GERENCIA DE LOGISTICA Y

OPERACIONES

Sesión 03: Gestión de Calidad e

innovación de procesos
 GESTIÓN BAJO
Formulación

ENFOQUE DE
Representación

PROCESOS
Implementación

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 CASO 1: EMPRESA XYZ
El Gerente de compras decide que una
buena iniciativa es renegociar los contratos
con todos los proveedores de materias
primas: comprar lotes grandes para
Todos los Gerentes de la obtener mejores precios…
empresa deciden empezar
a trabajar de inmediato en Al poco tiempo, se empiezan
las iniciativas que a presentar problemas de
permitirán a la empresa exceso de inventario,
lograrlo. productos obsoletos,
falta de espacio en almacén,
productos dañados y
reclamos de los clientes por
problemas de calidad
El Directorio ha definido en los productos…
como objetivo estratégico
reducir en un 10% los
costos operativos para
el próximo año...

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 CASO 2: EMPRESA ABC
La información se entrega a Operaciones,
quienes tras revisar el inventario de
productos terminados y materia prima,
estiman las compras que hay que realizar,
El Gerente Comercial los productos que hay que fabricar y
define junto a su equipo las las Horas Hombre necesarias.…
ventas proyectadas para los
próximos 24 meses, A continuación, se elaboran
considerando los presupuestos para todas
productos recurrentes las áreas. Los planes de
y productos nuevos… producción, las compras y la
contratación de servicios y de
nuevos colaboradores, se
alinean al plan elaborado por
El Directorio ha definido el área Comercial…
como objetivo estratégico
incrementar las ventas en
un 5%, buscando mejorar
su posicionamiento en el
mercado...

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 ¿QUE OCURRIÓ?

¿ Cuál fue el problema con la empresa XYZ?

¿ En qué se diferencian la empresa XYZ de la
empresa ABC?
 ENFOQUES DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Enfoques de
gestión empresarial

Gestión por Gestión por

funciones procesos

Empresa XYZ Empresa ABC

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 GESTIÓN BAJO ENFOQUE DE PROCESOS

¿Qué vamos a hacer para satisfacerlos?

¿Qué procesos necesitamos?

Proceso 4
Proceso 1

Proceso 6
Proceso 2

Proceso 3

Proceso 5
La voz del cliente… ¡¡¡Cliente
satisfecho!!!
¿Cómo mido el desempeño de mis procesos?
Pedido perfecto: 1. Deben ir a la velocidad que el cliente requiere.
• Tiempo requerido
• Cantidad requerida 2. Deben contar con los recursos necesarios.
• Calidad requerida
• Precio requerido 3. Deben tener indicadores que midan su desempeño.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 GESTIÓN BAJO ENFOQUE DE PROCESOS

PROCESOS

EXCELENCIA OPERACIONAL
Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola
 PROCESOS Y
Formulación

PRODUCTIVIDAD
Representación

Implementación

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 ¿ QUÉ ES UN PROCESO?

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 ¿ QUÉ ES UN PROCESO?

Objetivo:
Entradas Salidas
P
R
Productos/Servicios C
O Insumos/Entradas
 Calidad
V  Mano de Obra PROCESO  Costos
L
I
E  Materiales
Métodos Conjunto de actividades  Tiempo de respuesta
  Seguridad E
E Maquinarias que transforman los
D
 Medio ambiente
Insumos y/o Entradas en  Motivación del colaborador N
Productos y/o Servicios  Impacto social T
O  Mediciones  Impacto ambiental E
R
S
E
S
 Recursos para que proceso funcione correctamente
 Actividades de verificación y control: Medir
desempeño
Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola
 RECURSOS PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO DE
UN PROCESO

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 ACTIVIDADES DE VERIFICACIÓN Y
CONTROL DEL PROCESO

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 CLASIFICACIÓN DE PROCESOS

Procesos estratégicos
Procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización,
sus políticas y estrategias.

Procesos operativos

Expectativas del cliente

Requisitos del cliente

Procesos que permiten generar el producto/servicio

que se entrega al cliente. Aportan valor al cliente.

Procesos de soporte
Procesos que abarcan las actividades necesarias para
el correcto funcionamiento de los procesos operativos

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 PRODUCTIVIDAD

OBJETIVO : AUMENTAR LAS UTILIDADES

THROUGHPUT

INVENTARIOS

GASTOS DE OPERACIÓN

“La meta”, Eliyahu M. Goldratt

https://www.youtube.com/watch?v=k_6P6i2R5oI

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 Formulación

MAPA DE
Representación
PROCESOS
Implementación

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 DOCUMENTACIÓN

GENERAL
Sistema
Manual del Sistema

Proceso
Mapa de Procesos

Actividades
Flujogramas

Tareas
Procedimiento

Instrucciones Instructivos
ESPECÍFICO

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 MAPA DE PROCESOS

Mostrar gráficamente, mediante

símbolos y diagramas, el conjunto
de actividades de una organización
de forma general (toda la empresa)
o específica (uno o varios
departamentos).

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 MAPA DE PROCESOS

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 NIVELES DE PROCESOS

1. Integra los macro-procesos de la

organización, los más grandes.
2. Representa los procesos
integrados en los macro-procesos.
3. Detalla por actividad cada proceso
del nivel anterior.
4. Comprende el conjunto de
acciones que nos lleva a realizar
una actividad.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 TÉCNICAS DE MAPEO DE PROCESOS

Diagrama de Bloques

IDEF

Diagramas SIPOC
Value Stream Map

Caracterización de procesos

Diagramas de flujo

Diagramas de operaciones

Entre otros…

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 DIAGRAMA DE BLOQUES

Es una herramienta que permite representar de

manera gráfica el funcionamiento interno de un
sistema mediante bloques y sus relaciones.

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE BLOQUES

Procesos estratégicos
Planeamiento Excelencia Sistemas integrados
Estratégico Operacional de Gestión

Procesos operativos

Expectativas del cliente

Requisitos del cliente

Cadena de valor
Servicio
Seguridad 1.0
Dimensionamiento Estructuración
del servicio del servicio
Servicio
Seguridad 2.0

Procesos de soporte
Administración Reclutamiento y Tecnologías de
Monitoreo y Control
y finanzas capacitación Información

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 DIAGRAMA DE SIPOC

Es una herramienta que permite elaborar un mapa de

proceso de manera sencilla, identificando todos sus
componentes y sus interacciones.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 DIAGRAMA DE SIPOC

Es una herramienta que permite elaborar un mapa de

proceso de maneraentsraedasn(mcediilblleas, ,cuanitd entificansdalidoas (mtedoibldes,ocuasntificsabuless)
ificables)

componentes y sus interacciones.

Lo que el proceso requiere de las Lo que el cliente requiere de las

Establecen los requerimientos de las

Proporcionan las entradas al proceso
salidas

Productos o servicios proporcionados

Recursos que el proceso requiere
por el proceso

Las actividades que transforman las

Especifica el inicio del proceso entradas en salidas Especifica el límite de salida del proceso

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 DIAGRAMA DE SIPOC

Procedimiento:

1. Identificar proceso y sus límites.

2. Identificar las salidas del proceso.
3. Identificar los clientes para cada una de las salidas.
4. Hacer una lista de los requerimientos para cada salida.
5. Identificar las entradas del proceso.
6. Identificar los proveedores para cada entrada.
7. Hacer una lista de los requerimientos para cada entrada.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 EJEMPLO DE DIAGRAMA DE SIPOC
VOP VOC
VNozOdMelBpRroEceso NOMBRE QUE DESCRIBE EL PROCESO Y SU NATURALEZA Voz del cliente

OBJETIVO JUSTIFICACIÓN POR LA CUÁL EL PROCESO EXISTE (MÉTODO SMART)

PROPIETARIO RESPONSABLE DEL PROCESO LIMITES DESDE DÓNDE Y HASTA DÓNDE

¿Qué espera ¿Qué espera

el proceso?
S I P O C el cliente?
Suppliers Inputs Process Outputs Customers

5
6 ¿Qué entradas 4
se requieren 1
para habilitar
¿Quién este proceso ? Procesos 2 ¿Qué espera
proporciona o cada cliente
cada entrada ? Subprocesos de cada
¿Cuáles son Salida ?
7 las salidas ?
3

¿Qué espera el ¿Quién es el

proceso de cliente de
cada entrada ? cada Salida ?

Primer subproceso … Último subproceso

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 EJEMPLO DE DIAGRAMA DE SIPOC

NOMBRE REPARACIÓN DE AUTOMOVIL CON CARGO A ASEGURADORA

OBJETIVO CUMPLIR CON LOS A.N.S. DEFINIDOS CON LAS ASEGURADORAS AL 31-12-2018
PROPIETARIO JEFE DE TALLER LIMITES DESDE LA RECEPCIÓN DEL VEHÍCULO HASTA COBRAR EL SERVICIO

¿Qué espera ¿Qué espera

el proceso?
S I P O C el cliente?
Suppliers Inputs Process Outputs Customers

Automóvil: Dueño Automóvil Automóvil Automóvil:

-Tarjeta/SOAT/RRTT -100% operativo
-Datos Aseguradora del auto dañado reparado Dueño -Lavado/Aspirado

Repuestos: del auto -En fecha prometida

Distribuidores Repuestos Factura -Garantía
-Nuevos y de marca -Precio competitivo
-En empaque original de Repuestos nuevos
Repuestos Liquidación:
Reparar Aseguradora -Repuestos a pagar
viejos -Servicios a pagar
Automóvil

Entregar automóvil
Recibir automóvil Realizar cotización Reparar daños
y cobrar reparaciones

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 DIAGRAMA DE SIPOC: PASO A PASO

1. Identificar proceso y sus límites

 Nombrar el proceso a mapear y definir su objetivo (utilizar el

método SMART), responsable y sus límites.

 Los límites del proceso están identificados por la primera y la

última actividad o subproceso.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 DIAGRAMA DE SIPOC: PASO A PASO

2. Identificar las salidas del proceso

 Listar lo que el proceso entrega:

– Producto
– Documentación
– Información
– Desperdicio (salida indeseable)

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 DIAGRAMA DE SIPOC: PASO A PASO

3. Identificar los clientes para cada salida

 Listar a los que reciben las salidas detalladas en el paso 2:

– Pueden ser clientes externos o internos

– Pueden ser diferentes departamentos
– Puede ser la gerencia

 Los clientes y las salidas se deben alinear horizontalmente.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 DIAGRAMA DE SIPOC: PASO A PASO

4. Identificar requerimientos de los clientes

 Listar los requerimientos de cada

cliente para cada salida.

 Los requerimientos deben ser:

– Numéricos
– Específicos
– Cuantitativos

 Subraye un requerimiento cuando:

– No se esté cumpliendo actualmente Escuche
– No exista la Voz del
Cliente!

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 DIAGRAMA DE SIPOC: PASO A PASO

5. Identificar las entradas del proceso

 Listar los recursos que el proceso
necesita para poder generar las salidas.

Usar las 6 Ms para encontrar todas las

entradas de alto nivel:
– Mano de Obra
– Material
– Método
– Medición
– Máquina
– Medio Ambiente

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 DIAGRAMA DE SIPOC: PASO A PASO

6. Identificar los proveedores para cada entrada

 Listar las entidades que proporcionan
las entradas al proceso:
– Pueden ser internas o externas
– Pueden ser diferentes departamentos
– Puede ser la gerencia

• Se deben alinear horizontalmente con

las entradas:
– Cada entrada debe tener al menos un proveedor

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 DIAGRAMA DE SIPOC: PASO A PASO

7. Identificar requerimientos del proceso

 Listar los requerimientos del proceso para
cada entrada
 Los requerimientos deben ser:
– Numéricos
– Específicos
– Cuantitativos

 Subraye un requerimiento cuando:

– No se esté cumpliendo actualmente
– No exista

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 DIAGRAMA DE SIPOC: PASO A PASO

NOMBRE DEL PROCESO

AUTOR FECHA:
¿Qué ¿Qué
espera el
S I P O C espera el
proceso? Suppliers Inputs Process Outputs Customers cliente?

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 DIAGRAMA DE SIPOC: PASO A PASO

NOMBRE DEL PROCESO REPARACIÓN DE AUTOMÓVIL AFILIADO A ASEGURADORA

AUTOR CÉSAR ESPINOSA NOVARO FECHA: 09/08/2018 19:30
¿Qué ¿Qué
espera el
S I P O C espera el
proceso? Suppliers Inputs Process Outputs Customers cliente?
Automóvil: Dueño Automóvil Automóvil Automóvil:
-Tarjeta/SOAT/RRTT -100% operativo
-Datos Aseguradora del auto dañado reparado Dueño -Lavado/Aspirado

Repuestos: del auto -En fecha prometida

Distribuidores Repuestos Factura -Garantía
-Nuevos y de marca -Precio competitivo
-En empaque original de Repuestos nuevos
Reparación Repuestos Liquidación:
Aseguradora -Repuestos a pagar
de automóvil viejos -Servicios a pagar
afiliado a una
aseguradora

Entregar automóvil
Recibir automóvil Realizar cotización Reparar daños
y cobrar reparaciones

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 MAPA DE VALOR-VSM

 Los mapas de valor son utilizados para

tener un conocimiento detallado del
proceso tanto dentro de la planta como
en la cadena de suministro.

 Esta herramienta ha permitido entender

completamente el flujo y principalmente
detectar las actividades que no agregan
valor al proceso y ha sido uno de los
pilares para establecer planes de mejora
con un objetivo y un enfoque muy
preciso.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 MAPA DE VALOR

¿Podríamos contestar?...
 ¿Cuál es la velocidad a la que el cliente compra?
 ¿Cuál es la capacidad del sistema de producción?
 ¿Cuál es el cuello de botella?
 ¿Cuál es el porcentaje de capacidad disponible?
 ¿Nuestras restricciones son internas o externas?
 ¿Cuáles son las limitantes de las metas de nuestro negocio?
 ¿Cómo diseñaremos nuestro sistema para cumplir los compromisos?.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 MAPA DE VALOR

 El VSM es simplemente todas las acciones, tanto las que crean valor como
las no requeridas para ofrecer un producto desde las materias primas hasta
las manos del cliente.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 MAPA DE VALOR

¿Para qué sirve un VSM?

Algunas de las aplicaciones y utilidades de realizar un mapa de valor son:

 Establecer un método gráfico para entender toda la cadena de suministro

en un solo documento.
 Visualizar todas las operaciones e información de una familia de productos.
 Detectar áreas de oportunidad.
 Conocer la aportación de valor directo a los productos.
 Reconocer formas de desperdicio.
 Conocimiento detallado del proceso.
 Detectar cuellos de botella.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 VALUE STREAM MAPPING-VSM

¿Cuándo se utiliza un VSM?

 Cuando vamos a iniciar un proceso de
mejora en una familia específica de
productos y necesitamos enfocarnos en
las herramientas que utilizaremos para
encontrar los puntos de mayor impacto y
centrar en ellos nuestros esfuerzos. Estos
puntos deben ser cuellos de botella,
puntos críticos, etc.
 La realización de un mapa de valor toma
entre cuatro y siete días.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 MAPA DE VALOR

Símbolos que se utilizan en un Mapa de Valor

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 MAPA DE VALOR

Símbolos que se utilizan en un Mapa de Valor

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 MAPA DE VALOR

Símbolos que se utilizan en un Mapa de Valor

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 MAPA DE VALOR

Procedimiento para realizar un Mapa de Valor

Familia de
Productos

Dibujo del estado actual

Identificación de oportunidades
y dibujo de VSM con Kaizen

Dibujo del estado futuro

Plan de trabajo y ejecución

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 MAPA DE VALOR

Establecer familias de productos

Ensamble electrónico

Ensamblar módulo
Operaciones

Ennsamble final
Cargar software
Cortar piezas

de control

Empaques
Perforar

Pruebas
Productos

TOTAL
Pintar
Modelo Descripción
CBRIX -1 Tablero básico 25 45 12 45 22 34 114 35 55 387
CBRIX -2 Tablero de control remoto 35 45 14 62 22 56 134 56 66 490
CBRIX -3 Tablero WEB 28 45 19 56 22 44 121 33 49 417
CBRIX -4 Tablero de colors 22 45 11 50 22 32 119 44 51 396
CBRIX -5 Maual estándar 15 45 5 - - - 123 47 48 283
CBRIX -6 Manual financiero 10 45 15 - - - 123 49 45 287
CBRIX -7 Manual global 6 45 15 - - - 123 52 42 283

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 MAPA DE VALOR

Crear el Mapa de Valor actual

Identificar actividades con valor y sin valor agregado:
 Actividad de Valor Agregado:
Aquellas acciones que transforman, cambian
o convierten un producto, servicio o
información, las cuales son apreciadas por el
cliente y está dispuesto a pagar por ellas.
 Actividades de No Valor Agregado:
Aquellas operaciones o actividades que
consumen tiempo y recursos, pero que no
agregan valor al producto, las cuales el cliente
no está dispuesto a pagar.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 MAPA DE VALOR

Dibujo del Mapa actual

Control de producción
( MPR )

4 semanas 8 semanas
pronóstico pronóstico

Órdenes Órdenes diarias

semanales

Proveedor Cliente

1. Colocar el símbolo del cliente y conectamos el flujo de la información con

el control de producción, el cual envía a su vez los requerimientos al
proveedor con las previsiones del material.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 MAPA DE VALOR

2. Dibujar los transportes de los proveedores

3. Dibujar la secuencia de la operación.

SOFTWARE ENSAMBLE M. ENSAMBLE F. EMPAQUE

I I I

110 217 1456

TC = 22 s. TC = 32 s. TC = 134 s.
TPC = 0. TPC = 0. TPC = 0.
DISP. = 98% DISP. = 100% DISP. = 100%
T. Disp. = 27 000 s. T. Disp. = 27 000 s.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 MAPA DE VALOR

4. Conectamos las fábricas de información y productos mediante flechas

5. Integrar todo el mapa y evaluar el tiempo que agrega valor.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 MAPA DE VALOR

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 MAPA DE VALOR

Crear el estado futuro

Considerar lo siguiente:

 Desarrollar un flujo continuo si las

operaciones puedan estar una tras la otra.
 Cuando se puedan juntar las operaciones,
introducir supermercados.
 Proponer eventos Kaizen para aplicar las
herramientas lean conforme se necesiten.
 Dibujar el mapa del estado futuro.
 Dibujar el plano de la planta o el proceso en
el estado futuro.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 MAPA DE VALOR

Mapa de estado futuro

Control de producción
( MPR )

4 semanas 8 semanas
pronóstico pronóstico

Órdenes Órdenes diarias

Proveedor
semanales Cliente

1 2

Célula de
producción

3
2 4 Tiempo total = 6.0039 días

TVA = 337 Segundos

337

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 MAPA DE VALOR

Herramientas y conceptos útiles para la aplicación

 Conocer el ritmo de la demanda.
 Determinar en qué elementos se puede
introducir un flujo continuo.
 Establecer los supermercados utilizando
tarjetas Kanban.
 Detectar el punto que marca la restricción en
el sistema.
 Introducir la nivelación de la producción.
 Introducir mejoras en el proceso mediante
eventos Kaizen.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 Formulación

VOC / VOP + CTQ

Representación

Implementación

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 VOZ DEL CLIENTE (VOC)

Voz del cliente (VOC) Eso quiere decir… Críticos de calidad (CTQ)
“El servicio de esa Los productos se entregan Tiempo de entrega
empresa es muy malo” siempre con retraso 7 días (+/- 1 día)
El cliente desea hablar Tiempo máximo de
“Me hacen esperar
rápidamente con la respuesta de la persona
muchísimo”
persona correcta solicitada = 40 segundos
Ambientes poco
“Las instalaciones del Aire acondicionado
ventilados, hace
gimnasio no son cómodas” Temperatura = 22°C
demasiado calor.

Características de los CTQ:

• Específicos y medibles.
• Se relacionan directamente con un atributo del producto o servicio.
• Describen qué, no describen cómo.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 DIAGRAMA SIPOC
Objetivo SMART
NOMBRE REPARACIÓN DE AUTOMOVIL CON CARGO A ASEGURADORA
OBJEVTIOVPO CUMPLIR CON LOS A.N.S. DEFINIDOS CON LAS ASEGURADORAS AL 31-12-2018 VOC
Voice of the Process Voice of the Custome
PROPIETARIO JEFE DE TALLER LIMITES DESDE LA RECEPCIÓN DEL VEHÍCULO HASTA COBRAR EL SERVICIO

¿Qué espera ¿Qué espera

el proceso?
S I P O C el cliente?
Suppliers Inputs Process Outputs Customers

Automóvil: Dueño Automóvil Automóvil Automóvil:

-Documentos -100% operativo
-Datos Aseguradora del auto dañado reparado Dueño -Lavado/Aspirado

Repuestos: del auto -En fecha prometida

Distribuidores Repuestos Factura -Garantía
-Nuevos y de marca -Precio competitivo
-En empaque original de Repuestos nuevos
Repuestos Liquidación:
Reparar Aseguradora -Repuestos a pagar
viejos -Servicios a pagar
Automóvil

Entregar automóvil
Recibir automóvil Realizar cotización Reparar daños
y cobrar reparaciones

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 VOC + CTQ

• La lista de clientes y qué recibe cada uno de

ellos, lo obtenemos del SIPOC.
• Aquí se recogen los deseos, necesidades y
requerimientos del cliente.
• El cliente sabe que significa para él un “precio
competitivo”. Es nuestro trabajo trasladar
esta definición a un requerimiento medible.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 VOC + CTQ

Difícil de medir Fácil de medir

La voz del cliente Críticos de calidad Información a ser

Eso quiere decir…
(VOC) (CTQ) recolectada
Fecha prometida Fecha en la que se entregó
Fecha de entrega =
El cliente espera Entrega del vehículo en la el vehículo versus fecha
Fecha prometida
fecha acordada prometida
recibir el vehículo
100% Operativo Lista de reparación Reclamos realizados por
en la fecha vehículo sin fallas atendida al 100% fallas en el servicio
prometida, 100%
Pago por falla dentro de Ingresos por garantía y
operativo y con Con garantía garantía = 0 pagos realizados
Si algo falla, lo repararán
garantía del trabajo sin costo y me pagarán las Pagos realizados por
Pago por servicio de taxi
realizado. Espera movilidad a casa/trabajo = 0
servicios de taxi a
casa/trabajo de clientes
pagar por el
Precio cobrado Precio cobrado por cada
servicios un precio Precio competitivo <=
<= precio promedio servicio versus precio
competitivo y que Precio promedio mercado mercado promedio del mercado
le entreguen su Precio cobrado por Pago realizados a servicio
Auto lavado y aspirado
auto lavado y Gratis
lavado y aspirado de Car Wash por el lavado y
autos = 0 aspirado de auto.
aspirado.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 VOC + CTQ

Difícil de medir Fácil de medir

La voz del cliente Críticos de calidad Información a ser

Eso quiere decir…
(VOP) (CTQ) recolectada

El proceso espera
recibir el vehículo
dañado con
documentos y
datos de la
aseguradora.

El proceso espera
recibir repuestos
nuevos y de marca
y en empaque
original.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 VOC + CTQ VOP + CTQ

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 VOC + CTQ

La voz del cliente Críticos de calidad Información a ser

Eso quiere decir…
(VOC) (CTQ) recolectada

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 VOP + CTQ

La voz del proceso Críticos de calidad Información a ser

Eso quiere decir…
(VOP) (CTQ) recolectada

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 LIMITANTES DE
Formulación

LA
Representación

PRODUCTIVIDAD
Implementación

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD

Mu´ s !

MURI = Sobrecarga MURA = Variabilidad MUDA = Desperdicio

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD

Si los procesos no logran los objetivos, es por LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD:

VARIABILIDAD DESPERDICIOS SOBRECARGA

Afecta la Calidad Afectan la Velocidad Afecta la Eficiencia

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD

MURI – Sobrecarga:
La sobrecarga ocurre cuando a las personas y/o a las
máquinas se les exige que produzcan más allá de sus
límites naturales o de sus capacidades.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD

MURA – Variabilidad:
Característica que se presenta en los procesos al
entregar resultados diferentes comparados contra un
patrón predeterminado.
Meta

¿Dónde se encuentra?
Variabilidad Total = Material + Máquinas + Métodos + Mano de Obra

Situación
Control del Proceso
actual

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD

MUDA – Desperdicio:
El desperdicio o exceso es toda actividad que no
agrega valor al proceso, pero si agrega costo y trabajo.
MUDA Tipo II:
Trabajo que NO
agrega valor
Trabajo que SI
agrega valor

TRABAJO
MUDA Tipo I:
TOTAL
Trabajo que NO agrega
valor, pero es necesario en
las condiciones actuales

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD

MUDA – Desperdicio:

 ARMADO DE PEDIDOS
EL QUE AGREGA  ENSAMBLES
VALOR  ENTREGA DEL SERVICIO

TRABAJO
TOTAL EL QUE DEJA  PEDIDOS DEFECTUOSOS
EVIDENCIA FÍSICA  CONSTANCIA DE QUEJAS
 RECHAZOS DE PEDIDOS

EL DESPERDICIO
 PAROS Y ESPERAS
 BÚSQUEDA
EL QUE NO SE NOTA
 MOVIMIENTO
A SIMPLE VISTA
 TRANSPORTE
(¡EL PEOR!)
 TIEMPO EXTRA

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD

MUDA – Desperdicio:
1. Inventarios
2. Transportes MUDA Tipo II:
Trabajo que NO
3. Movimientos agrega valor
4. Esperas Trabajo que SI
agrega valor
5. Sobreproducción
TRABAJO
6. Sobre procesos TOTAL
MUDA Tipo I:
Trabajo que NO agrega
7. Defectos valor, pero es necesario en
8. Talento sin Acción las condiciones actuales

9. Energía
10. Contaminación

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD

MUDA del inventario:

Existen 4 tipos de inventario:
– Materias Primas (MP): Típicamente material comprado y
componentes.
– Trabajo en proceso (WIP): El proceso de transformación ha
empezado pero no se ha completado aun.
– Productos Terminados (PT): Listos para la venta.
ꟷ Materiales, Reparaciones y Operaciones (MRO): Inventario de
repuestos de equipos y suministros.
Todo inventario tiene un costo de mantener (15 al 30% del valor del producto)
Incluye : Costo del capital, impuestos, almacenamiento, seguros, manipuleo, mano de
obra, daños y robos..

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD

Costos del manejo del inventario:

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD

¿Qué ocultan los inventarios?

El mar de los
Inventarios

Debajo de la superficie se encuentran las debilidades del sistema

Es el más visible y de hecho el resultado final de los otros desperdicios

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 KPI’s (indicadores clave de rendimiento)

Son un conjunto de indicadores

cuantitativos que ayudan a evaluar el
rendimiento empresarial durante un
periodo de tiempo.

Permite monitorear la eficacia de las organización

en el logro de los objetivos

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 KPI’s (indicadores clave de rendimiento)

 Objetivo: Cambio que se

quiere lograr o alcanzar.
 Meta: Resultados deseados
en términos de cantidad,
calidad y tiempo.
 Indicador: Medidas
específicas del progreso
alcanzado en el cumplimiento
de la meta y el logro de los
objetivos.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 ¿ PARA QUÉ MEDIRNOS?

 Comunicar la estrategia, los

objetivos y las metas.
 Mejorar el control de la
empresa.
 Identificar problemas,
oportunidades y acciones
necesarias.
 Entender procesos y definir
responsabilidades.
 Integrar la compensación con
la actuación y desempeño.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 TIPOS DE INDICADORES

 Eficacia o resultados:
Mide el logro de los
resultados propuestos.
Indican si se hicieron las cosas
que se debían hacer.
 Eficiencia o evaluación:
Mide cómo se hicieron las
cosas y el rendimiento de los
recursos utilizados. Tienen
que ver con la productividad.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 KPI’s en la Cadena de Suministros

Medir la eficacia, eficiencia,

servicio y el costo de cada
componente en la cadena de
suministros

• Procesamiento de pedidos,
Gestión de inventario.
• Gestión de compras y
proveedores.
• Producción/fabricación.
• Almacenamiento.
• Transporte.
• Distribución.

Docente: Eduardo Gutiérrez Barzola

 PRINCIPALES CATEGORÍAS DE KPI’s

Fiabilidad y capacidad de respuesta de la cadena de suministro

Medidas relacionadas al mantenimiento, costos de producción,

pérdidas de calidad, variedad de portafolio, etc.
Medidas relacionadas al abastecimiento, días pendientes de
pago, tiempo de entrega del suministro, etc.

Medidas relacionadas al transporte, distribución, última milla.

Medidas de rendimiento relacionadas a la fijación de precios.

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 Indicadores \ CS

Indicador \ CS Industrial Comercial Servicios

Exactitud de pronóstico
Error de pronóstico
1. Demanda BIAS
MAPE
Productividad
Utilización
Productividad
Rendimiento
Utilización
2. Producción Cumplimientoprograma - Rendimiento
Exactitud de fórmula – cantidades
Cumplimientoprograma
Exactitud de fórmula – componentes
Exactitud de ruta
Lead Time
3. Compras Cumplimientodel plan
Back Orders
Nivel de inventario
Rotación de inventarios
4. Inventario Exactitud de Inventarios (ERI) -
Stock Out
Disponibilidad
Eficiencia -
5. Transporte Uso de capacidad vehicular
Gastos por flete
Tiempo de vehículos
Pedidos entregados completos
Pedidos entregados a tiempo -
6. Distribución Documentación sin problemas
Pedidos perfectos

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 EJEMPLOS DE KPI’s en SC

Fill rate
Orden Perfecta • Orden Fill Gestión de Inventarios
• OTIF (On Time-In Full) • Line Fill • Días de Inventario
• Devoluciones • Unit Fill • Obsolescencia de Inventario
• Documentación Completa • Coberturas de Inventario
• Exactitud del inventario

Planeamiento
• Roturas de stock Gestión del Almacén
Gestión del Transporte • Error del pronóstico • Incidencia en preparación de
pedidos
& Distribución • Pérdida de mercadería, mermas
• Índice de Carga • Pedidos recibidos
• Costo/Km correctamente
• Gastos de Transportes • Índice de ocupación
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 METODOLOGÍA DE CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES

NOMBRE DEL INDICADOR Descripción corta del indicador

− Expresión conceptual
1. DEFINICIÓN
− Expresión matemática

2. OBJETIVO − ¿Para qué se ha definido el indicador?

− ¿Cuándo es verde?
3. CONSIDERACIONES DE GESTIÓN − ¿Cuándo es amarillo?
− ¿Cuándo es rojo?

− De toma de datos
4. PERIODICIDAD
− De reporte de datos

− Del cálculo
5. RESPONSABILIDAD
− Del análisis y plan de acción

− Fuente principal
6. INFORMACIÓN Y DATOS
− Fuente secundaria

− Histórico
7. NIVELES DE REFERENCIA − Planificado
− Estándar

8. REPRESENTACIÓN GRÁFICA − ¿Cómo se visualizará el indicador?

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 FICHA DE INDICADORES

NOMBRE DEL INDICADOR Descripción corta del indicador

1. DEFINICIÓN

2. OBJETIVO

3. CONSIDERACIONES DE GESTIÓN

4. PERIODICIDAD

5. RESPONSABILIDAD

6. INFORMACIÓN Y DATOS

7. NIVELES DE REFERENCIA

8. REPRESENTACIÓN GRÁFICA

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 FICHA DE INDICADORES

NOMBRE Nivel de Servicio

FINALIDAD Evaluar la gestion de la cadena de suninistro
CATEGORIA Estratégico
RESPONSABILIDAD Director Operaciones
DEFINICION/FORMULA Tiempo desde aceptacion del pedido hasta la entrega
material al cliente
PROCESO RELACIONADO Gestión cadena de suministro

FRECUENCIA 1 quincenal
FRECUENCIA 2 Mensual
¿ QUIEN LO MIDE? Ayudante de Logistica
FUENTE DE LOS DATOS Informes de Customer service y logistica
USOS Acciones correctoras en order entry,
administración logistica y operaciones
OBJETIVO X < 3 dias
QUIEN LO RECIBE Manager de Customer Service, Logistica y D.G.
OBSERVACIONES Por tipo de cliente linea de producto (A, B, C)
 TABLEROTablero de control - KPI’s
DE INDICADORES
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 BOX SCORE

Muestra si la empresa y los procesos están saludables…

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 INDICADORES DE DESEMPEÑO SC

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 ANÁLISIS DE INDICADORES-MAPEO

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