LA FUNCIÓN INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

"Un hombre inteligente es aquel que sabe ser tan inteligente como para contratar

gente más inteligente que el".

(John F. Kenedy).

CONTENIDO

7.1. DEFINICIONES

7.2. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAL

7.3. FASES DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAL

7.3.1. RECLUTAMIENTO

7.3.2. SELECCIÓN

7.3.3. PRESENTACIÓN O INTRODUCCIÓN

7.3.4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

7.3.5. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

7.1. DEFINICIONES

"Integrat, es obtenery articular los elementos materiales y humanos que la organización

y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una
organización social".

Agustín Reyes Ponce.

"Es la función administrativa que se ocupa de dotar de personal a la estructura de la

organización, a través de una adecuada y efectiva selección de personas que han de
ocupar los puestos dentro de la estructura".

Koontz y O'Donnell.

"Función a través de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios

para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes,
comprende los recursos materiales y humanos".

Munch Galindo.

"Entendemos por integración, el seleccionar al personal competente para los puestos de

la organización; es reunir todos los elementos materiales, económicos, técnicos y
humanos necesarios para alcanzar los objetivos, y de éstos cuatro elementos el más
variable, cambiante y dificil de controlar es el ser humano; es importante hacer hincapié
en: la selección del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, asícomo la
automotivación para el logro de metas cada vez más altas".

Fernández Arenas A.

La integración de personal es una fase o función muy importante del proceso

administrativo, a pesar de que muchos autores la consideran no como una función
independiente sino como parte de lo que es la función organización o la función
dirección. Y es importante esencialmente porque se relaciona con el recurso más valioso
que una empresa puede tener, que es precisamente el recurso humano, el cual es capaz
de determinar el éxito o fracaso de una empresa.

Esta función marca el inicio de la fase dinámica de la administración. A través de esta

función una empresa es capaz de determinar su situación en cuanto a los recursos
humanos que posee, sus necesidades actuales y posibles necesidades futuras y lo más
importante las acciones que debe tomar para mantener cada puesto de la
empresaocupado por la persona adecuada. Todo lo anterior, implica realizar: el
reclutamiento de personas, selección de A persona adecuada, introducción, capacitación
y desarrollo y evaluación del desempeño de personal, que se constituyen precisamente
las etapas de la integración de recursos humanos.

7.2. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAL

Adecuación de hombres y funciones:

Los hombres deben poseer las características que la empresa considere necesarias para
desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caracteristicas de la
organización y no ésta a los recursos humanos.

Puede ocurrir que en los altos niveles administrativos y directivos sí exista cierta
adaptación de la función al hombre, pero en general tratándose de los niveles medios e
inferiores, es lógico que la persona se adapte a la función.

Provisión de elementos administrativos:

Debe dotarse a cada integrante de la organización, de los elementos administrativos

necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto.

Importancia de la introducción adecuada:

La etapa en la que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de

esta etapa dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su desarrollo y su futura
eficiencia dentro de la misma.

7.3. FASES DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAL

Las fases de la integración de personal son:

Reclutamiento.

Selección.

Presentación o introducción.

Evaluación del desempeño.

Capacitación y Desarrollo.7.3.1. RECLUTAMIENTO

Es el proceso que tiene por objeto la identificación y llamamiento de los candidatos

aptos para ocupar un puesto vacante.

Para proceder al reclutamiento es necesario revisar las prácticas de reclutamiento y

analizar su efectividad.

El reclutamiento puede ser interno, externo y mixto. El reclutamiento interno se refiere

a un proceso efectuado tomando en cuenta a personas que ya son integrantes de la
institución, a efectos de transferirlos o en su caso ascenderlos, el reclutamiento externo
está dirigido a personas que no trabajan en la institución y cuando el reclutamiento es
mixto implica la participación de candidatos tanto externos como internos a la
institución.

Cada tipo de reclutamiento tiene características que pueden resultar positivas en algunos
aspectos y negativas en otros, para la empresa,

Cuando el reclutamiento es interno:

La organización ya conoce al candidato y el candidato ya conoce a la empresa, lo que es
bueno por que evita la creación de falsas expectativas en cualquiera de las partes.

Existe un efecto positivo en el clima organizacional, ya que la gente siente que es

tomada en cuenta.

El proceso cuesta menos, porque al tratarse de una convocatoria interna solo se necesita
dar a conocer al interior de la empresa, lo que únicamente podría implicar la publicación
de un aviso en la vitrina de avisos.

El trabajador tiene la oportunidad de hacer una carrera dentro de la empresa.

Se podría promover la endogamia de ideas, al no permitir que ingresen personas

externas que quizás tengan iniciativas más frescas e innovadoras.

Cuando el reclutamiento es extειο:

La empresa tiene más opciones de encontrar a la persona adecuada para el puesto.

Existe mayor posibilidad de disponer de ideas nuevas y emprendedoras de gente de

afuera.Es más fácil contratar a alguien que cuente ya con todas las características
exactas para el puesto, que tener que capacitar a alguien.

El proceso por lo general, resulta más caro tanto en dinero como en tiempo porque hay
que llegar a más gente y eso implica el uso de medios de comunicación.

Se requiere mayor tiempo de adaptación de una persona que viene de afuera.

Pueden surgir problemas con las personas de la empresa que querían ocupar el puesto.

Analizando los anteriores puntos referentes a cada tipo de reclutamiento, lo más

recomendable es realizar un reclutamiento mixto para que tanto personas externas como
funcionarios de la empresa, tengan la oportunidad de participar en el proceso y la
empresa pueda medir en igualdad de condiciones las capacidades y habilidades de todas
las personas.

En todo caso todo dependerá de las políticas de reclutamiento que tenga la empresa y de
la importancia del puesto que se esté convocando.

Fuentes de reclutamiento.- Existen varias fuentes de reclutamiento de personal:

Anuncios en la prensa.

Anuncios en revistas especializadas.

Instituciones educativas (de educación superior, técnicas, comerciales)

Páginas de Internet especializadas

Agencias de empleos

Personal recomendado

Personal atraído por la fama de la empresa presenta su candidatura de manera

espontánea

Carteles en la misma empresa (en el caso de las convocatorias internas).

7.3.2. SELECCIÓN

Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquel que para el puesto
concreto sea el más apto. La selección consiste en una serie de exámenes y pruebas que
bajo, el criterio de requerimientos del puesto, vayan desechando a los candidatos
inadecuados por diversos motivos, hasta dejar el apropiado.

Para que la selección sea eficiente debe tener:

Efectividad, es decir que debe ser realizada en base a un sistema comprobado, práctico y
confiable.

Imparcialidad, es decir que todos los candidatos deben tener las mismas oportunidades
de optar al puesto.

Aceptación, que se refiere a que debe haber conformidad y confianza en el proceso

tanto por parte de quien contrata como por parte de los candidatos.

Los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodarse
a las necesidades y condiciones de cada empresa:

Etapas posibles en el proceso de selección.-

1. Evaluación curricular.

2. Examen: Técnico, psicotécnico, pruebas de memoria, inteligencia, tests, pruebas

proyectivas, etc.

3. Verificación de referencias laborales.

4. Entrevista.

5. Solicitud de documentación original.

6. Examen Médico.

Sin embargo, de acuerdo a las políticas de cada empresa, pueden existir uno o más
exámenes, lo mismo en cuanto a las entrevistas e incluso se pueden dar otro tipo de
pruebas como trabajos en grupo y simulación de casos reales.
Prácticas de selección ilegales. Las prácticas de selección ilegales se refieren a todas
aquellas situaciones de injusticia o vulneración de los derechos de las personas, que se
puedan presentar en un proceso de selección de personal, como ser:

a.

Considerar factores como raza, color, nacionalidad, sexo, religión, defecto fisico o edad.

b. Usar técnicas de selección que no están directamente relacionadas con el

trabajo.7.3.3. PRESENTACIÓN O INTRODUCCIÓN

Esta etapa puede llevarse a cabo por el departamento de personal de la empresa o por el
departamento específico en el que trabajará la persona. Consiste en que el solicitante
firma el contrato de trabajo se hacen las anotaciones necesarias de registro, y filiación,
etc., se da la bienvenida al solicitante, se le explican cuáles son: la misión, visión,
objetivos y políticas de la empresa, además se le entrega documentos para su
conocimiento como un manual de funciones y un manual de procedimientos, para que
poco a poco el empleado tome conocimiento sobre sus actividades y su posición en la
empresa.

Implica hacer un recorrido por la planta para presentarles a los demás funcionarios, a los
principales jefes con los que ha de tratar y finalmente a su jefe inmediato.

Ya en su departamento o sección se hará la explicación detallada de su trabajo en base

al puesto correspondiente y la presentación a sus compañeros de trabajo, se le hará
recorrer los sitios más usuales, como el lugar dónde habrá de aprovisionarse material,
entregar productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc.

Como ya se dijo antes, esta etapa es muy importante, porque de ella depende la
impresión que tendrá el empleado de la empresa y de sus compañeros, es por eso que se
debe buscar que resulte una etapa agradable que permita que el empleado pueda
establecer relaciones buenas con su entorno, que a futuro le ayuden a trabajar con
eficiencia y eficacia y consiguientemente contribuir a la productividad de la institución

7.3.4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Es el proceso de valoración de los individuos a fin de llegar a decisiones objetivas de

personal como: Compensaciones, ofrecer retroalimentación, capacitación, promociones,
planeación de personal, retenciones, despidos, investigación de situaciones.

Los resultados de la evaluación de personal deben presentarse de manera periódica, es

decir cada determinado tiempo, pudiendo ser dos o tres veces al año, pero la evaluación
en sí, debe realizarse de manera continua todo el año, porque de lo contrario los
empleados solo se esfuerzan en el periodo que deben ser evaluados.

La evaluación del desempeño generalmente es realizada por el jefe inmediato, pero las
nuevas tendencias de administración de recursos humanos indican que una persona no
solo debe ser evaluada por su superior, sino también por sus subalternos, por sí mismo
(autoevaluación), por sus compañeros de trabajo e incluso por sus clientes (si tiene
relación con ellos); cuando la evaluación es realizada de esta manera recibe el nombre
de Evaluación 360°.7.3.5. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Toda persona que integra una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y
capacidades que posea para adaptase a lo que el puesto requiere.

Este desarrollo debe darse siempre y sin discriminación a todos los trabajadores de la
empresa, pero es más necesario tratándose de trabajadores de nuevo ingreso a la
institución.

La capacitación y desarrollo se realiza a fin de que todo trabajador adquiera mayor

destreza, seguridad y rapidez en el desempeño de sus labores. Puede realizarse de
manera teórica o práctica, es decir a través de la repartición de folletos, textos,
implementación de cursos, talleres, trabajos en grupo, conferencias, asistencia a
convenciones, seminarios, etc. Si es que la empresa no es la que organizará este tipo de
eventos puede pagar a terceros para que lo hagan o puede encargarse de pagar los costos
que implique al trabajador sú inscripción a un curso, especialización, diplomado o
inclusive maestría (si el trabajo del funcionario lo requiere y además si es que merece
hacerse acreedor de este beneficio).

A veces las empresas, en definitiva no disponen de recursos económicos para

capacitación y desarrollo, en ese caso deben ver la forma de capacitar y desarrollar a su
gente, como por ejemplo utilizar a funcionarios de la misma empresa, que estén
dispuestos a compartir sus conocimientos con sus compañeros o por lo menos brindar la
flexibilidad de horario al trabajador para que pueda asistir a algún curso, seminario o a
la universidad, ya que no se debe olvidar que si bien el trabajador se favorece, la
empresa es la principal beneficiada al tener su recurso humano constantemente
capacitado.
LA FUNCIÓN DIRECCIÓN

"El pesimista se queja del viento. El optimista espera que cambie.

El líder arregla las velas".

John Maxwell.

CONTENIDO

8.1. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN

8.2. OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN

8.3. ELEMENTOS IMPORTANTES PARA LA DIRECCIÓN

8.3.1. LA MOTIVACIÓN

8.3.1.1. TEORÍAS CLÁSICAS DE LA MOTIVACIÓN

8.3.1.2. TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA MOTIVACIÓN

8.3.2. LA COMUNICACIÓN

8.3.2.1. DISTORSIONES EN LA COMUNICACIÓN

8.3.2.2. BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN

8.3.2.3. DIRECCIONES DE LA COMUNICACIÓN

8.3.2.4. REDES DE COMUNICACIÓN

8.3.2.5. HABILIDADES DE ESCUCHA8.3.3.

EL LIDERAZGO

8.3.3.1. TEORÍA DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO

8.3.3.2. TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO

8.3.3.3. TEORÍAS DE LA CONTINGENCIA

8.3.3.4. PLANTEAMIENTOS ACTUALES ACERCA DEL LIDERAZGO

La dirección es la función o elemento de la administración que se encarga de orientar,
influir, comunicar, capacitar y motivar al recurso humano de la empresa para que
desempeñe efectivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y contribuir así al
logro de los objetivos de la empresa.

La dirección es la ejecución de lo planificado, de acuerdo con la estructura

organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la
motivación, la comunicación y el liderazgo.

8.1. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN.- La dirección es un componente necesario

para la administración de éxito porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación, la

organización y la integración de personal.

A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la
estructura organizacional.

La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente en la productividad.

La calidad de la dirección se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de

métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

A través de la dirección se establece la comunicación necesaria para que la organización

funcione.

8.2. OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN.- Los objetivos de la función dirección son:

1. Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen armónica y

eficientemente;2. Mantener una comunicación eficaz con los empleados;

3. Fomentar interés, iniciativa y participación en el personal;

4. Mantener la disciplina en el grupo de trabajo.

8.3. ELEMENTOS IMPORTANTES PARA LA DIRECCIÓN

Los elementos importantes para la dirección son tres: motivación, comunicación y

liderazgo.

8.3.1. LA MOTIVACIÓN

La motivación es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar una

meta, con la seguridad de que ese esfuerzo tendrá como recompensa la satisfacción de
una necesidad.

El proceso de motivación se puede explicar de la siguiente manera: Tiene que existir

primero una necesidad insatisfecha, es decir un estado interno de carencia de algo que
hace precisamente que ese algo sea atractivo para la persona, entonces esta necesidad
crea tensión, la cual estimula el impulso en el individuo que hace que busque sus metas
y si logra alcanzarlas habrá satisfecho su necesidad y consiguientemente habrá reducido
su tensión.

PROCESO DE MOTIVACIÓN

Necesidad Insatisfecha Estado Interno de carencia de algo →

Tensión..

Tensión Estimula el impulso en el individuo que hace que busque sus meras)

Alcanza sus metas →

Satisface su necesidad

Reduce la tensiónPero es muy importante que las necesidades individuales de los

trabajadores sean compatibles con las metas de la organización, caso contrario el
esfuerzo que haga el trabajador por eliminar su tensión y satisfacer su necesidad será
improductivo para la empresa.

8.3.1.1. TEORÍAS CLÁSICAS DE LA MOTIVACIÓN

Existen varias teorias sobre la motivación, entre las primeras teorías lanzadas
(TEORÍAS CLÁSICAS), se encuentran la teoría de la jerarquía de necesidades, las
teorías X y Y y la teoría de los factores de motivación-higiene:

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES, formulada por Abraham Maslow,

teoría que postuló que dentro del ser humano existen una jerarquía de cinco tipos de
necesidades: necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales,
necesidades de estima y necesidades de autorrealización; necesidades que las clasificó
en dos órdenes: necesidades de orden bajo que son aquellas que se satisfacen de manera
externa (fisiológicas y de seguridad) y necesidades de orden alto que son las que se
satisfacen de manera interna (sociales, de estima y de autorrealización), además esta
teoría dice que conforme se satisface cada una de ellas empezando por las fisiológicas,
la siguiente necesidad se hace dominante. (e

Necesidades de Autorrealización

Necesidades de Estima

Necesidades Sociales

Necesidades de Seguridad

Necesidades Fisiológicas

NECESIDADES DE ORDEN ALTO

NECESIDADES DE ORDEN BAJO

b) TEORÍAS X y Y, son dos proposiciones acerca de los seres humanos, que fueron
desarrolladas por Douglas Mc Gregor. La teoría X supone que a los funcionarios de
toda organización no les gusta trabajar, son flojos, irresponsables y necesitan ser
obligados para rendir, y la teoría Y supone que los empleados perciben el trabajo como
algo natural y agradable, soncreativos, responsables y no necesitan que nadie vigile o
controle su trabajo ya que son capaces de autodirigirse. De alguna manera estas teorías
se relacionan con la teoría de la jerarquía de necesidades porque la teoría X supone que
los individuos son dominados por las necesidades de orden bajo y la teoría Y supone
que los individuos están dominados por la necesidades de orden alto.

TEORÍA DE LOS FACTORES DE MOTIVACIÓN - FACTORES DE HIGIENE, fue

propuesta por Frederick Herzberg y surgió por que él queria investigar sobre la relación
y actitud de la gente con sus trabajos, y pidió a varias personas una explicación
detallada de situaciones en las cuales se sentian muy bien o muy mal en sus trabajos,
luego tabuló las respuestas y pudo llegar a ciertas conclusiones. Primero se percató de
que las respuestas de la gente sobre los momentos buenos en la oficina eran muy
diferentes de las respuestas relacionadas con los momentos malos.

Los factores intrinsecos o de motivación como el logro, el reconocimiento, el trabajo

propiamente dicho, la responsabilidad y el crecimiento personal están relacionados con
la satisfacción en el trabajo, y cuando no están presentes no se puede decir que existe
insatisfacción sino que simplemente no hay satisfacción. Los factores extrinsecos o de
higiene como el tipo de administración, la supervisión, las políticas de la empresa, las
relaciones con los compañeros de trabajo y las condiciones de trabajo (provisión de
materiales, humedad, iluminación, etc.) están relacionados con la insatisfacción, pero
sucede lo mismo que en el anterior caso, es decir que si estos factores están acordes con
las expectativas de los funcionarios, no se logra la satisfacción sino la no insatisfacción.

Todo esto le llevó a concluir que lo opuesto de la satisfacción no es la insatisfacción,

sino la "no satisfacción" y de insatisfacción la "no insatisfacción". Herzberg llamó a los
factores externos relacionados con la insatisfacción factores de higiene y a los factores
internos relacionados con la satisfacción factores motivacionales.FACTORES
MOTIVACIONALES

Están presentes

No están presentes

SATISFACCIÓN

NO SATISFACCIÓN

FACTORES DE HIGIENE

Están presentes

No están presentes
NO INSATISFACCIÓN

INSATISFACCIÓN

8.3.1.2. TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA MOTIVACIÓN

Las anteriores tres teorías a pesar de ser muy conocidas no tienen suficiente sustento
documental válido y precisamente por esa razón salieron a la luz otras TEORÍAS
CONTEMPORÁNEAS acerca de la motivación, las cuales se desarrollan a
continuación:

a) TEORÍA ERG, fue propuesta por Clayton Alderfer, y consiste en una revisión de la
jerarquía de necesidades de Maslow. El identificó tres tipos de necesidades centrales: de
existencia, de relación y de crecimiento. Las necesidades de existencia tienen que ver
con los requerimientos básicos materiales, las necesidades de relación tienen que ver
con el deseo de mantener relaciones interpersonales importantes y las necesidades de
crecimiento se refieren al deseo de desarrollo personal. A diferencia de la teoría de
Maslow de acuerdo a esta teoría más de una necesidad opera al mismo tiempo y si no se
satisface una necesidad de alto nivel, el deseo de satisfacer una necesidad de más bajo
nivel se puede incrementar, es decir que no necesariamente se debe superar una para
tener la otra.

b) TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE MC CLELLAND, que explica la motivación

a través de tres necesidades: La necesidad de logro, que es el impulso de sobresalir y
tener éxito en relación a un parámetro o estándar establecido; la necesidad de poder que
es el deseo de lograr que los demás hagan lo queuno desea y la necesidad de afiliación
que es el deseo de relaciones amistosas y cercanas con otras personas. Según estudios,
los mejores gerentes tienen una necesidad alta de poder y una baja necesidad de
afiliación, las personas con una alta necesidad de logro también podrían desempeñarse
bien en ciertos puestos, ya que ellos son muy responsables, les gusta la
retroalimentación y el grado intermedio de riesgo, sin embargo no pueden ser lo mejores
gerentes porque ante todo buscan su alto desempeño personal y no influenciar a todos
para que hagan bien su trabajo.

TEORÍA DE LA EVALUACIÓN COGNOSCITIVA, que tiene que ver con la forma en

que se paga a las personas por el trabajo que desempeñan en las organizaciones.
Propone que la introducción de recompensas extrínsecas por comportamientos que ya
han recibido una recompensa intrínseca, tiende a disminuir el nivel total de motivación.

Desde siempre los teóricos de la motivación han asumido que las motivaciones como el
éxito, el logro, la responsabilidad y la competencia, es decir motivadores intrínsecos,
son totalmente independientes de los motivadores extrínsecos; es decir que ambos no se
afectan ni se influyen uno al otro. Sin embargo la teoría de la evaluación cognoscitiva
supone todo lo contrario, pues afirma que cuando se recompensa a un empleado con
recompensas extrínsecas cuando presenta un comportamiento deseado para la
organización, se reduce el interés de dicho trabajador por las recompensas intrínsecas
del trabajo en si mismo. Esta teoría de ser efectiva, proporcionaría muchas implicancias
para las prácticas gerenciales.
TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS, que sostiene que las metas
específicas y dificiles dirigen a los empleados a un alto desempeño, porque las mismas
le dicen al trabajador lo que debe hacer y cuánto esfuerzo necesita realizar. Pero es
importante que el trabajador reciba retroalimentación para ver si se está encaminando de
la mejor manera posible a su meta y tomar medidas correctivas si es necesario. Por lo
tanto, de acuerdo a esta teoría el establecimiento de metas es una fuente importante de
motivación en el trabajo. Es importante aclarar que en la relación metas desempeño,
intervienen también factores como: el compromiso, la autoeficacia y la cultura.

TEORÍA DEL REFORZAMIENTO, que tiene un enfoque conductual y dice que el

comportamiento está condicionado por el reforzamiento, es decir por lo que ocurre
después de una acción, que hace que incremente o disminuya la probabilidad de que
vuelva a ocurrir (un reforzamiento adecuado buscaráaumentar la posibilidad de que
ocurra nuevamente algo bueno y disminuir la posibilidad de que ocurra nuevamente
algo malo), si bien esta no es propiamente motivacional. teoría de motivación puede
utilizarse como una herramienta

TEORÍA DE LA EQUIDAD, propuesta por J. Stacy Adams, la cual sostiene que todo
individuo tiende a comparar sus aportaciones individuales y los beneficios que recibe de
la organización en la que trabaja, con las aportaciones y beneficios de otras personas y
si percibe que su situación es injusta, entra en un estado de tensión que lo motiva a
hacer algo para que esta situación cambie: renunciar, disminuir el esfuerzo realizado o
escoger una referencia diferente.

g)

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS, desarrollada por Victor Vroom, explica que el

comportamiento de un individuo está influenciado por la expectativa que tiene de que lo
que está haciendo tendrá un resultado determinado, y este resultado es de mucho interés
para el individuo por que le permitirá alcanzar objetivos personales. Es decir que se
basa en tres relaciones: 1. relación esfuerzo desempeño, el empleado sabe que si se
esfuerza más conseguirá un mejor desempeño; 2. relación desempeño recompensa, el
empleado será mejor evaluado por su buen desempeño y recibirá una recompensa; y 3.
relación recompensa metas personales, esta recompensa le permitirá al empleado
alcanzar metas personales.

Las distintas teorías de la motivación tienen un importante aporte para la función

dirección y es necesario que todo administrador sepa sacar lo mejor de cada una y
aplicarla en el momento oportuno.

8.3.2. LA COMUNICACIÓN

Es el proceso de transferencia de información y entendimiento de significado. La

comunicación cumple las siguientes funciones:

Controlar el comportamiento individual de las personas.

Incrementar la motivación, al permitir que los trabajadores reciban instrucciones claras

de cómo desempeñarse y la adecuada retroalimentación para corregir errores o
mejorar.Ser una forma de expresar los sentimientos y emociones.
Proporcionar información para la toma de decisiones.

Para que exista comunicación tiene que existir: un emisor, un receptor, un mensaje y un
canal a través del cual se efectúe el proceso.

El proceso de la comunicación está compuesto de ocho pasos: El primer paso consiste

en que el emisor tenga una idea; el segundo paso consiste en la codificación, lo que
significa convertir la idea en palabras, u otros símbolos para su transmisión; el paso mes
consiste en la transmisión propiamente dicha utilizando el momento adecuado y el
medio o canal que se elija; el paso cuatro consiste en la recepción del mensaje por parte
del receptor, el paso cinco consiste en la decodificación o entendimiento del mensaje
que realiza el receptor, en el paso seis el receptor decide aceptar o rechazar este
mensaje, en el paso siete el receptor determina como va a utilizar el mensaje recibido, es
decir si lo va a desechar, va a realizar una acción inmediata al respecto, o almacenará la
información para el futuro; cuando el receptor acepta el mensaje y responde al emisor se
da el paso ocho que se llama retroalimentación, a través de este paso el emisor
comprueba si el receptor recibió, decodificó correctamente, aceptó y usó el mensaje.

EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

Desarmale de la idea

Codificación

Tra

MENSAJE

Recepción

Decodificación

Лекражба

EMISOR R

Puol

Barreras

Purute de Significado
4

RECEPTOR

Retinalimentación para la comunicación bidireccional

Fuente: Keith Davis - Jhon W. Newstrom - Comportamiento Humano en el trabajo

8.3.2.1 DISTORSIONES EN LA COMUNICACIÓN

En cualquier etapa del proceso de comunicación puede existir distorsión, lo que explica
por que el mensaje decodificado por el receptor no es exactamente igual al mensaje que
el emisor intentó mandar. Estas distorsiones pueden deberse a diversos motivos, como
ser: selección de un canal inadecuado, nivel de ruido alto, codificación realizada con
descuido, prejuicios del receptor.8.3.2.2. BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN

También pueden existir barreras que impidan una comunicación eficaz: como ser la
filtración o manipulación de la información por parte del emisor, la percepción selectiva
del mensaje de acuerdo a los intereses del receptor, la adopción de una actitud de
defensa cuando equivocadamente el receptor interpreta el mensaje como amenaza, y las
confusiones que puedan existir por la falta de compatibilidad en el lenguaje utilizado, lo
que generalmente se debe a la edad, la educación y los antecedentes culturales
diferentes que puedan tener receptor y emisor.

Un obstáculo recurrente en los procesos de comunicación puede ser la excesiva

ansiedad y tensión ya sea del emisor como del receptor, respecto al tipo de
comunicación que están efectuando (oral, escrita) este problema se llama aprensión en
la comunicación.

8.3.2.3 DIRECCIONES DE COMUNICACIÓN

La comunicación puede fluir en distintas direcciones en una organización, puede ser

vertical u horizontal. Cuando es vertical a su vez puede ser descendente cuando fluye de
un nivel jerárquicamente superior a un nivel inferior o ascendente cuando fluye en
sentido contrario, Cuando es horizontal o lateral se refiere a la comunicación que tiene
lugar entre los miembros del mismo nivel jerárquico.

8.3.2.4 REDES DE COMUNICACIÓN

Las redes de comunicación en una empresa son los canales por los cuales fluye la
información, estas redes son formales cuando se refieren a las comunicaciones que
tienen que ver con las tareas asignadas de acuerdo a la estructura orgánica de la empresa
y son informales cuando no obedecen a la estructura formal de la empresa y se
representan mediante charlas amistosas, chismes y rumores.
8.3.2.5 HABILIDADES DE ESCUCHA

Las habilidades de escucha son un aspecto muy importante en la comunicación, que

muchas veces son tomadas como algo normal que todos poseen y no es así; Siendo
necesario que todos desarrollen esta habilidad y trabajen en ella, más aún aquellas
personas que ocupan puestos gerenciales, porque es una habilidad que ayuda para lograr
procesos de comunicación exitosos.8.3.3. LIDERAZGO

El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo de personas para que alcancen sus

metas, éste puede emerger debido al puesto gerencial que le toca ocupar a una persona
en una organización o también podría darse cuando un lider surge de forma natural
fuera de la estructura formal de la empresa.

Hay muchos enfoques acerca del liderazgo:

8.3.3.1. TEORÍA DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO

La Teoría de los rasgos del liderazgo, se refiere a un conjunto de teorías que tratan de
explicar las características de personalidad, fisicas, sociales e intelectuales que
diferencia a un líder de un seguidor. Como resultado de estas teorías se identificaron
algunas características asociadas con el liderazgo como ser: ambición, energía, deseo de
dirigir, honestidad, integridad, inteligencia, conocimiento del trabajo, autoconfianza e
introspección.

Sin embargo no quiere decir que el hecho de poseer esas características garantice el
liderazgo de una persona, ya que de ser así el liderazgo sería una característica que se
tiene o no se tiene, porque implicaría poseerla desde el nacimiento.

Es precisamente por esta rigidez de conceptos acerca del liderazgo que después surgen
otras teorías.

8.3.3.2. TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO

Las Teorías del comportamiento, son investigaciones que se realizaron con el fin de
identificar comportamientos específicos que diferencian a los líderes de los seguidores.
Este enfoque supone a diferencia de la teoría de las características, que es posible
entrenar a personas para ser líderes a través de programas de implantación de los
patrones de comportamiento propios de los líderes. En esta clasificación se encuentran:

Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, que identifican dos dimensiones propias
de los líderes: la estructura de inicio que es la medida en que un líder define y estructura
su papel y el de sus subordinados y la consideración para con sus subordinados.

Los estudios de la Universidad de Michigan, que identifican las dimensiones de líder

orientado al empleado y el líder orientado a la producción.La matriz gerencial, que
consiste en una rejilla de 9 columnas por nueve filas, que da como resultado 81 estilos
diferentes de liderazgo.
Los estudios escandinavos, cuya premisa básica es que el comportamiento de un líder
debe estar orientado al desarrollo, lo que implica buscar nuevas ideas, experimentar y
poner en práctica el cambio.

Los enfoques de comportamiento no toman en cuenta los cambios en las situaciones,

que requieren que los estilos de liderazgo también cambien, y en vista de ello surgen
otras teorías más.

8.3.3.3. TEORÍAS DE CONTINGENCIA

Las Teorías de Contingencia, consisten en planteamientos para aislar las variables

situacionales críticas que afectan la eficacia del liderazgo, entre los cuales están:

El Modelo de Fiedler, que propone que un grupo se desempeñará de manera eficaz si se

da el ajuste adecuado entre el estilo del líder para interactuar con los subordinados, y la
medida en la cual la situación le da el control e influencia al lider. Este modelo consiste
en: identificar primero si el estilo de liderazgo es orientado a la tarea o a las relaciones,
que se asume que es fijo, mediante un cuestionario; luego se define la situación
mediante tres dimensiones de contingencia que son las relaciones buenas o malas del
líder con el miembro del grupo, la estructura alta o baja de la tarea y la posición fuerte o
débil de poder. Luego se compara al líder con la situación y se proponen los ajustes
necesarios para lograr la eficacia máxima en el liderazgo.

La Teoría del Recurso Cognoscitivo, se constituye en una actualización del modelo de

contingencia de Fiedler, y propone que el líder logra el desempeño eficaz del grupo
desarrollando planes, decisiones y estrategias eficaces y comunicándolos después a
través del comportamiento directivo.

La Teoría del Liderazgo Situacional de Hershey y Blanchard, es una teoría de

contingencia de amplia aceptación y de fuerte atracción intuitiva, que se enfoca en la
disponibilidad de los seguidores y reconoce explícitamente que la capacidad y la
motivación de los subordinados son vitales para el éxito del líder. De acuerdo a esta
teoría el liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual
varía de acuerdo al nivel de disponibilidad de los seguidores es decir la medida en la
cual los seguidores tienen la capacidad y la voluntad de llevar a cabo las tareas
específicas.La Teoría del Intercambio de miembro a lider, afirma que los líderes crean
grupos internos y externos entre sus seguidores, los del grupo interno son funcionarios
de confianza y además obtienen desproporcionada atención por parte del líder, por lo
tanto tienen mayor productividad, menor rotación y mayor satisfacción con su trabajo
que los del grupo externo.

La Teoría del Camino a la meta, dice que el comportamiento de un líder es aceptable en

los subordinados por que lo ven como una fuente de satisfacción inmediata o futura.
Esta teoría identifica cuatro comportamientos de liderazgo: el líder directivo, el líder
que apoya, el líder participativo y el líder orientado al logro.

El modelo de participación del líder, es una teoría de liderazgo que aporta reglas para
definir la manera y la cantidad de decisiones participativas que se deben tomar en la
organización. Este modelo se basó en un modelo anterior, con la diferencia de que antes
utilizaba un árbol de decisiones y en su nueva versión se desarrolló un programa de
computadora, este modelo contiene cinco comportamientos: Autocrático I, autocrático
II, consultivo I, consultivo II y de grupo II. Este es un modelo que proporciona una guía
muy adecuada a los gerentes sin embargo es muy sofisticado y complejo.

8.3.3.4. PLANTEAMIENTOS MÁS ACTUALES ACERCA DEL LIDERAZGO

Son planteamientos que ya no se enfatizan tanto en la teoría, y lo que hacen es estudiar

al liderazgo de una manera más práctica, dentro de estos planteamientos están:

La Teoría de la Atribución del Liderazgo, que plantea que el liderazgo es tan solo una
atribución que la gente hace acerca de las personas, según lo que ven, es decir si la
empresa está teniendo éxito, asumen que el gerente es un muy buen lider.

La Teoría del Liderazgo Carismático, que se refiere a que los seguidores hacen
suposiciones acerca de capacidades de liderazgo extraordinarias cuando observan
comportamientos únicos en ciertas personas.

La Teoría del Liderazgo Visionario, dice que el liderazgo es la capacidad de crear y

poner en marcha una visión realista, creíble y atractiva del futuro para una organización,
para que la misma cambie y mejore.. Liderazgo Transformacional, se define como un
liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un líder
transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por
los demás, a estar alentando y armonioso, y preocuparse por toda la organización. El
líder de este tipo aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo de
seguidores.

En el tema de liderazgo existen muchísimas teorías y enfoques, lo cierto es que el

liderazgo es vital para una dirección adecuada y por lo tanto un buen profesional debe
ser capaz de esforzarse por convertirse en un buen líder.
LA FUNCIÓN CONTROL

"El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo

(Winston Churchill

CONTENIDO

9.1. IMPORTANCIA

9.2. PROCESO DE CONTROL

9.2.1. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

9.2.2. COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO CON EL ESTÁNDAR

9.2.3. CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES

9.3. SISTEMAS EFICACES DE CONTROL

9.4. CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES

9.5. TÉCNICAS DE CONTROL

Control es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los
esperados ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos
planes. Todo control implica, necesariamente la comparación de lo obtenido con lo
esperado.

9.1. IMPORTANCIA.- La función control es importante porque:

Cierra el ciclo de la administración, de hecho, los controles son a la vez medios de

revisión.

Se da en todas las demás funciones administrativas: hay control de la planificación, la

organización, la integración y la dirección.

9.2. PROCESO DEL CONTROL. Está compuesto de tres pasos que son:

1. Medición del desempeño.

2. Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las diferencias que

existen.

3. Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas.

Expresado en forma un poco distinta, el control consiste en:

Averiguar que es lo que sé esta haciendo,

Comprobar los resultados obtenidos los resultados esperados, lo que con conduce a la

Aplicación de las medidas necesarias.

9.2.1. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

En el proceso de control, el primer paso es medir el desempeño principal de acuerdo a

parámetros o unidades de medida previamente establecidas. En ocasiones, cuando se
enfrentan problemas de medición es útil pensar en términos de logros tangibles e
intangibles. Las unidades producidas, tarjetas llenadas y muestras distribuidas son
ejemplos de mediciones tangibles. Por otra parte, hay muchos resultados intangibles,
como el desarrollo de ejecutivos, la buena moral del empleado, comunicación efectiva y
compras eficientes.

La medición real del desempeño se puede hacer de formas diferentes.9.2.2,

COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO CON EL ESTÁNDAR

El segundo paso del proceso de control es comparar el desempeño con el estándar, en

realidad esto mide el desempeño. Cuando hay diferencia entre el desempeño y el
estándar, por lo general se necesitan criterios para evaluar su significado. Las
desviaciones relativamente pequeñas del estándar son aprobadas para el desempeño de
algunas actividades, en cambio en otros casos, una ligera desviación, puede ser grave.
Los gerentes encargados del control, deben analizar evaluar y juzgar los resultados con
mucho cuidado.
El gerente no necesita preocuparse por las situaciones en donde el desempeño es igual o
se aproxima mucho a los resultados esperados. En estas áreas es importante mejorar o
por lo menos mantenerse, sin embargo, para lograr esto sería importante también
identificar aquellos factores que ayudaron a llegar al éxito, precisamente para poder
mantenerlos o mejorarlos.

9.2.3. CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES

Este es el tercer y último paso en el proceso de control. Puede considerarse como el

paso que asegura que las operaciones están ajustadas y que se hacen esfuerzos para
alcanzar los resultados inicialmente planeados. Siempre que se descubran variaciones de
importancia, es imperativa una acción enérgica e inmediata, el control efectivo no puede
tolerar demoras innecesarias o excusas.

La acción correctiva la aplica quien tiene autoridad sobre el desempeño real, es decir los
gerentes o jefes de área. Una corrección de desviaciones puede implicar: la
modificación del plan, como, por ejemplo, un cambio en el procedimiento o método, o
una nueva forma de comprobar la precisión de las partes que se fabrican, en algunos
casos, puede estar indicada una modificación organizacional, en tanto que también
podría bastar un cambio en la motivación, la reimplantación del objetivo en la mente de
los empleados o la revisión de una política y su aplicación.

Para una máxima efectividad, la corrección de una desviación deberá ir acompañada por
una responsabilidad fija e individual; hacer responsable a un individuo por su trabajo es
uno de los mejores medios de lograr lo esperado.

Una acción preventiva es preferible a una acción correctiva. Y si se identifican

desviaciones negativas es importante descubrir la verdadera causa de la dificultad y
hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia. De esta forma se obtiene una
genuina ayuda y cooperación. Además, se obtiene una actitud favorable hacia el
control.9.3. SISTEMAS EFICACES DE CONTROL

Los sistemas confiables y eficaces de control presentan ciertas características comunes,

cuya importancia relativa varía según las circunstancias individuales, pero en general
los sistemas de control si cuentan con las siguientes características:

1. Precisión.- La información referente al desempeño tiene que ser precisa. Los datos
erróneos pueden hacer que la organización emprenda acciones que no lograrán corregir
el problema o crearán uno cuando no lo haya. Evaluar la precisión de la información
que se recibe es una de las funciones más importantes que deben cumplir los gerentes.

2. Oportunidad. La información debe reunirse, enviarse a quien corresponda y evaluarse

rápidamente si se quiere tomar medidas a tiempo para lograr mejoras.

3. Objeuvidad.- La información aportada por un sistema de control deberá ser completa

y los que la utilicen han de considerarla objetiva. Cuando menos subjetivo o ambiguo
sea el sistema de control, mayores probabilidades habrá de que las personas reaccionen
de manera conocedora y eficiente ante la información que reciben. Un sistema de
control dificil de entender provocará errores innecesarios y confusión o frustración entre
los empleados.

4. Centrado en puntos estratégicos de control. El sistema de control debe centrarse en

las áreas donde las desviaciones respecto a los estándares tienen mayores probabilidades
de causar daño.

5. Económicamente realista. El costo de instalar un sistema de control deberá ser menor,

o por lo menos igual que los beneficios que aporte.

6. Organizacionalmente realista. El sistema de control debe ser compatible con la

realidad de la organización. Por ejemplo, las personas deberían ser capaces de advertir
una relación entre los niveles de desempeño que se les pide alcanzar y los premios que
obtendrán con ellos. Más aún, todos los estándares del desempeño deben ser realistas.

7. Coordinado con el flujo de trabajo de la organización. La información relacionada

con el control necesita estar coordinada con el flujo de trabajo en toda la organización
por dos razones: En primer lugar, es posible que cada paso en el proceso del trabajo
afecte al éxito o fracaso de toda la operación. En segundo lugar, la información debe
llegar a cuantos la deben recibir.8. Flexible. Actualmente pocas organizaciones se
encuentran en un ambiente tan estable que no tengan que esforzarse ante la posibilidad
del cambio. En casi todas las organizaciones, los controles deben ser flexibles a fin de
que las organizaciones puedan reaccionar rápidamente para superar los cambios
adversos o bien para aprovechar las oportunidades que se le presenten.

9. Prescriptivo y operacional. Los buenos sistemas de control deberían iniciar después

de detectar una desviación respecto a los estándares, y determinar cuales son las
medidas correctivas que convienen aplicar.

10. Aceptable para los miembros de la organización. Para que los miembros de la
organización acepten a un sistema de control los controles deberán relacionarse con
metas significativas y aceptadas por ellos. Tales metas deben reflejar el lenguaje y las
actividades de aquellos que están directamente interesados en el control. Así, los
ejecutivos de alta gerencia se interesan en el desempeño financiero. En su nivel, el
sistema tendrá que relacionar por lo menos algunos controles con los resultados y el
presupuesto financiero. Sin embargo en el caso de los supervisores de primera línea, el
control deberá relacionarse con cosas tangibles como las horas de trabajo, él numero de
productos generados, los porcentajes de objetivos rechazados, el tiempo ocioso y la
perdida de materiales. Desde su punto de vista los controles serán significativos si se le
suministra información oportuna y objetiva sobre las actividades diarias.

9.4. CLASIFICACIÓN DE LOS INDICADORES

Los indicadores pueden ser clasificados según sus características en:

Físicos, que son indicadores no monetarios como las unidades de material o las horas de
mano de obra.

Costos, se expresan en términos monetarios como los costos de producción y costos de

transporte.
Capital, se expresan en términos monetarios y tienen que ver con loas inversiones como
por ejemplo el rendimiento de capital.

Ingresos, se expresan en términos monetarios y tienen que ver con las ventas.

Programas, son indicadores no monetarios que se refieren al desarrollo de los distintos

proyectos de la empresa.

Intangibles, indicadores que expresan aspectos cualitativos como la cultura

organizacional y el nivel de comunicación.Metas, indicadores que posibilitan la
conversión de aspectos intangibles en tangibles.

Planes estratégicos, indicadores que tienen que ver con el control de aquellos puntos
estratégicos de la empresa.

9.5. TÉCNICAS DE CONTROL

Las técnicas de control adoptan muchas formas, algunas son bastante simples, en tanto
que otras son complejas y sofisticadas. Algunas miden que tan bien está la situación
financiera de la empresa, en canto que otras indican la eficiencia en la producción.
Inclusive otras herramientas de control consideran las actitudes de los empleados y
percepciones. Aún cuando las herramientas de control varían en gran medida en su
diseño y en lo que pudieran lograr, todas siempre persiguen el mismo objetivo:
determinar variaciones de los estándares deseados de manera que la administración
pueda tomar las medidas correctivas. Pero todas estas herramientas pretenden brindar a
la administración la información necesaria para mantener el curso de actuación de la
empresa.

Entre las principales técnicas de control se tienen:

Estados financieros

La medición y el control de las actividades de una empresa por lo general se logra en

parte a través del análisis de estados financieros. Para poder llevar a cabo tal análisis, la
empresa recurre al uso de la información contable bajo la forma de estados financieros.
Los principales estados financieros son los siguientes: el estado de resultados el balance
general y el estado de flujo efectivo. Los estados financieros son determinantes para
conocer diversos aspectos de la situación financiera de una empresa. Estos estados son
de interés no sólo para el cuerpo de administración de la empresa, sino también para los
posibles inversionistas y acreedores quienes están considerando ya sea dar crédito a la
empresa o colocar dinero en ella.

Análisis de Razones

El análisis de razones se efectúa utilizando información de los estados financieros,

tipicamente localizada dentro del estado de resultados y balance general de la empresa.
Ejemplo de tales razones comprenden medidas relacionadas con la tasa de rendimiento,
solvencia, posición de inventarios y comportamiento de las acciones de la empresa en el
mercado. El análisis de razones es útil como medida de la actuación de la empresa. Los
resultados del presente año se podrían comparar con los periodosanteriores de manera
que se puedan detectar las tendencias. Además, se podrán hacer comparaciones con
otras empresas de la industria o con los promedios para la industria en conjunto. Una
vez que se posea este tipo de información, los otorgantes de crédito o prestamistas y los
inversionistas podrían decidir mejor si desean o no colocar su dinero en la empresa.
Para efectos de control interno, la administración debería utilizar el análisis de razones
para poder fortalecer puntos débiles y revertir tendencias que se están moviendo en una
dirección o sentido negativo.

Presupuestos

Los presupuestos son expresiones de planes futuros expresados en términos monetarios.

Dentro de los presupuestos por lo común utilizados se incluyen el de ventas
proyectadas, gastos de manufactura, gastos de administración, presupuesto de
inversiones a largo plazo o de capital, y presupuesto de las necesidades de efectivo.
Algunos presupuesto se pueden expresar en términos distintos al monetario, como el
presupuesto de personal al ocupar un proyecto determinado o presupuesto de utilización
de maquinaria de una empresa manufacturera.

Información Estadística

El análisis estadístico de una operación y la presentación clara de esta información, es

importante para el control, especialmente si los datos se presentan en forma de tablas y
gráficos, que facilitan la mejor comprensión de la información y la consiguiente toma de
decisiones correctivas.
NUEVAS TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

"Pregúntate si lo que estás haciendo hoy te acerca al lugar en el que quieres estar
mañana"

(Walt Disney)

34

CONTENIDO

10.1. CALIDAD TOTAL

10.2. ΚΑΙΖΕN

10.3. REINGENIERÍA

10.4. BENCHMARKING

10.5. CÍRCULOS DE CALIDAD

10.6. OUTSOURCING

10.7. JUSTO A TIEMPO

10.8 INTELIGENCIA EMOCIONAL

A través de este tema se dan a conocer a los estudiantes, algunas nuevas tendencias en
la administración de empresas, de una manera simple y resumida, de acuerdo al nivel de
conocimientos de alumnos de primer curso; con el fin de que cuenten con información
básica que les despierte el interés para ampliarla posteriormente a través de la lectura de
material especializado.

10.1. CALIDAD TOTAL

Es también conocido como la Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés
Total Quality Management) es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de
calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada
en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina <total
porque en ella queda concernida la organización de la empresa globalmente considerada
y las personas que trabajan en ella.

Este sistema está basado en el control, seguimiento y aseguramiento de la calidad, cuyos

principios fundamentales son:

Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente

(interno y externo).

Desarrollo de un proceso oceso de mejora continua en todas las actividades y procesos

llevados a cabo en la empresa.

Total compromiso de la dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo.

Involucramiento del proveedor de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la

consecución de la calidad total en la empresa.

Identificación y Gestión de los procesos clave de la organización, superando las barreras

departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada
en la intuición.

Dominio del manejo de la información.La filosofia de la Calidad Total proporciona una

concepción global que fomenta las mejoras en la organización y el involucramiento de
todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del
externo.

10.2. ΚΑΙΖEN

El término Kaizen de acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas

japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir para mejorat. Así,
podemos decir que "Kaizen" es una filosofia de "cambio para mejorar" o mejoramiento
continuo", como comúnmente se le conoce.
Los dos pilares que sustentan el Kaizen son los equipos de trabajo y la ingeniería
industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se
enfoca en la gente y a la estandarización de los procesos.

Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento,

calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. No
es exclusividad de expertos, masters ni doctorados en calidad o sistemas de producción.
Se practica con todos los integrantes de una empresa coordinados por un facilitador.

Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura

mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y
de los métodos de trabajo por operación.

Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como

"Muda", que puede darse en inventario, transporte, recorrido, espera, proceso y
producción.

Kaizen, puede ser la respuesta para muchos gerentes que desean lograr resultados a
corto plazo con poca înversión siempre y cuando se decidan a correr los riesgos de: 1)
reconocer que existe un problema; 2) crear una organización basada en equipos; 3)
mejorar sus procesos humanos y productivos; y 4) comprometerse con la filosofia de
mejoramiento continuo.

10.3. REINGENIERÍA

De acuerdo a la reingeniería, no son los productos sino los procesos los que llevan al
éxito a un empresa, entonces lo que busca la reingeniería es la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.El objetivo es
que la empresa haga lo que ya está haciendo, pero de mejor manera, es decir trabajar
más inteligentemente. Este rediseño consiste en la simplificación de los procesos, con el
fin de lograr los mismos o mejores resultados pero utilizando menos tiempo y menos
recursos.

La reingeniería surge debido a que en el ambiente de hoy nada es constante nu

previsible para las empresas: ni el crecimiento del mercado, ni la demanda de los
clientes, ni el ciclo de vida de los productos. Tres fuerzas, por separado y en
combinación, están impulsando a las compañías a esforzarse por ser las mejores. Estas
fuerzas son: clientes, competencia y cambios.

Clientes, porque en la actualidad las empresas que pierden un cliente ya no lo vuelven a

recuperar.

Competencia, por que ahora existen muchas más empresas en todos los rubros y todas
luchan por ganar a las demás.

Cambios, que se dan constantemente en el mundo: económicos, tecnológicos, políticos,

culturales y otros más.

¿En que parte de la empresa se va a aplicar la reingeniería?

En el desempeño de una empresa se dan muchos procesos, es importante que los altos
ejecutivos de las empresas sean capaces de identificar cuales procesos necesitan ser
rediseñados, porque de repente son complicados, repetitivos, o le ocasionan muchos
costos injustificados a la empresa. Lo más común es que las empresas que desean
implementar procesos de reingeniería empiezan por el área de los clientes, seguida por
las áreas de producción y finanzas.

10.4. BENCHMARKING

Es un proceso que busca aportar a las empresas elementos de juicio y conocimiento para
identificar cuáles con las mejores estrategias de las mejores empresas del mismo rubro o
no, con el fin de mejorar sus propias estrategias y sus propios procesos productivos.

Para lograr este propósito, es preciso el enfoque de la vigilancia del entorno que permita
observar si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con
unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de
proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la propia organización.

Probablemente una empresa no podrá encontrar una empresa que tenga exactamente el
mismo plan de organización, procesos o metas que ella. Por lo tanto, empezar lafase de
Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso que se debe tomar a
la ligera, es importante que antes la empresa analice cuidadosamente sus propios
procesos y necesidades y esté dispuesta a adaptar a estas circunstancias todo lo que
considere digno de imitar, lo que significa que el bechmarking no consisten
simplemente en espiar y copiar.

En resumen el Benchmarking es un proceso sistemático que permite:

Medir los resultados de los competidores con respecto a los factores clave de éxito de la
industria.

Determinar cómo se consiguen esos resultados.

Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e

implantarlos en la propia empresa.

Puede hacer benchmarking de cinco maneras:

1. Interno: Se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Urilizando el ejemplo de de

aquellos departamento o áreas que puedan tener un desempeño excelente.

2. Competitivo directamente: La mayoría de las empresas tienen, al menos, un

competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende
mejorar.

3. Competitivo latente: Se trata de utilizar empresas que pueden ser mucho más grandes
o pequeñas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados, pero
probablemente lo hagan en el futuro.
4. No competitivo: En ocasiones es posible obtener información a través de empresas
que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actúan
sea geográficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente, sin
embargo tienen algo digno de imitar.

5. World Class: (De clase mundial) Esta aproximación es la más ambiciosa, se refiere a
tomar el ejemplo de la empresa que lo hace mejor que todas las demás.10.5.
CÍRCULOS DE CALIDAD

Los círculos de calidad son una herramienta que le permite a la administración dar
participación a los empleados, de todos los niveles.

Los Círculos de Calidad tuvieron su nacimiento en Japón a comienzos de la década de

los 50's, después de la II Guerra Mundial. Para ese entonces, los productos que Japón
vendía al mundo cran muy baratos pero también muy malos, en cuanto a calidad se
refiere. Los japoneses observando esto, se pusieron la meta de mejorar la calidad de sus
productos, tratando de mantener los precios bajos y una de las herramientas que
introdujeron, aparte del control de calidad como tal, para lograrlo es lo que hoy
conocemos como círculos de calidad.

Los círculos funcionaron en el Japón en muchisimas empresas como Toyota y Sony. A

occidente los círculos llegaron ya entrados los 70's, en los EE.UU. se creó el primer
círculo de calidad en 1973 y en Europa fue sólo hasta 1978. De ese tiempo a la
actualidad los circulos se han popularizado, así como la búsqueda de la calidad en las
empresas.

Un circulo de calidad es un grupo pequeño de empleados (el número ideal es 8

personas) que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad,
en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y
proponer soluciones a la gerencia. Existe una persona que se hace cargo del grupo pero
no es quien toma las decisiones, en vista de que el grupo es quien lo hace por consenso.

Entre los principales objetivos de los círculos de calidad están: Mejorar la calidad a
través de la mentalización de los miembros de la organización, generar un mejor
ambiente laboral a través de la participación y el diálogo, mejorar los procesos de
comunicación en la organización, lograr el involucramiento de los empleados en los
problemas de la empresa y la solución de los mismos, incrementar la motivación de los
empleados y consiguientemente su productividad.

10.6. OUTSOURCING

Outsourcing es el proceso por el cual una organización identifica una porción de su

proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más
efectivamente por otra empresa, la cual es contratada para desarrollar esa porción de
negocio. Esto libera a la primera organización para enfocarse en la parte o función
central de su negocio.

Es decir, el outsoucing consiste en que una empresa contrata, a una agencia o firma
externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa. Por ejemplo para
10.5. CÍRCULOS DE CALIDAD
Los círculos de calidad son una herramienta que le permite a la administración dar
participación a los empleados, de todos los niveles.

Los Círculos de Calidad tuvieron su nacimiento en Japón a comienzos de la década de

los 50's, después de la II Guerra Mundial. Para ese entonces, los productos que Japón
vendía al mundo cran muy baratos pero también muy malos, en cuanto a calidad se
refiere. Los japoneses observando esto, se pusieron la meta de mejorar la calidad de sus
productos, tratando de mantener los precios bajos y una de las herramientas que
introdujeron, aparte del control de calidad como tal, para lograrlo es lo que hoy
conocemos como círculos de calidad.

Los círculos funcionaron en el Japón en muchisimas empresas como Toyota y Sony. A

occidente los círculos llegaron ya entrados los 70's, en los EE.UU. se creó el primer
círculo de calidad en 1973 y en Europa fue sólo hasta 1978. De ese tiempo a la
actualidad los circulos se han popularizado, así como la búsqueda de la calidad en las
empresas.

Un circulo de calidad es un grupo pequeño de empleados (el número ideal es 8

personas) que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad,
en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y
proponer soluciones a la gerencia. Existe una persona que se hace cargo del grupo pero
no es quien toma las decisiones, en vista de que el grupo es quien lo hace por consenso.

Entre los principales objetivos de los círculos de calidad están: Mejorar la calidad a
través de la mentalización de los miembros de la organización, generar un mejor
ambiente laboral a través de la participación y el diálogo, mejorar los procesos de
comunicación en la organización, lograr el involucramiento de los empleados en los
problemas de la empresa y la solución de los mismos, incrementar la motivación de los
empleados y consiguientemente su productividad.

10.6. OUTSOURCING

Outsourcing es el proceso por el cual una organización identifica una porción de su

proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más
efectivamente por otra empresa, la cual es contratada para desarrollar esa porción de
negocio. Esto libera a la primera organización para enfocarse en la parte o función
central de su negocio.

Es decir, el outsoucing consiste en que una empresa contrata, a una agencia o firma
externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa. Por ejemplo parael
servicio de computadoras, éstas se pueden alquilar, junto con su mantenimiento,
reparación y actualización, lo cual evita costos innecesarios de personal y renovación de
equipos por ejemplo; o para el área contable, de publicidad, de distribución, de venta o
de limpieza.

Casi todo se puede contratar bajo outsourcing, la regla es comparar los costos de lo que
se va a contratar con los costos de que la empresa lo haga por si misma, en muchos
casos resulta mejor contratar, pero en muchos otros no. Antes de hacer outsourcing se
deben analizar bien los costos, los antecedentes, referencias y experiencia de la empresa
que se va a contratar. También es importante informarse sobre la experiencia de otras
empresas que ya hayan realizado outsourcing en esa misma área y también se debe tener
cuidado en toda la parte legal o las condiciones del contrato.

Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como consecuencia
altos costos y posibles perjuicios al negocio. El outsourcing no es una simple
subcontratación, es más bien establecer alianzas con firmas colaboradoras que harán
más eficientes las tareas fundamentales de la empresa.

10.7. JUSTO A TIEMPO

El método justo a tiempo es un sistema de organización de la producción para las

fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT (Just in
Time), enfocado en aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y
por pérdidas en almacenes debido a stocks innecesarios.

De esta forma la empresa no produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.

La metodología de producción Justo a tiempo tiene como objetivo un procesamiento

continuo, sin interrupciones de la producción. Conseguir este objetivo supone la
minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricación hasta la
facturación del producto.

BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO

Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.

Aumenta la rotación del inventario.

Reduce las pérdidas de material.

Mejora la productividad global.

Bajan los costos financieros.Ahorro en los costos de producción.

Menor espacio de almacenamiento.

Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no confiables.

Racionalización en los costos de producción.

Obtención de pocos desperdicios.

Conocimiento eficaz de desviaciones.

Toma de decisiones en el momento justo.

Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.

No existen procesos aleatorios ni desordenados.

Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser
utilizados.

10.8 INTELIGENCIA EMOCIONAL

En 1983, Howard Gardner, en su Teoría de las inteligencias múltiples Frames of Mind:

The Theory of Multiple Intelligences introdujo la idea de incluir tanto la inteligencia
interpersonal (la capacidad para comprender las intenciones, motivaciones y deseos de
otras personas) y la inteligencia intrapersonal (la capacidad para comprenderse uno
mismo, apreciar los sentimientos, temores y motivaciones propios). Para Gardner, los
indicadores de inteligencia, como el CI (Coeficiente o Cociente Intelectual), no explican
plenamente la capacidad cognitiva.

La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos,

y la habilidad para manejarlos. El término fue popularizado por Daniel Goleman, con su
célebre libro: Emotional Intelligence, publicado en 1995. El concepto de la inteligencia
emocional postula ampliar la noción de inteligencia (tradicionalmente ceñida a una serie
de habilidades racionales y lógicas) incorporando una serie de habilidades emocionales:

1. Conciencia de las propias emociones.- Identificar las propias emociones al evaluar

situaciones pasadas implica una primaria inteligencia emocional. Distinguir un
sentimiento mientras está aconteciendo supone una inteligencia emocional desarrollada.

2. Manejo de las emociones. O la capacidad de controlar los impulsos para adecuarlos a

un objetivo.3. Capacidad de automotivación.- Se refiere a desarrollar la capacidad de
entusiasmarse con lo que tenemos que hacer, para poder llevarlo a cabo de la mejor
manera, aplacando otros impulsos que desviarían de la tarea.

4. Empatía - Es el nombre que recibe la aptitud para reconocer las emociones en los
demás. Proviene del griego empatheia, que significa algo así como "sentir dentro", es
decir, percibir lo que el otro siente y tratar de ponerse en su lugar.

5. Manejo de las relaciones. Así como un paso posterior a reconocer nuestras emociones
consiste en aprender a controlarlas.

Las personas emocionalmente inteligentes son realistas respecto a las metas que se
trazan y logran un equilibrio interno, apoyándose fundamentalmente en las fortalezas
para minimizar las debilidades y amenazas. Son personas constructivas, es decir, son
capaces de aprovechar lo que se les ofrece, superando todos los obstáculos que se le
presentan.

Las emociones le otorgan al trabajo un valor agregado determinando en gran medida su

éxito o fracaso. Es importante luchar por el logro de una empresa emocionalmente
inteligente, de modo que en cada uno de sus empleados resulte en beneficios que
mejoren su calidad de vida y consecuentemente repercutan en los resultados
institucionales.