Efectividad
Un pilar fundamental para la mejora de las organizaciones es la búsqueda permanente de la
efectividad operacional, la cual consiste en conocer las limitantes de las diferentes
operaciones en las áreas administrativas, operativas, logísticas, productivas o comerciales,
con la firme intención de optimizarlas y suprimir tareas innecesarias para cuantificarlas,
evaluarlas e implementar acciones para su reducción y evaluar el impacto total en los
resultados de la organización.
Este tipo de intervenciones requieren el uso de técnicas de ingeniería industrial con un
enfoque de Lean Manufacturing y la sistematización de tareas a través de diseño de
aplicaciones y de soluciones informáticas que permitan optimizar los procesos y
procedimientos de la empresa.
Beneficios identificados en las empresas en que se aplica la efectividad de procesos:
1-Se logran niveles óptimos de efectividad y eficiencia en la organización, enfocado en la
reducción del tiempo y costo, así como en la calidad del producto
2-Aumento de la capacidad de respuesta en los procesos de atención a clientes
3-Definición de Lay-Out acorde a las nuevas capacidades productivas
4-Optimización de la capacidad instalada en plantas productivas
5-Disminución de costos directos de fabricación por la eliminación de tareas que no agregan
valor agregado al producto
6-Estandarización en la aplicación de procesos y procedimientos por la definición e
implantación de políticas de trabajo y operación
Eficiencia
La eficiencia es medible ya sea a través de un indicador o un conjunto de ellos. Constituye
una de las bases para lograr la competitividad y la actividad de marketing en la organización.
La eficiencia se refiere al manejado de recursos. El uso » adecuado» de los recursos
significa, por ejemplo, usar el mínimo requerido de un recurso para producir un monto
especifico de un bien o servicio. Esto supone un manejo apropiado del residuo o desperdicio
de las materias primas y del uso innecesario del factor trabajo o mano de obra. De allí que su
cuantificación o medición se hace usando la proporción o rata entre Salidas y Entradas. Es
decir los costos, por ejemplo, y la cantidad de unidades producidas con dichos recursos.
Otra cosa es como se evalúa la eficiencia. La eficiencia de una empresa o unidad de
producción se puede evaluar usando una escala ordinal o simplemente Alta, Mediana o Baja,
con relación a un tipo de industria en la cual esta funcione, o comparando sus procesos
internos e identificando aquellos que dentro su estructura organizacional lucen menos
eficientes o se ubican en los niveles bajos de la escala utilizada. Es decir, la determinación
de la eficiencia o no de una empresa, depende de algunos factores que van más allá de la
propia estructura productiva utilizada y la simple medición de una rata o factor proporcional.
La eficiencia puede ser vista como el resultado de procesos concatenados de una unidad de
producción. Es decir, una empresa es una serie de procesos relacionados, donde el output
de uno es el input del siguiente. Por lo tanto, la estructura organizativa juega factor
preponderante en los resultados de cada uno de los procesos que la conforman. Por otra
parte no se pueden conseguir niveles de eficiencia de clase mundial, si no existe
una planificación de las actividades empresariales. Esto podría estar en un plan estratégico o
en el plan de negocios de la empresa. Esto nos lleva a conseguir la eficacia como forma de
evaluar la consecución del plan estratégico o de cualquier otra forma de planificación que se
esté utilizando.
Por lo tanto, el logro de las metas propuestas significaría una mayor eficacia en el manejo de
recursos. Un mayor nivel de ventas o un mayor índice de posicionamiento del mercado o un
mayor número de clientes, es indicativo de un buen manejo de los recursos o medios en las
actividades de venta y mercadeo. Si esto a su vez, induce a una mayor cantidad de producto,
manteniendo costos de producción mínimos, entonces estaremos mejorando los índices de
eficiencia y por lo consiguiente los niveles de productividad.
La productividad es la razón entre Eficiencia y Eficacia. Es decir, la razón entre lo planeado y
lo realmente logrado. Pero la productividad tiene lo que estadísticamente se conoce como
fronteras estocásticas o probabilísticas. Estas indican que, aun entre una misma empresa,
debemos considerar que existirán unidades con diferentes niveles de productividad. Por lo
tanto, aquellas con niveles bajos podrían ser objeto de políticas correctivas para lograr
mejoras en el manejo de los recursos y, por ende, la productividad en esas unidades o
centros de decisión.
Así mismo, la teoría de la producción indica que existen limitaciones en la forma de combinar
los factores productivos, tal y como se postula en la conocida ¨Ley de los Rendimientos
Decrecientes a Escala. Esta sostiene que existe un límite o máximo nivel producción y, por lo
consiguiente, un nivel óptimo del factor Mano de Obra, por ejemplo. Es decir, el volumen de
producto se incrementa, pero con incrementos decrecientes hasta lograr el máximo volumen.
Esto como resultado del comportamiento de la productividad del factor, llamase Mano de
Obra, que se incrementa hasta un punto técnico, para luego comenzar a decrecer, e
inclusive, hacerse negativo hablando matemáticamente.
De Igual manera, la calidad no se decreta. Una empresa u organización puede ser llamada o
considerada «Socialista» y no por eso será eficiente, altamente productiva y que presta un
servicio de alta calidad. El problema está en la violación de las reglas especiales o
postulados ya probados por organizaciones de carácter mundial, en mercados altamente
competitivos. Estas utilizan todas las técnicas de mejoramiento de procesos y principalmente
del recurso humano. El manejo adecuado del despilfarro, incluyendo los principios ecológicos
básicos y la implantación de la responsabilidad social, la cual nada tiene que ver con la
planificación centralizada o con la idea cooperativista u otra tipo de organización empresarial,
donde el propietario es el Estado o son de carácter público.
Es claro que no solo el deseo de ser eficiente y de alta calidad, o de calidad mundial, es
suficiente para lograr tan importante meta. Se hace necesario construir una definición
concreta de empresas del sector público y una estructura lo suficientemente capaz de
cumplir con los requerimientos de liderazgo, eficiencia y calidad. La eficiencia se logra,
cuando una acción o proyecto mejora al menos una persona, pero sin desmejorar a
Es lograr que la productividad sea favorable o sea es lograr el máximo resultado con una
cantidad determinada o mínima de insumos o recursos, lograr los resultados
predeterminados o previstos con un mínimo de recursos.
La palabra recurso se utiliza de forma amplia no sólo se hace alusión a los que se necesitan
económicamente para llevar a cabo el proceso productivo o el servicio que se brinde sino a
todos los que entran a jugar un papel fundamental como los energéticos, los esfuerzos
humanos, el factor tiempo, la calidad etc.
Flexibilidad
La aparición de nuevos competidores globales, la convergencia de las industrias de alta
tecnología, el aumento de la velocidad y el costo del desarrollo tecnológico hacen cada vez
que el entorno sea más incierto para las organizaciones (Lloréns, Molina y Verdú, 2005). En
las últimas décadas, se ha intensificado la competencia, y los clientes son más exigentes que
nunca. Se han incrementado la incertidumbre de la demanda y la variedad de productos,
mientras se han reducido sus ciclos de vida. El desarrollo de instrumentos que permitan
obtener una mejor adecuación de la oferta y la demanda ha llegado a ser un ingrediente
clave para mantener la utilización de la capacidad instalada y altos niveles de servicio
(Francas, Löhndorf y Minner, 2011).
La estrategia empresarial que contiene los propósitos fundamentales y los objetivos a largo
plazo de la empresa hace posible la consecución de las particularidades nombradas. Se
puede decir que las estrategias empresariales dirigen las energías, capacidades y recursos
de la organización a la construcción de una ventaja competitiva sostenible a lo largo de una o
más dimensiones de rendimiento. Un gran soporte de la estrategia empresarial es el sistema
de producción o de operaciones. En la literatura hay una amplia lista de variables o
prioridades competitivas que tienen como gran eje este sistema, con las cuales una empresa
puede superar a sus competidores. En el ámbito mundial se han reconocido muchos
elementos de competencia que se pueden centrar en cuatro situaciones básicas (Russell y
Taylor, 2006): competencia por costo, por calidad, por velocidad (tiempo) y por flexibilidad. A
través de la última década se ha llegado al consenso de que el costo y la calidad son dos
elementos fundamentales para la competitividad, pero que se quedan cortos a la hora de
establecer indicadores de sensibilidad al mercado (velocidad y flexibilidad de respuesta,
según D’Souza y Williams, 2000).
La flexibilidad es una propiedad complementaria de la productividad, y por ello las empresas
necesitan encontrar el equilibrio entre estos dos elementos: ser productivos y flexibles al
mismo tiempo (Bengtsson y Olhager, 2002). La flexibilidad en la manufactura es un elemento
importante de la estrategia de operaciones y ha sido propuesta para mitigar los efectos de los
desafíos nombrados. Aunque la flexibilidad de operaciones es reconocida como importante,
su valor no es fácil de demostrar (Hallgren y Olhager, 2009); incluso no se ha podido
desarrollar un enfoque unificado de medición, a pesar de los amplios estudios sobre la
flexibilidad de los sistemas de fabricación (Wahab, Wu y Lee, 2008). En este documento se
identifican y se definen elementos que puedan medir la flexibilidad de un sistema de
producción para luego utilizarse como factor de competitividad en cualquier empresa.
LA FLEXIBILIDAD COMO ESTRATEGIA
Frente a estos cambios relacionados, la empresa tiene que poseer algunos grados de
flexibilidad, a fin de mantenerse competitiva y rentable, y por eso debe ser vista como una
propiedad fundamental del sistema de manufactura (Lloréns, Molina y Verdú, 2005). Aunque
se tenga claridad en los requisitos de flexibilidad, definirla no ha sido tan fácil y se ha venido
notando con el tiempo la dificultad para construir un concepto que sea entendido por sí
mismo. Entrelazando diferentes definiciones se puede establecer una visión del concepto
desde las empresas: La flexibilidad en manufactura es un concepto complejo y
multidimensional que representa la habilidad o capacidad de un sistema de producción para
adaptarse con éxito a las condiciones cambiantes del entorno, a las necesidades del proceso
y de los clientes sin incurrir en grandes castigos de tiempo, esfuerzo, calidad, costo y
desempeño (Upton, 1994).
La flexibilidad en manufactura mejora la habilidad de una organización para reaccionar frente
a la demanda del cliente sin incurrir en tiempos y costos excesivos. El desarrollo de la
flexibilidad en manufactura es deseable y crítico para algunas organizaciones, por tanto,
explotar las capacidades de flexibilidad para conseguir niveles tangibles de resultados de
rendimiento por medio de ejecuciones efectivas es cada vez más importante. Para obtener el
rendimiento competitivo ofrecido por la competencia de flexibilidad, una organización debe
operar bien con respecto a las demandas del mercado y sus clientes (Russell y Taylor,
2006).
Algunas organizaciones manufactureras se refieren a esto como competencia de ejecución,
siendo definida como la habilidad de una organización para convertir sus competencias
flexibles en algo tangible. Una organización puede tener alta competencia de flexibilidad,
pero baja competencia de ejecución, lo que podría obstruir su habilidad de alcanzar todo el
potencial para aumentar el rendimiento competitivo.
Por ello, Narasimhan, Talluri y Das en 2004 desarrollaron un estudio, con un escenario de
dos etapas, que fue utilizado para analizar la competencia de flexibilidad y de ejecución.
Estas dos competencias tienen roles críticos y distintos en las diferentes etapas de
explotación de las tecnologías avanzadas de fabricación y las estrategias de la cadena de
suministro, para obtener ventajas competitivas. Mientras la competencia de flexibilidad
determina si una organización puede transformar la tecnología y los recursos en capacidades
flexibles, la competencia de ejecución permite la conversión de activos en ventajas
competitivas específicas de una organización. Gerwin (1993) proporciona un marco
contextual que une la flexibilidad de manufactura a los tipos específicos de incertidumbre
externa y operacional, mediante mecanismos de estrategias manufactureras y métodos de
entrega flexibles.
REFERENCIAS
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Chang, S. C.; Yang, C. L.; Cheng, H. C. and Sheu, C. (2006). “Manufacturing flexibility and
business strategy: An empirical study of small and medium sized firms”. International Journal
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