UNIDAD I — Contribución Estratégica de RRHH al Éxito

Organizacional
1.1 La gestión del talento y los cambios en el mundo del trabajo
Contexto actual:

 La Era de la Información evoluciona hacia una Era de la Socialización:

o Las redes digitales transforman cómo nos comunicamos, trabajamos y nos organizamos.

Características del cambio (modelo BANI):

 Fragilidad (Brittle)
 Ansiedad (Anxious)
 No linealidad (Nonlinear)
 Incomprensibilidad (Incomprehensible)

Perfil del trabajador Knowmad: creativo, flexible, móvil.

 No lo define la edad ni una carrera específica.

 Capaz de trabajar en cualquier lugar y momento.
 Se enfoca en creatividad, innovación y redes no jerárquicas.
 Es un nómada del conocimiento.

1.2 La gestión estratégica del capital humano

Concepto clave:

 Las personas son consideradas un valor diferencial en la organización.

 Se destacan atributos como inteligencia, habilidades, personalidad, aspiraciones.

Planeamiento estratégico de RRHH:

 Alinear las políticas y prácticas de RRHH con la estrategia de negocio.

1.3 Roles múltiples de RRHH (Modelo PERRHH)

Definición:

 RRHH conecta las prácticas internas con la estrategia de negocio para desarrollar y mantener
capacidades nucleares.

Modelo PERRHH:

 RRHH se vuelve un actor clave en estrategia, cultura y procesos.

1.4 Alineamiento de las prácticas de RRHH
Definición:

 RRHH debe conectar su gestión hasta cada colaborador individual, asegurando que su trabajo diario
impacte en la estrategia global.

(Podés usar la slide "Concepto de Alineamiento de las prácticas de RRHH", página 12).

1.5 Integración vertical y horizontal de RRHH

Integración Vertical:

 Alinear RRHH con la estrategia del negocio (finanzas, comercial, producción).

Integración Horizontal:

 Alinear todas las funciones internas de RRHH (desarrollo, relaciones laborales, calidad de vida,
administración).

1.6 Capacidades nucleares de la organización

Definición:

 Son las competencias únicas que permiten a la empresa superar a sus competidores.
 Representan el ADN competitivo de la organización.

Importancia en RRHH:

 RRHH debe identificar, desarrollar y fortalecer esas capacidades a través de su gestión de personas.

1.7 Liderazgo transformacional

Definición:

 Liderazgo que impulsa a los colaboradores a superar sus límites, inspirándolos y desarrollándolos.

Características del líder transformacional:

 Motiva: genera sentido en el trabajo.

 Inspira: crea entusiasmo por el futuro.
 Desarrolla: promueve el crecimiento personal y profesional.
 Desafía: impulsa a superar los propios límites.

Comparación:

 Líder tradicional → administra el presente.

 Líder transformacional → crea el futuro.
1.8 Cómo HR puede ser un actor más estratégico
Acciones para potenciar el rol estratégico de RRHH:

 Abogar por las necesidades del empleado.

 Alinear objetivos de negocio y RRHH.
 Invertir en automatización y análisis de datos.
 Enfocar en el crecimiento organizacional.
 Fortalecer la protección de datos.

UNIDAD II — Diseño Organizacional

2.1 Relación entre Estrategia y Estructura
Concepto:

 Existe una relación circular entre estrategia y estructura.

 La estrategia determina cómo debe diseñarse la estructura.
 La estructura facilita o limita la ejecución de la estrategia.

Importancia de la alineación:

 Estrategia: Define dirección y objetivos.

 Estructura: Organiza recursos y tareas para implementarla.

2.2 Acciones para Crear Valor Sostenible

Principales acciones:

 Pensar la estructura como motor de liderazgo y motivación.

 Usar la estructura como ventaja competitiva y herramienta de diferenciación.
 Lograr motivación, interacción y cumplimiento estratégico a través del diseño.

2.3 Purpose Driven Organization

Definición:

 Organización impulsada por un propósito, más allá del lucro.

 Alinea valores individuales y organizacionales.

Impactos positivos:

 Más resiliencia.
 Mejora en atracción y fidelización de talento.
 Mejora en resultados financieros.
2.4 Diseño Organizacional: Definición
Definición:

 Conjunto de decisiones que determinan cómo se divide, coordina y controla el trabajo en la

organización.

Mecanismos principales de coordinación:

1. Adaptación: Flexibilidad y comunicación informal.

2. Autoridad: Claridad en la toma de decisiones jerárquica.
3. Normalización de procesos: Estándares definidos para tareas.
4. Normalización de resultados: Metas claras, autonomía en ejecución.
5. Normalización de competencias: Capacitar en habilidades clave.

2.5 Niveles del Diseño Estructural

Cuatro dimensiones clave:

 Diseño de puestos: Definición de amplitud y profundidad.

 Diseño de estructura: Cómo se agrupan tareas y roles.
 Vínculos laterales: Canales de comunicación interdepartamental.
 Grado de centralización: Definición del nivel de toma de decisiones.
2.6 Competencias Laborales
Definición:

 Son combinaciones de conocimientos, habilidades y actitudes observables que permiten un

desempeño exitoso.

Tipos de competencias:

 Organizacionales (Core Competences): Relacionadas con la misión y valores de la empresa.

 Específicas/Técnicas: Propias de cada puesto.

Importancia:

 Permiten desarrollar estrategias efectivas de selección, formación y desarrollo.

(Podés pegar las slides "Competencias laborales" y "Tipos de competencias", páginas 19-21).

2.7 Formas Estructurales de las Organizaciones

Principales tipos:

1. Estructura Simple:
o Liderazgo directo, flexibilidad operativa, baja planificación.
2. Burocracia Tradicional:
o Alta formalización, jerarquía fuerte, reglas estrictas.
3. Burocracia Profesional:
o Profesionales autónomos, descentralización.
4. Estructura Divisional:
o UENs (Unidades Estratégicas de Negocio) semiautónomas.
5. Estructura Matricial:
o Combina líneas funcionales y de proyecto.

(Podés pegar las slides de "Formas estructurales", páginas 22-23).

2.8 Organización en Red

Definición:

 Modelo organizativo basado en redes flexibles de colaboración.

 Utiliza la conectividad mínima para maximizar el crecimiento y la adaptabilidad.

Características:

 Flexibilidad extrema.
 Uso intensivo de tecnologías.
  Cooperación entre organizaciones o equipos.

(Podés pegar la slide "Organización en Red" y "Organización Virtual", páginas 24-26).

UNIDAD III — Atracción y Retención de Talento

3.1 Employer Branding

Definición:

 Conjunto de iniciativas internas que buscan mejorar la marca empleadora.

 El objetivo es hacer que tanto empleados como candidatos vean atractivo trabajar en la organización.

Acciones comunes:

 Testimonios de empleados.
 Visibilización de beneficios.
 Comunicación de valores y cultura.

Ejemplo: Netflix

 Libertad y responsabilidad como propuesta central.

 Beneficios como vacaciones ilimitadas, apoyo familiar, y enfoque en el bienestar.

(Podés pegar las slides "Posicionamiento de marca en el mercado laboral" y ejemplo de Netflix, páginas 5-7).

3.2 Propuesta de Valor al Empleado (PVE)

Definición:

 Es el valor agregado percibido por trabajar en una organización.

 Su propósito es atraer, comprometer y retener talento.

Componentes de la PVE:

 Flexibilidad laboral.
 Balance entre vida personal y trabajo.
 Buen ambiente de trabajo.
 Reconocimiento y diversidad.
 Oportunidades de desarrollo y aprendizaje.

Importancia:

 Amplía el acceso a talento.

 Mejora el compromiso y la retención.
  Optimiza costos de reclutamiento.

(Podés pegar las slides de "Propuesta de Valor al Empleado", páginas 8-10).

3.3 Entrevistas de Permanencia vs Entrevistas de Salida

Tipo de Entrevista Características

Permanencia Proactiva, informal, realizada por el líder o HR.

Salida Reactiva, formal, realizada por RRHH.

Objetivo:

 Entrevistas de permanencia: entender por qué los empleados siguen comprometidos.

 Entrevistas de salida: analizar las causas de las desvinculaciones.

(Podés pegar la slide de "Entrevistas de Permanencia vs. Entrevistas de Salida", página 11).

3.4 Forecasting de Personal

Definición:

 Proceso para anticipar las necesidades futuras de personal, en cantidad, competencias, tiempo y lugar.

Etapas del proceso:

1. Definir los desafíos estratégicos.

2. Recopilar información (demografía, desempeño, encuestas, etc.).
3. Aplicar métodos de análisis:
o Correlación.
o Proferencia.
o Prospectiva.
o Diagnóstico.
4. Analizar y presentar resultados.
5. Definir acciones y planes de contratación o formación.

(Podés pegar las slides "Forecasting de Recursos Humanos" y "Proceso de análisis de demanda de capital humano",
páginas 12-18).

3.5 Job Crafting

Definición:
  Estrategia donde el empleado adapta su puesto de trabajo a sus propias características y motivaciones, con
participación directa.

Tipos de Job Crafting:

 Funcional: cambiar o añadir tareas.

 Relacional: modificar las relaciones laborales.
 Cognitivo: cambiar la percepción del propio trabajo.

(Podés pegar las slides "Job Crafting", "Modelos de Job Crafting" y "Requisitos para su éxito", páginas 25-34).

3.6 Fuentes de Reclutamiento

Tipos:

 Fuentes internas: promociones, pases laterales.

 Fuentes externas: portales de empleo, universidades, agencias, etc.

Ventajas de cada fuente:

 Internas: son más rápidas y motivadoras.

 Externas: traen nuevas experiencias y conocimientos.

Desventajas:

 Internas: puede limitarse la diversidad.

 Externas: suele ser más costosa.

(Podés pegar las slides "Fuentes de Reclutamiento", "Ventajas y Desventajas de ambas fuentes", páginas 36-39).

3.7 Metodología STAR en Entrevistas

Metodología STAR:
Sirve para evaluar competencias reales a través de situaciones pasadas del candidato.

 Situación: contexto en el que actuó el candidato.

 Tarea: qué debía lograr.
 Acción: qué hizo para actuar.
 Resultado: qué logró.

Importante:

 Evaluar la actualidad, semejanza e impacto de las situaciones.

(Podés pegar las slides "Metodología STAR", "El encuadre de la entrevista" y ejemplos de STARs, páginas 43-50).
3.8 Uso de Nuevas Tecnologías en Selección
 Screening automatizado con IA.
 Plataformas de reclutamiento y análisis predictivos.
 Gamificación y assessment online.

Beneficios:

 Acelera los procesos.

 Mejora la calidad de la contratación.

(Podés insertar las slides de "Nuevas tecnologías en procesos de selección", páginas 55-57).

3.9 KPI’s de Reclutamiento y Selección

Indicadores clave:

 Costo por contratación.

 Tiempo para contratar.
 Calidad de la fuente.
 Tasa de aceptación de oferta.
 Tasa de rotación del primer año.

(Podés pegar las slides "KPI's del Proceso de Reclutamiento y Selección", página 58).

3.10 Caso Tencent HSP – Internal Transfer Program

Contexto:

 Tencent implementó el HSP para facilitar la movilidad interna y mantener a los empleados motivados.

Beneficios:

 Desarrollo de carrera más flexible.

 Reducción de la rotación.

Riesgos:

 Competencia interna por puestos.

 Pérdida de expertise en equipos de origen.

Aprendizaje:
  Movilidad interna mejora el compromiso, pero necesita reglas claras y seguimiento constante.

UNIDAD IV – Aprendizaje y Desarrollo Organizacional

(L&D)

1. Activos Intangibles
Definición:
Hoy en día, el 80% del valor de las organizaciones proviene de sus activos intangibles.

Principales activos:

 Capital Humano: talento, habilidades y conocimientos de las personas.

 Capital Estructural/Información: procesos, bases de datos, tecnología.
 Capital Organizacional/Relacional: cultura, redes de contactos, relaciones con clientes.

Factores clave para gestionar activos intangibles:

 Fomentar la innovación y adaptación.

 Crear ambientes de conocimiento compartido.
 Impulsar la mejora continua.
 Gestionar fuerzas de trabajo diversas y remotas.
 Desarrollar una marca fuerte.
 Promover el compromiso y flexibilidad organizacional.

2. Culturas que Promueven el Aprendizaje

Organizaciones que Aprenden (Peter Senge)

Definición:
Empresas que promueven el aprendizaje constante para lograr mejora continua y adaptación al cambio.
Dimensiones del aprendizaje:

 Dominio Personal: esfuerzo consciente por mejorar y alcanzar metas propias.

 Modelos Mentales: reconocer cómo nuestras creencias afectan nuestras acciones.
 Visión Compartida: establecer propósitos comunes que guíen al equipo.
 Aprendizaje en Equipo: construir capacidades de colaboración.
 Pensamiento Sistémico: comprender la organización como un todo interrelacionado.

Frase clave:

"Las organizaciones solo aprenden a través de las personas que aprenden."

3. Gestión del Cambio: Modelo de Kotter

Modelo de 8 pasos para liderar el cambio:

1. Crear sentido de urgencia

(Concientizar sobre la necesidad de cambiar).
2. Formar una coalición guía
(Armar un equipo que lidere el cambio).
3. Desarrollar una visión para el cambio
(Definir hacia dónde vamos y cómo).
4. Comunicar la visión
(Transmitir claramente la nueva dirección).
5. Eliminar obstáculos
(Identificar y superar barreras).
6. Asegurar triunfos rápidos
(Lograr pequeños éxitos que motiven).
7. Consolidar las mejoras y seguir cambiando
(No detenerse tras los primeros logros).
8. Anclar los cambios en la cultura organizacional
(Integrar los nuevos hábitos en la cultura).
4. Capacitación y Desarrollo
Objetivo general:
Cubrir la brecha entre lo que las personas hacen actualmente y lo que deberían hacer, desarrollando conocimientos,
habilidades y actitudes necesarias.

Ciclo de Capacitación

(Ver cuadro en página 22 del PDF).

Fase Actividad principal

Detección Identificar brechas de competencia.

Planificación Definir objetivos, contenidos, métodos.

Delivery (Ejecución) Realizar las actividades de capacitación.

Evaluación Medir efectividad e impacto de la capacitación.

Detección de Necesidades de Capacitación

 Evaluaciones de desempeño.
 Programas de jóvenes profesionales.
 Encuestas y entrevistas.
 Plan de negocios.
 Análisis de entorno (fusiones, cambios tecnológicos, nuevos negocios).

(Ver esquema de página 25 del PDF).

Programación y Delivery de Capacitación

Tipos de actividades:

 Training en aula y e-learning.

 Rotación de puestos.
 Microlearning (pequeñas cápsulas de formación).
 Proyectos especiales y asignaciones internacionales.
 Shadowing (observación directa de tareas).
5. Evaluación de Resultados
Modelo de Kirkpatrick

Evalúa en 4 niveles:

1. Reacción: satisfacción de los participantes.

2. Aprendizaje: conocimientos y habilidades adquiridas.
3. Conducta: cambios en el comportamiento en el trabajo.
4. Resultados: impacto en los resultados del negocio.

Modelo de Phillips (ROI)

Agrega un paso más: medición del retorno de la inversión (ROI).

Pasos clave:

 Alinear capacitación con necesidades estratégicas.

 Definir objetivos claros de comportamiento.
 Medir desempeño y resultados.
 Realizar análisis costo-beneficio.

(Ver esquema del proceso ROI en página 35 del PDF).

KPIs (Indicadores de Gestión en L&D)

 Operativos: desempeño, productividad.

 Experiencia del colaborador: satisfacción, engagement.
 Costos: eficiencia de la inversión en formación.

(KPIs detallados en página 36 del PDF).

6. Caso Infineum – Inclusión y Diversidad (I&D)

Contexto:
Infineum lanzó un proyecto para crear un ambiente laboral más inclusivo y diverso.

Análisis del proceso de cambio:

 Creación de programas de sensibilización sobre sesgos inconscientes.

 Compromiso del liderazgo como motor del cambio.
 Programas de formación continua en diversidad.
Factores de motivación y resistencia:

 Motivación: sentido de pertenencia, innovación, oportunidades de desarrollo.

 Resistencia: miedos al cambio, desconocimiento, sesgos inconscientes.

Desafíos futuros:

 Mantener el compromiso en el largo plazo.

 Seguir formando líderes inclusivos.
 Actualizar las políticas organizacionales para sostener el cambio.

Importancia de I&D en las organizaciones:

 Promueve la innovación.
 Atrae y retiene talento diverso.
 Mejora el clima laboral y la reputación corporativa.

📚 UNIDAD V — Optimización del Desempeño

1. Relación entre HR y el Negocio
 HR debe alinear su estrategia a los objetivos del negocio.
 Resultados esperados:
o Conductuales: esfuerzo, cooperación, cultura organizacional.
o De desempeño: productividad, calidad, innovación.
o Financieros: rentabilidad, ROI.

2. Evaluación del Desempeño (E.D.)

Definición:
Proceso continuo de evaluación y gestión del comportamiento y los resultados de las personas en el trabajo.

Otros nombres:
Revisión de desempeño, valoración de méritos, performance review.

Importante:

 No existe evaluación 100% objetiva.

 Siempre hay subjetividad, que debe minimizarse.

3. Objetivos de la Evaluación de Desempeño

 Proveer feedback de calidad.
  Detectar necesidades de capacitación.
 Facilitar la mejora continua.
 Servir como base para el desarrollo individual.
 Apoyar la mejora organizacional continua.

4. Objetivos Particulares
 Selección e incorporación de personas.
 Capacitación y entrenamiento.
 Desarrollo y liderazgo.
 Verificación de procesos de RRHH.

5. Importancia de la Medición
"Aquello que no se mide, no se mejora."

La medición permite transformar percepciones en realidades concretas.

6. Proceso de Evaluación del Desempeño

Pasos:

1. Fijación y alineamiento de objetivos.

2. Seguimiento y feedback continuo.
3. Evaluación formal.
4. Entrevista de devolución (feedback).
5. Plan de mejora o desarrollo.

7. ¿Quién evalúa?
 Jefe directo (evalúa).
 Jefe del jefe (ratifica/rectifica).
 RRHH (analiza y valida).
 Autoevaluación (complementa percepción).

8. Errores Frecuentes en Evaluaciones

 Efecto Halo.
 Tendencia Central.
  Polaridad.
 Evaluar solo lo más reciente o inicial.

9. Los Desafíos de la Evaluación de Desempeño

 Carga administrativa excesiva.
 Modelos rígidos.
 Falta de compromiso entre evaluador y evaluado.

Solución:

 Modelos adaptables.
 Metas compartidas.
 Revisión permanente del desempeño y proyectos personales.

10. Feedback Efectivo

Principios:

 Crear relación de calidad.

 Empezar con aspectos positivos.
 Ser breve y claro.
 Formular acciones correctivas.

Frases clave:

 "Dicho no significa escuchado."

 "Escuchado no significa comprendido."
 "Comprendido no significa aplicado."
 "Aplicado no significa mantenido."

11. Guías para la Entrevista de Devolución

Check list de errores:

 No crear contexto adecuado.

 Improvisar.
 Dejarse llevar por modelos mentales.
 Efecto memoria.

Pasos para acción efectiva:

 Crear contexto.
 Destacar aspectos positivos.
  Ser claro y específico.
 Entrevista privada y sin interrupciones.

12. Evaluación 360°

 Evaluación por múltiples fuentes: jefe, pares, subordinados, autoevaluación.

Ventaja:
Más objetiva y completa.

13. Gestión del Bajo Rendimiento

Pasos:

1. Reconocer el problema.
2. Analizar causas.
3. Reafirmar expectativas.
4. Crear plan de acción conjunto.
5. Seguimiento continuo.
6. Reconocer avances.
7. Tomar decisiones si no mejora.

14. Compromiso Organizacional – Teoría de Campo

Etapas:

 Contacto.
 Conciencia.
 Entendimiento.
 Percepción positiva.
 Instalación.
 Aceptación.
 Compromiso.

15. KPI’s de Desempeño

Implementar métricas para medir la performance a nivel individual, grupal y organizacional.
📚 UNIDAD VI — Desarrollo de Talento y Gestión de
la Carrera
1. Tendencias HR
 Avance tecnológico.
 Diversidad e inclusión.
 Impacto de IA en RRHH.
 Nuevas necesidades generacionales (Baby Boomers, Gen X, Gen Y, Gen Z).

2. Reskilling y Upskilling
 Reskilling: Reentrenar para nuevas funciones.
 Upskilling: Mejorar habilidades actuales.

Tendencias:
Aprendizaje en el flujo de trabajo ("learning in the flow of work").

3. Prioridades de Desarrollo de Capital Humano

 Identificar nuevas habilidades.
 Trabajo remoto.
 Movilidad interna.
 Aprendizaje experiencial.
 Pago por habilidades.
 Mentoría entre generaciones.

4. Impacto de la falta de desarrollo de habilidades

 Insuficiente innovación.
 Aumento de costos laborales.
 Baja calidad.
 Incumplimiento de objetivos.

5. ¿Qué es el Talento?
Definición:
El talento es un concepto subjetivo.
Tipos:

 Persona talentosa: realiza bien tareas y puede mejorar.

 Persona talentosa clave: impacta en objetivos estratégicos.

6. Mapeo de Talento
 Movilidad interna.
 Evaluación de desempeño y potencial.
 Identificación de High Potentials (HiPo).

7. Gestión del Talento – Esquema Metodológico

Pasos:

1. Identificar posiciones críticas.

2. Auditoría de capacidades.
3. Visualizar futuro de la empresa.
4. Implementar acciones (selección, capacitación, sucesión).
5. Revisión periódica.

8. Retos en la Gestión del Talento

 Atraer talento.
 Identificar top performers.
 Mantener compromiso.
 Desarrollar estrategia de compensación total.

9. 8 Mejores prácticas en el desarrollo del talento

1. Entender objetivos de la organización.
2. Detectar necesidades de reskilling y upskilling.
3. Ofrecer múltiples métodos de aprendizaje.
4. Crear cultura de aprendizaje.
5. Fomentar performance coaching.
6. Desarrollar liderazgo.
7. Involucrar stakeholders.
8. Evaluar y mejorar continuamente.
10. Definición de Potencial y High Potentials
 Potencial: Capacidad para asumir mayores responsabilidades.
 Para ser HiPo deben coincidir: competencias, motivación y necesidades de la empresa.

11. Gestión de la Propia Carrera – Feedback Analysis

Aspectos a analizar:

 Fortalezas.
 Forma de aprender y trabajar.
 Valores personales.
 Relaciones laborales.

Preguntas clave:

 ¿Cuál debe ser mi contribución?

 ¿Qué resultados debo alcanzar?
 ¿Cómo administro mis relaciones?

📚 UNIDAD VII — Compensaciones Estratégicas

1. Estrategias Salariales
 Parte de la estrategia organizacional.
 El salario debe ser un elemento dinámico que dinamiza el talento.

2. Aspectos Básicos de la Compensación

Componentes:

 Remuneración fija.
 Remuneración variable.
 Beneficios.
 Aprendizaje y desarrollo.
 Entorno emocional.

3. Concepto de Compensación Total o Estratégica

 Combina factores financieros, emocionales y de desarrollo.

4. Factores que Determinan la Compensación

 Persona: Competencias, desempeño, potencial.
 Puesto: Evaluación del valor relativo.
  Empresa: Capacidad de pago, política salarial, resultados empresariales.

5. Principios de las Compensaciones

 Equidad Interna: Basada en el análisis y valoración de puestos.
 Competitividad Externa: Basada en benchmarking y encuestas de mercado.

6. Métodos de Estructuración de Compensaciones

Pasos:

1. Análisis de puestos.
2. Evaluación de puestos.
3. Definición de estructura salarial.
4. Comparación con mercado.
5. Ajustes periódicos.

7. Matriz de Comportamiento Generado por la Compensación

Tipo Comportamiento generado

Fija Estabilidad, seguridad.

Variable Incentivo a resultados.

Beneficios Bienestar y compromiso.

Aprendizaje Mejora continua.

Entorno emocional Identificación cultural.

8. Motivación Intrínseca – Modelo de Dan Pink

Factores:

 Autonomía: Gestionar su propio trabajo.

 Maestría: Mejora continua.
 Propósito: Sentido de trascendencia.
Resumen de Casos - MBA 2025

People Don’t Want to Be Compared with Others in Performance Reviews. They Want to Be Compared with
Themselves

Contexto:
- Evaluaciones tradicionales de desempeño generan insatisfacción cuando comparan empleados entre sí.
- Estudio con más de 1.000 empleados en EE.UU. y Holanda.

Problemas principales:
- Percepción de injusticia al ser comparado con otros.
- Bajo compromiso y motivación.

Soluciones implementadas:
- Evaluar el desempeño en comparación con el propio pasado (Temporal Comparison Evaluation).
- Feedback más personalizado.

Resultados obtenidos:
- Mayor percepción de justicia y motivación.

Lecciones aprendidas:
- Evaluar progreso individual aumenta compromiso y satisfacción.

Hella India Lighting Limited: Transforming Human Resources

Contexto:
- Empresa enfrentaba pérdidas en 2008, cambios culturales necesarios para supervivencia.

Problemas principales:
- Procesos de HR burocráticos.
- Falta de compromiso de empleados.

Soluciones implementadas:
- Programa "VOAHI" para rediseñar cultura organizacional.
- HR descentralizado y nuevos programas de bienestar.

Resultados obtenidos:
- Mayor satisfacción, retención y eficiencia.

Lecciones aprendidas:
- HR debe ser motor de cambio cultural, no solo administrativo.

Infineum: Creating an Inclusive Working Environment

Contexto:
- Multinacional de aditivos químicos buscando mejorar diversidad e inclusión.

Problemas principales:
- Liderazgo dominado por culturas occidentales.
- Falta de inclusión genuina.

Soluciones implementadas:
- Enfoque "Inclusión primero, Diversidad después".
- Formación sobre sesgos inconscientes, eventos de inclusión.

Resultados obtenidos:
- Aumento en mujeres líderes y líderes asiáticos.

Lecciones aprendidas:
- La inclusión genuina impulsa diversidad sostenible.
Tencent: How to Create Self-Driven High Performance Teams

Contexto:
- Tencent necesitaba agilizar y descentralizar sus equipos de trabajo.

Problemas principales:
- Equipos dependientes del liderazgo para decisiones.

Soluciones implementadas:
- Adaptación del modelo V²MOM.
- Empowerment real de los equipos.

Resultados obtenidos:
- Mayor innovación y velocidad de lanzamiento de productos.

Lecciones aprendidas:
- Equipos auto-motivados sostienen alto rendimiento.

The Internal Transfer Program at Tencent: Keeping the Water Fresh

Contexto:
- Tencent lanza programa de transferencias internas para retener talento.

Problemas principales:
- Poca movilidad interna, alta rotación externa.

Soluciones implementadas:
- Programa HSP: libre movilidad interna sin trabas.

Resultados obtenidos:
- Aumento de transferencias internas y mejora en retención.

Lecciones aprendidas:
- La movilidad interna refuerza compromiso y previene desgaste.
Situación problema 3: Plan de Capacitación y Desarrollo

1. Desarrollo de programas de liderazgo para empleados

¿Cómo identificar potenciales líderes en el equipo actual?

No alcanza con observar el rendimiento actual, sino que el liderazgo se proyecta en base al potencial de
desarrollo, que incluye habilidades blandas, capacidad de aprendizaje y alineación con los valores
organizacionales.

Para lograrlo se implementará un modelo de evaluación por competencias clave, con tres puntos
fundamentales

 Creatividad: Capacidad para generar ideas innovadoras y aportar soluciones originales en la

producción de contenido viral.
 Ejecución: Habilidad para realizar el trabajo, cumpliendo con los estándares de calidad y plazos.
 Proactividad: Iniciativa propia, pensamientos de mejora y actuar sin necesidad de supervisión
constante.

Estas competencias serán evaluadas a través de:

 Observación directa en proyectos (learning by doing).

 Feedback 360° dando una visión más completa e informal (socios y colaboradores)
 Entrevistas de desarrollo semestrales, con foco en aspiraciones personales, crecimiento dentro de
la empresa y percepción de fortalezas.

¿Qué temáticas y formatos de capacitación son relevantes?

 Para el editor junior: narrativa viral, briefing creativo, herramientas de IA y edición profesional.
 Para los socios: liderazgo transformacional, diseño de procesos y dirección de equipos.
 Formatos: cursos online, workshops internos y benchmarking

2. Construcción de un modelo de información compartida entre socios

Permiten que todos los integrantes de REE accedan, comprendan y participen de manera equitativa en la
toma de decisiones, el seguimiento de procesos y la ejecución de tareas. Para asegurar la continuidad
operativa, mejorar la organización interna y evitar la concentración de conocimiento

¿Qué canales o herramientas aseguran equidad informativa?

 Notion como base de conocimiento institucional (protocolos, calendario, manuales).

 Google Drive como archivo operativo.
 Slack o WhatsApp Business como canal de comunicación diaria

¿Cómo se formalizan procesos y decisiones clave?

Asignando responsables para cada proceso, subiendo la documentación relevante a Notion y discutiendo
todos los temas en reuniones semanales con minutas.

3. Propuesta de oportunidades de carrera dentro de la empresa

¿Cómo se estimula el desarrollo interno en un entorno de crecimiento y que trayectorias de desarrollo

se pueden proponer en una estructura de expansión?

Con un plan de carrera individual para cada integrante, que tenga alineado el crecimiento personal con el de
la empresa. Para poder promover el crecimiento y desarrollo personal a través del trabajo y el crecimiento de
la empresa.
 Rol Actual A 9 meses A 12-18 meses

Editor Jr. PT Editor Jr. FT Post Lead / Motion Creative

Socios Liderazgo por Direcciones funcionales

proyectos

Freelance externo Producción recurrente Posible ingreso formal

La progresión no será automática ni lineal, sino basada en el desempeño, el potencial y el alineamiento

con las necesidades de negocio.
El crecimiento de cada persona dentro de REE va a estar directamente alineado con el crecimiento
estratégico de la empresa. Buscamos que el aumento en la producción de contenido viral de calidad nos
permita atraer y fidelizar más clientes, que haya más capacidad de liderazgo interno para escalar operaciones,
formar nuevos líderes que reduzcan la dependencia de los socios fundadores y retener talentos clave para
garantizar la continuidad en la expansión. Cada avance en la carrera de los integrantes tiene que contribuir a
mejorar la eficiencia de producción, fomentar la innovación creativa y ayudar a desarrollar nuevas líneas de
negocio.