UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

(Creada por Ley N° 25265)

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TESIS

“Gestión por procesos y gestión administrativa en el

personal administrativo de la Universidad Nacional de
Huancavelica – año 2022”

Portada
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

GESTIÓN PÚBLICA Y DESARROLLO SOSTENIBLE

PRESENTADO POR:
Víctor Danny Barreto De La Cruz
Jan Carlos Chuquillanqui Castro
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

HUANCAVELICA, PERÚ

2023
Acta de sustentación

ii
 Título

“Gestión por procesos y gestión administrativa en el personal

administrativo de la Universidad Nacional de Huancavelica –
año 2022”

iii
 Autores

Víctor Danny BARRETO De La Cruz

Jan Carlos CHUQUILLANQUI CASTRO

iv
 Asesor

Mg. Yohnny Huárac Quispe

Orcid: https://orcid.org/0000-0002-5558-1979

DNI 22486214

v
 Dedicatoria

A todos nuestros docentes de la Escuela Profesional de Administración de la Facultad

de Ciencias Empresariales que nos brindaron sus conocimientos durante nuestra
formación en las aulas universitarias.

Los autores

vi
 Agradecimiento

A todos nuestros docentes de la Escuela Profesional de Administración de la Facultad

de Ciencias Empresariales que nos brindaron sus conocimientos durante nuestra
formación en las aulas universitarias.

Los autores

vii
 Tabla de contenidos

Portada........................................................................................................................... i
Acta de sustentación ..................................................................................................... ii
Título ........................................................................................................................... iii
Autores ........................................................................................................................ iv
Asesor........................................................................................................................... v
Dedicatoria .................................................................................................................. vi
Agradecimiento .......................................................................................................... vii
Tabla de contenidos................................................................................................... viii
Tabla de contenidos de los gráficos ............................................................................ xi
Tabla de contenidos de figuras ................................................................................... xii
Resumen .................................................................................................................... xiii
Abstract ..................................................................................................................... xiv
Introducción ............................................................................................................... xv
CAPÍTULO I.............................................................................................................. 18
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................. 18
1.1. Descripción del problema ............................................................................... 18
1.2. Formulación del problema .............................................................................. 20
1.2.1. Problema general .................................................................................... 20
1.2.2. Problemas específicos ............................................................................ 20
1.3. Objetivos ......................................................................................................... 21
1.3.1. Objetivo general ..................................................................................... 21
1.3.2. Objetivos específicos ............................................................................. 21
1.4. Justificación..................................................................................................... 21
1.4.1. Justificación teórica ................................................................................ 21
1.4.2. Justificación práctica .............................................................................. 21
1.4.3. Justificación metodológica ..................................................................... 22
CAPÍTULO II ............................................................................................................ 23
MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 23
2.1. Antecedentes ................................................................................................... 23

viii
 2.1.1. Antecedentes internacionales ................................................................. 23
2.1.2. Antecedentes nacionales ........................................................................ 26
2.1.3. Antecedentes locales .............................................................................. 32
2.2. Bases teóricas .................................................................................................. 33
2.2.1. Gestión por procesos .............................................................................. 33
2.2.2. Gestión administrativa ........................................................................... 50
2.3. Bases conceptuales .......................................................................................... 68
2.3.1. Gestión por procesos .............................................................................. 68
2.3.2. Gestión administrativa ........................................................................... 69
2.4. Definición de términos .................................................................................... 69
2.5. Hipótesis.......................................................................................................... 71
2.5.1. Hipótesis general .................................................................................... 71
2.5.2. Hipótesis específicas .............................................................................. 71
2.6. Variables ......................................................................................................... 71
2.7. Operacionalización de variables ..................................................................... 73
CAPÍTULO III ........................................................................................................... 74
MATERIALES Y MÉTODOS .................................................................................. 74
3.1. Ámbito temporal y espacial ......................................................................... 74
3.2. Tipo de investigación .................................................................................. 74
3.3. Nivel de investigación ................................................................................. 75
3.4. Métodos de investigación ............................................................................ 75
3.5. Diseño de investigación ............................................................................... 75
3.6. Población, muestra y muestreo .................................................................... 76
3.6.1. Población ................................................................................................ 76
3.6.2. Muestra................................................................................................... 76
3.6.3. Muestreo ................................................................................................. 77
3.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ........................................ 77
3.8. Técnicas y procesamiento de análisis de datos ........................................... 78
CAPÍTULO IV ........................................................................................................... 79
DISCUSIÓN DE RESULTADOS ............................................................................. 79
4.1. Análisis de información .................................................................................. 80
4.1.1. Resultados de la gestión administrativa ................................................. 80
ix
 4.1.2. Resultados de la variable gestión administrativa ................................... 84
4.1.3. Prueba de normalidad para la gestión por procesos y la gestión
administrativa...................................................................................................... 88
4.1.4. Estimación de la relación entre las variables ......................................... 92
4.1.5. Relación categórica de las variables ...................................................... 93
4.2. Prueba de hipótesis .......................................................................................... 94
4.2.1. Contrastación de la hipótesis general ..................................................... 94
4.2.2. Prueba de la significancia de las hipótesis especificas........................... 97
4.3. Discusión de resultados ................................................................................. 100
Conclusiones ............................................................................................................ 105
Recomendaciones ..................................................................................................... 106
Referencias bibliográficas ........................................................................................ 107
Anexos ..................................................................................................................... 113

x
 Tabla de contenidos de los gráficos

Tabla 1 Operacionalización de variables. ................................................................ 73

Tabla 2 Resultados de la variable gestión por procesos .......................................... 80

Tabla 3 Resultados de las dimensiones de la variable gestión por procesos ........... 81

Tabla 4 Resultados del perfil de la variable gestión por procesos ............................ 82

Tabla 5 Resultados de la variable gestión administrativa ........................................ 84

Tabla 6 Dimensiones de la variable gestión administrativa ...................................... 85

Tabla 7 Perfil de la variable gestión administrativa ................................................. 87

Tabla 8 Prueba de normalidad para la variable gestión por procesos .................... 88

Tabla 9 Prueba de normalidad para la variable gestión administrativa ................. 90

Tabla 10 Correlación entre la gestión por procesos y la gestión administrativa ..... 92

Tabla 11 Resultados de la relación categórica para las variables gestión por

procesos y la gestión administrativa .......................................................................... 93

Tabla 12 Estadísticas para la prueba de las hipótesis específicas ........................... 97

Tabla 13 Valores de los coeficientes de correlación de rho de Spearman .............. 100

xi
 Tabla de contenidos de figuras

Figura 1 Diagrama de los resultados de la gestión por procesos............................. 80

Figura 2 Diagrama de los resultados de las dimensiones de la variable gestión por

procesos ..................................................................................................................... 81

Figura 3 Diagrama del perfil de la variable gestión por procesos ............................ 83

Figura 4 Diagrama de la variable gestión administrativa. ........................................ 84

Figura 5 Dimensiones de la variable gestión administrativa..................................... 85

Figura 6 Diagrama del perfil de la variable gestión administrativa. ........................ 87

Figura 7 Distribución muestral de las puntuaciones para la variable gestión por

procesos ..................................................................................................................... 88

Figura 8 Distribución muestral de las puntuaciones de la variable gestión

administrativa ............................................................................................................ 90

Figura 9 Grafica de dispersión para las variables gestión por procesos y gestión
administrativa ............................................................................................................ 92

Figura 10 Diagrama de la prueba T para la docimasia de la hipótesis general. ...... 96

Figura 11 Diagrama de dispersión para la relación entre las dimensiones. ............. 97

xii
 Resumen

El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la relación entre la

gestión de procesos y la gestión administrativa entre el personal administrativo de la
Universidad Nacional de Huancavelica en el año 2022. Para ello se realiza
investigación aplicada de nivel relevante y no experimental. Además, se utilizó como
técnica de estudio de variables la encuesta, aplicada al personal administrativo de la
Universidad Nacional de Huancavelica, con una población de 118 y una muestra de
90 personas. Asimismo, se utiliza el estadístico de normalidad Kolmogórov Smirnov
para verificar la normalidad, así es como se utilizan los coeficientes de correlación de
Spearman para verificar las correlaciones, al igual que se utilizan entre la primera
variable gestión de procesos y la segunda variable dimensiones administrativas. La
relación es la misma. Así, el resultado para el primer objetivo es rho= 0.391**,
p<0.001, lo que demuestra que la etapa de preparación está significativamente
relacionada con la administración. Para el segundo objetivo, valor rho = 0.512**,
p<0.001, lo que demuestra que las etapas de diagnóstico e identificación del proceso
se relacionan significativamente con la gestión administrativa. Finalmente, para el
tercer objetivo el valor es rho= 0.650**, p<0.001, lo que demuestra que la etapa de
mejora de procesos se relaciona significativamente con la administración. Se concluyó
que la gestión de procesos y la gestión administrativa entre los administradores de la
Universidad Nacional de Huancavelica en el año 2022 se correlacionaron
significativamente con r= 0, 617**, p<0.001.

Palabras clave: gestión por procesos, etapa preparatoria, etapa de mejora,

diagnóstico, gestión administrativa.

xiii
 Abstract

The objective of this research work is to determine the relationship between

process management and administrative management among the administrative staff
of the National University of Huancavelica in the year 2022. For this, applied research
of a relevant and non-experimental level is carried out. In addition, the survey was
used as a variable study technique, applied to the administrative staff of the National
University of Huancavelica, with a population of 118 and a sample of 90 people.
Likewise, the Kolmogorov Smirnov normality statistic is used to verify normality, this
is how the Spearman correlation coefficients are used to verify the correlations, just as
they are used between the first process management variable and the second
administrative dimensions variable. The relationship is the same. Thus, the result for
the first objective is rho= 0.391**, p<0.001, which shows that the preparation stage is
significantly related to the administration. For the second objective, rho value =
0.512**, p<0.001, which demonstrates that the diagnosis and identification stages of
the process are significantly related to administrative management. Finally, for the
third objective the value is rho= 0.650**, p<0.001, which demonstrates that the
process improvement stage is significantly related to administration. It was concluded
that process management and administrative management among the administrators of
the National University of Huancavelica in 2022 were significantly correlated with r=
0.617**, p<0.001.

Keywords: process management, preparatory stage, improvement stage,

diagnosis, administrative management.

xiv
 Introducción

A nivel internacional las políticas gubernamentales han optado por modernizar

e implementar cambios e innovaciones en el marco de transformación e innovación
digital que implica una renovación y mejora en la gestión de sus procesos para lograr
la generación de propuesta de valor que satisfagan las necesidades de los usuarios de
las entidades públicas y optimicen el funcionamiento de sus áreas y servicios en la
administración pública (Salazar et al, 2020). Es por ello, que a nivel mundial durante
los periodos de incertidumbre y de transformaciones sociales y económicas, tanto en
las empresas como en las organizaciones gubernamentales, se realicen actividades
dinámicas y complejas para afrontar con éxito las nuevas exigencias o retos que
requiere la gestión organizacional para responder a las necesidades del entorno o
mercado (Cantero et al, 2021). Además, Roque et al. (2021) destaca la necesidad de la
implementación de la gestión por procesos como una herramienta de gestión que
facilita las exportaciones. La globalización y el avance tecnológico han impuesto
demandas cada vez mayores a las empresas industriales y proveedoras de servicios
para responder a los procesos económicos, políticos, sociales, culturales y tecnológicos
de la sociedad actual. El aumento de la demanda de servicios y la falta de
oportunidades para prestarlos ha provocado que los clientes sean cada vez más
exigentes, y las empresas y organizaciones se han vuelto más competitivas y deben
centrar sus esfuerzos en los clientes externos e internos como garantes de la calidad
del servicio. Producción de bienes y servicios. Es de esta forma que la gestión de
procesos gana un inmenso valor porque se centra en las necesidades y expectativas de
los usuarios.

En el Perú, la administración por procesos se considera como una ayuda para la

administración que se encuentra compuesta por métodos muy específicos, la
administración por procesos “Visión de Futuro”, está entre las herramientas que tienen
como objetivo primordial lograr la mayor optimización de todos los procesos dentro
de las compañías. En las compañías que se orientan hacia los nuevos procedimiento,
al igual que los procedimiento forman compañías de estructura, agregándole al término
de "agregar el valor" para los usuarios o clientes internalizados y demandando

xv
atenderlo y poseer su propósito es aumentar la capacidad de un organización y que
tiene como objetivo primordial la optimización de los procedimiento administrativos.
Es una zona de conocimiento que añade valor a los objetos y que tiene una importancia
capital para las compañías, sean estas universidades, empresas o institutos, debido a
que tienen un gran significado en el ámbito de la administración, en gran medida
debido a las importantes dificultades que posee. La deficiencia en la coordinación y la
falta de integración de los sistemas en las diferentes fases de los procedimientos de las
diferentes actividades que se llevan a cabo dentro de las diferentes unidades provoca
demoras en el procedimiento y falta de eficiencia, esto es, pérdida de valor. Ofrecer
asistencias.

En todo este contexto es importante analizar el manejo del proceso administrativo que
dentro de una gestión tiene mucha importancia en su desarrollo de toma de decisiones
y cumplimiento de objetivos institucionales, según (Castrillón; 2014), el sistema
integrado de elementos que forman parte de un todo es conocido como la organización
y cada elemento debe estar perfectamente vinculado entre sí para lograr las metas y
objetivos definidos, de manera que los resultados del trabajo estén estrechamente
relacionados con las operaciones comerciales. el campo de conocimiento de un
individuo que es muy sensible a ciertas características de la organización y su entorno,
(Rubio; 2015), manifiesta que este es el sector el que influye en situaciones y
situaciones, es decir, escenario ambiental, actividades organizacionales, lineamientos
internos, recursos intelectuales relevantes y muchas continuaciones trascendentales,
esto se explica con el clima de la organización que se define en el contexto interno que
existe entre los miembros de la organización.

A nivel de la región de Huancavelica, podemos afirmar que el trabajo que se realiza

en las entidades del Estado, ha tenido deficiencias en la atención a los usuarios, debido
a mucha burocratización administrativa, además, de carecer de un cambio en las
funciones de los servidores públicos, y que la gestión de procesos no está funcionando
correctamente en las actividades diarias de las entidades públicas.

xvi
Por ello, en la presente investigación científica se busca establecer la relación de la
gestión por procesos y la gestión administrativa en el personal administrativo de la
Universidad Nacional de Huancavelica, tomando en cuenta los siguientes capítulos:

El capítulo I, donde se plantea la problemática, en uno abarca el problema de

investigación, incluyendo las preguntas, objetivos, justificación y viabilidad de la
misma. El capítulo dos trata acerca del marco teórico en el cual se fundamente el
estudio. Abarcando los ejes temáticos de la gestión por procesos y gestión
administrativa, además de considerar el marco contextual en el cual se ubica el
presente estudio, desde el contexto de los servicios públicos. El capítulo tres incluye
la metodología a utilizar en la investigación, explicando el enfoque, alcance, diseño y
muestreo de la misma. Asimismo, aquí se especifica las herramientas para el recojo y
análisis de datos cuantitativos. El capítulo cuatro se establecerá la parte administrativa,
donde se hace conocer los tiempos y costos de realizar el trabajo de investigación.

En el primer capítulo, analizaremos la problemática, la forma de pensar acerca del

problema, el objetivo general y las razones de la investigación.

En el Segundo capítulo, se describió el planteamiento histórico, los motivos de estudio,

las teorías fundación, la hipótesis general, las variables de investigación y la manera
en que se operacionalizan las mismas.

En el capítulo III, se discussed the materials and methods, the type, level, design and
methods of research, as well as the population, sample and the way it was collected,
the technique and the instrument used to gather information, the technique and the
processing of the information.

En el capítulo IV, se muestra la información obtenida, y determina la prueba de

hipótesis, el debate de los resultados, las inscripciones, las recomendaciones y las
fuentes de información.

Los autores

xvii
 CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Descripción del problema

La globalización ha producido cambios en todos los ámbitos, y en especial en

el seno de las organizaciones, quienes se esfuerzan por implementar mecanismos que
les permitan dar respuesta a los retos de su entorno, fundamentalmente por el alto grado
de competencia, situación que les impulsa a buscar estrategias en todas sus áreas,
mejoras tecnológicas, organizacionales, gerenciales, financieras, de mercadotecnia,
entre otras. Es sin dudas una situación que caracteriza la dinámica organizacional,
impulsada por el desarrollo tecnológico, la amplitud de los mercados y el acelerado
avance de las comunicaciones.

Los modelos de estructura de las compañías, en el pasado no se adaptaron a las nuevas

concepción de teorías de la administración pública. En la actualidad se plantean nuevas
definiciones de lo que en realidad se quiere definir de la estructura organizacional y
cómo debe estructurarse por ende las empresas, concibiéndose como procesos que
estén relacionados y sistematizados, donde se puedan realizar y aplicar modelos de
manejo de procesos o lo que se conoce hoy en día como Gestión por Procesos (GPM),
que se plantea en función a un enfoque, donde la estructura organizacional de forma

xviii
vertical clásica, eficiente a niveles de funciones, se direcciona en función a las
estructuras de tipo horizontal, tal cual, lo define (Ostroff, 2000) quien sostiene que “no
hay contraposición entre modelos, y que cada empresa debe buscar su equilibrio en
función de sus propias necesidades y posibilidades”. En las manos de la organización
en este tiempo, el gerenciamiento por procesos, constituye una forma de
perfeccionamiento para la totalidad de compañías, debido a los cambios en el ámbito
económico, los procedimientos de competencia, hoy en día los enfoques y la manera
de gerenciamiento de los procesos, son importantes y fundamentales, y además deben
marchar de manera sistemática para reducir las grandes discrepancias en el diseño
estructural, como es el caso de las discrepancias entre la responsabilidad y la autoridad.

El Perú no es ajeno a lo que se evidencia en muchas partes del mundo en especial el

escenario macro de Latinoamérica, la gestión administrativa es todavía un proceso que
se cumple con mucho esfuerzo pues los presupuestos son del tesoro público y su buena
distribución y eficiencia y calidad de gasto debe evidenciar en la calidad de los
proyectos ejecutados tantos proyectos de inversión como la prestación de servicio
público en sus diferentes entidades, siendo este el primer contacto directo que se tenía
con la población, la calidad del servicio se mide de acuerdo al grado de satisfacción
que manifiesten los usuarios interno y externos por lo que al servicio prestado a la
población se le denomina calidad de servicio externa y a los requerimientos de la
propia intuición es la calidad de servicio interna.

De la misma forma respecto a la aplicación de los procesos administrativos, que como

ya sabemos deben estar sistematizados y articulados, que sirvan para mejorar las
funciones que realizan los servidores públicos, teniendo en consideración lo dispuesto
por la normatividad, en el caso de la Universidad Nacional de Huancavelica mucho de
estos aspectos no se realizan como debe ser, existe una baja atención de calidad a los
usuarios, el incumplimiento de los objetivos institucionales, la falta de celeridad en los
trámites administrativos, no hace suponer que se necesita mejorar esas actividades y
para ello se requiere de cambios estructurales dentro de la entidad universitaria, mejora
en el desarrollo profesional de los servidores públicos, entre otras acciones de mejora.

19
Por todo ello es necesario establecer un estudio más profundo y de cierta manera de
forma científica, establecer como los mecanismos de los procesos de las diferentes
actividades que se pueden realizar en una organización o institución deben tener
coordinaciones de acciones con la gestión administrativa, para obtener resultados muy
interesantes y beneficiosos para la población en general, además, de implementar con
una gestión por procesos que permite mejorar las funciones, mejorar la estructura
organizacional, establecer un trabajo más cohesionado, y sobre todo que el desarrollo
profesional y el desenvolvimiento de los servidores públicos pueden mejorar y dar una
atención de calidad a los usuarios.

1.2. Formulación del problema

1.2.1. Problema general

¿De qué manera la gestión por procesos se relaciona con la gestión

administrativa en el personal administrativo de la Universidad Nacional de
Huancavelica – año 2022?

1.2.2. Problemas específicos

✓ ¿De qué manera la etapa preparatoria se relación con la gestión administrativa en

el personal administrativo de la Universidad Nacional de Huancavelica – año 2022?

✓ ¿De qué manera la etapa de diagnóstico e identificación de procesos se relación

con la Gestión Administrativa en el personal administrativo de la Universidad
Nacional de Huancavelica – año 2022?

✓ ¿De qué manera la etapa de mejora de procesos se relación con la Gestión

Administrativa en el personal administrativo de la Universidad Nacional de
Huancavelica – año 2022?

20
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general

Determinar la relación de la gestión por procesos y la gestión administrativa en

el personal administrativo de la Universidad Nacional de Huancavelica – año 2022

1.3.2. Objetivos específicos

✓ Determinar la relación de la etapa preparatoria y la gestión administrativa en el

personal administrativo de la Universidad Nacional de Huancavelica – año 2022.

✓ Determinar la relación de la etapa de diagnóstico e identificación de procesos y la

gestión administrativa en el personal administrativo de la Universidad Nacional de
Huancavelica – año 2022.

✓ Determinar la relación de la etapa mejora de procesos y la gestión administrativa

en los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional de Huancavelica – año
2022.

1.4. Justificación
1.4.1. Justificación teórica

El presente estudio se centra en el ámbito de la administración pública, debido

a que se trata de un tema de interés general, el cual se encuentra contemplado en la
política nacional de modernización de la administración pública y, en base a la teoría,
es necesario tener conocimiento de las variables de estudio, las cuales, en esta
investigación, se refieren a la mayoría de los aspectos de la administración por
procesos y la administración científica, para esto es necesario tener en cuenta los
documentos que sustenten la investigación, por ello se tuvo en cuenta el fondo
bibliográfico, los estudios de caso y otras fuentes de información primaria.

1.4.2. Justificación práctica

21
 En el transcurso de nuestra investigación, se aspira a tener una información
fundamental y unos resultados finales, los cuales fueron de suma importancia, debido
a que se pueden aplicar a diferentes instituciones del estado, en particular, a la
Universidad Nacional de Huancavelica, en donde se puede instaurar un plan de
transformación o ejecutar la Implementación necesaria, con el fin de buscar mejorar
los diferentes métodos de transformación en la ejecución de los trabajos que se realizan
dentro de la institución universitaria, teniendo en consideración los parámetros y
legislaciones de la ley de universidades, además de considerar los aspectos legales y
procedimientos de la modernidad de la administración pública, con el fin de realizar
una Transformación responsable y transparente.

1.4.3. Justificación metodológica

El procedimiento de la ciencia, tiene que ser realizado utilizando la

Metodología de la investigación científica, para esto es importante entender el
problema general que se determine, las hipótesis y los objetivos específicos que se
tienen, además de las diferentes maneras de conseguir datos, y cuando se interpretan,
se genera un resultado, y cuando se utiliza a través de un cuestionario, y cuando se
procesen, se genera una estadística.

Finalmente, llegaremos a conclusiones fundadas en las metas que se identificaron en

el estudio de investigación, que como ya se ha mencionado, añaden valor a las
estrategias para perfeccionar los diferentes servicios de educación superior que ofrece
la Universidad de Huancavelica.

22
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes
2.1.1. Antecedentes internacionales
• Guallan (2022), en su tesis intitulado “Diseño del Sistema de Gestión por
Procesos para el Área de Tesorería del Gobierno Autónomo Descentralizado de
Riobamba”, trabajo de investigación elaborado en la Escuela Superior Politécnica de
Chimborazo, Riobamba, Ecuador, donde se consideró como objetivo central de
realizar la mejora de todos los procesos administrativos dentro del área de tesorería y
lograr una eficaz gestión pública y que garantice una gestión de calidad, además su
marco metodológico aplicado a la investigación se estableció con un enfoque de
investigación cualitativa y cuantitativa, con un nivel de investigación descriptiva, con
un diseño de investigación no experimental, de corte transversal, además de considerar
como tipo de estudio a la investigación documental y la investigación de campo;
considerando para ello como población al total del personal que labora en el área de
tesorería, para la muestra consideró al total de personal, donde las técnicas, métodos e
instrumento de investigación utilizados fueron el método deductivo, el método
hipotético, como técnicas aplicó la observación, la encuesta y la entrevista y como
instrumentos utilizó fichas de observación y el cuestionario, determinando las
siguientes conclusiones: El diseño del sistema de gestión de procesos permitirá

23
mejorar la gestión administrativa, optimizar los recursos y el tiempo de ejecución,
garantizando con ello una ejecución eficiente y eficaz de la administración pública. Un
diagrama de flujo detalla la secuencia de cada proceso. Las actividades realizadas por
funcionarios relevantes fueron en el área de Tesorería. El sistema de gestión de
procesos de la organización gubernamental se centraba en la satisfacción del cliente, y
la falta de definición adecuada de los procesos para cada área resultó en que los
funcionarios del área realizaran actividades sin considerar dónde, cuándo y dónde
realizar las actividades. Se debe intervenir en un proceso que satisfaga las expectativas
de los ciudadanos atendidos a través de un sistema de gestión de procesos, cambiando
así la cultura organizacional del trabajo por órdenes al trabajo en equipo. La gestión
de procesos promueve la gestión de la calidad en todas las áreas, integrando cada área
porque una actividad con estructura conduce al adecuado desarrollo de otras
actividades, eliminando así procesos innecesarios en el área financiera de la empresa.
Destacado gobierno municipal de Riobamba.
• Faginson (2022), tesis “Habilidades directivas y su incidencia en la
gestión administrativa del director Distrital 09D03 de Educación en la Zona 8 –
Ecuador 2020”, trabajo de investigación realizado a nivel postgrado en la Universidad
Estatal de Milagro UNEMI, Ecuador. Teniendo como objetivo central de realizar el
análisis de como las habilidades directivas influyen en la gestión administrativa de los
directores distritales de educación, del distrito 09D03 – Centro, Zona 8-Ecuador, para
el periodo 2020-2021, en el aspecto metodológico se aplicó la metodología de
investigación científica, para ello el tipo de investigación aplicado fue de un enfoque
mixto, es decir, con un enfoque cuantitativo y otro enfoque cualitativo, respecto al
diseño de la investigación se estableció en función al diseño exploratorio, descriptivo,
correlacional, explicativo, además, los métodos que utilizó en el trabajo de
investigación fueron los métodos histórico y inductivo-deductivo, además de
considerar una población de 174 personas entre personal directivo y estrato de
jerarquía, para que finalmente tener una muestra de 100 personas que fueron escogidos
de un proceso de selección de muestras; el ripo de muestra es probabilístico, porque se
aplicó la formula correspondiente. Llegando a las siguientes conclusiones: Los
resultados estadísticos de chi-cuadrado y otros estudios son inferiores a 0,05 (0,000 <
0,05), lo que indica que las habilidades de gestión afectan la aplicación de la gestión
24
administrativa en la gestión distrital 09D07. Habilidades personales como la
inteligencia emocional, el manejo del estrés y la toma de decisiones no se fortalecen
ni se ponen en práctica, y el índice estadístico de las preguntas 2, 3 y 4 refleja que
aproximadamente el 65% de los directivos distritales no están de acuerdo con el
manejo de estas habilidades. Es necesario fortalecer las habilidades interpersonales,
incluidas las habilidades de comunicación, la confianza en uno mismo y la gestión del
trabajo en equipo, ya que los resultados de la encuesta muestran que el 40% de los
empleados estuvo de acuerdo en que algunos directores regionales utilizan estas
habilidades. Dentro de la gestión administrativa las habilidades de dirección como el
liderazgo, la resolución de conflictos y la motivación son de vital importancia,
aproximadamente el 35% de los encuestados manifiestan estar en desacuerdo con las
preguntas relacionadas a estos indicadores. Debido a la falta de capacitación
profesional en el ámbito de las habilidades directivas la gestión administrativa podría
presentarse deficientemente, por esta razón se debería ejecutar un plan de acción para
fortalecer el proceso administrativo.
• Paredes (2020), tesis “Gestión administrativa y calidad de servicios que
brindan las instituciones de educación superior públicas”, trabajo científico realizado
en la Universidad Técnica de Ambato, Ecuador cuyo objetivo central plantear el
impacto que genera la gestión administrativa en la calidad de servicio que se brinda en
la Universidad Técnica de Ambato, teniendo en consideración el marco metodológico
del enfoque de la investigación cuantitativo, porque se parte de teorías y modelos que
buscan probar la hipótesis, con un tipo de investigación descriptiva, no experimental
y con una investigación correlacional, además la modalidad de investigación fue de
una investigación de campo y de una investigación bibliográfica documental con una
población de 853 docentes y 15674 estudiantes de la Universidad Técnica de Ambato,
cuya muestra fue de 265 docentes y 375 estudiantes, aplicándose un tipo de muestreo
probabilístico; además, los instrumentos y técnicas para recolectar la información
fueron la encuesta que consta de 27 preguntas entre las variables gestión administrativa
y calidad de servicios, para el procesamiento de la información obtenida se aplicó el
software SPSS, además de verificar la validez y confiabilidad del instrumento por
medio del Alfa de Cronbach y la correlación el estadístico de Spearman, determinando
las siguientes conclusiones: De acuerdo con la revisión teórica y en base a los estudios
25
previos la Gestión Administrativa constituye una herramienta determinante en las
organizaciones en las que se presentan constantes cambios y a los cuales deben
adaptarse con un mayor nivel de exigencia, por ello, es necesario monitorear los
niveles de satisfacción, así como identificar las necesidades de los usuarios (docentes
y estudiantes) para lograr un servicio basado en la calidad, eficiencia y eficacia.
Los resultados obtenidos a través de la aplicación de las técnicas estadísticas revelan
que existe una relación directa entre la gestión administrativa y la calidad de servicio;
es decir, que la prestación de servicios administrativos de forma adecuada incide
directamente en como perciben los usuarios el nivel de satisfacción una vez que han
utilizados los diferentes servicios. A este respecto, los datos indican que a medida que
los procesos de Planificación, Organización, Dirección y Control mejoran existirá una
relación directa con la calidad de servicios; y, ésta se verá reflejada en la fiabilidad,
capacidad de respuesta, empatía y tangibilidad en el servicio recibido. El análisis hecho
posibilitó establecer a través de la vínculo entre distintas variables estudiadas que, la
percepción de calidad que tienen los docentes y los estudiantes se encuentra
cercanamente asociada a los procedimientos de dirección y organización. Al respecto
de estos últimos, resulta evidente que son considerados como los más relevantes ya
que desde el punto de vista de usuarios son los que se muestran con más evidentes en
la gestión del servicio. Sin embargo, la organización y administración como fases de
la actividad no son totalmente abandonadas, y desde el punto de vista de un
procedimiento de administración integral se las considera como eslabones esenciales
para el desarrollo eficaz de la administración.
2.1.2. Antecedentes nacionales
• Tuesta (2021), tesis “Gestión por procesos para mejorar la gestión
administrativa del área de presupuesto de la Universidad Nacional Toribio Rodríguez
de Mendoza de Amazonas 2021”, trabajo realizado en la Universidad Nacional Toribio
Rodríguez de Mendoza de Amazonas, Perú, donde se plantea como objetivo principal
es mejorar todos los procesos que se realizan en el área de presupuesto de la
universidad, para un mejor accionar del personal, para ello su aspecto metodológico
se centró en un tipo de estudio descriptivo propositivo, con un diseño de investigación
de tipo descriptivo explicativo, con una población y muestra de 26 trabajadores del

26
área de presupuesto de la Universidad Nacional Toribio Rodríguez de Mendoza,
utilizando además, una investigación de carácter descriptivo, no experimental,
explicativo, partiendo desde un diagnóstico de la gestión administrativa del área de
presupuesto, para ello se utilizó la técnica de fichaje documental, la entrevista y la
encuesta, cuyo análisis de los datos obtenidos fueron elaborados con la herramienta
informática del Excel, determinándose las siguientes conclusiones: El diagnostico ha
conllevado a identificar que dentro del área de presupuesto existen limitaciones para
la adecuada gestión administrativa que van desde la identificación de los colaboradores
con el área, la planificación de sus actividades, su organización y el cumplimiento de
sus objetivos meta. La interrelación con las áreas usuarias también muestra que han
existido problemas de coordinación, comunicación y otros de índole técnico que han
podido causar limitación en el cumplimiento de objetivos y metas. Se han identificado
8 actividades consideradas primordiales en el área de presupuesto las cuales son:
Programación Multianual del Presupuesto. Formulación presupuestaria e información
para el Anteproyecto de Ley de Presupuesto. Sustentación de la información de la
formulación Presupuestaria. Certificaciones presupuestarias. Modificaciones
presupuestarias. Priorización del Compromiso Anual – PCA. Modificación
Presupuestal en el Nivel Funcional Programático. Incorporación de Inversiones no
previstas. La propuesta de gestión por procesos está basada en la metodología utilizada
por universidades públicas en Latinoamérica y que se denomina enfoque de procesos
en la gestión universitaria y parte de la identificación de objetivos estratégicos para el
área de presupuesto y para ello se plantea la estrategia de gestión eficiente del
presupuesto de la UNTRM identificando 8 actividades a las que se denominó
actividades de resultados claves y posteriormente a cada una de ellas se trabajó
específicamente identificando los procesos y dentro de ellos las áreas involucradas, la
descripción de la actividad, los tiempos, los responsables y otros elementos que
caracterizan el proceso específico.
• Saavedra (2021), tesis “Gestión por procesos y la gestión administrativa
según los usuarios de la Municipalidad Provincial de Casma, 2021”, trabajo científico
elaborado en la Universidad César Vallejo, Lima, donde considero como objetivo
central la relación de las variables de investigación de acuerdo a los usuarios del
municipio provincial de Casma, con respecto a la metodología aplicada en la
27
investigación, de acuerdo a su propósito su tipo de investigación fue básica con un
enfoque cuantitativo de tipo correlacional simple, de diseño no experimental, donde la
población materia de estudio fueron de 239 servidores públicos del municipio
provincial de Casma y una población de 13800 contribuyentes, la muestra fue no
probabilística o por conveniencia teniendo un total de 100, las técnicas e instrumentos
para recolectar la información se realizó a través de la encuesta como técnica y como
instrumentos se diseñaron cuestionarios para cada una de las variables de
investigación, los instrumentos fueron validados y para su procesamiento de los datos
se utilizó el software del SPSS v, 25, finalmente considerando las siguientes
conclusiones: El incremento en la validez de Rho se generó debido a que el resultado
de la prueba de correlación Rho-Spearman, que fue de rho= 0.661, demostró una
vínculo positivo que se encontraba relacionado con la manera en que se administraba
el producto y la manera en que era ingerido. Por otro lado, en el momento en que se
identificó una importancia asintótica de 0.000<0.05, se aceptó la hipótesis de estudio
que sostuvo que el cuarenta por ciento de los entrevistados tuvo un nivel medio, el
treinta por ciento tuvo un nivel bajo, el dieciseis por ciento tuvo un nivel alto y el doce
por ciento tuvo un nivel muy alto. Casma, según la visión de los habitantes, fue notada
como una municipalidad con un 37% de nivel medio, un 32% de nivel bajo, un 19%
de nivel muy alto y un 12% de nivel alto. Se evidenció que hay una relación de
importancia (p<0,00) entre el establecimiento de los procesos y la administración,
además, a través de la prueba de correlación Rho Spearman, se estableció que la
correlación es de tipo positivo fuerte (rho=0.402). Se evidenció que existe una relación
de importancia (p<0,001) entre el seguimiento de los procedimientos y la
administración, y a través de la prueba de correlación Rho Spearman se estableció que
la correlación es de tipo positivo fuerte (rho=0.417). Se corroboró que existe una
importante relación positiva entre la optimización de procedimientos y la
administración (p<0,00) a través de la prueba de correlación Rho Spearman, se
estableció que la relación es de tipo media positiva (rho=0.509). Se evidenció que
existe entre la administración por procedimientos y la planeación administrative una
relación de importancia (p<0,00) y a través de la prueba de correlación Rho Spearman
se estableció que la correlación es de tipo positiva fuerte (rho=0.512). Se evidenció
que hay una relación de tipo positiva media (rho=0.335) entre la manera en que se
28
gestionan los procesos y la organización de la ciudad, lo que se comprobó mediante
una prueba de correlación Rho Spearman. Se evidenció que hay entre la gestión por
procedimientos y la dirección de la ciudad una relación de importancia (p<0,00) y a
través de la prueba de correlación Rho Spearman se estableció que la correlación es de
tipo positiva moderada (rho=0.441). Se comprobó que existe entre gestión por
procesos y control relación significativa (p=0,00) y a través de la prueba de correlación
Rho Spearman se determinó que la correlación es de tipo positiva moderada
(rho=0.468) (Tabla 10).
• Allcca (2019), tesis “Gestión por procesos para la mejora administrativa
de la oficina de estudios de la Universidad Nacional Agraria La Molina”,
investigación realizada en la Universidad Nacional Agraria La Molina, Lima, Perú,
donde plantea como objetivo central la mejora de los servicios con relación a la gestión
que ofrece la Oficina de Estudios y Registros Académicos por medio de una
implementación de modelo de gestión con enfoque en procesos y cuya finalidad es
trabajar con una herramienta que permita la optimización de la estructura organizativa
de la oficina materia de estudio. Para lo cual en la parte de la metodología de la
investigación científica donde se tomó en consideración el tipo de investigación
descriptivo, con un diseño de investigación no experimental, transeccional o
transversal, con la operacionalización de sus variables de investigación, cuya
población y muestra de estudio fue de 30 trabajadores de la Oficina de Estudios y
Registros Académicos; aplicando la técnica de análisis de documentos, se aplicaron
las encuesta y se realizaron entrevistas, además de utilizar como instrumento el
cuestionario, llegando a las siguientes conclusiones: La utilización del modelo de
administración por procesos, el cual se ha desarrollado durante esta investigación,
aumenta la eficiencia administrativa en un veinticuatro por ciento si se reduce la
cantidad de actividades en un veinticuatro por ciento y su duración en un dieciséis por
ciento. La sede de Investigaciones y Registros Académicos posee una magnitud de
funcionamiento de 55 por ciento, una magnitud que se clasifica en calidad de muy
baja, debido a que no se identifican los procedimientos esenciales por lo cual no se
hace una ejecución completa. Los aumentos identificables son veinticuatro, de los
cuales los más importantes son la Programación de Cursos, el Trámite Documentario,
la Asignación de Aulas y el Rol de Exámenes. La pintura de procedimiento abarca, la
29
administración de la disposición, la administración de la optimización continua, y la
dirección de la estrategia. El reajuste de los métodos ha reducido los intervalos de
ejecución de las mismas en un cincuenta por ciento al remover las actividades inútiles.
El manual de organización y labor actualizado, teniendo en cuenta los métodos
renovados que se implementaron, aumenta la calidad del desempeño de los deberes en
todas las áreas y empleados de la Instituto de Investigaciones y Anotaciones
Académicas.
• Torres (2018), En el trabajo de investigación titulado “Las características
de la administración pública y el control interno en la categoría de administración del
SENASA 2017”, se indaga para conseguir el grado de maestra en administración
pública, en la Universidad Cesar Vallejo, de Lima, donde el objetivo general de la
investigación es determinar la relación entre las características de la administración
pública y el control interno del área de administración del SENASA 2017, y las
conclusiones que se obtuvieron son las siguientes: Se estableció que, entre el manejo
de la administración y el control de adentro, había una correlación alta con una
magnitud mayor. Por lo tanto, se puede decir que existe correlación entre la
administración y el control interno de las áreas administrativas del SENASA en el año
2017. Se confirmó que la correlación entre la planificación administrativa y el control
interno es tan alta como 0.824, y el nivel de confianza es superior al 95%, por lo que
se rechaza la hipótesis nula y se considera correcta la hipótesis de investigación, lo
cual se puede comprobar con los datos porcentuales. correspondiente al planeamiento,
en el grado es 44,9% y la altura es 33,7%. De modo que, es posible sostener que hay
vínculo entre el planeamiento de la administración y el control del área de
administración del Servicio de Salud 2017. Se determinó que existe una correlación
positiva moderada y significativa entre la administración de plata y su control con un
grado rho de Spearman de 0.674 y un nivel de confianza mayor al 95%, por lo que se
rechaza la hipótesis nula y se considera correcta. La hipótesis de investigación, la cual
se prueba utilizando valores porcentuales correspondientes a un nivel promedio de
69,7% y un nivel alto de 20,2% para el manejo de la plata. Por lo tanto, se asegura que
exista una vinculación entre la estructura administrativa y el control interno de la
administración del SENASA 2017. Se determina que la correlación entre dirección
administrativa y control interno es de 0.850, la cual es superior al nivel de confianza
30
del SENASA del 95%, por lo que se rechaza la hipótesis de investigación y se
considera válida, siendo el 44.9% el nivel medio y el 33.7% el nivel medio. dirección
de alto nivel correspondiente a los datos de porcentaje de prueba. Por lo tanto, se
asegura que existe un vínculo entre la orientación administrativa y el control
administrativo en la región SENASA en el año 2017. Se determinó que la correlación
entre control administrativo y control interno es alta, 812, la cual es mayor al nivel de
confianza del 95%, por lo que se rechaza la hipótesis nula y se considera correcta la
hipótesis de investigación, esto se puede lograr describiendo el nivel medio. Se
demuestran valores porcentuales de control ponderado de 34,8% y de magnitud alta
51,7%. Por lo tanto, se puede decir que existe un vínculo entre el control administrativo
del SENASA y el control interno del Poder Ejecutivo.
• Aranda, Ordoñez & Peralta (2018), en la tesis titulado “La Gestión por
Procesos como medio para mejorar la eficacia en el cumplimiento de objetivos
institucionales del MINAGRI”, investigación realizado para obtener el Grado
Académico de Magister en Gestión Pública, en la Universidad del Pacífico, Lima,
donde el objetivo principal central es establecer la contribución de lograr la mejora de
la gestión por procesos, mediante la identificación de sus diferentes procesos nivel 0,
que será establecido como apoyo para cumplir con los objetivos institucionales y cuyas
conclusiones son las siguientes: Se desarrolló el diagnóstico del Minagri para
implementar la gestión por procesos, advirtiéndose que se trata de una organización
funcional, cuyos órganos de línea trabajan de manera independiente, incurriendo en
duplicidad de funciones, siendo la coordinación ausente, y donde parte de su personal
muestra resistencia para la adopción de nuevas formas de trabajo. Un mapa de
procedimientos del Minagri ha sido elaborado y validado por expertos de los
organismos pertinentes y de la PCM, el cual se compara con los procedimientos de
gestión de las ciudades agrícolas de la región y muestra mejoras en sus procedimientos.
La información o diseño básico del plan de gestión de cambios del Minagri fue
propuesto para la implementación de la gestión de procesos y el plan ha sido aprobado
por expertos de la PCM y del Minagri para que sea factible su ejecución. Este estudio
ayudará a perfeccionar la gestión de programas del Minagri, ya que se han identificado
programas de Nivel 0 para ayudar a alcanzar las metas estratégicas de la agencia.

31
2.1.3. Antecedentes locales

• Ramos (2019), en el trabajo de investigación titulado “Diseño de un

Modelo de Gestión por Procesos y su influencia en la Gestión de Proyectos de
Desarrollo Tecnológico de un Instituto de Educación Superior”, trabajo realizado para
optar el Grado Académico de Maestro en Ciencias de Ingeniería, realizado en la
Universidad Nacional de Huancavelica, donde se consideró como objetivo central de
establecer de cómo influye un modelo de gestión por procesos en la gestión de los
proyectos de desarrollo tecnológico de un instituto de educación superior y cuyas
conclusiones son las siguientes: Un modelo de gestión por procesos influye
positivamente en la gestión de proyectos de desarrollo tecnológico de un instituto de
educación superior de acuerdo al estudio realizado. El prototipo de gestión
programática acortó la duración promedio de los proyectos de desarrollo tecnológico
en instituciones de educación superior en 198,3 días a un promedio de 149,2 días, por
lo que se considera que tiene un efecto positivo. El prototipo de gestión del programa
aumentó la disponibilidad de datos técnicos del proyecto en las instituciones de
educación superior de un promedio de 29,8 días a un promedio del 100%, por lo que
se puede determinar que tiene un efecto positivo.
• Machuca (2018), en la tesis “Relación entre la Gestión Administrativa de
los Directivos y el cumplimiento de la calendarización escolar en las Instituciones
Educativas de Educación Básica Regular en la localidad de Huaytará –
Huancavelica”, trabajo de investigación realizada para obtener el Grado Académico
de Maestro en Ciencias de la Educación, en la Universidad Nacional de Huancavelica,
En el momento en que se consideró como objetivo primordial el hallar la correlación
entre las variables de Administración de una institución y el Cumplimiento de la
Calendarización Escolar en las instituciones de educación de Huaytará, Huancavelica,
las conclusiones fueron las siguientes: Se ha logrado determinar la relación entre la
Administración de una institución y el Cumplimiento de la Calendarización Escolar en
un noventa y cuatro por ciento de los casos analizados. En la Universidad de
Educación General de Huaytará, región Huancavelica se ha podido establecer la
relación entre los planes de acción administrativos de los dirigentes y el cumplimiento
del calendario escolar, esta decisión se basó en los siguientes valores: El coeficiente

32
de correlación de Pearson r=0,924 y el coeficiente de determinación R2=0,854 indican
que el grado de cumplimiento entre el “Plan de Acción de Liderazgo y Administración”
y el horario escolar explica el 85,4% de los eventos analizados. Se estableció una
relación entre la organización del trabajo administrativo y el cumplimiento del
calendario en la Universidad, base de la educación formal, ubicada en la localidad de
Huaytará, Huancavelica, decisión sustentada en el valor del coeficiente de correlación
de Pearson r= 0.931. Por otro lado, el coeficiente de determinación es R2 = 0.866, lo
que muestra que en el 87% de los casos analizados, el horario de trabajo del
departamento administrativo incide en el grado de cumplimiento del calendario. Ya se
puede establecer una relación entre el desempeño de tareas administrativas en las
instituciones de educación superior y el cumplimiento del calendario de la Universidad
de Educación General de la localidad de Huaytará, Huancavelica, con base en el valor
del coeficiente de correlación Pearson r = 0.911, mientras que alcanzando el
coeficiente de determinación R2 = 0,830, lo que demostró que la realización de tareas
administrativas explicó el cumplimiento de cronograma en el 83% de los casos
observados. En la Universidad de Educación Básica Formal de la localidad de
Huaytará se estableció una relación entre el control de los resultados administrativos y
la observancia del calendario, y el valor del coeficiente de correlación de Pearson r=
0,933 respalda esta decisión. Parcialmente, el coeficiente de determinación R2=0,871,
lo que muestra que en el 87,1% de los casos observados, los resultados del control de
gestión inciden en el grado de cumplimiento del cronograma.

2.2. Bases teóricas

2.2.1. Gestión por procesos

2.2.1.1. Definición de gestión por procesos

El gobierno del Perú, a través de la Política Nacional de Modernización de la

Gestión Pública, define a la gestión por procesos como:

33
 Un componente de la gestión pública orientado a resultados, que contribuye
con la identificación de los procesos de la entidad y los contenidos en las
cadenas de valor, que aseguren que los bienes y servicios públicos bajo su
responsabilidad generen productos de cara a las personas, dados los recursos
disponibles. Cuyo propósito es organizar, dirigir y controlar las actividades de
trabajo de una entidad pública de manera transversal a las diferentes unidades
de organización, para contribuir con el logro de los objetivos institucionales.
Está bajo el ámbito del Sistema Administrativo de Modernización de la Gestión
Pública.

La gestión por procesos es como un principio de las mejores prácticas, con el objetivo
de mejorar, aumentar la eficiencia y eficacia en todos los procesos de la organización
con el fin de lograr una ventaja competitiva sostenible (Ponce, 2016, p. 20). Moyado
indica que la gestión por procesos concibe a la organización como un “sistema
interrelacionado de actividades que generan productos/servicios sobre bases que
contribuyen a incrementar la satisfacción del cliente, donde un proceso es definido
como un conjunto de actividades que, partiendo de uno o más inputs los transforma,
generando un output” (Moyado 2011:218).

En base al decreto supremo N° 004-2013-PCM, la razón de ser de la administración

por procedimientos es:

Mejorar la calidad de los trámites en las instituciones de la administración

pública para que proporcionen bienes y servicios valiosos, contribuyan al
confort de los ciudadanos y estén en línea con el marco de la política nacional
de modernización de la administración pública, que estipula que la
administración pública moderna es una institución administrativa.
preocupación resultante de Entendida como un tipo de gestión en la que los
funcionarios públicos se preocupan por comprender las necesidades de los
ciudadanos y organizar procesos de negocios o tareas y procesos de apoyo con
el objetivo de transformar los insumos en bienes y servicios de manera de
lograr la mayor satisfacción posible de los ciudadanos. al menor costo posible
proteger sus derechos.

34
De acuerdo a Martínez & Cegarra (2014), la gestión por procesos es la “forma de
gestionar toda la organización basándose en los Procesos, siendo definidos estos como
una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada
para conseguir un resultado”, de la misma manera, Pérez (2010), lo define como “la
forma de enfocar el trabajo, donde se persigue el mejoramiento continuo de las
actividades de una organización mediante la identificación, selección, descripción,
documentación y mejora continua de los procesos”.

Según Pérez (2012), la conceptualización de la gestión procesos es considerada como:

Una instrumentación fundamental dentro de la organización ya que posibilita

acortar los procedimientos y tener una noción general de los mismos,
posibilitando que todos los componentes de la organización colaboren y
participan en la definición de los mismos, de manera que la búsqueda de la
eficiencia y la eficacia se extiende a todos los niveles de los procedimientos.
De esta forma se aspira a conseguir la mayor optimización de los
procedimientos dentro de la organización, cuyo objetivo principal es atender
las necesidades de los clientes.

Medina (2005), sugiere que la administración por procesos es uno de los ocho
principios de la administración de la calidad y su importancia se debe a que los
resultados son más efectivos cuando se consiguen con mayor rapidez en la
administración de los recursos y las actividades. De Toro y McCabe (1997), lo
conceptualizan como “una estructura de gestión orientada a los procesos, donde los
gerentes, el equipo y los realizadores del proceso son ejecutores y pensadores, ya que
proyectan trabajo, inspeccionan resultados y rediseñan sistemas de trabajo para lograr
mejores resultados”

La gestión por procesos implica analizar las organizaciones desde el punto de vista
funcional, entendiéndolas como un conjunto de procesos vinculados entre sí que trazan
una malla transversal en la organización, superando la imagen departamental que
ofrecen los organigramas. (Moreno, Citado por Galiano et al, 2018, p. 41). Para
Carrasco (2009), la definición de la administración por procedimientos se ubica como

35
una "forma sistémica de identificarse, comprenderse y aumentar la valorización de los
procedimientos que tiene la compañía con el fin de acatar la estrategia de la empresa
y aumentar la nivel de satisfacción de los clientes".

Para Ruiz et al (2006), la conceptualización de la gestión de procesos es “una

herramienta que permite definir actividades, analizar las dimensiones de calidad más
relevantes y determinar mejoras necesarias, que incluye métodos para sistematizar las
actividades y monitorizar los principales indicadores que nos informan la situación
real de dichos procesos”. Bravo (2011, p. 9), define la gestión de procesos como
“…una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la empresa a identificar,
representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más productivos los
procesos de la organización para lograr la confianza del cliente…”. Gart (2016), lo
define como un "ensayo disciplinario" el cual tiene el objetivo de identificarse,
concebir, ejecutar, documentar, medir y controlar los procedimientos de la empresa
con el fin de conseguir resultados que estén en línea con los objetivos estratégicos de
la organización.

2.2.1.2. Dimensiones de la gestión por procesos

Basado en el procedimiento para llevar a cabo la administración pública en el

marco del D.S. N° 004-2013-PCM - La política nacional de modernización de la
administración pública, los pasos principales para la administración por proceso son
los siguientes:

✓ Etapa preparatoria

Es el periodo en el que se busca ejecutar la administración por procesos, dentro

de esta etapa de la administración por procesos, se hará referencia al estado de
situación actual de la institución pública, y tiene como actividad fundamental la
segunda etapa del análisis, que tiene como objetivo determinar el grado de avance de
la institución respecto a la administración por procesos, luego se tiene que elegir cuál
es el grado de avance en relación a la administración por procesos, con el fin de definir

36
las estrategias que se van a ejecutar, para lo cual es necesario tener en cuenta la
necesidad de proveer de especialistas en rotación y capacitación para los líderes de
procesos y los asistentes de la institución, en función del grado de avance de la
institución y de la estrategia que se definirá en el plan de trabajo de la institución para
que finalmente se comprometa la participación y la sensibilización de los empleados
públicos.

✓ Etapa del diagnóstico e identificación de procesos

En esta segunda etapa se realizan la implementación de la gestión por procesos

con una serie de acciones en las que se deben realizar la revisión de la misión, visión,
objetivos, políticas, planes, estrategias, y fines institucionales, luego de esta
identificación se debe recopilar, analizar y determinar los requisitos, necesidades y
expectativas de los clientes (D.S. 004-2013-PCM).

La selección deberá confirmarse mediante un cuestionario o test. Lo que se busca a

partir del relevamiento de la institución y la identificación de los usuarios, además de
los productos y servicios que brinda la institución, también se deben especificar los
pasos que tiene a través de un listado de trámites, considerando que los trámites de
nivel 0 son los más completos. . Luego, se deben inventariar los pasos del Nivel 1 o
analizar minuciosamente el proceso del Nivel 0. Asimismo, cada proceso de Nivel 1
se desglosa en Nivel 2, y de esta forma, en niveles estimados por la institución,
dependiendo de la dificultad de: Cada trámite reconocido. Luego se establece una
taxonomía de procesos de la entidad: en primer lugar se deben identificar opciones o
procesos de servicio orientados al logro de la misión y la satisfacción cliente-
ciudadano; en segundo lugar, procesos de soporte o soporte y procesos estratégicos,
así como tablas técnicas para cada proceso de Nivel 0. debe ser identificado. Para dar
cuenta de los desarrollos actuales, las organizaciones deben crear, revisar y reconocer
manuales y procedimientos de gestión de procesos para cada proceso de nivel 0 que
se haya identificado en el diagrama de procesos. Para la elaboración de un manual de
programas y procesos, que contenga descripciones desde el nivel 0 hasta el nivel N,
el trabajo debe ser realizado por la agencia o unidad que implementa el programa, con

37
la asesoría del responsable de organización y modernización. La entidad o entidad que
haga sus veces será aprobada por la entidad titular del proceso.

✓ Etapa de mejora de los procesos

En esta etapa, mediremos, analizaremos, evaluaremos y mejoraremos cada

programa, lo sumergiremos en el proceso de la entidad, lo gestionaremos de acuerdo
con el proceso y utilizaremos la gestión de resultados para lograr el propósito y las
metas superiores de la entidad. Para lograr que se cumpla esta medida, es necesario
medir y evaluar la performance de la totalidad de la institución, ya que esto le
proporciona una manera de monitorear el desempeño a través de los indicadores que
muestran la conducta de las variables de la institución, y así puede identificarse la
posibilidad de mejoría, tomar decisiones acertadas y dirigir la institución en dirección
a la consecución de los objetivos deseados.Es importante examinar todos los pasos a
fin de hallar la brecha entre lo pensado y lo real. Para examinar cada procedimiento
tenemos que partir de la información que éste produce, para esto utilizamos los
parámetros previamente escogidos. Un procedimiento puede disponer de más de un
parámetro, siempre y cuando brinden información importante acerca de las
consecuencias del mismo. Es fundamental que los indicadores sean escogidos con
cuidado. Ser excesivamente prolíficos o terciarios, únicamente perjudica la
administración. Es fundamental que el responsable del procedimiento tome parte en
la definición de los indicadores, de esta forma se sentirá responsable por su
cumplimiento.

Esa mejora de procesos se realiza tomando en cuenta el Ciclo PHVA (Planear, Hacer,
Verificar y Actuar), tanto la Planificación, el Hacer y la Verificación incorporan
acciones de mejora las cuales se deben concretar en el paso Actuar. La institución
debe incorporar dentro del Plan de trabajo de la institución (PTI), actividades que
estén relacionadas con el plan de trabajo de la institución, la ejecución, el seguimiento,
la revisión, la mejora y las actualizaciones de los documentos (Mapa de Procesos y de
los Manuales). Una táctica de institucionalización tiene que estar planificada para que
la administración por procedimientos se vuelva en una costumbre en la organización.

38
Además, debe poder permitir la identificación de los logros y las fallas presentes con
el fin de garantizar los logros y trabajar en la supresión de las fallas.

2.2.1.3. Importancia de la gestión por procesos

Una organización con una orientación de gestión para servir a los ciudadanos
debe innovar y transformar el modelo tradicional en una gestión de procesos para
garantizar que los productos y servicios públicos de los que es responsable tengan un
impacto beneficioso para los ciudadanos en función de los recursos existentes. Para
cualquier empresa, la organización y la constancia son dos aspectos de gran
importancia, pero nada de esto puede lograrse si no existe un orden establecido dentro
de la compañía. Por este motivo, para conseguir alcanzar dicho orden debemos
realizar la gestión por procesos. Se trata de una función que llevan a cabo la gran
mayoría de empresas y que resulta muy efectiva, puesto que nos va a ayudar a definir
el rol que debe tomar cada empleado. Con ella, podremos cubrir de forma más
satisfactoria tanto las necesidades de los clientes como de nuestros propios
trabajadores, así como conocer sus expectativas.

En Perú, es importante que las agencias de la administración pública implementen la

gestión de procesos. La Secretaría de la Función Pública (SGP) destacó la importancia
de las distintas etapas que se deben tomar en consideración, señalando que para un
óptimo desarrollo de la gestión de procesos se requiere, entre otras condiciones, el
apoyo de altos funcionarios. En términos de gestión, se establecen claramente metas
estratégicas, se determinan los responsables de la implementación de los recursos y
se fortalece la gestión de procesos.

Las empresas modernas analizan cuidadosamente cómo automatizar, acortar y

estandarizar sus procedimientos internos como parte de una "cadena de valor". Los
insumos iniciales (insumos) para mejorar la cadena de valor son: recursos humanos
(conocimiento), infraestructura (instalaciones), métodos y tecnologías, equipos y
fondos.

La SGP ha elaborado herramientas cuya metodología contribuye a la implementación

de la Gestión por Procesos en las instituciones de la Administración Pública, las

39
mismas que deben servir de soporte a las instituciones que se encuentran llevando a
cabo la instauración de la Reforma del Servicio Civil. (SGP, 2015). Por ello, la
metodología de gestión de procesos creada por SGP se basa en los principales modelos
internacionales de gestión de procesos: ISO 9000, el Modelo de Excelencia en la
Gestión y la Carta Administrativa Iberoamericana de la Calidad. Modernización de la
administración pública, todo aprobado por decreto. El número 004-2013-PCM se
refiere a la puesta en marcha de la administración para resultados en las
organizaciones del estado. También, delimita la administración por procedimientos,
la simplificación de la administración y la organización de la institución como el tercer
eje fundamental. En ese sentido, considera que como uno de los componentes
fundamentales del sistema de gestionamiento ISO9000, está el enfoque basado en los
procesos.

En consecuencia, lo que se busca con la puesta en marcha de la administración por

procesos, es que la alta dirección de las entidades públicas endorse los proyectos de
administración por procesos en sus respectivas entidades, además de que estos
proyectos se ejecutaran de manera ágil para que los resultados se mostraran en un
plazo breve, resaltando la satisfacción del público en la recepción de bienes y servicios
de calidad.

Por otra parte, la administración por procedimientos se apoya en cifras, que están en
sintonía con los requerimientos del público objetivo, que en nuestro caso son los
habitantes. La administración por procedimientos, que supone que la administración
de un servicio a manos del público debe transformarse el tradicional modelo de
organización basado en la función y pase a una organización por procedimientos que
se encuentran en cada uno de los "eslabones de la cadena de valor" de los distintos
agentes, esto con el fin de que los bienes y servicios que les pertenece a los ciudadanos
generen consecuencias positivas para los usuarios.

La importancia de la administración por procedimientos es la gran cantidad de

provechos que nos ofrece. El primer beneficio significativo es que nos proporciona la
capacidad de internacionalizar todos los sectores que hacen parte de la compañía. Lo
cual genera la creación de un departamento específico que no requiere laborar de

40
manera aislada en las diferentes divisiones. De esta manera lograremos que la labor
que se realice sea más fluida, y mejoraremos la comunicación entre los empleados.

La totalidad de compañías que utilizan el sistema de gestión por procesos han logrado
una mayor capacidad de producción y un incremento de los provechos debido a la
mejoría del desempeño. También es importante mencionar que con la administración
por procedimientos se economiza el tiempo y los recursos empleados en la realización
de las diferentes fases. Como conclusión, provoca que la verificación de los clientes
sea mucho más clara.

Una ventaja de la administración por procesos, es la constante supervisión que ofrece

de las relaciones entre los procesos que se llevan a cabo dentro del mismo sistema de
procesos, además de que es una manera de pensar en la combinación y la interacción
de los mismos, cuando se utiliza dentro de un sistema de calidad, insiste en la
importancia de la comprensión y el acato de los requerimientos (del cliente), la
necesidad de tomar en consideración los procedimiento en términos de la importancia
que tienen, la generación de resultados de la calidad y la fiabilidad de los
procedimientos, además de que todo sea medido de manera objetiva.

2.2.1.4. Objetivos de la gestión por procesos

La acumulación de metas planteadas en la gestión de procesos contribuye al

logro de las metas y objetivos organizacionales, es por eso que es necesario identificar
claramente los procedimientos en el proceso para alcanzar las metas finales.
Dependiendo de las metas organizacionales se deben establecer procesos nuevos o
ajustados en diferentes áreas de la organización para lograr las metas deseadas en un
período de tiempo; por lo tanto, es necesario primero entender cuáles son los planes
estratégicos y tácticos desde el nivel gerencial en Para desarrollar planes operativos,
se identifican y clasifican las Dificultades, mejorando así la gestión a través de los
siguientes procesos: A través de acciones integrales, brindan crecimiento y
productividad a la organización. En el proceso suelen estar involucrados insumos
como insumos, actividades que agregan valor y resultados o productos terminados que
brindan satisfacción al cliente. (Torres, Enfoques basados en procesos y sus

41
aplicaciones, 2020). El objetivo primordial de la gestión de procesos es integrar todas
las situaciones involucradas en los grandes procesos organizacionales como son:
dirección estratégica, gestión humana, medio ambiente y cultura organizacional con el
único propósito de cumplir con los objetivos encomendados, por otro lado el objetivo
primordial de la calidad. El sistema de gestión tiene como objetivo mejorar la gestión
de procesos, por lo tanto, el resultado será aumentar la satisfacción del usuario con el
tiempo y la calidad del producto o servicio, además considera los siguientes aspectos
para aumentar la productividad:

• Reducir los costos internos que son superfluos (minimizarlos o removerlos).

• Ponerle fin a las labores que no son importantes y de esta forma reducir la duración
del procedimiento.

• Ofrecer una característica adicional en los productos o servicios que sea apreciada
por los diferentes consumidores y que siempre se busquen mejorar la calidad.

• Ofrecer servicios adicionales que se ajusten a las necesidades de la empresa, y que

no sean demasiado costosos de modo que los usuarios puedan tener fácil acceso a ellos.

2.2.1.5. Gestión por procesos vs gestión por funciones

En la actualidad, las compañías y organizaciones públicas y privadas requieren

transformaciones para poder mejorar la calidad de los productos y servicios que
brindan, de manera que los clientes y usuarios puedan estar contentos con los
resultados. Las instituciones que brindan los servicios de salud no son extrañas a esta
circunstancia, y por esta razón los hospitales y las clínicas se transforman en lugares
ideales para la introducción de novedosos métodos y herramientas de administración,
transitando desde el tradicional modelo de funcionamiento al modelo de
administración por procesos.

La administración por funciones o por estructura se basa en una visión piramidal con
poco de flexibilidad, en donde las labores internalizadas suelen ser más importantes
que las de afuera. La puesta en marcha de este prototipo tiene un especial efecto sobre

42
la eficiencia de los órganos que producen bienes y servicios de gran cantidad, con
normas ideales para un volumen alto y bajo costo, además apoya la labor de venta y
distribución rápida.

Por otro lado, la administración por procesos, ha evolucionado a una forma de labor
que realiza una administración con una visión horizontal de la misma y la hace más
fuerte dentro de los distintos departamentos, con un enfoque específico hacia la
satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos de la
compañía, además, está gestionada a partir de modelos preestablecidos que dirigen
los esfuerzos hacia las necesidades identificadas. El modelo de administración por
procesos se encuentra fundado en la cadena de razonamientos que identifican las
necesidades, controlan los factores de riesgo y perfeccionan los procedimientos de la
empresa, en torno a tres procedimientos esenciales, que son los de negocios, los
estratégicos y de apoyo. Aproximadamente conforme al modelo de administración
por procesos, existen diversas maneras de actuar para desarrollar la cultura de
colaboración, la formación en vivo, las herramientas de decisión, las guías de
procedimiento para pacientes y todas ellas, sin duda representan nuevos avances que
posibilitan visualizar una nueva forma de organizar los procedimientos asistenciales
y de la misma organización que los apoya.

2.2.1.6. Mapa de procesos

Partiendo del análisis de generación de valor, así como de la clasificación de

los procesos en estratégicos, operativos y de apoyo, el mapa de procesos se establece:

✓ Los procesos operativos:

Llamados de igual manera misionales, son los que contienen los

requerimientos y necesidades del consumidor o usuario de los productos y servicios,
y son responsables de hacer que se satisfecho, estos procedimientos tienen que
agregarle valor, relacionado a la cadena de valor. Es la elaboración de productos y
prestación de servicios que se encuentran dentro de la cadena de valor, denominada
también como Proceso de Realización, Clave o Core Business. Los desarrollos
operativos o misionales que están orientados a lograr la satisfacción del público o

43
usuario de los productos o servicios, tienen que tomar en consideración los siguientes
aspectos:

• Impacto en la labor, tácticas, metas y objetivos.

• Acatamiento de requisitos oficiales o legales

• Impacto en la contentación del cliente o beneficiario de los productos y

servicios.

• Efectos sobre la calidad de los productos y servicios.

• Impacto en las Facetas del Éxito.

• Eficiencia en la utilización de recursos.

✓ Los procesos estratégicos:

Es la secuencia de procedimientos relacionados a la definición de las políticas,

estrategias, objetivos y metas de la institución, además de garantizar su acatar. En
relación a los desarrollos estratégicos, la institución debe generar las maneras de
controlar y examinar la labor que realizan cada uno de los procesos que tiene la
institución. Son los desarrollos relacionados a la elaboración de los planes internos,
las estrategias, los objetivos y las metas de la institución, además de asegurar que se
implementen. Estos desarrollos establecen la dirección en la que tiene que ir la
institución. son los que la alta dirección determinó para orientar la manera en la que
opera la compañía y como se genera valor. Se constituyen como el sustento de la
decisión relacionada a la planificación, la estrategia y las mejoras dentro de la
organización. Además, delimitan y dan pautas al resto de los procedimientos.
Ejemplos de los pasos de un proceso de estrategia son la conversación con los colegas,
la conversación con el cliente, el marketing, el diseño, la comprobación del sistema,
la planificación de la estrategia, el diseño de los planes de estudio, entre otros.

✓ Los procesos de apoyo:

44
 También llamado de ayuda, se comprometen a asistir o apoyar los
procedimientos operativos o de servicio, son aquellos que realizan labores
importantes para la buena marcha de los procedimientos operativos o de servicio. Son
aquellos que sirven como sustento a los desarrollos fundamentales y a los proyectos
estratégicos. En varias ocasiones, estos desarrollos son esenciales para alcanzar los
objetivos de los procedimientos que se dirigen a atender las necesidades y
expectativas de los usuarios o clientes.

2.2.1.7. Gestión por procesos orientada a resultados y los sistemas de gestión

La gestión por procesos, se estableció en función a una metodología el cual

fue elaborada sobre la base de los principales referentes internacionales de la gestión
por procesos (ISO 9000, Modelo de Excelencia en la Gestión y Carta Iberoamericana
de Calidad en la Gestión Pública) y la Política Nacional de Modernización aprobada
mediante D.S. N° 004-2013-PCM, que plantea la implantación de la gestión para
resultados en la administración pública y establece como el tercer pilar central a la
gestión por procesos, simplificación administrativa y organización institucional. En
efecto, uno de los componentes esenciales del sistema de administración ISO 90001
es la noción de enfoque por procesos. Al igual que el Modelo de Excelencia en la
Gestión del Premio Nacional a la Calidad de Perú en el Criterio 6 (Enfoque en las
Operaciones) se pregunta: “¿Cómo su organización diseña, gestiona y mejora sus
productos y procesos de trabajo y mejora la eficacia operativa para entregar valor a
los clientes y alcanzar el éxito organizacional y sostenibilidad?”. (PNC Perú, 2014).
La Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública (CICGP), sobre la gestión
por procesos indica lo siguiente: “Los órganos y entes públicos orientarán sus
actividades al desarrollo de una estrategia en términos de procesos, basada en datos y
evidencias, definiendo objetivos, metas y compromisos a alcanzar. La adopción de
una gestión por procesos permite la mejora de las actividades de la Administración
Pública orientada al servicio público y para resultados. A los efectos de la calidad en
la gestión pública, los procesos constituyen una secuencia ordenada de actividades,
interrelacionadas, para crear valor añadido”. (CICGP, 2008). Finalmente, el D.S. N°
004-2013-PCM establece entre los objetivos específicos de la Política Nacional de

45
Modernización de la Gestión Pública (PNMGP, 2013): “4. Implementar la gestión por
procesos y promover la simplificación administrativa en todas las entidades públicas
a fin de generar resultados positivos en la mejora de los procedimientos y servicios
orientados a los ciudadanos y empresas”. (PNMGP, 2013). En consecuencia, la
utilización de la administración por procesos, dentro del marco de una administración
orientadas a los resultados, es un eje principal de un sistema de administración
moderno, el cual genera o incrementa el valor para los individuos, las personas, los
grupos, las empresas o los receptores de los productos o servicios, y ayuda a conseguir
los objetivos deseados.

2.2.1.8. Niveles de proceso

La Metodología categoriza los procesos en tres clases: el primer nivel es el

que tiene más grados de separación, el segundo nivel es igual de alto y el tercero es
igual de bajo.

Un procedimiento puede ser parte de un procedimiento más extenso en el

tiempo o bien puede estar compuesto por otros procedimientos que deben ser
incorporados a su capacidad. La deconstrucción de los desarrollos de entidades está
en función de la magnitud de los mismos, de modo que las entidades pueden poseer
diferentes estratos.

En el marco de la administración por procedimientos se utiliza el término

"Proceso de nivel N", que se detalla a continuación:

• Proceso de Nivel 0 Conjunto de procesos formado por una federación de

especialidades, es el nivel más agregado. También se le llama macroproceso.

• Proceso de Nivel 1 El primer nivel de descomposición del proceso de Nivel 0.

• Proceso de Nivel 2 El segundo nivel de descomposición del proceso de Nivel 0.

• Proceso de Nivel N El último nivel de descomposición del proceso de Nivel 0

46
• Actividad Un conjunto relacionado y coordinado de tareas necesarias para lograr
un resultado, generalmente desarrollado en un proceso de nivel N.

• Tarea Los pasos a seguir al realizar una actividad.

2.2.1.9. Modelos Teóricos de la gestión por procesos

✓ Enfoque de la gestión por procesos

Vásquez y Tomalá (2016), recomendaron que para que se pueda conseguir

calidad dentro de una institución, los líderes o responsables de ella, deben crear una
estructura que los oriente hacia su objetivo, que es la misión y la visión, además de las
metas que se hayan establecido. Es por esto que, uno de los aspectos fundamentales
que se originaron a partir de esta base es la utilización de la administración por
procedimientos, que es un instrumento para facilitar la administración más eficaz y
adecuada para cualquier tipo de compañía.

Fernández (2013) manifestó que toda actividad realizada por la empresa, así no esté
relacionada directamente con la producción de un bien o servicio, debe considerarse
parte de un proceso. Para que una institución pueda funcionar adecuadamente, es
necesario identificar y describir los procedimientos que se realizan dentro de ella y la
manera en que se entrelazan entre sí. La identificando y gestionando de manera
sistemática los desarrollos que se llevan a cabo dentro de la organización y, en
particular, las maneras en que se interactúan entre ellos se llama enfoque basado en
procesos.

✓ Modelo de mejoramiento de procesos.

El modelo de mejoramiento de procesos de Harrington (1993), antes que

establecer una estructura de referencia que puede ser adoptada por cualquier
organización, definen unos preceptos sobre los procesos que pueden ser usados por
una organización como orientación en el rediseño de los procesos de la empresa. Estos
principios son: la jerarquía de los pasos: La manera en que los procesos se dividen en
base a la diversidad de su complejidad. Se pueden clasificar en: macro procedimiento,

47
sub procedimiento, actividad y tareas. Se puede ampliar el concepto de administración:
El sistema de administración: se le considera como el conjunto de acciones o
procedimientos que entran en contacto para conseguir un objetivo, los procedimientos,
las acciones y las tareas.

✓ Modelo de la cadena de valor de Michael Porter

Porter (1986) planteó un enfoque muy estratégico para establecer la estructura

de los procesos de una organización y su secuencia considerando la generación de
valor para el cliente y los accionistas. Este prototipo identificó los puntos de vista de
generación de valor para el cliente, que se agruparon en nueve actividades de la
empresa que corresponden a cinco áreas fundamentales: la infraestructura de la
empresa, el gerenciamiento de los recursos humanos, el desarrollo de tecnología y el
provisionamiento. Una estructura de procedimientos en base a la cadena de valor
supone que la compañía debe determinar los costos y el rendimiento de cada
procedimiento, de modo que la compañía pueda determinar en qué momento es mejor
que sus contrincantes, y a partir de esa información establecer sus características de
ventaja competitiva. En concordancia con los conceptos de procedimiento y
administración de procedimiento, la cadena de valor pone el acento en la importancia
o la necesidad de los procedimientos esenciales para la empresa y en el intento de
mejorarlos con el fin de conseguir provechos competitivos.

✓ ISO 9001 Sistema de Gestión de Calidad

Pretendió estimular el uso del enfoque por procesos para gobernar una
institución. Este estilo de administración por procedimientos, cuando se utiliza en el
procedimiento de desarrollo, ejecución y perfeccionamiento de la calidad de un
sistema de gestión de la calidad (SGC), se centra en estos aspectos:

• La asimilación y el acato de las peticiones del cliente de cada procedimiento.

• La necesidad de tomar en consideración y de planificar los desarrollos en términos
que agregan valor.
• El monitoreo, la medición y la recolección de información sobre la calidad y la
eficacia de los procedimientos.
48
• El incremento en la calidad de los procedimientos basado en datos objetivos.
✓ Modelo de enfoque de procesos de ISO 9000:2000

Uno de los ejemplos más reconocidos y populares es el supuesto ISO TC 176,

que está presente en todo el contenido de la norma ISO 9000:2000 y que define la
relación entre los principales procesos de gestión y los requisitos de gestión de la
calidad. Según la directriz ISO/TC 176/SC 2/N648, el modelo del programa divide las
operaciones en cuatro categorías:

• Gestión o administración de la organización: Estos se relacionan con

procedimientos que tienen que ver con la planeación de la estrategia, la creación de
normas y el objetivo, la comunicación y la disponibilidad de recursos.

• Gestión de recursos: Incluye los procedimientos necesarios para posibilitar la

administración, la creación y la medición, proveer los recursos, entre ellos se
encuentran las personas.

• Procesos de realización: Incluyen la totalidad de los pasos que llevan a cabo los
resultados deseados por la institución.

• Medición, análisis y procesos de mejora: Incluyen los procedimientos que toman

y examinan las cifras de desempeño con el fin de mejorar la capacidad y eficiencia. En
estos se encuentran la verificación, el monitoreo, la evolución, la optimización, las
acciones de corrección y las inspecciones en internet.

✓ Modelo del cuadro integrado de mando (Balanced Scorecard).

Un cuadro de mando es un proceso que traduce la estrategia de una empresa en

una serie de mediciones o pruebas que demuestran las acciones anteriores tomadas y
también planifican objetivos, comunican la estrategia y respaldan a la organización.

Se trata de un método de administración de empresas que, partiendo de cuatro

enfoques, define y describe estrategias de negocios, a partir de las necesidades del
cliente. El modelo propuesto por el Cuadro de Mando Integral incluye todos los
procesos de gestión que tienen mayor impacto en la realización de la estrategia de una

49
empresa. En el desarrollo de innovaciones se pueden considerar medidas como las
ventas de nuevos productos, el tiempo necesario para desarrollar o desarrollar nuevos
productos o entregar nuevas líneas de producción, y para los procesos operativos es
necesario encontrar formas de medir la eficiencia y eficacia de estos. procesos.

2.2.2. Gestión administrativa

2.2.2.1. Concepto de gestión administrativa

Amador (2003), define a la gestión administrativa como la “forma de planear

y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, para dirigir y
controlar sus actividades, además a la empresa llevar adecuadamente sus actividades,
mediante la planificación, la organización, dirección y control”. Estos incluyen el
desempeño adecuado de los gerentes y nos permiten medir qué tan bien los gerentes
desempeñan sus funciones y si hacen su trabajo correctamente.

García (2008, p. 161), define a la gestión administrativa como “el proceso de diseñar
y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos las personas cumplen
eficientemente los objetivos trazados”. Anzola (2002, p. 70) menciona que la gestión
administrativa son las “actividades que se emprenden para coordinar el esfuerzo de un
grupo, para alcanzar las metas u objetivos con ayuda de las personas y las cosas
mediante el desempeño de ciertas labores esenciales como son la planeación,
organización, dirección y control”.

Para Corvo (2019), la administración pública es el conjunto de métodos,

procedimientos y recursos que usa una compañía con el fin de conseguir su objetivo.
Robbins y Coulter (2005) lo consideran como el procedimiento de administración "ya
que se encarga de la distribución de las labores de modo que sean lo más eficaz y
eficientemente posible con otras personas y, a través de ellas," (p. 7).

La gestión administrativa es el sistema o serie de actividades estratégicas y

procedimentales para la realización de los procesos de gestión y el logro de los
objetivos previstos por la institución o la empresa. (Molocho, 2010). La administración
financiera es la administración de fondos, materiales, personas, procedimientos

50
técnicos, de tiempo, de seguridad e higiene y del control de la información, con el
único objetivo de apoyar los procedimientos de enseñanza aprendizaje. UNESCO en
Perú (2011).

Idalberto Chiavenato (1998) plantea que, la gestión administrativa tal como la

conocemos hoy, es el resultado histórico e integrado de la contribución acumulada de
numerosos pioneros, algunos filósofos, otros físicos, economistas, estadistas y otros,
entre los que se incluyen empresarios, que con el transcurso del tiempo fueron
desarrollando y divulgando obras y teorías en su campo de actividades. Añade que la
gestión administrativa ha ido desarrollándose en la medida que la humanidad ha
necesitado hacer cambios en su forma de manejar las situaciones.

Según Valdés (1984), la gestión administrativa es considerada como una función

“directiva que es inherente a todos los niveles de una empresa, en forma más profunda,
cuya función consiste en planear, organizar, dirigir, controlar” entre otros (p.15). Por
otro lado, la gestión administrativa es un método que las organizaciones establecen,
con el objetivo de tener un funcionamiento adecuado.

Reyes (1980), indica que la gestión administrativa es el “conjunto sistemático de reglas

para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo
social y que busca lograr resultados en la coordinación de las cosas y personas que
integran una organización pública o privada” (p. 26, 27). La gestión administrativa es
considerada como las políticas que se dan en la empresa, estas políticas básicas
establecidas, están referidos a todo lo que necesita una institución, para su crecimiento
en el mercado. Asimismo, Stoner y Wankel (1989), refirió que “la gestión
administrativa es el proceso de Planificación, organización, dirección y control del
trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la
organización para alcanzar las metas establecidas” (p. 7). También es conocida como
una función directiva que es inherente a todos los niveles de una organización, que
tiende a ocupar un nivel alto de la empresa, con el propósito de planear, organizar,
dirigir y coordinar todas las acciones a realizar dentro y fuera de la institución.

51
2.2.2.2. Dimensiones de la gestión administrativa

✓ Planificación

Para Amador (2008) define a la planeación como la acción “por adelantado,

qué hacer, cómo y cuándo hacerlo, y quién ha de hacerlo, cubre la brecha que va desde
donde estamos hasta dónde queremos ir, minimizando el riesgo y el aprovechamiento
de las oportunidades”. Planificar implica que los líderes de la empresa consideren con
anterioridad los objetivos y las acciones que tomarán, y que coloquen sus acciones en
los objetivos de la compañía, definiendo una estrategia para conseguirlos y además
creando un plan jerárquico para coordinar las acciones. Sin la organización, los pisos
podrían estar haciendo trabajos con intenciones distintas y así impedir que la compañía
se mueva con el fin de alcanzar sus metas de manera eficaz.

Castañeda (2010), define a la gestión administrativa como:

El curso concreto de acción que ha de surgir, estableciendo los principios que

habrán de orientarlo, la secuencia de operación para su realización. Es la
determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograr,
con base la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de
realizarse en un futuro. (Castañeda, 2010).

Además, menciona que es necesario para lograr metas u objetivos concretos

obtenidos. Es necesario planificar para ejercer el control sobre los pasos y
recursos que han de utilizarse. Se planifica para ponderar lo resultados en corto,
mediano y largo plazo, para minimizar los riesgos.

Según (Marcó, Loguzzo, & Fedi, 2016, págs. 4445) es donde comienza el ciclo de la
gestión administrativa porque se establecen los elementos y criterios generales sobre
los que se asientan las demás. Además, indican que en esta etapa se determinan las
bases que servirán de guía para las demás actividades y acciones que se llevarán a cabo
consecuentemente, teniendo claros cuáles son los objetivos a los cuales se busca llegar
y los lineamientos en los que las actividades para lograr dichos objetivos estarán
enmarcadas. Por otro lado, se considera como un acto intencional de ejercer influencia

52
formal y positiva sobre el curso, rumbo y porvenir de una organización (Cano Plata,
2017, pág. 30); de lo cual podemos desprender que la planeación es la manera en la
cual los responsables de la organización trazan el rumbo de la misma y la orientan al
cumplimiento de misión y consecución de su visión.

Según Lavergne (1964), la planificación es el instrumento que a partir del

conocimiento de las leyes de la economía y de otras ciencias complementarias, sirve
para planificar y cambiar la forma de producir y utilizar los recursos materiales y de
fuerza de trabajo, en función de los objetivos que se quieran conseguir con la
transformación. Otras áreas de conocimiento que están asociadas con ella son también
las matemáticas para la economía y la cibernética.

Koontz et al. (2012) afirma que: La base de todas las funciones gerenciales que
consiste en seleccionar misiones y objetivos, y decidir sobre las acciones necesarias
para lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, elegir una acción entre varias
alternativas, de manera que los planes proporcionen un enfoque racional para alcanzar
los objetivos preseleccionados. (p. 108). Para Gorostegui (1994). La planificación
implica la definición de metas y la toma de decisiones acerca de las acciones y los
métodos que se necesitan para conseguir esas metas. Antes de las otras habilidades de
dirección, es imposible planificar, gestionar y controlar con éxito sin un programa
específico.

✓ Organización

Según Amador (2008), La organización: “Se trata de determinar que recurso y

que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se
debe diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura
departamental de la empresa.”

Para Román (2009), la organización es la “parte de la administración que supone es

establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos
deberán desempeñar en una empresa”. Gutiérrez (2005) define la organización como
un proceso que reúne actividades necesarias para lograr objetivos comunes, formula
claramente metas y políticas, tareas y funciones de cada puesto, estructura y jerarquía

53
necesarias y especifica procedimientos, los sistemas y tecnologías necesarios para
realizar diferentes actividades y especificar los canales de información entre las
diferentes partes de la organización.

Koontz et al. (2012) define que: “Supone una estructura intencional y formal de
funciones o puestos. En esta obra el término general se utiliza para referirse a una
estructura formal de funciones, aun cuando en ocasiones se refiera a una empresa” (p.
200). Esta comprende la segunda etapa de la gestión administrativa, es en esta donde
se establecerá la estructura de la de la organización. En esa línea, según señala
(Chiavenato, 2013, pág. 72). La organización: “constituye la etapa que se refiere a la
estructuración de la organización y a todas las actividades y tareas, que, de acuerdo
con los planes preestablecidos, deban ejecutarse” (Cano Plata, 2017, pág. 53).

Yáñez (2004) establece en relación a organización, “es el acto de establecer un

ordenamiento de las actividades planificadas, es decir coordina todos los recursos
disponibles que deberá utilizar el individuo para la obtención de los objetivos que la
empresa desea alcanzar” (p. 39). Mientras que Robbins (2013) establece en relación a
la organización “es la unidad en sociedad que ha sido coordinada en forma racional y
que abarca dos o más sujetos, quienes funcionan sobre una base de relativa constancia,
para alcanzar un mismo objetivo o conjunto de objetivos comunes” (p. 5).

Es la organización de las acciones que se desarrollan día a día en la institución de

manera eficiente, eficaz y sobre todo de calidad para los usuarios. (Robbins y Coulter,
2005). El renombre o efectividad de las instituciones se centra en su organización,
metas, control y orientación de las acciones. (Chiavenato, 2002). De acuerdo con
Córdova (2013) una apropiada organización, gerencia y control busca dar solución a
los problemas de los usuarios.

✓ Dirección

Para, Amador (2008), La dirección es la figura del control más directo que tiene
el personal sobre las actividades diarias de la empresa. La capacidad del director en la
administración es una variable fundamental para conseguir el triunfo de la compañía.
Los gerentes intentan persuadir a los otros de que se junten para conseguir el próximo

54
paso que surge de la planificación y la organización. Dirigir implica ordenar, influir y
estimular a los trabajadores a fin de que acometan labores fundamentales.

De acuerdo a Chiavenato (2013, p. 149) menciona que la dirección “está relacionada

con la acción, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Está
directamente relacionada con la disposición de los recursos humanos de la empresa”.
Koontz et al. (2012) lo describe como “El procedimiento de afectar a las personas de
forma que contribuyan a los objetivos de la organización y del grupo” (p. 386).

Chiliquinga (2013) menciona en relación a dirección “consiste en ser capaz de influir

en los sujetos para que participen y aporten para alcanzar las metas de la empresa y del
grupo e implica trabajo en equipo, liderazgo, motivación y buena comunicación para
que los trabajadores ejecuten determinadas labores” (p. 42).

Para Koontz y Weihrich (1999), define a la organización como la “identificación,

clasificación de actividades requeridas, necesarias para alcanzar objetivos, asignación
de actividades a un administrador con poder de autoridad, delegación, coordinación, y
estructura organizacional”.

Por su parte Yáñez (2004) mencionó que la dirección es:

El camino en donde deben estar especificados los objetivos, metas, propósitos

y los planes, mismos que permitirán que se alcancen los mejores efectos a
través de la colaboración de los miembros de la organización, resultados que
serán visualizados e interpretarán las necesidades y definirán los controles de
gestión correspondientes. (p. 43)

Para Richard L.Daft (2001), las organizaciones son entidades sociales, dirigidas a
metas diseñada con una estructura deliberada y con sistema de actividad
coordinados y vinculadas con el ambiente externo.

Según koontz & O"Donnell (2000, p. 78), definen a la dirección como “el medio por
el cual se cumple con lo planificado y diseñado, todo ello con la participación de los
trabajadores y una gran autoridad que ejerza de forma decisiva una influencia sobre
ellos para cumplir con los objetivos previstos”
55
✓ Control

Amador (2008), considera que el control “es la función administrativa que

consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar
que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas.”

Para Robbins (1996), el control puede definirse como “el proceso de regular las
actividades para asegurar que se desarrollen según lo planeado y corregir cualquier
desviación significativa” (p. 654). Robbins y Decenzo (2003) atribuyen la importancia
del control a su papel de monitorear el cumplimiento de los objetivos y garantizar que
no se abuse del poder. Las cualidades del control son precisión, economía, flexibilidad,
racionalidad, corrección, puntualidad y comprensibilidad. Louffat (2012, p. 230), por
otra parte, define el control como “el elemento final del proceso administrativo que
verifica permanentemente el grado de efectividad y eficiencia de los resultados
alcanzados frente a las metas esperadas durante un período de tiempo, de modo que
las deficiencias administrativas pueden corregirse oportunamente”. Stoner (1996) lo
describe como el procedimiento que posibilita que los trabajos reales se acoplen a los
trabajos planificados. (p.610). A juicio de Melinkoff, citado por Fayol (2000), el
control se trata de "verificar si las cosas se realizan de acuerdo con el programa
planeado, las órdenes de servicio y los principios administrativos" con el fin de señalar
las equivocaciones y las fallas de modo que se pueda rectificar y evitar que se repita.
(p. 62).

De acuerdo a Cano (2017, p. 104) conceptualiza al control como el “proceso mediante

el cual se garantiza que los propósitos y políticas de una empresa se cumplan y que los
recursos disponibles para ello estén siendo administrados adecuadamente en términos
de eficacia y eficiencia” (Cano Plata, 2017, pág. 104).

2.2.2.3. El proceso administrativo

El procedimiento de administración se considera como un recorrido que

comprende varias fases o etapas en donde se lleva a cabo la administración pública.
Algunos autores que estudian dicho proceso lo han dividido de acuerdo con su criterio
en tres, cuatro, cinco o seis etapas, pero sólo se refieren al grado de análisis del proceso,

56
ya que el contenido es el mismo que manejan todos. Por eso, en la actualidad, la
división cuatripartita, de cuatro fases, es la más aceptada universalmente: planeación,
organización, dirección y control.

Considerando la importancia de este instrumento, mencionaremos algunas

características del proceso administrativo:

✓ El proceso administrativo está formado por un conjunto de fases o pasos de

manera cíclica, es decir, el fin se convierte de nuevo en el principio de la tarea
administrativa.

✓ Una de las principales observaciones es que en cualquier modelo que analicemos

del proceso administrativo, las fases que invariablemente encontraremos son las de
planeación y control.

✓ El principal objetivo es sistematizar el conocimiento y generar una estructura de

eficiencia.

✓ Estimula la innovación y el progreso.

✓ Fomenta el desarrollo de una filosofía y cultura gerencial y empresarial.

La naturaleza del proceso administrativo se encuentra en su razón de ser, es decir, el

proceso nace como una necesidad de explicar y estructurar toda una función
administrativa que tiene como objetivo coordinar las demás funciones de la
organización. Además, está basada en disciplina, orden, flexibilidad, creatividad y
eficiencia.

La disciplina que se requiere se encuentra en los fundamentos que la rigen; la orden se

manifiesta en la culminación de las etapas, nos organiza, nos enseña a pensar y laborar
en una forma lógica y sistémica durante el proceso de toma de decisiones; la
flexibilidad, que es una característica presente en la administración, genera un modelo
que se puede amoldar a las necesidades, cultura organizacional y métodos de trabajo
de la empresa en cuestión.

57
El procedimiento de administración no se puede considerar como una figura
matemática exacta. La eficiencia del procedimiento de administración no se limita
exclusivamente a las características de máquinas, procedimientos y sistemas de una
institución. El componente humano es una fuente escasa de recursos (ilustrada por
profesionales calificados), con sentimientos y creencias, que es merecedora de ser
considerada de la misma manera. De ello se deduce la inventiva y la laboriosidad de
una compañía.

Una organización como ente social implica una estructura que debe armonizar sus
elementos fundamentales: las personas, las tareas y la administración. Por
consiguiente, el proceso administrativo busca armonizar estos elementos; planeando
acciones, organizando las cosas, integrando recursos, ejecutando tareas, ordenando y
controlando resultados, proceso y fundamentalmente generando mecanismos de
comunicación para dar a conocer sus ideas.

En consecuencia, es necesario considerar las organizaciones como un sistema abierto,

como un conjunto de subsistemas interdependientes, como un modelo organizacional
ágil y consistente que garantice procesos dirigidos hacia el cambio y el mejoramiento
en aspectos como la productividad de bienes y prestación de servicios. Como proceso
hacia el cambio, la administración induce al cambio planeado que se intenta de manera
consciente y deliberada, para la obtención de un propósito establecido. Como
resultado, los diferentes momentos del proceso administrativo deben ser dependientes,
armónicos, coherentes, equilibrados y complementarios entre sí, que garanticen logros,
mejoramientos, cambios y desarrollo. Por esos se llaman etapas, pero secuenciales,
para que no se corra el riesgo de desarticularlas.

2.2.2.4. Características de la gestión administrativa

Luna, A (2008), al hablar de las particularidades de la administración, dijo que:

En la administración se identifican ciertas características distintas, que la hacen distinta
de otros entendimientos:

58
• Universalidad: La verdad de la administración se extiende a todos los organismos
sociales existentes, sean estos nacionales o internacionales, de tipo público o privado,
en todas las áreas.

• Especificidad o propósito: La administración de la cosa pública tiene una

característica especifica, ya que es una manera eficaz de realizar la labor, por lo que
no puede ser confundida con otras áreas semejantes.

• Unidad temporal: La administración de un proceso se divide en etapas, fases y

componentes que, en función del tiempo, se ejecutan de manera simultánea, es decir,
no es posible separarlos. La agilidad de la administración se extiende a todas sus partes
y estas partes se consideran como una sucesión de mejoras continuas.

• Unidad jerárquica o amplitud del ejercicio: La gobernación se extiende a todos

los ámbitos de la sociedad, la política y la administración.

• Interdisciplinaria: La administración se asemeja a la mayor parte de

conocimientos relacionados con la capacidad y provecho del empleo.

• Valor instrumental: La administración es la herramienta con el fin de conseguir

una meta, a través de ella, se consiguen resultados prácticos.

• Flexibilidad: La institución ofrece una amplitud de posibilidades para complacer

los deseos del organismo social donde se trabaja, esto se denomina.

2.2.2.5. Funciones de la gestión administrativa

✓ Realización de los procesos de gestión: Los procedimientos de administración

tienen que ser ejecutados de manera correcta para que se realice de manera eficaz cada
una de las labores administrativas. Estos tienen que estar compuestos por la
planificación, la organización, la dirección y el control, todos ellos basados en el
apremio de los objetivos.
✓ Contratación de personal: Se trata de la selección, adiestramiento,
posicionamiento y remuneración de los empleados. La consecución de los objetivos
de la compañía está ligada a la capacidad de disponer del personal necesario, de modo

59
que es necesario conservar el interés de complacer las necesidades de los empleados a
la vez que se mantiene la lealtad a la compañía.

✓ Salvaguardia de los activos: La mercadería de una compañía debe estar

resguardada de la apropiación indebida, la pérdida o el daño ocasionado por hurto,
incendio o algún otro método. Por esta razón es importante tener un registro específico
para cada clase de bien, haciendo que el personal se responsabilice por su correcta
administración y preservación.

✓ Relaciones públicas: Una de las tareas fundamentales de la gestión es establecer

y mantener diversas formas de contacto entre una organización y sus públicos
específicos (clientes, inversores, empleados, proveedores y consumidores).
✓ Establecer secuencias de trabajo: Para realizar el trabajo administrativo de
manera estable y sin interrupciones, se deben establecer sistemas y procedimientos
diarios claros. Esto está impulsado por la naturaleza de las interdependencias e
interrelaciones entre las tareas específicas de cada departamento.

✓ Compra de activos fijos: Todo departamento requiere activos fijos adecuados

para realizar su trabajo de manera eficiente y económica. Por lo tanto, se deben seguir
procedimientos estándar al seleccionar y comprar los distintos tipos de activos fijos
necesarios. Un aspecto importante es detectar y evaluar la necesidad real de activos,
evitando así gastos innecesarios que afecten las finanzas de la empresa.

✓ Diseño y control de formas: Debido a la especial naturaleza del trabajo

administrativo, los formularios utilizados deben estar diseñados para proporcionar
adecuadamente la información requerida. Es responsabilidad de la dirección diseñar
estos formularios y trabajar para estandarizar su uso para reducir costos.

✓ Compra de papelería y artículos de oficina: Los materiales que se compran

deben encauzar los flujos de trabajo y tener utilidad en las tareas que se realizan, de
esta forma se producirá un efecto positivo sobre la ejecución ágil y precisa del mismo.
En consecuencia, es fundamental cuidar la uniformidad, selección y compra de estos
suministros, además de su transmisión a otros territorios, en el caso de que sea viable.

60
2.2.2.6. Objetivos de la gestión administrativa

Ser una zona con expertos con un alto grado de especialidad y propósito de ayudar a
la institución, transformándola en un espacio fundamental para la consecución de los
objetivos de la organización. Uno de los deberes centrales se encuentra en el
planeamiento, el control, la dirección y la ejecución de los trabajos que están
determinados por la legislación, los estatutos y las reglas particulares.

Encima de ello, los objetivos que se alcanzan en la administración pública es realizar

una optimización viable de nuestro potencial humano, económico y físico, dentro de
una estructura organizacional y de desarrollo de los sistemas administrativos,
desarrollar una cultura que contribuya a la administración pública y genere una
administración pública eficaz y de calidad y, finalmente, lograr la importancia de la
administración pública dentro de una organización.

Cuando definimos las metas que tiene la administración en sus tareas, también es
necesario tener en cuenta la importancia de la administración de la carga de trabajo
que tiene una organización, intentando que la organización se maneje con fluidez y
con precisión los recursos que tiene.

Establecer procedimientos para el control dentro de las compañías, los cuales indican
la manera más eficaz de realizar los fondos, las personas, los materiales y la tecnología
para atender las necesidades del público. Manejar de manera correcta las operaciones
monetarias que se realizan dentro de la compañía, además de conservar la cuenta de la
organización al día, comunicando y dando cuenta de los estados financieros en el
momento en que es necesario; esto lo gestionará la actividad legal. Esta zona la
conforman, entre otras, las oficinas de personal, los débitos, las finanzas, la tesorería,
y la contabilidad.

Ofrecer a especialistas en labores de dirección, o con posibilidades de llegar a ser un

especialista en dirección en su compañía o institución, habilidades firmes que le dejen
gestionar de manera estratégicamente la administración de personas para aumentar la
utilidad de la compañía, desarrollar el patrimonio de los individuos y, en última
instancia, proveer beneficios a la comunidad.

61
Crear un concepto de recursos humanos integral y con visión de futuro, que se base en
nuevas técnicas y herramientas para que los individuos de una compañía puedan ser
movilizados con el objetivo de ser efectivos, eficientes y valiosos para la organización.

Utilizar herramientas adicionales de administración para el incremento de la

personalidad del director y/ o responsable de la administración de personas:
habilidades, competencias, finanzas, nuevas tecnologías, etc.

Garantizar una gestión administrativa eficiente, eficaz y de calidad y que los

programas, metas y proyectos a responsabilidad del museo se realicen en las mejores
condiciones posibles, coadyuvando de manera decisiva en su viabilidad y rentabilidad.

2.2.2.7. Importancia de la gestión administrativa

El mercado competitivo actual exige no sólo que las empresas estén bien
posicionadas en el segmento, si no, principalmente, que logren una buena gestión
administrativa, capaz de transmitir confianza. Esto quiere decir que no basta hacer un
trabajo satisfactorio, es necesario que éste siga métodos con resultados de excelencia.
El hecho es que no existe una fórmula que todas las organizaciones puedan utilizar,
siendo preciso adecuarse a la realidad y necesidad de cada una de ellas. Habiendo
encontrado este equilibrio, y teniendo personas comprometidas en pro del mismo fin,
es posible obtener resultados óptimos.

Es posible afirmar que la administración moderna es la acción de concebir una

comunidad que tenga estabilidad económica y que sea socialmente correcta,
combinando una mejoría en las normas sociales y una gobernación que sea más eficaz.
Sin embargo, si nos referimos a la administración política, social y económica de una
compañía, entonces es necesario entender que esta funciona en base a la asimilación y
el agrado de varios objetivos en los aspectos administrativos, legislativos y
económicos que dependen de la competencia del administrador. En las ocasiones en
que surgen situaciones más complicados de lo que se requiere la recolección de los
recursos materiales en una compañía, la administración se hace cargo de un rol
significativo para la consecución de los objetivos. Este es uno de los componentes que
más tienen en cuenta en el ámbito de la administración pública, debido a que tiene

62
importancia en el incremento y mejoramiento de la sociedad y del país en términos de
economía y sociedad.

En conclusión, podemos afirmar que dentro de cualquier compañía o institución existe

una determinada cantidad de labores que se sustentan en el manejo Administrativo que
se les da. Para que se genere el correcto desarrollo de la administración es necesario
que contribuya en una mejora de la eficiencia dentro del organismo.

Como procedimiento comprende labores y actividades que los líderes de la

organización deben realizar para alcanzar los objetivos que se establecieron. En este
sentido, es posible afirmar que: La administración es el mando racional de los recursos,
actividades y esfuerzos de una institución, esto le resultaría de suma importancia para
que continue existiendo y se desarrolle.

La administración de la empresa: es primordial en las compañías ya que garantiza las

bases para el desempeño y la potenciación de los trabajos, formando una cadena de
funcionamiento sobre la cual se asientan y se relacionan con el fin de conseguir
objetivos de la empresa. También, la administración del tiempo de manera correcta,
proporciona uno de los recursos más importantes y fundamentales para los propietarios
de empresas: La información acerca de su compañía, de los colegas y eventos internos
y externos.

Es fundamental que se tenga en cuenta que, con el pasar de los años, es mucha la
competencia que hay por lo que es necesario estar al día en la manera de realizarlo de
manera correcta. La administración de la plata se basa en el ordenamiento, la
coordination y el control, y además se la considera una especialidad en el ámbito de
las finances. Sin embargo, a partir de los años finales del siglo diecinueve se empezó
a tomar la costumbre de concebir la administración como una secuencia de cuatro
tareas que deben realizar los diferentes gerentes de una corporación: el planeamiento,
la organización, la dirección y el control. En consecuencia, diremos que la
administración en una compañía se encarga de llevar a cabo estos procedimientos
recién mencionados utilizando todos los recursos que tiene la compañía con el fin de
conseguir las metas iniciales.

63
2.2.2.8. Teorías de la gestión administrativa

✓ Frederick Winslow Taylor y la Administración Científica

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), se le ha calificado como el "Padre de

la Administración Científica", por haber investigado en forma sistemática las
operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el método científico. El
estudio de estas operaciones las realizó mediante la observación de los métodos
utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hipótesis para desarrollar
mejores procedimientos y formas para trabajar. Experimentó sus hipótesis, apoyado
por los empleados fuera del horario normal de trabajo; los métodos que comprobó
mejoraban la producción; fueron puestos en práctica en el trabajo cotidiano, previa
capacitación de los operarios.

Frederick Taylor llegó a la conclusión que todo esto era aplicable a cualquier
organización humana. Entre sus conclusiones se encuentran:

• No existía ningún sistema efectivo de trabajo.

• No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo.

• Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por conocimiento
científico.

• Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades
y aptitudes.

Fundamento sus principales principios:

Principio de planeamiento: Reemplazar los estándares personales del operador, la

improvisación y las acciones empíricas en el trabajo por métodos basados en
procedimientos científicos. Reemplazar la improvisación con ciencia a través de la
planificación de métodos.

64
Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los
trabajadores en función de sus capacidades, y prepararlos y capacitarlos de acuerdo
con métodos planificados para producir más y mejores productos.

Principio del control: Controlar el trabajo para garantizar que el trabajo se realice de
acuerdo con los estándares y planes establecidos.

Principio de la ejecución: derechos y responsabilidades claros y ejecución

disciplinada del trabajo.

✓ Henry Fayol y la Teoría Clásica de la Organización

Henry Fayol (1841-1925), el autor más distinguido de la teoría administrativa,

afirmó que la teoría administrativa puede aplicarse a todas las organizaciones humanas
(universalidad). Se le considera el padre de los procedimientos administrativos,
creador e impulsor de la división de funciones corporativas.

Fayol identificó 5 reglas o deberes de la administración:

• Planeación: es la elaboración de un programa de acción para el día siguiente.

• Organización: facilitar y movilizar herramientas para ejecutar el programa.

• Dirección: orientar, elegir y juzgar a los empleados con el fin de hallar la mejor
labor con el fin de conseguir lo planeado.

• Coordinación: la integración de los esfuerzos y la garantía de que se comparta la

información y se resuelva la problemática.

• Control: asegurar que las cosas se vayan de acuerdo con el planeado y la ejecución
de las acciones correctivas apropiadas de las discrepancias halladas.

Propuso catorce principios: el principio de división del trabajo, el principio de

derechos y responsabilidades, el principio de disciplina, el principio de mando

65
unificado, el principio de dirección unificada, el principio de intereses colectivos, el
principio de equidad en la remuneración del personal, y el principio de autorización y
delegación. Centralización, jerarquía, orden, equidad, estabilidad del personal,
iniciativa y espíritu de equipo.

El Modelo del proceso administrativo que presenta Fayol, está basado en cinco grandes
acciones:

• Previsión. (Examinar el futuro)

• Organización. (Formular estructura)

• Dirección. (Hacer funcionar los planes)

• Coordinación. (Armonizar la información)

• Control. (Verificar los resultados)

✓ Elton Mayo y la Teoría de las Relaciones Humanas

La teoría de las relaciones humanas, también conocida como escuela de gestión

humanística, fue propuesta por George Elton Mayo (1880-1949), científico
australiano, profesor y director del Centro de Investigación Social de la Escuela de
Administración de Empresas de Harvard, y es popular en todo el mundo. mundo Tuvo
un gran impacto. Apoyado por sus colaboradores. Entre 1926 y 1947 fue profesor
de investigación industrial en la Harvard Business School. Es sobre todo conocido por
su investigación que incluye los estudios de Hawthorne o "Hawthorne Studies" de
'la lógica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lógica del coste y la eficiencia' de
los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Afirma
que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integración de varias
perspectivas.

Esta teoría surgió en Estados Unidos y formó un movimiento reaccionario y de

oposición a la teoría administrativa clásica. Es necesario corregir la fuerte tendencia a

66
la deshumanización del trabajo, que surge de la aplicación de métodos rigurosos,
científicos y precisos y a la que los trabajadores deben someterse.

Las cuatro principales causas del surgimiento de la Teoría de las Relaciones Humanas
fueron:

• Necesidad de humanizar y democratizar la administración.

• El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.

• Las ideas de la filosofía pragmática de Jhon y de la psicología dinámica de Kurt

lewin.

• Las conclusiones Del experimento de Hawthorne.

✓ El enfoque humanístico.

Este enfoque humanista fomentó una verdadera revolución conceptual en la

teoría administrativa: si el foco anterior hubiera estado en las tareas y las estructuras
organizativas. En el enfoque humanista, la atención a las máquinas y a los métodos de
trabajo, a la organización formal y a los principios de gestión aplicables a los aspectos
organizativos tiene prioridad sobre la atención al hombre y a su grupo social: aspectos
técnicos y formales. Pasamos a los aspectos psicológicos y sociológicos.

Las principales necesidades de esta teoría:

• Requiere de humanización y democratización en la administración, liberándola de

los términos estrictos y mecanicistas presentes en la teoría clásica, además de la teoría
de las relaciones entre personas.

• El progreso de los estudios en las llamadas humanidades, particularmente en lo que

se refiere a la psicología y a la sociología, y los primeros intentos de aplicabilidad a la
industria.

67
• Las nociones de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica
de kurt Lewin fueron fundamentales para el humanismo dentro de la administración.

• Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932
bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de
la teoría clásica de la administración.

✓ Peter Druker y la administración

Peter Drucker es el papá de la administración, su contribución ha sido

significantemente importante para la evolución de la gestión, de hecho, él fue el
primero en crear estudios que se relacionan con la gestión, incorporando nuevas
hipótesis y definiendo la administración como una ciencia. Una de las particularidades
que, como individuo, me atraen enormemente de Peter Drucker, es la ideología
humanista y ambientalista que se encuentra en cada una de sus hipótesis. Una de las
contribuciones que más ha resaltado de Peter Drucker es la teoría de las labores que
desempeñan los gerentes y los directivos de una compañía, exponiendo que estos
últimos eran responsables de las siguientes cinco labores fundamentales:

• Establecer los objetivos de la empresa y el equipo.

• Proporcionar y organizar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.

• Motivar a los empleados para conseguir alcanzar los objetivos.

• Controlar el rendimiento de los empleados con respecto a los objetivos marcados.

• Mejorar el rendimiento desarrollándose continuamente y desarrollando también a

los empleados.

2.3. Bases conceptuales

2.3.1. Gestión por procesos

68
 Es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos, siendo
definidos estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor
añadido sobre una entrada para conseguir un resultado (Martínez & Cegarra, 2014).

2.3.2. Gestión administrativa

Es la forma de planear y organizar la estructura de órganos y cargos que

componen la empresa, para dirigir y controlar sus actividades, además a la empresa
llevar adecuadamente sus actividades, mediante la planificación, la organización,
dirección y control (Amador, 2003).

2.4. Definición de términos

✓ Gestión por procesos: Un componente de la gestión pública orientado a

resultados, que contribuye con la identificación de los procesos de la entidad y los
contenidos en las cadenas de valor, que aseguren que los bienes y servicios públicos
bajo su responsabilidad generen productos de cara a las personas, dados los recursos
disponibles. (PNMGP, 2013)

✓ Etapa preparatoria: Es la etapa que busca implementar la gestión por procesos,

en esta etapa de la implementación de la gestión por procesos, se hará mención al
marco situacional actual de la entidad pública, y consta de cuatro actividades
fundamentales (D.S. 004-2013-PCM).

✓ Etapa de diagnóstico e identificación de procesos: se realizan la

implementación de la gestión por procesos con una serie de acciones en las que se
deben realizar la revisión de la misión, visión, objetivos, políticas, planes, estrategias,
y fines institucionales, luego de esta identificación se debe recopilar, analizar y
determinar los requisitos, necesidades y expectativas de los clientes (D.S. 004-2013-
PCM).

✓ Etapa de mejora de procesos: En la presente etapa, mediremos, analizaremos,

evaluaremos y mejoraremos cada procedimiento inmerso en los procesos de la entidad,
una gestión por procesos, en el enfoque de la gestión para resultados, debe estar

69
orientada al cumplimiento de los fines y objetivos superiores de la entidad (D.S. 004-
2013-PCM).

✓ Procesos operativos: Llamados también misionales, son los que incorporan los
requisitos y necesidades del ciudadano o destinatario de los bienes y servicios, y son
encargados de lograr la satisfacción del mismo, estos procesos tienen que agregar
valor, concepto relacionado a la cadena de valor (Guía Metodológica GxP, 2014).

✓ Procesos estratégicos: Son los procesos relacionados a la determinación de las

políticas, estrategias, objetivos y metas de la entidad, así como asegurar su
cumplimiento (Guía Metodológica GxP, 2014).

✓ Procesos de apoyo: Llamado también de soporte, se encargan de brindar apoyo

o soporte a los procesos operativos o misionales, son los que realizan actividades
necesarias para el buen funcionamiento de los procesos operativos o misionales (Guía
Metodológica GxP, 2014).

✓ Gestión administrativa: Es la forma de planear y organizar la estructura de

órganos y cargos que componen la empresa, para dirigir y controlar sus actividades,
además a la empresa llevar adecuadamente sus actividades, mediante la planificación,
la organización, dirección y control (Amador, 2003)

✓ Proceso administrativo: Es la recolección de acciones que tiene como objetivo

planear, organizar, ejecutar y controlar, todo esto con el fin de conseguir y lograr metas
manifestadas a través de la utilización de personas y otros recursos, además de
concebir y conservar un entorno en el que laboran en conjunto los individuos para
conseguir y lograr objetivos específicos.

✓ Planificación: Es la acción “por adelantado, qué hacer, cómo y cuándo hacerlo,

y quién ha de hacerlo, cubre la brecha que va desde donde estamos hasta dónde
queremos ir, minimizando el riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades”
(Amador, 2008).

✓ Organización: Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren

para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe diseñar la forma de
70
combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la
empresa. (Amador, 2008).

✓ Dirección: consiste en ser capaz de influir en los sujetos para que participen y
aporten para alcanzar las metas de la empresa y del grupo e implica trabajo en equipo,
liderazgo, motivación y buena comunicación para que los trabajadores ejecuten
determinadas labores (Chiliquinga, 2013).

✓ Control: Es el último elemento del proceso administrativo y verifica de forma

permanente el grado de eficacia y eficiencia de los resultados logrados en función a
metas esperadas para un periodo, a fin de poder subsanar alguna deficiencia
administrativa en el momento oportuno (Louffat, 2012).

2.5. Hipótesis
2.5.1. Hipótesis general

La gestión por procesos se relaciona de forma significativa con la gestión

administrativa en el personal administrativo de la Universidad Nacional de
Huancavelica - Año 2022.

2.5.2. Hipótesis específicas

✓ La etapa preparatoria se relaciona de forma significativa con la gestión

administrativa en el personal administrativo de la Universidad Nacional de
Huancavelica - Año 2022.

✓ La etapa de diagnóstico e identificación de procesos se relaciona de forma

significativa con la gestión administrativa en el personal administrativo de la
Universidad Nacional de Huancavelica - Año 2022.

✓ La etapa de mejora de procesos se relaciona de forma significativa con la

gestión administrativa en el personal administrativo de la Universidad Nacional de
Huancavelica - Año 2022.

2.6. Variables
71
• Variable 1
Gestión por procesos

✓ Etapa preparatoria
✓ Etapa del diagnóstico e identificación de procesos
✓ Etapa de mejora de procesos

• Variable 2
Gestión administrativa

✓ Planeamiento
✓ Organización
✓ Dirección
✓ Control

72
2.7. Operacionalización de variables

Tabla 1
Operacionalización de variables.

Variable Definición Definición Dimensiones Indicadores

Conceptual Operacional
✓Sensibilización en la
Etapa entidad
Preparatoria ✓Capacitación
Es el componente ✓Elaboración del Plan
de la gestión Mejorar los de Trabajo
pública orientado a procesos de las ✓Diagnóstico de la
resultados, que entidades de la entidad
contribuye con la administración
identificación de pública para que ✓Descripción de los
los procesos de la brinden bienes y Procesos actuales
entidad y los servicios de calidad Etapa de ✓Mapeo de los
Gestión por que impacten
contenidos en las Diagnóstico e procesos
Procesos cadenas de valor, positivamente en el Identificación ✓Análisis de los
que aseguren que bienestar de los de Procesos procesos
los bienes y ciudadanos y que ✓Identificación de
servicios públicos está orientada bienes y servicios
bajo su dentro de la ✓Propósito de la
responsabilidad Política Nacional entidad
generen productos de Modernización
de cara a las de la Gestión Etapa de ✓Institucionalización
personas, dados los Pública Mejora de de los procesos
recursos Procesos ✓Documentos de los
disponibles procesos
✓Mejoramiento de los
Autor: PNMGP procesos
(2013). ✓Medición, análisis y
evaluación de los
procesos.
✓Políticas
✓Actividades
Planificación ✓Planes
La Gestión ✓Estrategias
Administrativa se Aplicación
continua del
refiere a planear y ✓Diseño de Puestos
proceso
Gestión organizar la ✓Estructura
estructura de administrativo para Organización
Administrativa Organizacional
cumplir con metas
órganos y cargos ✓Análisis de Puestos
que componen la organizacionales y
establecer
empresa, dirigir y
resultados exitosos ✓Liderazgo
controlar sus
buscando ✓Trabajo en Equipo
actividades.
desarrollo
Dirección ✓Comunicación
empresarial ✓Relaciones
Autor: Amador J.P. Interpersonales
(2003).
✓Verificación
Control ✓Supervisión
✓Corrección
Comparación
Nota. Elaboración propia.

73
 CAPÍTULO III

MATERIALES Y MÉTODOS

3.1. Ámbito temporal y espacial

El proyecto de investigación fue elaborado por la Universidad Nacional de
Huancavelica, la cual se encuentra en la localidad, zona, departamento y región de
Huancavelica.

3.2. Tipo de investigación

Es de tipo aplicada.

Según Zorrilla (1993: pp. 43) menciona que la investigación aplicada:

Guarda íntima relación con la básica, pues depende de los descubrimientos y

avances de la investigación básica y se enriquece con ellos, pero se caracteriza
por su interés la aplicación, utilización y consecuencias prácticas de los
conocimientos. La investigación aplicada busca el conocer para hacer, para
actuar, para construir, para modificar.

En la investigación se estableció la relación entre la variable gestión por procesos y la

variable gestión administrativa.

74
3.3. Nivel de investigación

En la investigación se aplicó el nivel de investigación correlacional, que buscó

describir la relación entre la variable gestión por procesos y gestión administrativa.

Hernández et al (2004: pág. 46-47), define a las investigaciones correlaciónales como

los “estudios descriptivos, pues describen eventos y cuyo propósito es medir el grado
de relación que existe entre dos o más variables”.

3.4. Métodos de investigación

✓ Método inductivo, con este procedimiento se puede examinar las diversas
circunstancias de manera particular, y para ello se hace un estudio individual de las
acciones que se formula la respective conclusión general, la cual tiene que asistir en
la identificación de los temas generales y las teorías que se originan de las
observaciones sistemáticas de la realidad.

✓ Método deductivo, es el que se inicia desde una perspectiva general para luego
llegar a una conclusión específica, y para ello hace uso del razonamiento lógico y de
las hipótesis, las cuales tienen que ser tenidas en cuenta a modo de conclusión, todo lo
cual se inicia desde los análisis anteriormente planteados, utilizando las reglas y los
principios que sean aprobados y que sean comprobados.

✓ Método correlacional, se utiliza para determinar si una variable se encuentra

entre las más importantes de una población, ya que no es posible experimentarlo, y su
presencia en el cuerpo puede ser descubierta por el método de verificación
correlacional.

3.5. Diseño de investigación

En la investigación se empleó el diseño No Experimental, el cual fue tipificado

por (Ríos, 2017) señalando que, “en estos estudios, no se manipula las variables, por
el contrario, se observa los hechos en un contexto natural”. De tipo Transversal, que
de acuerdo a Hernández et al (2014) mencionan que estas “investigaciones que

75
recopilan datos en un momento único y su propósito es describir variables y analizar
su incidencia e interrelación en un momento dado, es como tomar una fotografía de
algo que sucede”.

Esquema de investigación

Donde:
M: Muestra
V1: Gestión por procesos
V2: Gestión administrativa
r: Relación

3.6. Población, muestra y muestreo

3.6.1. Población

Tamayo & Tamayo (2012), define a la población como “la totalidad de un

fenómeno de estudio, incluye la totalidad de unidades de análisis que integran dicho
fenómeno y que debe cuantificarse para un determinado estudio integrando un
conjunto N de entidades que participan de una determinada característica”.

Para nuestro trabajo de investigación se consideró 118 trabajadores administrativos

entre personal administrativo nombrado y contratado de la Universidad Nacional de
Huancavelica.

3.6.2. Muestra

Tamayo & Tamayo (2012 p. 38), define a la muestra como “la que puede
determinar la problemática, ya que es capaz de generar datos con los cuales se
identifican las fallas dentro del proceso y que es el grupo de individuos que se toma
de la población, para estudiar un fenómeno estadístico”.

76
Por tanto, se tomó como muestra a los 118 trabajadores administrativos entre personal
nombrado y contratado de la Universidad Nacional de Huancavelica, y que nuestra
muestra óptima será de acuerdo al resultado de la siguiente formula:

𝑁 ∗ 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑛=
𝑒 2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍 2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

118∗1.962 ∗0.5∗0.5
𝑛= 0.052 ∗(118−1)+1.962 ∗0.5∗0.5
= 90.4519 = 90

Dónde:

N :Tamaño de la Población (118)

P : Proporción estimada (50% ó 0,5)

Q : 1 - P (50% ó 0,5)

Z : Valor de distribución normal estándar de acuerdo al nivel de confianza (1,96)

E : Error de muestreo (precisión) (5%)

Considerando un nivel de confianza del 95%

Cuyo resultado final es de 90 trabajadores administrativos de la Universidad Nacional

de Huancavelica.

3.6.3. Muestreo

Mata et al (1997): 19. Menciona que es el conjunto de normas, procedimientos

y características que se utilizan para elegir una agrupación de individuos que
representa la totalidad de la población. El sorteamiento es aleatorio.

3.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

En el proyecto de investigación se utilizaron métodos y herramientas que están

dentro del ámbito de la metodología del análisis de ideas propuesto, como por ejemplo:
cuestionarios, encuestas, observaciones a líderes y entrevistas.

77
 El estudio de la literatura y los documentos oficiales, así como también los
artículos y libros, posibilita obtener una mayor comprensión acerca de las variables en
cuestión.

3.8. Técnicas y procesamiento de análisis de datos

Concluido el trabajo de campo, se procedió a construir una base de datos para

luego realizar los análisis estadísticos en el paquete SPSS versión 26.0, realizando lo
siguiente:

✓ Obtención de frecuencias y porcentajes en variables cualitativas.

✓ Construcción de tablas para cada percepción según grupos referentes.

✓ Elaboración de gráficos por cada percepción estudiada para la presentación de

resultados.

✓ Elaboración de gráficos por cada variable de estudio para la presentación de

resultados.

✓ Análisis inferencial mediante la estadística de correlación de variables de rho de

Spearman a fin de determinar la relación de variables.

✓ Se aplicó el paquete estadístico SPSS Ver. 26.0

78
 CAPÍTULO IV
DISCUSIÓN DE RESULTADOS

El presente trabajo de investigación titulada, “La gestión administrativa y el

gasto público en la Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones de
Huancavelica - 2022”, Tiene en cuenta variables de investigación que involucran la
administración y el gasto público. En este sentido, dichas variables se midieron a
través de cuestionarios utilizando escalas Likert: Nunca, Ocasionalmente, A veces,
Muchas veces y Siempre; dado que el instrumento utilizado produce puntuaciones
numéricas, se utilizaron técnicas estadísticas descriptivas (tablas de frecuencia
simples, diagramas de barras, gráficos, diagramas de caja, diagramas de dispersión). ,
medidas de tendencia central) para procesarlas. Los datos fueron analizados para
determinar su normalidad utilizando la misma estadística inferencial utilizando la
prueba de Kolmogorov-Smirnov (K-S), utilizando el estadístico de correlación no
paramétrico de Spearman y el criterio Vc>Vt para verificar que debido al alcance y
objetivos del estudio surgen las hipótesis de investigación. de la naturaleza del
entorno. Finalmente, cabe señalar que para garantizar la confiabilidad de los cálculos
de los resultados, se procesó el programa IBM SPSS Versión 26 utilizando
herramientas de soporte y se comparó con la precisión de los resultados, además, el
proceso de redacción también siguió estándares de estilo. APA séptima edición.

79
4.1. Análisis de información

4.1.1. Resultados de la gestión administrativa

Tabla 2
Resultados de la variable gestión por procesos

Nota. Encuesta aplicada.

Figura 1
Diagrama de los resultados de la gestión por procesos

Nota. Tabla 2.

De la Tabla 2 y Figura 1 se aprecia los resultados sobre las actitudes de los

trabajadores administrativos de la Universidad Nacional de Huancavelica; de acuerdo
a la variable gestión por procesos del total de encuestados un 74,4% (67) exponen que
el nivel de la variable gestión por procesos es medio por parte de los encuestados en

80
tanto; el 13,3% (12) expusieron un nivel alto y el 12,2% (11) expusieron en el nivel
bajo. De los resultados se evidencia que el nivel que más predomina acerca de la
variable gestión por procesos es medio debido a que posiblemente los trabajadores
administrativos cumplen regularmente los diferentes temas acerca a la gestión por
procesos como son: etapa preparatoria, etapa del diagnóstico e identificación de
procesos y la etapa de mejora de procesos que se dan dentro de la Universidad
Nacional de Huancavelica.

Tabla 3
Resultados de las dimensiones de la variable gestión por procesos

Nota. Encuesta aplicada.

Figura 2
Diagrama de los resultados de las dimensiones de la variable gestión por procesos

Nota. Tabla 3.

81
 Como se puede observar en la Tabla 3 y Figura 2, las actitudes del personal
administrativo de la Universidad Nacional de Huancavelica hacia las 3 dimensiones
de la gestión de procesos son similares, como se explica a continuación: Para la fase
de preparación, de un total de 90 encuestados, 71.1 El % (64) indicó que el nivel de
preparación de la gestión de procesos de los encuestados era medio; el 22,2% (20)
informó un nivel bajo y el 6,7% (6) informó un nivel alto. Es decir, gran parte de los
trabajadores administrativos manifestaron que la etapa de preparación era media,
quizás el personal estaba muy consciente de la concientización de la entidad, estaban
bien capacitados para desarrollar planes de trabajo y conocían la situación de la
Universidad Nacional de Huancavelica La entidad tiene diagnóstico. Para la etapa de
diagnóstico e identificación de procesos, del total de 90 encuestados, el 43,3% (39
personas) manifestó que los encuestados tenían un nivel alto de dimensiones para la
etapa de diagnóstico e identificación de procesos de las variables de gestión de
procesos; el 42,2% (38 personas) presentó una Nivel nivel medio, el 14,4% (13
personas) presentó nivel bajo. Es decir, la mayoría de los trabajadores administrativos
dijeron que la etapa de diagnóstico e identificación del proceso es mayor, claro porque
el personal está muy familiarizado con estos indicadores, tales como: descripción del
proceso actual, mapeo del proceso, análisis del proceso, identificación de b/s y
Propósito de la Entidad Universidad Nacional de Huancavelika Finalmente, para la
dimensión etapa de mejora de procesos del total de 90 encuestados, el 61.1% (55
personas) afirmó que el nivel de la dimensión etapa de mejora de procesos de la
variable gestión de procesos de los encuestados fue medio, el 33,3% (30) estuvo
expuesto a niveles altos y el 5,6% (5) estuvo expuesto a niveles bajos. Es decir, la
mayoría de los administradores informaron un alto nivel de mejora de procesos;
posiblemente porque el personal de la Universidad Nacional de Huancavelica pensó
mucho en la institucionalización de procesos, la documentación de procesos, la mejora
de procesos, la medición, el análisis y la evaluación de procesos.

Tabla 4
Resultados del perfil de la variable gestión por procesos

82
Nota. Encuesta aplicada.

Figura 3
Diagrama del perfil de la variable gestión por procesos

Nota. Tabla 4.

Los resultados del perfil de actitud del personal administrativo de la

Universidad Nacional de Huancavelica se pueden apreciar en la Tabla 4 y Figura 3;
en cuanto a la variable gestión de procesos, de un total de 90 encuestados, el 9.1%
nunca estuvo de acuerdo con los ítems del instrumento propuesto, El 20,1% dijo que
ocasionalmente estaba de acuerdo con los puntos del instrumento propuesto, y el
36,5% dijo que a veces estaba de acuerdo con los puntos del instrumento propuesto.
De los instrumentos presentados, el 27,7% estuvo frecuentemente de acuerdo con los
puntos de los instrumentos presentados, y el último 7,0% siempre estuvo de acuerdo

83
con los puntos de los instrumentos presentados. Con base en los resultados obtenidos
llegamos a la conclusión que el 34.7% de las personas estuvo de acuerdo con la gestión
de procesos en la Universidad Nacional de Huancavelica.

4.1.2. Resultados de la variable gestión administrativa

Tabla 5
Resultados de la variable gestión administrativa

Nota. Encuesta aplicada.

Figura 4
Diagrama de la variable gestión administrativa.

Nota. Tabla 5.

En la Tabla 5 y Figura 4 se muestran los resultados de la actitud del personal

administrativo de la Universidad Nacional de Huancavelika; analizando las variables

84
administrativas del total de encuestados, el 61.1% (55 personas) afirmó que el nivel
de las variables administrativas de la encuestados fue moderada; el 33,3% (30) estuvo
expuesto a niveles altos y el 5,6% (5) estuvo expuesto a niveles bajos. De los
resultados se desprende que el nivel más dominante de la variable administración es
medio debido a que los trabajadores administrativos pueden realizar regularmente
diferentes temas relacionados con la administración como: Planificar, Organizar,
Dirigir y Controlar en la Universidad Nacional de Huancavelica.

Tabla 6
Dimensiones de la variable gestión administrativa

Nota. Encuesta aplicada.

Figura 5
Dimensiones de la variable gestión administrativa

Nota. Tabla 6.

En el Cuadro 6 y Figura 5 se muestran los resultados de la actitud de los

administradores de la Universidad Nacional de Huancavelica hacia las 4 dimensiones

85
de la administración y se explican de la siguiente manera: el 56.7% (51) afirmó que el
nivel de la dimensión planificación en la encuesta del Instituto Nacional Universidad
de Huancavelica Entre ellos, la variable administrativa se encontraba en un nivel
medio, el 37,8% (34) de los encuestados se encontraba en un nivel alto y el 5,6% (5)
en un nivel bajo. De los resultados se desprende que el nivel más dominante en
términos de planificación es el medio, ya que el personal administrativo puede
adherirse plenamente a las políticas, actividades, planes y estrategias dentro de la
Universidad Nacional de Huancavelica. Además, en la encuesta de la Universidad
Nacional de Huancahuelica, el 51,1% (46) de los encuestados manifestó que el nivel
de la dimensión organizacional de la variable administrativa fue moderado, el 42,2%
(38) reportó un nivel alto y el 6,7% (6 ) fue expresado como un nivel alto por los
encuestados. Nivel bajo. De los resultados se desprende claramente que el nivel más
dominante en términos de dimensiones organizativas es el medio, tal como los
administradores pueden mantener y considerar en el diseño de puestos, la estructura
organizativa y el análisis de puestos dentro de la universidad. De igual forma, en la
encuesta de la Universidad Nacional de Huancavelica el 51.1% (46) de los encuestados
manifestó que el nivel de la dimensión dirección de la variable administración fue
moderado, el 47.8% (43) de los encuestados afirmó que era un nivel alto. , y el 1,1%
de los encuestados en (1) indicaron una calificación de nivel inferior. De los resultados
se desprende claramente que el nivel más dominante en la gestión es el medio, ya que
es probable que los ejecutivos mantengan y consideren el liderazgo, el trabajo en
equipo, la comunicación y las relaciones interpersonales dentro de la empresa.
Universidad Nacional de Huancavelica. Finalmente, en la encuesta de la Universidad
Nacional de Huancavelica el 63.3% (57) de los encuestados afirmó que la dimensión
nivel de control de las variables administrativas fue moderado, el 23.3% (21) de los
encuestados afirmó que era un nivel alto, y el 13,3% de los encuestados en (12)
indicaron que el nivel de control de las variables administrativas era moderado. nivel
bajo. De los resultados se desprende claramente que el nivel más dominante en cuanto
a la dimensión de control es el medio, ya que los directivos pueden considerar la
verificación, seguimiento, corrección y comparación dentro de la Universidad
Nacional de Huancavelica.

86
Tabla 7
Perfil de la variable gestión administrativa

Nota. Encuesta aplicada.

Figura 6
Diagrama del perfil de la variable gestión administrativa.

Nota. Tabla 7.

De la Tabla 7 y Figura 6 se puede observar que los resultados del perfil de

actitudes del personal administrativo de la Universidad Estatal de Huancavelica; en
cuanto a las variables administrativas, de un total de 90 encuestados, el 2.9% nunca
estuvo en desacuerdo con los ítems del instrumento presentado. , el 15,9% de las
personas estuvo de acuerdo ocasionalmente con los puntos de los documentos
presentados y el 36,5% dijo que a veces estaba de acuerdo con los puntos de los
87
documentos presentados. De los instrumentos presentados, el 34,6% a menudo estuvo
de acuerdo con los puntos de los instrumentos presentados, y el último 10,1% siempre
estuvo de acuerdo con los puntos de los instrumentos presentados. Con base en los
resultados obtenidos concluimos que el 44.7% de las personas están de acuerdo con la
administración de la Universidad Nacional de Huancavelica.

4.1.3. Prueba de normalidad para la gestión por procesos y la gestión

administrativa

Tabla 8
Prueba de normalidad para la variable gestión por procesos

Nota. SPSS v26.

Figura 7
Distribución muestral de las puntuaciones para la variable gestión por procesos

88
Nota. Software estadístico

Realizaremos la prueba de normalidad para determinar si la distribución de los

datos muestra una distribución normal, para ello utilizaremos la estadística
Kolmogórov Smirnov.

De la Figura 7 podemos ver las cifras de las puntuaciones para la variable de

entrada 01 administración por procedimientos; podemos ver que la media es 39,322,
que es tipificada como media; además, la desviación estándar es 7,8709 y, debido a la
forma del cuadro, podemos ver que las puntuaciones tienden a tener una distribución
normal. Para precisar la fiabilidad de las puntuaciones por medio de la analítica,
presentamos las hipótesis siguientes:

Ho:

La distribución de datos muéstrales de la gestión por procesos tienen una

distribución normal.

H1:

La distribución de datos muéstrales de la gestión por procesos no sigue una

distribución normal.

89
 Para una muestra n= 90 y nivel de significancia α=0,05 determinamos la
probabilidad de contraste con el software estadístico, cuyo valor es p es:

P<0,05

Por lo tanto, procedemos rechazamos la Ho y aceptamos la H1. Concluimos en

aceptar que la distribución muestral de la gestión por procesos no es normal.

Tabla 9
Prueba de normalidad para la variable gestión administrativa

Nota. SPSS v26.

Figura 8
Distribución muestral de las puntuaciones de la variable gestión administrativa

90
Nota. Software estadístico.
Nuevamente realizamos una prueba de normalidad para determinar si la
distribución de los datos muestrales se ajusta a una distribución teórica normal, para
lo cual utilizamos el estadístico de Kolmogorov Smirnov.

En la Figura 8 se muestra el puntaje estadístico de la variable 02

administración, sabemos que la media es 65,611 que representa media, la desviación
estándar es 9.1905. Además, debido a la forma del histograma, encontramos que las
puntuaciones tendían a distribuirse normalmente. Para determinar analíticamente la
normalidad de las puntuaciones, planteamos la hipótesis:

Ho:

La distribución de datos muéstrales de la gestión administrativa sigue una

distribución normal.

H1:

La distribución de datos muéstrales de la gestión administrativa no sigue una

distribución normal.

91
 Para una muestra n=90 y nivel de significancia α=0,05 determinamos la
probabilidad de contraste con el software estadístico, cuyo valor es p es:

P>0,05

Por lo tanto, procedemos aceptamos Ho y rechazamos H1. Concluimos en

aceptar que la distribución muestral de la gestión administrativa es normal.

4.1.4. Estimación de la relación entre las variables

Considerando que una de las variables no sigue una distribución normal

aplicaremos la correlación de Spearman.

Tabla 10
Correlación entre la gestión por procesos y la gestión administrativa

Nota. Base de datos.

Figura 9
Grafica de dispersión para las variables gestión por procesos y gestión
administrativa

92
Nota. Software estadístico.

De la Figura 9 observamos el diagrama de dispersión se estima una pendiente

positiva lo que indica que la gestión por procesos se relaciona de forma significativa
con la gestión administrativa en el personal administrativo de la Universidad Nacional
de Huancavelica - Año 2022.

4.1.5. Relación categórica de las variables

Tabla 11
Resultados de la relación categórica para las variables gestión por procesos y la
gestión administrativa

93
Nota. Instrumento aplicado.

En la Tabla 11 podemos observar la tabla de contingencia de las variables de

investigación, gestión de procesos y gestión administrativa para un total de 90
funcionarios administrativos encuestados; el 3.3% (3) de los casos consideró bajo el
nivel de gestión de procesos y el nivel de gestión administrativa. ser media; el 2,2%
(2) de los casos consideró que la gestión de procesos fue regular y la gestión
administrativa mala; el 51,1% (46) de los casos consideró que la gestión de procesos
fue moderada y la gestión administrativa moderada; 21,1% (19) de los casos consideró
que la gestión de procesos fue moderada y la gestión administrativa deficiente Alta, el
1,1% (1) de los casos consideró que la gestión de procesos fue alta y la gestión y
administración media, y el 12,2% (11) de los casos consideró alta la gestión de
procesos y alta la administración.

4.2. Prueba de hipótesis

4.2.1. Contrastación de la hipótesis general

En la presente investigación comenzaremos con la contrastación de la hipótesis

para lo cual comenzaremos con:

a) Sistema de hipótesis

• Nula (Ho)

La gestión por procesos no se relaciona de forma significativa con la gestión

administrativa en el personal administrativo de la Universidad Nacional de

94
Huancavelica - Año 2022.

Siendo:

• Alterna (H1)

La gestión por procesos se relaciona de forma significativa con la gestión

administrativa en el personal administrativo de la Universidad Nacional de
Huancavelica - Año 2022.

b) Nivel de significancia (  )

c) Estadística de prueba

d) Cálculo de la estadística

Reemplazando en la ecuación se tiene el valor calculado (Vc) de la “t”:

e) Toma de decisión

95
 El Vc lo tabulamos en la Figura 10, de la cual podemos deducir que el valor
calculado se ubica en la Rc (7,355>1,662) por lo que diremos que se ha encontrado
evidencia empírica para rechazar la Ho y aceptar la H1, es decir:

La gestión por procesos se relaciona de forma significativa con la gestión

administrativa en el personal administrativo de la Universidad Nacional de
Huancavelica - Año 2022.

Figura 10
Diagrama de la prueba T para la docimasia de la hipótesis general.

Nota. Software estadístico.

Del diagrama observamos que Vc se ubica en la región critica, además se

deduce que la probabilidad asociada al modelo es:

96
4.2.2.Prueba de la significancia de las hipótesis especificas

Tabla 12
Estadísticas para la prueba de las hipótesis específicas

Nota. Software estadístico.

Figura 11
Diagrama de dispersión para la relación entre las dimensiones.

Nota. Software estadístico.

a) Verificación de la primera hipótesis específica

97
• Hipótesis nula (Ho):

La etapa preparatoria no se relaciona de forma significativa con la gestión

administrativa en el personal administrativo de la Universidad Nacional de
Huancavelica - Año 2022.

• Hipótesis alterna (H1):

La etapa preparatoria se relaciona de forma significativa con la gestión administrativa

en el personal administrativo de la Universidad Nacional de Huancavelica - Año 2022.

Decisión

De la tabla 12 se aprecia que el valor de la correlación “rho” de Spearman que

es rs=39,1% además el valor calculado Vc= 3,990 y el valor tabulado es Vt=1,662 de
la cual deducimos que Vc>Vt (3,990 >1,662) que tienen asociado una probabilidad de
P (t>3,990) =0,000<5% por lo cual procedemos a rechazar la Ho y aceptar la H1 con
un 95% de confianza, es decir:

La etapa preparatoria se relaciona de forma significativa con la gestión administrativa

en el personal administrativo de la Universidad Nacional de Huancavelica - Año 2022.

b) Verificación de la segunda hipótesis específica

• Hipótesis nula (Ho):

La etapa de diagnóstico e identificación de procesos no se relaciona de forma

significativa con la gestión administrativa en el personal administrativo de la
Universidad Nacional de Huancavelica - Año 2022.

• Hipótesis alterna (H1):

La gestión administrativa se relaciona de forma directa y significativa con el gasto de

capital en la Dirección Regional de Transporte y Comunicación de Huancavelica -
2022. La etapa de diagnóstico e identificación de procesos se relaciona de forma
significativa con la gestión administrativa en el personal administrativo de la
Universidad Nacional de Huancavelica - Año 2022.

98
Decisión

Como se puede observar en la Tabla 12, el valor de correlación "rho" de

Spearman es rs=51.2%, además el valor calculado Vc=5.591 y el valor tabulado son
Vt=1.662. De esto podemos inferir la probabilidad de correlación de Vc> Vt (5.591 >
1.662) es P (t>5.591) =0.000<5%, por lo que seguimos rechazando Ho y aceptamos
H1 con un 95% de confianza, es decir:

La etapa de diagnóstico e identificación de procesos se relaciona de forma significativa

con la gestión administrativa en el personal administrativo de la Universidad Nacional
de Huancavelica - Año 2022.

c) Verificación de la tercera hipótesis específica

• Hipótesis nula (Ho):
La etapa de mejora de procesos no se relaciona de forma significativa con la gestión
administrativa en el personal administrativo de la Universidad Nacional de
Huancavelica - Año 2022.

• Hipótesis alterna (H1):

La etapa de mejora de procesos se relaciona de forma significativa con la gestión
administrativa en el personal administrativo de la Universidad Nacional de
Huancavelica - Año 2022.

Decisión

Como se puede observar en la Tabla 12, el valor de correlación "rho" de

Spearman es rs=65.0%, además el valor calculado Vc=8.024 y el valor tabulado son
Vt=1.662. De esto podemos inferir la probabilidad de correlación de Vc> Vt (8.024 >
1.662) es P (t>8.024) =0.000<5%, por lo que seguimos rechazando Ho y aceptamos
H1 con un 95% de confianza, es decir:

La etapa de mejora de procesos se relaciona de forma significativa con la gestión

administrativa en el personal administrativo de la Universidad Nacional de
Huancavelica - Año 2022.

99
4.3. Discusión de resultados

Los resultados muestran que la relación entre la gestión por procesos y la

gestión tradicional de los empleados de la Universidad Huancavelica según el plan en
2022 es rho= 0.617**, donde (p =0.000) se clasifica como una relación significativa.
Nuevamente el patrón de dispersión nos muestra que las áreas se agrupan
alrededor de líneas diagonales, es decir, la relación entre las variables de gestión y las
decisiones es directa y positiva.

Tabla 13
Valores de los coeficientes de correlación de rho de Spearman

Nota. Tomado de Córdova (2013).

Además, los resultados indican que para la variable de gestión por procesos, el
ámbito que tiene mayor importancia es el ámbito medio, que representa el 74,4% de
los entrevistados, y el ámbito alto, que representa el 13,3% del total de los trabajadores
de la administración de la Universidad Nacional de Huancavelica – en el 2022. Sobre
sus tres características. Para la etapa de preparación es el nivel medio el que tiene
mayor importancia con un 71,1%. Para la etapa de diagnóstico y descubrimiento de
métodos predominan los niveles altos con 43.3%. Finalmente, en la etapa de
transformación digital, el nivel alto representa al 41.9%, mientras que el nivel medio
representa al 23.6% y el nivel bajo representa al 10.9%.

Estos resultados obtenidos al contrastarlos con Guallan (2022), manifiesta que

la gestión por procesos promueve una gestión de calidad en todas las áreas integrando

100
a cada una de ellas ya que una actividad al tener una estructura tiene como resultado
que las demás actividades sean desarrolladas de manera adecuada eliminando así
procesos innecesarios dentro del área de tesorería de la Ilustre Municipalidad de
Riobamba. Asimismo, Faginson (2022), llegando a las siguientes conclusiones: Los
resultados estadísticos de la investigación como el Chi cuadrado el mismo que es
menor a 0,05 (0,000 < 0,05) indican que las habilidades directivas inciden en la gestión
administrativa aplicada en la dirección distrital 09D07. Las habilidades personales
como la inteligencia emocional, la gestión del estrés y la toma de decisiones no están
siendo fortalecidas ni se ponen en práctica, los índices estadísticos de las preguntas
2,3 y 4 reflejan que el personal de la dirección distrital está en desacuerdo con la
gestión de estas habilidades en un porcentaje del 65% aproximadamente. Ademas,
Paredes (2020), determinando las siguientes conclusiones: De acuerdo con la revisión
teórica y en base a los estudios previos la Gestión Administrativa constituye una
herramienta determinante en las organizaciones en las que se presentan constantes
cambios y a los cuales deben adaptarse con un mayor nivel de exigencia, por ello, es
necesario monitorear los niveles de satisfacción, así como identificar las necesidades
de los usuarios (docentes y estudiantes) para lograr un servicio basado en la calidad,
eficiencia y eficacia..

En cuanto a la variable 02 Administración, los resultados muestran que entre

el personal administrativo de la Universidad Nacional de Huancavelika en el año
2022 el 61.1% se encontraba en el nivel medio, seguido del nivel alto (33.3%) y
nivel bajo (5.6%). De igual forma, para las 4 dimensiones de planificación
predomina el nivel medio con un 56.7%, para organización predomina el nivel
medio con un 51.1%, para dirección predomina el nivel promedio con un 51.1% y
para control predomina el nivel medio con un 51.1%. Nivel medio Un aumento del
63,3%.

Para el logro del primer objetivo específico, en la Tabla 12 se muestran los

resultados correspondientes. La correlación entre las dimensiones de la etapa de
preparación y las variables de gestión administrativa es rho=0.391**, p=0.000

101
 (p<0.05), la cual es una correlación baja, lo cual es evidencia acorde con el primer
objetivo de la investigación.

Para la realización del segundo objetivo específico, en la Tabla 12 se

muestran los resultados correspondientes. La correlación obtenida entre la etapa
dimensional de diagnóstico e identificación de procesos y las variables de gestión
administrativa, el resultado es rho=0.512**, p=0.000 (p<0.05), típicamente una
correlación significativa, lo que evidencia que se cumple la segunda meta.
Investigación.

Finalmente, para lograr el tercer objetivo específico, en la Tabla 12 se muestran

los resultados correspondientes. La correlación obtenida entre las dimensiones de la
etapa de mejora de procesos y las variables de gestión administrativa resultó en
rho=0.650**, p=0.000 (p<0.05), lo que suele ser una correlación significativa,
evidencia acorde al tercer objetivo de la investigación. .

En referencia a las ambas variables, Tuesta (2021), determinándose las

siguientes conclusiones: El diagnostico ha conllevado a identificar que dentro del área
de presupuesto existen limitaciones para la adecuada gestión administrativa que van
desde la identificación de los colaboradores con el área, la planificación de sus
actividades, su organización y el cumplimiento de sus objetivos meta. Asimismo,
Saavedra (2021), concluyen, el desarrollo la prueba de correlación Rho Spearman cuyo
resultado fue rho= 0.661 determinó una relación positiva moderada entre la gestión
por procesos y la gestión administrativa. Por otro lado, dada la significancia asintótica
de 0.000<0.05 identificada, se acepta la hipótesis de investigación que establece que
la gestión de procesos se relaciona significativamente con la gestión administrativa
según los usuarios de la provincia y ciudad de Casma. Según el proceso de la
Municipalidad Provincial de Kasma, con base en las percepciones de los usuarios, el
40% de los encuestados lo consideró nivel medio, el 30% mantuvo el nivel bajo, el
18% enfatizó el nivel alto y el 12% lo consideró muy alto. Al mismo tiempo, el autor
Allcca (2019) concluyó que la implementación del modelo de gestión de procesos
desarrollado en este estudio puede aumentar la eficiencia administrativa en un 25%,
desde el nivel del 55% hasta el 80%, reduciendo así el número de actividades y su

102
tiempo. El nivel de eficiencia administrativa de la Oficina de Investigación y Registro
Académico es del 55%, clasificado cualitativamente como un nivel de eficiencia muy
bajo debido a que no se han identificado procesos clave y por lo tanto no se encuentran
implementados en su totalidad. Hay 24 procesos identificados y los procesos clave
son: registro, informe de calificaciones, procesamiento de archivos, programación de
cursos, tareas de clase y funciones de examen. El diagrama de flujo incluye: gestión
de planificación, gestión de mejora continua y dirección estratégica. El rediseño del
proceso redujo el tiempo de ejecución en un 50%, eliminando actividades innecesarias.
A similar conclusión llegó Torres (2018), luego de que la actualización del Manual
Organizacional y Funcional toma en cuenta procesos rediseñados que mejoran el
cumplimiento de las funciones asignadas a las áreas y servidores de la Oficina de
Investigación Académica y de Registro. Se determina que existe una correlación rho
de Spearman altamente positiva y significativa entre la gestión administrativa y el
control interno, alcanzando 0.879, con un nivel de confianza mayor al 95%, por lo que
se rechaza la hipótesis nula y se considera válida la hipótesis de investigación, y se
confirmado por porcentajes descriptivos Evaluación de la gestión administrativa La
proporción de evaluaciones de control interno calificadas en el nivel medio fue del
55,1% y la del nivel avanzado fue del 33,7%, la proporción de evaluaciones de control
interno calificadas en el nivel medio fue del 51,7% y del 38,2%. El % fue calificado
en el nivel avanzado. Asimismo, Aranda, Ordoñez & Peralta (2018), donde concluye
Se desarrolló el diagnóstico del Minagri para implementar la gestión por procesos,
advirtiéndose que se trata de una organización funcional, cuyos órganos de línea
trabajan de manera independiente, incurriendo en duplicidad de funciones, siendo la
coordinación ausente, y donde parte de su personal muestra resistencia para la
adopción de nuevas formas de trabajo. De igual modo Ramos (2019), arribó la
conclusión general Un modelo de gestión por procesos influye positivamente en la
gestión de proyectos de desarrollo tecnológico de un instituto de educación superior
de acuerdo al estudio realizado. El modelo de gestión de procesos tiene un impacto
positivo al acortar el tiempo promedio de ejecución de proyectos de desarrollo
tecnológico en colegios y universidades de un promedio de 198,3 días a 149,2 días. En
las instituciones de educación superior, el modelo de gestión por procesos incrementó
la disponibilidad de información en proyectos de desarrollo tecnológico de un
103
promedio de 29.8% días a un promedio de 100%, concluyendo así que tiene un impacto
positivo. Y por último, Machuca (2018), concluyes ha logrado determinar la relación
que existe entre la Gestión Administrativa de los directivos y el Cumplimiento de la
Calendarización Escolar en las instituciones educativas de Educación Básica Regular
en la localidad de Huaytará, Huancavelica, esta decisión se sustenta en el valor del
Coeficiente de correlación de Pearson r= 0,970, por otro lado se ha obtenido un
Coeficiente de determinación de R2 = 0,941 que indica que la Gestión Administrativa
de los directivos explica los niveles de Cumplimiento de la Calendarización Escolar
en un 94,1% de los casos observados. .

104
 Conclusiones

1. Ha sido determinada el vínculo entre la administración por procedimientos y la

administración formal en la administración de la Universidad de Huancavelica,
durante el 2022. La medición de la estadística de Spearman se encuentra entre 0,6
y 0,7, lo que se interpreta como prueba de que los datos gathering fueron efectivos
para alcanzar el objetivo general del estudio.
2. Se ha identificado la relación entre la etapa de preparación y la administración del
personal de la Universidad de Huancavelica, durante el 2022. El cálculo de la
estadística que tiene como resultado la relación de Spearman con p<0,05, que es
la prueba para el acierto del primer objetivo específico.
3. Se ha determinado la correlación entre la etapa de diagnóstico e identificación de
problemas y la administración del personal de la Universidad Nacional de
Huancavelica – durante el 2022.

4. Se ha identificado la correlación entre la etapa de mejoras en los procesos y la

administración de la Universidad Nacional de Huancavelica – 2022. El cálculo de
la estadística de Spearman cuyo valor es de rho= 0,650* con p=0,000 (p<0,05) se
considera como prueba de correlación significantísima, que es la evidencia para
el acoplamiento del tercer objetivo específico.

105
 Recomendaciones

Finalizando la presente investigación, cumplo con presentar las siguientes

recomendaciones:
A los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional de Huancavelica:
1. Se aconseja a los empleados de la institución que emplean este punto de vista
de administración por procedimientos como un ejemplo en la esfera de los
presupuesto que posibilite determinar su operatividad y luego implementarlo
de manera general en la universidades.
2. 2.En consideración a la vínculo entre las cifras, se aconseja al director general
de la Universidad Nacional de Huancavelica, ejecutar acciones de instrucción
sobre la administración por procedimientos orientados a aumentar la
modernidad de la institución en esta región.
3. 3.Se aconseja a los empleados de la administración central de la Universidad
de Huancavelica la transformación digital de la administración, con el fin de
atender las peticiones de los usuarios y generar un valor agregado a la
prestación y aumentar la capacidad de respuesta inmediata.
4. 4.Se aconseja a los empleados de la de la Universidad Nacional de
Huancavelica que promuevan la divulgación de las labores de la administración
universitario en su territorio, con el fin de que los usuarios puedan expresar sus
pareceres acerca de la cosa que se ve en su ambiente.
5. 5.Se aconseja a los empleados de la Universidad de Huancavelica que observen
la ejecución de los trabajos en busca de perfeccionar la disposición en base a
los objetivos de la institución y a la estrategia del organismo.

106
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1999.

112
Anexos

113
 Anexo 1: Matriz de consistencia
Título: “LA GESTIÓN POR PROCESOS Y LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN EL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA – AÑO 2022”
Responsables: Bach. Víctor Danny BARRETO DE LA CRUZ
Bach. Jan Carlos CHUQUILLANQUI CASTRO
Problema Objetivo Hipótesis Variable Dimensiones Indicadores Metodología Población y
y Diseño Muestra

Problema General Objetivo General Hipótesis General ✓ Sensibilización en

la entidad
La gestión por Variable 01 Población
¿De qué manera la Determinar la Etapa ✓ Capacitación
procesos se ✓ Elaboración del Tipo de Está integrado
gestión por relación de la relaciona de forma Preparatoria
procesos se gestión por Plan de Trabajo por 118
significativa con la Investigación
relaciona con la procesos y la ✓ Diagnóstico de la trabajadores
gestión entidad Es el tipo de administrativos
gestión gestión Etapa de
administrativa en administrativa en administrativa en el Diagnóstico e de la
investigación
el personal el personal personal Identificación ✓ Descripción de los Universidad
administrativo de administrativo de administrativo de la de Procesos Procesos actuales Aplicada
Nacional de
la Universidad la Universidad Universidad ✓ Mapeo de los
Gestión por Huancavelica
Nacional de Nacional de Nacional de procesos
Huancavelica – Huancavelica – Huancavelica – año Procesos Etapa de ✓ Análisis de los
procesos Muestra
año 2022? año 2022. 2022. Mejora de
Procesos ✓ Identificación de Se tomó como
bienes y servicios Nivel de muestra la
Problemas Objetivos Hipótesis
✓ Propósito de la cantidad de 90
Investigación
Específicos Específicos Específicas entidad
trabajadores
Correlacional
✓¿De qué manera ✓ Determinar la ✓ La etapa Planificación administrativos
✓ Institucionalización
la etapa relación de la preparatoria se de la
de los procesos
preparatoria se etapa relaciona de Universidad
✓ Documentos de los
relaciona con la preparatoria y la forma Organización Nacional de
procesos
gestión gestión significativa con
✓ Mejoramiento de Huancavelica
administrativa administrativa la gestión Dirección
los procesos Diseño de
en el personal en el personal administrativa en
administrativo administrativo el personal Variable 02 Investigación

114
 de la de la administrativo de Control ✓ Medición, análisis Es No Muestreo
Universidad Universidad la Universidad y evaluación de
Experimental Probabilístico
Nacional de Nacional de Nacional de procesos
Huancavelica – Huancavelica – Huancavelica – Transeccional
año 2022? año 2022. año 2022.
Correlacional
✓¿De qué manera ✓ Determinar la ✓ La etapa de ✓Políticas
la etapa de relación de la diagnóstico e ✓Actividades
Gestión
diagnóstico e etapa de identificación de ✓Planes
identificación de diagnóstico e procesos se Administrativa ✓Estrategias
procesos se identificación de relaciona de
relaciona con la procesos y la forma ✓Diseño de Puestos
gestión gestión significativa con ✓Estructura
administrativa administrativa la gestión Organizacional
en el personal en el personal administrativa en ✓Análisis de Puestos
administrativo administrativo el personal
de la de la administrativo de ✓Liderazgo
Universidad Universidad la Universidad ✓Trabajo en Equipo
Nacional de Nacional de Nacional de ✓Comunicación
Huancavelica – Huancavelica – Huancavelica – ✓Relaciones
año 2022? año 2022. año 2022. Interpersonales
✓¿De qué manera ✓ Determinar la ✓ La Etapa de ✓Verificación
la etapa de relación de la Mejora de ✓Supervisión
mejora de etapa de mejora Procesos se ✓Corrección
procesos se de procesos y la relaciona de ✓Comparación
relaciona con la gestión forma
gestión administrativa significativa con
administrativa en el personal la Gestión
en el personal administrativo Administrativa
administrativo de la en la Contraloría
de la Universidad General de la
Universidad Nacional de República, Sede
Nacional de Huancavelica – Central Lima –
Huancavelica – año 2022. Año 2019.
año 2022?

115
 Anexo 2: Instrumento de recolección de datos
Cuestionario de Investigación

Estimado trabajador de la Universidad Nacional de Huancavelica, el presente cuestionario es parte de la

investigación “Gestión por procesos y gestión administrativa de la Universidad Nacional de
Huancavelica – año 2022”, su finalidad es la obtención de información para determinar si existe o no
relación entre las variables de investigación. Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y
anónima, no serán utilizadas para ningún propósito distinto a la investigación.

• Marque con un aspa (x) el número que mejor le identifica.

Escala de 1 2 3 4 5
valoración Nunca Ocasionalmente Algunas Frecuentemente Siempre
Veces
VARIABLE 01: Gestión por Procesos
DIMENSIÓN: Etapa Preparatoria
Proposición Valoración
1. ¿Sabe Ud., si en el marco de la Modernización de la Gestión Pública, se 1 2 3 4 5
realizan las sensibilizaciones en la gestión de procesos, para mejorar los procesos
de atención en las unidades administrativas de la universidad?
2. ¿Tienen ustedes capacitaciones en temas de gestión de procesos, como una 1 2 3 4 5
actividad de la modernización de la gestión pública en la universidad?
3. ¿Conoce o sabe Ud., si cumplen con la ejecución del plan de trabajo de trabajo 1 2 3 4 5
en relación a la gestión por procesos?
4. ¿Sabe Ud., si en la universidad se realizan los diagnósticos institucionales, que 1 2 3 4 5
sirven para saber si cumplimos con los objetivos institucionales o que sirven para
mejorar los procesos en la atención al usuario?
DIMENSIÓN: Etapa de Diagnóstico e Identificación de Procesos
Proposición Valoración
5. ¿Participa Ud., en las actividades de los procesos que se aplican para mejorar la 1 2 3 4 5
gestión institucional?
6. ¿Elabora Ud., en conjunto con los responsables de la Oficina de Planificación 1 2 3 4 5
Estratégica y Presupuesto el mapeo de los procesos de actividades que realizan en
sus diferentes unidades de trabajo?
7. ¿Cuándo realizan sus actividades en sus unidades de trabajo Ud., realiza el 1 2 3 4 5
análisis de esas actividades, aplicando procesos y procedimientos de acuerdo a la
normativa?
8. ¿Revisa Ud., dentro de su oficina de trabajo, los bienes y servicios, con que 1 2 3 4 5
cuenta su oficina, en base a documentos sustentarios?
9. ¿Aplican ustedes en su política de trabajo de la Universidad Nacional de 1 2 3 4 5
Huancavelica, el propósito fundamental de la institución universitaria?
DIMENSIÓN: Etapa de Mejora de Procesos
Proposición Valoración
10. ¿Todas las mejoras que se aplican en las diferentes actividades de la 1 2 3 4 5
Universidad Nacional de Huancavelica, saben Ud., si las consideran como una
política o lo institucionalizan todos esos procesos de mejora?

116
 11. ¿Todos los procedimientos de todas las actividades que realizan, se tienen en 1 2 3 4 5
consideración sus antecedentes (sustento), para poder ser determinado como un
proceso adecuado y formal?
12. ¿Dentro de cada actividad que realizan en su centro de labores, el personal 1 2 3 4 5
busca mejorar esas actividades, mediante procesos y las hacen conocer
inmediatamente a su jefe inmediato superior?
13. ¿Sabe Ud., si los especialistas en mejora de procesos (planificación), miden, 1 2 3 4 5
analizan y evalúan cada uno esos procesos, para la mejora de la gestión?
VARIABLE 02: Gestión Administrativa
DIMENSIÓN: Planificación
Proposición Valoración
1. ¿Sabe Ud., que las políticas que adoptan los funcionarios de la Universidad 1 2 3 4 5
Nacional de Huancavelica son en beneficio de la institución?
2. ¿Las estrategias que se aplican en las diferentes actividades que realiza Ud., lo 1 2 3 4 5
hace en base a los planes institucionales?
3. ¿Sabe Ud., si los planes operativos se realizan en función al PEI de la Universidad 1 2 3 4 5
Nacional de Huancavelica?
4. ¿Los objetivos plasmados en el PEI de la Universidad Nacional de Huancavelica, 1 2 3 4 5
se cumplen al final de la gestión?
5. ¿Cree Ud., que la visión institucional, es conocida y aplicada por los demás 1 2 3 4 5
trabajadores de la entidad?
6. ¿Para Ud., la misión que plantea el PEI de la entidad, mejora las actividades y 1 2 3 4 5
acciones de los trabajadores de la institución?

DIMENSIÓN: Organización
Proposición Valoración
7. ¿Para Ud., los puestos o áreas de trabajo en la universidad, están de acuerdo a los 1 2 3 4 5
perfiles profesionales que se requieren?
8. ¿Cree Ud., que la distribución de los puestos de trabajo, lo realizan de acuerdo a la 1 2 3 4 5
estructura organizacional que se plantea en el ROF institucional?
9. ¿Para determinar la descripción del puesto, cree Ud., que primero se tiene que 1 2 3 4 5
realizar un análisis de puesto de acuerdo a las necesidades institucionales?
DIMENSIÓN: Dirección
Proposición Valoración
10. ¿Existe liderazgo por parte de los directivos y funcionarios de la Universidad 1 2 3 4 5
Nacional de Huancavelica?
11. ¿Para lograr los objetivos estratégicos, en la Universidad Nacional de 1 2 3 4 5
Huancavelica, será necesario trabajar en equipo, por parte del personal
administrativo?
12. ¿La comunicación que existe entre el personal que labora en la universidad, es 1 2 3 4 5
beneficioso para mejorar la atención al usuario?
13. ¿Cree Ud., que las relaciones interpersonales que existen entre los directivos y 1 2 3 4 5
el personal administrativo, hacen que se pueda cumplir con los objetivos
institucionales?
DIMENSIÓN: Control
Proposición Valoración
14. ¿Sabe Ud., si el Órgano de Control Institucional de la Universidad Nacional de 1 2 3 4 5
Huancavelica, cumple con verificar las actividades que realizan las diferentes
unidades administrativas?

117
15. ¿Sabe Ud., si los directivos y funcionarios de la entidad universitaria, realizan la 1 2 3 4 5
supervisión de las diferentes actividades, para el logro de los objetivos
institucionales?
16. ¿El Órgano de Control Institucional como oficina de control, cree Ud., que busca 1 2 3 4 5
comunicar y establecer las correcciones de las actividades que realizan el personal
administrativo de la entidad?
17. ¿Cree Ud., que los directivos de la Universidad Nacional de Huancavelica, 1 2 3 4 5
comparan las mejoras en las actividades y funciones, en los funcionarios y en el
personal administrativo?

¡¡Muchas Gracias!!

118
Anexo 3: Base de datos: Variables gestión por procesos y la gestión administrativa

119
120
121
122
123