SEIS SIGMA

1. Introducción.

Las organizaciones se enfrentaban constantemente a procesos industriales de

costos de baja calidad, ocasionados por fallas internas, fallas externas,
evaluaciones del producto y fallas en el servicio al cliente lo que generaba que
tuvieran un rango de pérdidas muy alto. Debido a esto buscaron implementar
métodos que permitieran mejorar notablemente la calidad de sus productos y
aumentada su rentabilidad. Es por esto que en los años 80´s en Estados unidos
Mikel Harry desarrolla Seis Sigma y desde entonces se conocen diversos casos
de aplicación exitosa. Al aplicar Seis Sigma en el análisis de procesos industriales
se pueden detectar rápidamente problemas en producción como cuellos de
botella, productos defectuosos, pérdidas de tiempo y etapas críticas, por lo cual el
éxito de Seis Sigma reside en el impacto positivo que tiene en la rentabilidad de
las organizaciones, a través de mejorar el rendimiento de los proceso y aumentar
la satisfacción del cliente.1

SEIS SIGMA es una metodología de mejora de procesos, centrada en la

reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar
los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. El objetivo
primordial de Seis Sigma es proporcionar procesos de clase mundial, confiables y
con valor para el cliente final.2 La meta es llegar a un máximo de 3,4 defectos por
millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose
como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los
requisitos del cliente.

Es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la

perfección, diferente de otros enfoques. Se trata de un esfuerzo disciplinado para
examinar los procesos repetitivos de las empresas.

Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma.

Diseño, comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo
entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las
posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis
Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por
supuesto, inversión económica.

1
Harry, M., y Schroeder, R., (2000), Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing
World’s Top Corporations. Ed. Double Day, United States of America
2
Fontanie, C.W., (2007), Six sigma and organizational culture. Northeastern University College of Business
Administration, United States of America.
Un típico coste de no Calidad -errores, defectos y pérdidas en los procesos puede
suponer el 20% ó 30% de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al
nivel Seis Sigma (3,4 errores o defectos por millón de oportunidades), las
posibilidades de mejorar significativamente los resultados son ilimitadas.
Solamente será necesario que la organización ponga a disposición sus
capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos.

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de

los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación
típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la
metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre
siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante
ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base
en su nivel de sigma:

 1 sigma= 690,000 DPMO = 31% de eficiencia

 2 sigma= 308,538 DPMO = 69% de eficiencia
 3 sigma= 66,807 DPMO = 93,3% de eficiencia
 4 sigma= 6,210 DPMO = 99,38% de eficiencia
 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
 6 sigma= 3.4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

Seis Sigma toma un puñado de los métodos del Total Quality Management y
entrena un pequeño grupo interno de técnicos líderes, conocidos como Cintas
Negra y Verde, para que tengan un alto nivel de conocimiento y aplicación de
estas técnicas. Para asegurar resultados, algunos de los métodos usados por los
Cintas Negra y Verde, que incluyen tecnología computacionales innovadoras, son
altamente avanzados. Pero las herramientas se aplican dentro de una estructura
simple de mejora de desempeño conocido como: Definir-Medir-Analizar-Mejorar-
Controlar (DMAIC, por sus siglas en inglés); que es análogo al anterior modelo de
TQM conocido como Ciclo Deming: Planear-Hacer-Verificar-Hacer. DMAIC se usa
casi universalmente para guiar los proyectos de mejora de procesos de Seis
Sigma. 3 La metodología DMAIC enmarca unos elementos claves los cuales son:
organizaciones enfocada a crear valor, objetivos claros, visión compartida y
disposición de recursos, liderazgo, innovación y cambio, constante seguimiento de
indicadores y del estado de los proyectos, recompensa al equipo seis sigma para

3
Moosa, K., y Sajid, A., (2010), Critical analysis of Six Sigma implementation. Total Quality Management &
Business Excellence, Vol. 21, No. 7, p. 745-759.
lograr y superar los objetivos, personal calificado y satisfecho por participar en la
aplicación de seis sigma, tolerancia al fracaso y búsqueda de la perfección. 4 Con
estos elementos y la metodología adecuada la aplicación de seis sigma tendrá
mayores posibilidades de ser exitosas independientemente si se aplican en una
empresa multinacional o en una microempresa.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de
la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras
metodologías es la orientación al cliente.

2. Aspectos históricos relacionados- evolución.

Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito
desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden
considerarse precursoras directas:

 TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

 SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos
También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming

La historia de Seis sigma se inicia a mediados de los años 80 en Estados Unidos

en la organización de Motorola, luego de que sus ejecutivos advirtieran que la
compañía estaba en riesgo, sometida a la competencia de productos japoneses
que contaba con un nivel de defecto significativamente menor.
En 1987 el ingeniero Mikel Harry la generó como una estrategia de negocios y
mejora de la calidad, pero posteriormente esta metodología fue mejorada y
popularizada por General Electric.
Esta herramienta tenía una fuerte base estadística y pretendía alcanzar unos
niveles de calidad en los procesos y en los productos de la organización próximos
a los cero defectos. Constituye una metodología sistemática para reducir errores,
concentrándose en la mejora de los procesos, el trabajo en equipo y con una gran
implicación por parte de la alta dirección. A partir de allí, Seis Sigma se convirtió
en un icono en el mundo de los negocios.

En los años 90, Jack Welch, presidente de General Electric decidió utilizar Seis
Sigma consiguiendo resultados económicos espectaculares, su presidente
describió a Seis Sigma como la iniciativa más importante que encaró la compañía

4
Pyzdek, T., (2003), The six sigma project planner. A step-by-step guide to leading a six sigma project
through DMAIC. Ed. McGraw-Hill. United States of America
en toda su historia. Dicha empresa aplicó esta metodología desde 1996 y es la
única que demuestra un rendimiento superior constante. Desde entonces, Seis
Sigma se ha convertido en una de las herramientas de mejora más utilizadas,
habiendo sido adoptada por compañías como Allied Signal, Polaroid, Toshiba,
Honeywell, City Bank o American Express. 5

El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa

ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber
ahorrado 17 000 millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas
otras empresas han decidido adoptar este método.
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como
herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas
empresas, como parte de su filosofía de actuación.
Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas
se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.
Seis Sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean
manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser
complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida
como Lean Seis Sigma (LSS).

3. Fundamentación y aspectos específicos de cada sistema, teoría o metodología,

incluyendo las principales etapas o pasos para su implementación. (Especificar
adicionalmente: cuando se usa, si es específico para determinado tipo de
empresas o sectores).

La metodología Seis Sigma se fundamenta en los siguientes 11 principios:

a) Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un

cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La
estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la
organización.
b) Estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. La forma de
manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que
integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los
líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de
mejora.

5
DE BENITO, C.M. La mejora continua en la gestión de calidad. Seis sigma, el camino para la excelencia.
Economía Industrial. Páginas 59-66.
c) Entrenamiento. Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere
de un entrenamiento específico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento
amplio, conocido como currículo de un black belt.
d) Acreditación.
e) Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que
todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de
calidad y desempeño cumplan con los estándares de Seis Sigma. Al desarrollar
esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus
necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los
procesos.
f) Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los
esfuerzos de esta metodología. Los datos son necesarios para identificar las
variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados.
g) Se apoya en una metodología robusta. Se requiere de una metodología para
resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos
obtenidos.
h) Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
i) El trabajo se reconoce.
j) Metodología de proyectos a largo plazo. Seis Sigma es una iniciativa con
horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
k) Comunicación. Los programas de Seis Sigma se basan en una política intensa
de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización,
y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la
organización.

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por tener 5 etapas concretas:

DMAIC (Por sus siglas en inglés: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)
 Etapas Seis Sigma Herramientas
Costo por baja calidad (COPQ), Gráfico
Definir: Identifica lo importante para el
de Pareto, Métrica de desempeño
cliente, el alcance del proyecto y los
producto/Proceso, Gráfico de flujo del
objetivos. El equipo debe ser cómplice
proceso (alto nivel), la “voz” del cliente,
del compromiso de éxito.
Matriz críticos para el cliente.
Diagrama entrada-proceso-salida. Mapa
Medir: Determina lo que se debe
de procesos (detallado). Hojas de
medir y valida el sistema de medición.
verificación, Diagrama de Pareto, Análisis
Cuantifica el desempeño actual, revisa
de sistemas de medición, Análisis de
el alcance y el objetivo del proyecto.
capacitación de proceso.
Diagrama y matriz de causa y efecto,
Analizar: Determina las causas de
análisis de modos y efectos de falla,
defectos y variación.
graficas de multivarianzas, correlación y
Verifica que las causas sean reales.
regresión, pruebas de hipótesis.
Mejora: Identifica soluciones a las
causas encontradas. Proporciona Diseño de experimentos, prueba de error,
pruebas estadísticas de que las tolerancia estadística, análisis de modos
soluciones funcionan posteriormente y efectos de falla, prueba de hipótesis.
implementadas.
Planes de control, cuadros de control,
Controlar: Establece controles para
administración visual,
mantener la mejora. Proporciona
procedimientos/instrucciones de trabajo,
pruebas estadísticas de que la mejora
gráficas de control, capacidad de
es sostenible.
proceso, mantenimiento productivo total.

Otras metodologías derivadas de ésta son: DMADOV y PDCA-SDCA

 DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar)

 PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar,
Verificar y Actuar)

Pasos para la implementación de Seis Sigma en una organización:

 D (Definir)
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que
deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo
más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:
 ¿Qué procesos existen en su área?
 ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
 ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
 ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
 ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
 ¿Tiene actualmente información del proceso?
 ¿Qué tipo de información tiene?
 ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

 M (Medir)
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables
del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de
esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

 ¿Sabe quiénes son sus clientes?

 ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
 ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
 ¿Cómo se desarrolla el proceso?
 ¿Cuáles son sus pasos?
 ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
 ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan
con las necesidades del cliente?
 ¿Por qué son esos los parámetros?
 ¿Cómo obtiene la información?
 ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

 A (Analizar)
En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e
históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el
equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de
entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de
medición?
 ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros?
Muestre los datos.
 ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
 ¿Cómo los definió?
 ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y
qué son.
 ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
 De las fuentes de variación que controla, ¿cómo las controla y cuál es el
método para documentarlas?
 ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

 I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación
causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de
respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del
proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o
variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

 ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, ¿cuáles son?

 ¿Quién es el proveedor?
 ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
 ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
 ¿Interactúan las variables críticas?
 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
 ¿Cómo los definió? Muestre los datos.

 C (Controlar)
La fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una
vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos
y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables
ajustadas
 ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
 ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
 ¿Cómo mantiene los cambios?
 ¿Cómo monitorea los procesos?
 ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
 ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.

La estructura humana del Seis Sigma se compone de:

Director Six Sigma: Define los objetivos estratégicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarán parte de él
de acuerdo con el objetivo. También comunica y difunde el programa.

Altos directivos (Champions): Son los directores de área quienes proveen la

dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.

Maestros Cinta Negra (Master black belts): No siempre existen. Personal

seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y
coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como
expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodología con
amplia experiencia en el campo.

Cintas Negra (Black belts): Expertos técnicos que generalmente se dedican a

tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran
proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan
de capacitar a los Cinta Verde. También tienen la obligación de encontrar y
proponer mejoras.

Cintas Verde (Green belts): Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a
actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six
Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas.

En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo
general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y
tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas
estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso,
análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también,
algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE.
La disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas, tanto para el
procesamiento de datos como para los cálculos necesarios para su análisis y
explotación, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos
de las personas en la interpretación de los resultados, no en la realización de los
complejos cálculos que antes eran necesarios.

4. Ventajas y desventajas de su uso/aplicación.

Las organizaciones que cuentan con six sigma obtienen los siguientes beneficios:

 La metodología permite solucionar de raíz los problemas crónicos de la

organización, ya que puede analizar, evaluar y optimizar los procesos de
producción, gestión y servicios; esto es, procesos con muy alta eficiencia y
productividad, con el menos consumo de recursos
 Aportar análisis estadísticos sustentados, para reducción de reclamaciones o
devoluciones de clientes
 Aplicando los métodos aprendidos, reduce la variación en procesos y productos,
incrementando su calidad y la satisfacción del cliente
 Reducción de defectos en productos y servicios
 Generación continua de proyectos de impacto para la organización a la que
pertenecen, siendo ellos los promotores del cambio
 Fomenta el trabajo en equipo, la comunicación y participación entre los
colaboradores
 En resumen, la organización optimiza sus procesos, genera menos defectos o
errores, resuelve sus problemas de raíz e incrementa la confianza de los clientes.

Algunas desventajas son:

 Si los mandos altos o medios no llevan su compromiso a largo plazo con la

metodología, ésta puede fracasar.
 El paso de la teoría a la práctica presenta muchos obstáculos imprevistos que
deben ser superados por parte de los empleados.
 La metodología hace énfasis en la rigidez del proceso, lo que disminuye las
posibilidades de innovar y le quita lugar a la creatividad.

5. Casos de aplicación: Empresas a nivel Colombia e Internacional, que las han

aplicado.

Internacional: Las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis
Sigma permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del
tiempo de ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola),
aumentos de productividad del 6 por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los
más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año
(General Electric).

*Bank of America. *Samsung. *Sony. *Dow Chemicals

*Johnson & Johnson. *Nokia *Microsoft *Ford

Colombia

Una de las empresas pioneras es Corona, que la utiliza en sus procesos

comerciales en la unidad de negocios de Grifería y Complementos de la
compañía. Uno de los casos más recientes en el que la empresa usó Seis Sigma
fue al introducir al mercado las torres de ducha Corona. Con este producto se
pretendía conseguir una buena aceptación en el mercado y así lograr un alto
porcentaje de intención de compra entre los clientes

Views, empresa de investigación de mercados, la utiliza con sus clientes y puede

asegurar su eficacia porque antes de aplicarla a procesos comerciales en otras
empresas, la utilizaron ellos mismos dentro de su compañía. Los resultados fueron
sorprendentes. En 45 días incrementaron en 52% el rendimiento del proceso y de
las ventas y en 15 días se disminuyeron en 30% los errores en la grabación de la
información con el uso de la FMEA, la matriz de modos de efectos de fallas, una
de las herramientas estadísticas que hace parte de esta metodología.
Adicionalmente, en 20 días recortaron en 40% el riesgo asociado a la contratación
de empleados, debido a fallas administrativas.

6. Bibliografía

Pande, P. S., Neuman, R.P., y Cavanagh, R.R.,(2004), Las claves prácticas de

seis sigma. Una guía dirigida a los equipos de mejora continua, Ed. McGraw-Hill.
México

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gestion-del-cambio-info_191301/

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perfeccion/43205