyendo el Audi A3 y sus populares modelos
Jetta, Beetle, Golf y Passat como autos con muy bajas emisiones.
El escándalo se inició cuando la EPA descubrió que cuando estos
vehículos eran sometidos a un examen de emisiones,
el software de la computadora del auto hacía que se mostrara
emisiones mucho menores que las que tenía el vehículo en
condiciones normales de operación (que eran 40 veces mayores a
lo permitido).
Su CEO y presidente del directorio, Martin Winterkorn, dijo que
habían «fallado totalmente» y declaró su pesar por haber violado
la confianza del público, asignando la responsabilidad a «un
pequeño número de personas». Prontamente tuvo que dimitir por
presión del directorio.
La compañía ordenó el retorno a fábrica de millones de vehículos y
tuvo que pagar multas en los Estados Unidos por 4.3 mil millones
de dólares. Declaró su primera pérdida trimestral en 15 años por
2.5 mil millones de euros. Winterkorn se encuentra actualmente
prófugo de la justicia norteamericana (Hotten, 2015).
Hay ocasiones en que el cambio no es producto de un plan
deliberado. A veces, el cambio es forzado por el advenimiento de
una crisis. ¿Cómo deben los líderes enfrentar estos momentos
críticos? ¿Cómo pueden dar soporte a sus equipos de trabajo?

Manejo de crisis (II)

Las personas de una organización enfrentan problemas de manera
cotidiana, pero no todo problema es una crisis. Una crisis es un
evento que (Pearson, 1998):
 Tiene baja probabilidad de ocurrir.
 Tiene gran impacto sobre la organización, al punto de amenazar
su continuidad.
 Presenta la necesidad de tomar una decisión rápida.
Fuentes de crisis organizacionales
Las causas de una crisis pueden ser muy variadas, pero estas son
algunos ejemplos de causas de crisis organizacional:
 Extorsión.
 Corrupción y sobornos.
 Acusaciones legales.
 Demandas de propiedad intelectual.
 Acoso sexual.
 Sabotaje de información.
 Robo de datos de clientes.
 Boicots.
 Malas prácticas de negocio.
 Accidentes ambientales.
 Accidentes fatales.
 Desastres naturales que afectan a la organización o algún grupo
de interés.
Un ejemplo cercano y global que se puede citar es la pandemia del
COVID-19.
Las crisis son difíciles de predecir y no tienen respuestas obvias.
Además, la recuperación de la organización puede ser
problemática. Aunque parezca que solo la alta dirección está
involucrada con la resolución de una crisis, lo líderes en todos los
niveles de la organización cumplen un papel importante, en la
medida en que tienen que facilitar la respuesta a la crisis y, a la
vez, mantener a sus equipos enfocados en el trabajo que hay que
hacer y mantener la moral alta. La salida a la crisis debe terminar
en el aprendizaje de las lecciones de toda la organización
(Pearson, 1998).
Los líderes, en todos los niveles de la organización, deben estar
atentos a estos seis elementos:
 Prevención. Prevenir significa asumir una actitud proactiva con
respecto a aquellos aspectos delicados de nuestro trabajo.
Puede ser que un líder trabaje con información sensible de
clientes, o que tenga tratos con oficiales gubernamentales, o en
un área donde se manipula sustancias tóxicas. En casos como
estos, a modo de ejemplo, es responsabilidad de los líderes de
tomar las precauciones necesarias para evitar un incidente que
provoque una crisis.
Como ningún medio de prevención asegura totalmente que nada
irá mal, hay que estar preparado para cuando lo peor suceda.
Trabajar con el equipo en posibles protocolos de respuesta frente a
peligros conocidos hará que la respuesta sea rápida y eficaz. La
tragedia ambiental del Exxon Valdez es una muestra de lo que
sucede cuando en una organización hay ausencia de cultura de
prevención (Pearson, 1998). Muchas empresas consideran que la
prevención es muy cara o no se ve razones suficientes para ella
(Mikusova y Horvathova, 2019).
 Alerta temprana. Hacer sonar la alerta cuando se tiene la
primera noticia de que algo puede estar yendo mal es el mejor
servicio que un líder puede hacer por la organización. A veces,
puede uno tener el temor de que «maten al mensajero», pero si
se detecta que algo representa un peligro potencial no se debe
dudar en dar la voz de alarma. En estos casos hay que intentar
influir para que las personas que están involucradas, o que
tienen responsabilidades asociadas al problema, le presten
atención. Además, hay que empoderar al equipo para que haga
lo propio.
 Respuesta rápida. Las primeras horas después de la aparición
del evento desencadenante son críticas. Sin embargo, no se
debe actuar irreflexivamente ni de forma desarticulada con
otros grupos de la organización. La acción rápida tiene tres
componentes:
o Evaluar la situación. Al inicio es importante buscar la
mejor información y evaluar cuáles son las fuentes de
riesgo y las consecuencias posibles.
o Buscar ideas en el equipo. Este es el momento de
recurrir a las personas en el equipo que tengan la
experiencia o habilidades relacionadas con la crisis. Estos
pueden hacer aportes significativos para enfrentar la
situación.
o Planear en situaciones de crisis es complicado por lo
complejo y fluido de la situación. Más que buscar un plan
maestro que soluciones todo, hay que optar por ir
implementando pequeños planes, flexibles que ayuden
con la situación.

Manejo de crisis (V)

 Comunicación constante. Durante una crisis, la información
es un bien precioso y escaso y, más bien, es una oportunidad
para los rumores, la desinformación y el miedo. La
comunicación debe ser frecuente, clara, específica y directa
para ayudar al equipo a tomar decisiones y para evitar temores
infundados.
Se debe resistir presentar la situación como menos seria de lo que
realmente es y, cuando hay malas noticias, ser claro al respecto.
Las crisis no son momentos de buscar culpables tampoco, pues
habrá tiempo después para ver qué se pudo haber hecho mejor.
 Mostrar empatía. Los momentos de crisis son duros para los
colaboradores. Muchas veces implican trabajar sobretiempo y
 en algunos casos la organización puede recortar personal. En
estos momentos el líder debe estar atento a escuchar los
miedos y preocupaciones de su equipo. Mostrar empatía en
estos momentos es la marca de un líder maduro. Sobre todo, en
estas circunstancias hay que crear canales de comunicación y
oportunidad para que las personas se expresen y encontrar
maneras de ayudar.
 Ayudar a la recuperación. El período postcrisis es el
momento en que las organizaciones y sus equipos deben
aprender para el futuro. Toda crisis es una oportunidad de
aprender y crecer. Para aprovecharla, los equipos deben
evaluar las decisiones, acciones y conductas de sus equipos. La
evaluación no tiene que centrarse en buscar culpables, sino en
el aprendizaje colectivo. La experiencia debe reflejarse en
nuevas maneras de anticipar y enfrentar futuras crisis.
Es posible que la credibilidad de la organización se haya visto
afectada con clientes, proveedores, bancos u otros. Los líderes
deben trabajar con sus equipos para recuperar la credibilidad de los
grupos con los que tienen relación. Este proceso puede ser largo y
la pérdida de reputación puede tener consecuencias en el
desempeño de la organización (Mikusova y Horvathova, 2019).

Manejo de crisis (VI)

Las organizaciones no son las mismas después de una crisis. De la
misma manera en que se habla de una «nueva normalidad» tras la
pandemia del COVID-19, la organización habrá cambiado quizás
formas de trabajar, relaciones con sus grupos de interés, o habrá
nuevos protocolos de actuación. Las personas necesitan también
un tiempo para ajustarse a las nuevas situaciones y el líder debe
crear las oportunidades para que los miembros de su equipo se
expresen y compartan historias que les permitan procesar la
situación por la que han atravesado.

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Mikusova, M. y Horvathova, P. (2019). Prepared for a crisis?
Basicelements of crisis management in an organisation. Economic
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Tollman, P., Keenan, P., Mingardon, S., Dosik, D., Rizvi, S. y Hurder,
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management-getting-smart-about-change-management

A fondo
Suficiente liderazgo

Suficiente liderazgo
Mintzberg, H. (2004). Liderazgo suficiente [en línea].
Path. https://path.mba/liderazgo-suficiente/
Path ofrece la traducción al español del artículo de Henry
Mintzberg, Enough leadership, aparecido originalmente en Harvard
Business Review en noviembre de 2004. En este, Mintzberg ofrece
reflexiones sobre el verdadero rol del líder como aquel que brinda
el apoyo suficiente a sus equipos para que estos puedan hacer lo
que saben hacer.

Desarrollándonos como pensadores estratégicos

Desarrollándonos como pensadores estratégicos

IESE. (2020). Cómo mejorar tu pensamiento estratégico [en línea].
IESE. https://www.iese.edu/standout/es/pensamiento-estrategico-
como-mejorar/
En este blog encontrarás herramientas y diez consejos muy
puntuales y prácticos para desarrollar tu capacidad de pensar
estratégicamente.
La importancia del pensamiento estratégico

TV | La importancia del pensamiento estratégico

IgniusTV. (21 de marzo de 2017). Planeación Estratégica /
Pensamiento Estratégico / Estrategia [Vídeo].
Youtube. https://youtu.be/XB8_uyd1H9I
En este vídeo, Ana Godínez habla del pensamiento estratégico en
el contexto de la estrategia de la organización y resalta el porqué
de su importancia.
https://youtu.be/XB8_uyd1H9I

Roger Martin: para una buena estrategia hay que saber escoger y
descartar

TV | Roger Martin: para una buena estrategia hay que saber

escoger y descartar
SALADEJUNTAS. (11 de agosto de 2020). Roger Martin: para una
buena estrategia hay que saber escoger y descartar [Vídeo].
Youtube. https://youtu.be/AZbpYQTW1L4
En esta entrevista, Roger Martin reflexiona sobre la necesidad de
elegir cuándo se piensa estratégicamente.
https://youtu.be/AZbpYQTW1L4

Claves para la gestión del cambio

TV | Claves para la gestión del cambio

TEDx Talks. (15 de agosto de 2018). 6 claves para entender y
liderar el cambio [Vídeo]. Youtube. https://youtu.be/AZbpYQTW1L4
En esta charla, Ane Agirre nos aporta seis ideas para poder hacer
del cambio organizacional un proceso más positivo y productivo.
https://youtu.be/sLlosZrHlLI

¿Cómo responder ante una crisis?

TV | ¿Cómo responder ante una crisis?

PQS (16 de abril de 2015). Cómo manejar una crisis en la
empresa [Vídeo]. Youtube. https://youtu.be/D7xNczil1Ww
Paul Remy es autor del libro Manejo de crisis: ¿Qué hacer cuando
todo está en nuestra contra? y da recomendaciones para enfrentar
crisis organizacionales.
https://youtu.be/D7xNczil1Ww