GUIA DE ESTUDIO
ASIGNATURA : Administración
PROFESOR : Geovani Magna Rojas
AÑO ACADÉMICO : 2025
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La Departamentalización
Una vez definido qué tareas se llevarán a cabo y quiénes las realizarán, es necesario agrupar las
actividades laborales comunes para que el trabajo se realice de manera coordinada e integrada.
La departamentalización es la forma en que se agrupan los puestos.
Existen cinco formas comunes de departamentalización, aunque una organización puede utilizar
su propia y exclusiva clasificación.
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Organización divisional
La discusión sobre las debilidades de una estructura funcional lleva a la organización divisional.
Conforme las organizaciones crecen y se diversifican más y más, se encuentran con que los
departamentos funcionales tienen dificultades para manejar una amplia variedad de productos,
clientes y regiones geográficas.
En este caso, las organizaciones pueden reestructurarse para agrupar todas las funciones en una
sola división y duplicar cada función entre todas las divisiones. En el diagrama de la organización
divisional, la división A tiene sus propios departamentos de operaciones, mercadotecnia y
finanzas, la división B los suyos, la división C igualmente, etc. En esta estructura, las divisiones
separadas pueden actuar casi como negocios o centros de ingresos separados y trabajar de una
manera autónoma para lograr las metas de la compañía entera. La Divisiones por producto En
la organización del producto todas las funciones que contribuyan para el desarrollo de cierto
producto se organizan alrededor de un único director. En esta organización, los gerentes a cargo
de las funciones de un producto particular dan parte a un gerente de producción. Johnson &
Johnson es un ejemplo de esta forma de organización, ya que tiene más de 250 divisiones
independientes, muchas de las cuales son responsables de líneas particulares de producción.
El enfoque del producto hacia la departamentalización ofrece varias ventajas:
1. Las necesidades de información se manejan más fácilmente. Se requiere menos información
debido a que el personal trabaja más cerca de un producto y no necesita preocuparse de
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los demás.
2. El personal tiene un compromiso de tiempo completo con una línea de producción particular,
ya que desarrolla una gran conciencia de cómo sus trabajos encajan en el esquema general de
la empresa.
3. Las responsabilidades sobre las tareas están claras. Cuando las cosas salen mal en una
organización funcional, los gerentes pueden tirarse la pelota el uno al otro (“El otro
departamento está arruinando las cosas, no nos deja hacer nuestro trabajo”). En una estructura
de producto, los directores son más independientes y sujetos a responsabilidad, debido a que
normalmente tienen los recursos que necesitan para realizar sus tareas. De igual manera, los
desempeños de las diferentes divisiones pueden compararse contrastando sus ganancias y otras
medidas.
4. El personal recibe una más amplia capacitación. Los directores generales desarrollan una
amplia variedad de habilidades y aprenden a ser juzgados por sus resultados. Muchos ejecutivos
de alto nivel tuvieron experiencia crucial temprana en estructuras de producción.
Divisiones de clientes y geográficas Algunas compañías construyen divisiones alrededor de
grupos de clientes o de diferentes áreas geográficas. Recientemente, Yahoo se reorganizó en
tres unidades, una para los usuarios de computadoras; otra dedicada a los anunciantes y
publicistas, y la última orientada hacia el desarrollo de tecnologías para uso propio.36 De igual
manera, un hospital puede organizar sus servicios alrededor de los casos infantiles, de adultos,
de psiquiatría y de emergencias. Los departamentos de préstamos bancarios por lo general
tienen grupos separados manejando las necesidades de los clientes y las del negocio.
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Organización matricial
Una organización matricial es una forma de organización híbrida en la que las formas funcional
y fragmentada se entrelazan. Los directores y el personal reportan a dos jefes: un director
funcional y otro divisional. Por ende, la organización matricial tiene una cadena de mando dual
en vez de individual. por ejemplo, cada gerente de proyecto toma empleados de cada área
funcional para formar un grupo para el proyecto. Los empleados elegidos reportan al gerente
del proyecto, así como al gerente de su área funcional.
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Organización de red
Hasta ahora, las estructuras que se han analizado son variaciones de la organización tradicional
y jerarquizada, dentro de la cual todas las funciones de negocios se realizan. En contraste, la
organización de red es una colección de empresas independientes que colaboran para producir
un bien o servicio, casi todas con una sola función. Como se muestra en la figura, la organización
de red no describe a una sola organización, sino al entramado de relaciones entre muchas
empresas.
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Integración organizacional
Al principio de este capítulo se dijo que las organizaciones se estructuran alrededor de la
diferenciación y de la integración. Hasta el momento, los análisis se han enfocado en la
diferenciación, es decir, en la forma en la cual está compuesta la organización de diferentes
trabajos y tareas, y la forma en que embonan en un diagrama organizacional. Pero conforme las
organizaciones diferencian sus estructuras, también deben ocuparse de la integración y de la
coordinación, la forma en la cual todas las partes de la organización trabajarán al unísono. A
menudo, entre más diferenciada sea una organización,
Coordinación mediante la estandarización
Cuando las organizaciones coordinan actividades estableciendo rutinas y procedimientos
operativos estándar que se mantienen con el tiempo, se dice que el trabajo ha sido
estandarizado. La estandarización limita las acciones e integra diferentes unidades, regulando
las actividades de las personas. Éstas, por lo general, saben cómo actuar y cómo interactuar,
porque los procedimientos operativos estándar indican lo que deben hacer. Por ejemplo, los
directores establecen estándares para ciertos tipos de equipos de computadora que la
organización requerirá.
DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES
Para tomar decisiones estructurales, los gerentes tienen algunos diseños comunes de dónde
elegir: los tradicionales y otros más contemporáneos.
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DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES
Cuando diseñan una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseños organizacionales
tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza . La mayoría de las
compañías comienzan como iniciativas emprendedoras especialidades ocupacionales similares
o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como una departamentalización funcional
aplicada a toda una organización.
Estructura divisional. La estructura divisional es una estructura organizacional formada por
unidades o divisiones de negocios separadas.En esta estructura cada división tiene autonomía
limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable de su
desempeño. Sin embargo, en el caso de estructuras divisionales la corporación matriz
generalmente actúa como un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones,
y suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financieros y legales. Por ejemplo,
Wal-Mart tiene dos divisiones: la de menudeo (tiendas Wal-Mart, International, Sam’s Club y
otras) y la de soporte (centros de distribución).
Estructura simple
• Fortalezas: rápida; flexible; económica; responsabilidades claras.
• Debilidades: no es adecuada cuando una organización crece; depender de una sola
persona es arriesgado.
Estructura funcional
• Fortalezas: ventajas de ahorro de costos derivados de la especialización (economías de escala,
duplicación mínima de personal y equipo); los empleados se agrupan con otros que desempeñan
tareas similares.
• Debilidades: la búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan
de vista lo que es mejor para toda la organización; los especialistas funcionales se aíslan y tienen
poco conocimiento de lo que otras unidades hacen.
Estructura divisional
• Fortalezas: se enfoca en resultados; los gerentes divisionales son responsables de lo que
ocurre con sus productos y servicios.
• Debilidades: la duplicación de actividades y recursos aumenta los costos y reduce la eficiencia.
