Proyecto de mejora para disminuir el porcentaje de cantidad

de rechazos en el proceso de teñido y acabado empleando

la metodología Lean Manufacturing en una empresa textil

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Coronel Zegarra, Angel Fabio; Sopla Grijalva, Heidi

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Proyecto de mejora para disminuir el porcentaje de cantidad de rechazos en el

proceso de teñido y acabado empleando la metodología Lean Manufacturing en
una empresa textil

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

AUTOR(ES)
Coronel Zegarra, Angel Fabio 0009-0009-4198-2163
Sopla Grijalva, Heidi 0000-0001-7382-0796

ASESOR(ES)
Recuay Uribe, Anibal Erick 0000-0002-7181-3151

Lima, 17 de noviembre de 2023

i
 Dedicatoria

El presente trabajo de investigación es dedicado

a nuestros padres, quienes nos apoyan de manera

incondicional paso a paso, ciclo a ciclo como

han venido haciéndolo desde nuestra niñez, desde

nuestros primeros pasos hasta ahora que estamos

iniciando nuevamente a dar nuestros primeros pasos

pero como profesionales en esta ocasión.

A nuestros hermanos por su paciencia y apoyo

para no rendirnos en esas madrugadas que los

incomodábamos por la luz encendida en un mismo cuarto.

A nuestra pareja, por su comprensión, apoyo y ánimos

para continuar y no quedarnos atrás. Porque la carrera no

no acaba cuando se finaliza de estudiar, sino que

Tenemos que continuar aprendido hasta el final.

ii
 Agradecimientos

Primero, deseamos expresar nuestro agradecimiento a Ideas Textiles SAC por permitirnos llevar a
cabo esta investigación en sus instalaciones, lo que nos ha permitido aplicar los conocimientos
adquiridos durante nuestra educación universitaria.

Un agradecimiento especial a nuestro asesor Miguel Salas Hidalgo, quien nos brindó su apoyo y
guía para desarrollar el presente trabajo de manera idónea y completa. Así también agradecer la
paciencia y confianza que nos otorgó para lograr nuestro objetivo.

iii
 Resumen

La industria textil en Perú es un sector que genera una gran cantidad de empleo en el país

y contribuye significativamente al 11.8% del Producto Bruto Interno (PBI) industrial. Este

estudio se enfoca en la problemática relacionada con el aumento de rechazos debido a problemas

de calidad en una empresa textil. En el año 2022 se tuvo una producción de 5,169,720.00 Kg. de

los cuales el 19% del total de la producción fue rechazado por problemas de calidad, Se

identificó que la mayor proporción de rechazos se encontraba en la sección de tintorería y

acabado, lo que resultó en pérdidas significativas.

Se realizo un estudio cuantitativo de la producción y se detectó dos causas principales de

rechazos, para poder reducir el porcentaje de estas causas se propone un modelo de

implementación con la filosofía Lean Manufacturing combinando las herramientas de 5S y

trabajo estandarizado en las áreas mencionadas, esta implementación contara con 2 fases.

Se valido la implementación mediante el software arena donde se obtuvo como resultado

una reducción del 7% de rechazos después de la implementación.

El presente trabajo identificó un problema importante de calidad en una empresa textil

peruana y propuso una solución basada en Lean Manufacturing, que resultó en una reducción

significativa de los rechazos. Esta implementación genera beneficios positivos para la eficacia y

la ganancia de la empresa, lo cual es significativo considerando la relevancia de la industria textil

en la nación.

Palabras clave: Industria textil, Lean Manufacturing, 5S, Trabajo estandarizado, rechazos

iv
 Abstract

The textile industry in Peru is one of the sectors that provides the highest percentage of

employment in the country, and influences 11.8% of industrial GDP. In this work, the problem

of the increase in rejections due to quality problems in a textile company is exposed. In 2022,

there was a production of 5,169,720.00 Kg. of which 19% of the total production was rejected

due to quality problems. It was detected that the highest percentage of rejections was in the

dyeing and finishing area, generating a large loss.

A quantitative study of production was carried out and two main causes of rejection were

detected. In order to reduce the percentage of these causes, an implementation model with the

Lean Manufacturing philosophy is proposed, combining 5S tools and standardized work in the

aforementioned areas. Implementation will have 2 phases.

The implementation was validated using the arena software, resulting in a 7% reduction in

rejections after implementation.

The present work identified a major quality problem in a Peruvian textile company and proposed

a solution based on Lean Manufacturing, which resulted in a significant reduction in rejections.

This implementation has a positive impact on the efficiency and profitability of the company,

which is relevant given the importance of the textile industry in the country.

Keywords: Textile industry, Lean Manufacturing, 5S, Standardized work, rejections

v
vi
 ÍNDICE

Capítulo I – ANTECEDENTES DEL PROYECTO ................................................................. 1

1.1 Antecedentes ................................................................................................................... 1

1.2 Marco teórico .................................................................................................................. 3
1.2.1 Calidad ........................................................................................................................ 3
1.2.2 Rechazo y merma ........................................................................................................ 3
1.2.3 Lean manufacturing .................................................................................................... 4
1.2.4 Trabajo estandarizado ................................................................................................. 4
1.2.5 Revirado ...................................................................................................................... 5
1.2.6 Encogimiento .............................................................................................................. 5
1.2.7 Las 5S.......................................................................................................................... 5

Capítulo II – PROBLEMÁTICA DE LA ORGANIZACIÓN .................................................. 6

2.1 Descripción de la organización ............................................................................................. 7

2.1.1 Descripción del proceso de Tintorería y acabado .......................................................... 7
2.2 Identificación del problema .................................................................................................. 8
2.2.1 Impacto económico (análisis cuantitativo) .................................................................... 8
2.3 Análisis de las causas .......................................................................................................... 10
2.3.1 Análisis del motivo 1: Variaciones en el color, encogimiento y revirado .................. 10
2.3.2 Análisis del motivo 2: Mal procesamiento de la tela ocasionando desgaste y variación
de peso. ................................................................................................................................. 12
2.4 Planteamiento de objetivos ................................................................................................. 13
2.4.1 Objetivo general: .......................................................................................................... 13
2.4.2 Objetivos específicos: .................................................................................................. 13

Capítulo III – PROPUESTA DE INGENIERÍA ..................................................................... 14

3.1 Vinculación de causa con la solución ........................................................................... 14

3.2 Diseño detallado de la solución .................................................................................... 15
3.2.1 Implementación de 5S............................................................................................... 16
3.2.2 Implementación de Estandarización ......................................................................... 20
vii
 3.3 Diseño de indicadores ................................................................................................... 21
3.4 Consideraciones para la implementación...................................................................... 22
3.4.1 Presupuesto de la solución: Gestión de recursos. ..................................................... 22
3.4.2 Cronograma de desarrollo: Gestión del tiempo. ....................................................... 23

Capítulo IV- RESULTADOS DEL PROYECTO .................................................................... 25

4.1 Validación funcional ........................................................................................................... 25

4.2 Evaluación del impacto económico .................................................................................... 29
4.3. Evaluación de impactos no económicos ............................................................................ 31
Ambiental:............................................................................................................................. 31
Social: ................................................................................................................................... 31
Persona .................................................................................................................................. 31

Conclusiones ................................................................................................................................ 32

Bibliografía .................................................................................................................................. 34

viii
 Lista de Figuras

Figura 1 Top de 5 países exportadores de prendas de vestir US$ miles de millones .................... 2
Figura 2 Árbol de problemas ......................................................................................................... 9
Figura 3 Árbol de objetivos .......................................................................................................... 13
Figura 4 Modelo propuesto .......................................................................................................... 15
Figura 5 Equipo 5S....................................................................................................................... 16
Figura 6 Implementación de las 5S .............................................................................................. 19
Figura 7 Diagrama de Gantt ........................................................................................................ 24
Figura 8 Tiempos de las variables del escenario AS IS y TO BE del área de tintorería. ............ 26
Figura 9 Diagrama del escenario AS IS del área de acabado ..................................................... 27
Figura 10 Diagrama del escenario TO BE del área de acabado ................................................ 28

ix
 Lista de Tablas

Tabla 1 Concepto y objetivo de la 5S............................................................................................. 6

Tabla 2 Producción y rechazos en Kg. en el año 2022 .................................................................. 8
Tabla 3 Costo total de rechazos en el año 2022 ............................................................................ 9
Tabla 4 Cantidad de los motivos en kilogramos. ......................................................................... 10
Tabla 5 Causas del motivo 1 ........................................................................................................ 11
Tabla 6 Resumen de las causas del motivo 2. .............................................................................. 12
Tabla 7 Vinculación de herramientas .......................................................................................... 14
Tabla 8 Responsabilidades y funciones del equipo 5S................................................................. 17
Tabla 9 Plan de capacitación ...................................................................................................... 18
Tabla 10 Indicadores ................................................................................................................... 22
Tabla 11 Costo de implementación preliminar ............................................................................ 22
Tabla 12 Costo de implementación del trabajo estandarizado ................................................... 23
Tabla 13 Costo de implementación de las 5S .............................................................................. 23
Tabla 14 Escenario AS IS y TO BE .............................................................................................. 25
Tabla 15 Estructura de la deuda y patrimonio de la inversión ................................................... 29
Tabla 16 Flujo de caja ................................................................................................................. 30
Tabla 17 Resultados de la evaluación ......................................................................................... 31

x
 Introducción

Actualmente las empresas textiles tienen una alta competencia con el mercado exterior,

ya que ofrece gran variedad de precios que no son competitivos y uno de los mayores

competidores es China.

Por esta razón es importante ofrecer productos de alta calidad, ya que una empresa textil

presente un porcentaje mayor al 10% de rechazos en su producción es un problema significativo

ya que revela un déficit en su sistema de producción.

El propósito de este trabajo es exponer la problemática de una empresa textil al tener un

19% de rechazos en su producción anual, se propone mejorar este escenario con la

implementación de la filosofía Lean Manufacturing mediante el cual se busca mejorar la

eficiencia de las áreas de tintorería y acabado, reduciendo el porcentaje de rechazos.

En el trabajo actual la implementación se dará introduciendo la filosofía Lean

Manufacturing con las 5S y trabajo estandarizado, con el objetivo de llevar a cabo mejoras en los

procesos. La implementación consta de 2 fases donde las gerencias también estarán involucradas

en esta implementación desde las auditorias, capacitaciones y ejecución de la propuesta, para un

mejor control en los procesos y reducir los rechazos en las áreas de tintorería y acabado, ya que

en estas áreas se presenta el mayor porcentaje de rechazos de la producción.

Con esta propuesta se reducirá en un 7% los rechazos mejorando la calidad de los

productos, los procesos y la rentabilidad de la empresa textil.

xi
 Capítulo I – ANTECEDENTES DEL PROYECTO

1.1 Antecedentes

De acuerdo con Cámara de Comercio de Lima (2020), la industria textil juega un papel

central en la economía global y es uno de los sectores más influyentes en la definición de

cualquier acuerdo comercial mundial. Es una importante fuente de ganancias y generación de

empleo, y en la actualidad, uno de los países más destacados se ubica en el continente asiático.

Los mayores cambios sucedieron en la década de 1960, cuando rápidamente aparecieron

nuevos centros de producción en la zona de Asia. A pesar de la tendencia de la producción a

desplazarse geográficamente, los países industrializados han mantenido su capacidad de

competir gracias a la modernización de las instalaciones productivas.

Según el informe de PromPerú (s.f), China es el principal país exportador de textiles y

ropa, a compartir el 35% de las exportaciones globales en este sector. En segundo lugar, se

encuentra India, con un valor de $34,177 millones, seguida de Italia con $33,425 millones,

Vietnam con $30,756 millones y Alemania con $30,655 millones. Juntos, estos cinco países

contribuyeron con el 52% de las exportaciones mundiales de textiles y prendas.

1
Figura 1
Top de 5 países exportadores de prendas de vestir US$ miles de millones

Nota: Distribución de las exportaciones textiles, información tomada de PromPerú (s.f).

La industria textil y de la confección abarca una amplia gama de procedimientos, que

abarcan desde la creación de fibras naturales o sintéticas en las líneas de producción, la

subsiguiente fabricación y acabado de tejidos, hasta la producción final de prendas y diversos

productos. La fabricación de textiles y ropa en el país ha experimentado un notable desarrollo,

y su crecimiento en el mercado mundial se sustenta en ventajas competitivas, como la

excelente calidad de diversas fibras peruanas, como el algodón Pima y la baby alpaca, así como

en un proceso de producción sólidamente establecido y altamente integrado en toda la

industria. También, es importante tener en cuenta las inversiones de las distintas empresas de

este sector en maquinaria y equipos textiles de última gama que se emplean en la producción

de una variedad de tejidos. Este proceso de modernización permite elevar el nivel de la

producción de las empresas textiles para asegurar el abastecimiento de los distintos mercados

interno y externo y apoyar las exportaciones. También les permite la preparación para la

apertura del comercio y utilizar los contratos de comercio existentes, Court,E. (2010).

2
1.2 Marco teórico

1.2.1 Calidad

La calidad de cualquier producto es importante para toda empresa. Un producto de alta

calidad tiene que cumplir con todos los parámetros solicitados por el cliente y cumplir con

todas las características que requiere. Se define la calidad como el momento en que todos los

productos finales cumplen con las especificaciones y la conformidad (Hashim et al., 2019).

Para el presente caso de estudio se buscará que la calidad aumente y este genere una

reducción en los rechazos, a su vez esto conllevará a un mayor prestigio para la empresa y

fidelidad entre cliente y empresa, cumpliendo con las especificaciones y conformidad del

cliente.

1.2.2 Rechazo y merma

De acuerdo con Abbes et al., (2019), los desperdicios derivan son los más reiterativos

en la industria, esto tiene como consecuencia la producción de trabajos extras con el fin de

corregir el primer proceso productivo generando una productividad en vana.

En la empresa textil se está produciendo una gran cantidad de rechazos, haciendo que se

ejecute reprocesos y generando costos extras. Al haber estos desafortunados casos en la

industria, se debe de plantear un proceso que detecte las fallas en cada estación productiva, con

el fin de evitar merma y se mantenga un estándar de calidad beneficiosa para el cliente y la

empresa. Esto ayudaría en evitar horas extras, revisiones adicionales de nuestros trabajadores y

reproceso.

3
1.2.3 Lean manufacturing

Según Detty y Yingling (2000), Lean manufacturing es una filosofía holística para

estructurar, operar, controlar, administrar y mejorar continuamente los sistemas de producción

industrial. Lean tiene como objetivo reducir la mano de obra, el inventario, la comercialización

y el desperdicio de las instalaciones de producción para producir materiales de calidad de clase

mundial de manera más eficiente y económica, al mismo tiempo que responde altamente a las

necesidades del cliente.

Lean manufacturing intenta eliminar tres tipos de pérdidas claves en las operaciones:

desperdicios, variabilidad e inflexibilidad. También es responsable de la eliminación y la

reducción de residuos para mejorar la calidad. por lo tanto, la reducción de costos dentro de las

organizaciones.

1.2.4 Trabajo estandarizado

Para Landazábal et al. (2019) una definición precisa de estandarización es: Los

estándares son pautas establecidas que describen y representan gráficamente los métodos más

confiables para lograr fábricas más eficientes y efectivas. Estos estándares ayudan a garantizar

que los procesos de fabricación se realicen de manera consistente y de alta calidad. Al seguir

los estándares, las fábricas pueden optimizar sus operaciones, minimizar los errores y

maximizar la producción. Y nos dan un conocimiento preciso de las personas, las máquinas, los

materiales, los métodos, las medidas y la información para producir productos de calidad de

manera confiable, segura, económica y rápida

Un aspecto importante recalcado por Fazinga et al. (2019) es la documentación que

sirve para la eficacia del proceso, con la creación de cargas de trabajo estandarizadas garantiza
4
un alto nivel de calidad constante, ayuda a mantener la velocidad de producción y facilita la

implementación de una estrategia de mejora continua.

1.2.5 Revirado

De acuerdo con Felipe y Vicente (2015), el revirado se refiere a la deformación que

experimenta el tejido o la prenda cuando se expone a la humedad y luego se seca. Esta

distorsión ocurre principalmente cuando el factor de cobertura es muy bajo, lo que provoca un

alto grado de contracción tanto en la longitud como en el ancho del material

1.2.6 Encogimiento

La modificación en las dimensiones del tejido se debe a defectos en la producción y a la

exposición a acciones mecánicas, químicas o térmicas. Principalmente, la humedad absorbida

por las fibras o hilos de los tejidos es el principal factor que provoca la contracción.

En términos generales, cuanto más compacta sea la estructura del tejido en su diseño,

mayor será la contracción del material, ya que la expansión del tejido hará que los hilos se

contraigan en altura y longitud. Otro motivo de la contracción está relacionado con la tensión

aplicada durante el proceso de fabricación del tejido. Cualquier alteración en este factor

afectará la deformación, la tensión interna, la elasticidad y el grado de retracción del tejido

(Felipe y Vicente, 2015).

1.2.7 Las 5S

Las herramientas 5S representan una aplicación continua de los principios de

organización y limpieza en el entorno laboral, y existen variantes menos estructuradas del

concepto tradicional en diversas empresas. Estas siglas vienen de las iniciales japonesas de

5
cinco palabras que definen la herramienta, todas comenzando con la letra “S”: Seiri, Seiton,

Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Con tienen el siguiente significado

Tabla 1
Concepto y objetivo de la 5S

Denominación Concepto Objetivo

Despejar el área de trabajo de elementos que

Apartar no carezcan de utilidad.
Seiri indispensables
Situar Configurar eficazmente el entorno de trabajo.
Seiton indispensables
Elevar el grado de higiene en las áreas.
Seiso Minimizar suciedad
Señalizar Evitar que la suciedad y el caos surjan.
Seiketsu anormalidades
Promover la dedicación en esta dirección.

Shitsuke Seguir mejorando

Nota. Información elaborada con información de Landazábal et al. (2019).

La definición de 5S no tendría que ser nuevo para ninguna organización, pero

lamentablemente lo es. Es una herramienta utilizada a nivel mundial con resultados excelentes

debido a su sencillez y eficacia, convirtiéndose en la primera herramienta a implementar por

cualquier empresa comprometida con la manufactura esbelta. Crea resultados contables para

cualquier persona con imágenes poderosas y alto impacto en una fracción del tiempo.

Landazábal et al. (2019).

6
 Capítulo II – PROBLEMÁTICA DE LA ORGANIZACIÓN

2.1 Descripción de la organización

La empresa en la cual se realizará la investigación del presente trabajo tiene como datos

lo siguiente:

Actividad principal: Comercialización y elaboración de telas de 100% algodón nacional

en distintas formas como piqué, gamuza, ribs, jersey, etc

2.1.1 Descripción del proceso de Tintorería y acabado

Proceso en el cual ocurre la tercera transformación de la tela cruda a tela acabada-

Producto final. Este es el proceso más complejo debido a que interviene principalmente

reactivos químicos muy sensibles y se debe controlar una amplia cantidad de parámetros que

tienen una gran influencia en el producto final. En el proceso de teñido, la tela se sumerge en la

máquina de teñir, luego el tinte se disuelve o dispersa en el baño de tinte y la tela se retira justo

antes de que la mayor parte del tinte se transfiera a la tela. Para completar el proceso, lavamos

o enjuagamos para eliminar los tintes sin dañar la materia prima.

La fase de acabado en la industria textil engloba una serie de procedimientos aplicados

a un tejido que ha sido sometido previamente a procesos de blanqueado, teñido o estampado,

con el propósito de mejorar sus propiedades y, en algunos casos, introducir nuevas

características, en esencia, perfeccionando el tejido al optimizar ciertas propiedades. La

elección del método de acabado más apropiado está influenciada por las propiedades de la fibra

o el tejido en cuestión y por el uso final previsto para el tejido. Estas sustancias pueden ser

sometidas a procesos de mejora mediante acciones mecánicas y/o químicas.

7
2.2 Identificación del problema

En los últimos años en la compañía textil se ha reportado un alto índice de rechazos

respecto a la calidad de los productos fabricados ocasionando reprocesos y mermas.

En la tabla 2 se puede visualizar como el mayor porcentaje de rechazos provienen del

área de tintorería y acabado que equivale a un 88% del total de rechazos (862,169.14 Kg.).

Teniendo en el año 2022 un porcentaje del 19% de rechazos anual, donde la brecha técnica nos

indica un máximo de 10% de tolerancia según el estándar textil para los rechazos. Por ello, se

tiene un exceso en rechazos del 9% entre la empresa y el estándar. (Romero Sánchez et al.,

n.d.)

Tabla 2
Producción y rechazos en Kg. en el año 2022

Nota. Información elaborado con data de La Empresa

2.2.1 Impacto económico (análisis cuantitativo)

Los rechazos producidos en la empresa han originado que los productos finales

atraviesen por diversos tratamientos correctivos que involucran reprocesos de teñido o

acabado. Se sabe que el costo por kilogramo de tela es de 9.9 dólares aproximadamente.

El total de rechazos se divide en reproceso, concesiones y rechazos definitivos.

8
Tabla 3
Costo total de rechazos en el año 2022

Nota. Información elaborada con data de La Empresa

En la tabla 3 se puede visualizar que los reprocesos generan un costo extra de

$735,173.25 el cual representa el 30% del total de rechazos y los rechazos definitivos generan

una pérdida de $970,428.69 que representa el 10%. Teniendo un total de $1,705,601.94 en

perdida entre reprocesos y rechazos totales.

Figura 2
Árbol de problemas
Defectos por
diferencia de color
Motivo 1: 29%
Aplicación de 5 "S"
Variaciones en
el color y
Mal Mala inclinacion de la tela en acabado
movimiento de encogimiento y
la tela . revirado
EVIDENCIA:
El nivel de 61% 18%
productos
conformes están en Estandarización de
un 71% y el sector procesos
Mala solidez del
indica que el nivel color en las telas
de productos 14%
conformes debería
estar en 90%.

Incremento de
rechazos en el Motivo 2:
proceso de Mal Densidad alta y
teñido y procesamiento de baja en las telas Aplicación de 5 "S"
acabado la tela 18%
ocasionando
desgaste y
variación de peso. Mal procesamiento
IMPACTO: 35% del esmerilado
El ímpacto 17% Aplicación de 5 "S"
económico anual
en el año 2022
equivalente a
$1,705,601.94.

Motivo 3:
Otros motivos
4%

Nota. Información elaborada con data de La Empresa

9
2.3 Análisis de las causas

Según el análisis realizado con los datos estadísticos se pudo determinar que se tiene

como problema principal que un gran porcentaje de rechazos son debido a fallas en la calidad

de la tela acabada. Este problema se evidencia en dos motivos de desperdicios, por el alto

porcentaje de reprocesos y mermas en las áreas de tintorería y acabado. En la siguiente tabla 4

se visualiza los motivos en cantidad de kilogramos.

Tabla 4
Cantidad de los motivos en kilogramos.

Motivo Cantidad (kg.)

Variaciones en el color y movimiento de tela 519,491.53
Mal procesamiento de la tela ocasionando desgaste y variación de
303,929.61
peso
Otros 38,748.00
Total de kg. rechazados 862,169.14

Nota. Información elaborada con data de La Empresa

2.3.1 Análisis del motivo 1: Variaciones en el color, encogimiento y revirado

Cuando se llega al proceso de teñido, ya estando listo la tela cruda, se tiñe con diversos

colorantes teniendo como finalidad mejorar la calidad del teñido, textura, resistencia a la luz,

lavado, etc. Además, para que el colorante obtenga el color deseado, la tela tiene que pasar por

una temperatura, tiempo y presión adecuada. Uno de los motivos encontrados por los cuales se

tienen altos rechazos en la variación de tono en las telas, es debido a que no se cumple con los

parámetros indicados para un teñido correcto.

10
Tabla 5
Causas del motivo 1
Causas del motivo 1 %
C1: Defectos por diferencia de color 29%
C2: Mal encogimiento y revirado 18%
C3: Mala solidez del color en las telas 14%
Total 61%

Nota. Información elaborada con data de La Empresa

2.3.1.1 Análisis de causa 1: Defectos por diferencia de color

Al evaluar la tela teñida, mediante la comparación del lote teñido contra el estándar de

color aprobado por el cliente, si se encuentra con una gran diferencia significa que el lote esta

rechazado por presentar una diferencia de color. (Marcelo et al., n.d.). En el presente estudio en

el año 2022 se tuvo un máximo porcentaje de rechazos en el mes de mayo con un 56% y un

mínimo de 38% en el mes de febrero. Se tiene un total de 150,652.54 Kg. rechazados a causa

de telas fuera de tono, lo cual equivale a un 29% del motivo 1.

2.3.1.2 Análisis de causa 2: Mal encogimiento y revirado

El encogimiento es el cambio de medidas de la tela (reducción o elongación) y revirado

es la torsión de la tela. En el año 2022 se tuvo 93,508.48 Kg. Rechazados por mal

encogimiento y revirado que equivale al 18% del motivo 1, al presentar estos defectos la tela

pasa por un reproceso para poder estabilizarlo y proceder con el despacho.

2.3.1.3 Análisis de causa 3: Mala solidez del color en las telas

La mala solidez del color de una tela representa un gran problema. Cuando las telas con

baja solidez se exponen al agua, sudor, luz o frotación, la tela presenta un desgaste del teñido.

11
Esto afecta la apariencia de la tela. En el año 2022 se tuvo un total de 72,728.81 Kg.

rechazados por mala solidez, la cual equivale a un 14% del motivo 1.

2.3.2 Análisis del motivo 2: Mal procesamiento de la tela ocasionando desgaste y variación

de peso.

El proceso de producción finaliza en el área de acabado, donde se proporciona a la tela

las características finales para la entrega a los clientes. En esta área se tiene 303,929.61 Kg.

rechazados por mal procesamiento de tela, el cual es ocasionado por un mal desgaste en la

acción del esmerilado y la variación de peso de la tela durante el proceso.

Tabla 6

Resumen de las causas del motivo 2.

Causas del motivo 2 %

C1: Mal proceso de esmerilado 18%
C2: Densidad alta y baja en las telas 17%
Total 35%

Nota. Información elaborada con data de La Empresa

2.3.2.1 Análisis de causa 1: Mal procesamiento de esmerilado

El esmerilado consiste en extraer fibras de la superficie de la tela, produciendo una capa

de fibra que cubre toda la superficie del tejido. Al ser este un proceso que involucra el desgaste

del tejido ocasiona una baja resistencia de la tela y al no tener un buen control del proceso

ocasiona que la tela ya no pueda ser utilizada y pasa a ser merma. Se tuvo en total de 54,707.33

Kg. rechazados que equivalen al 18% del motivo 2.

12
2.3.2.2 Análisis de causa 2: Densidad alta y baja en las telas

Se refiere al grosor de la tela en términos de cursa y columna. Los defectos ocurren

cuando las variables del proceso (temperatura, tiempo, etc.) no están controladas. Se tuvo en

total 51,668.03 Kg. de tela rechazada por problemas de densidad, esto equivale a un 17% del

motivo 2.

2.4 Planteamiento de objetivos

2.4.1 Objetivo general:

Disminuir el porcentaje de rechazos en el área de tintorería y acabado.

2.4.2 Objetivos específicos:

Con la implementación de la filosofia Lean Manufactury se reducirá los dos motivos

que ocasionan el alto índice de rechazos, que son reducir variaciones en el color y movimiento

de la tela y reducir el desgaste y variación de peso en las telas.

Figura 3
Árbol de objetivos
Disminuir perdidas
por rechazos

Disminuir rechazos
en el área de teñido y 1. Tiñen mal la tela, un negr
acabado 2. Acabado:
3. mala solidez: tintoreria, n

4, densidad, acabado: se fij

5, Esmerilado: acabado, no
Reducir variaciones Reducir el desgaste y
en el color y variación de peso en
movimiento de la tela las telas

Reducir el Reducir la mala Reducir defectos en Corregir el

encogimiento y Reducir la variación
solidez al color en las tela por diferencia procesamiento de
revirado en las de densidad en las
telas de color esmerilado.

Trabajo
estandarizado
5S

Nota. Información elaborada con data de La Empresa

13
 Capítulo III – PROPUESTA DE INGENIERÍA

3.1 Vinculación de causa con la solución

Tabla 7
Vinculación de herramientas
TÍTULOS AUTOR Herramienta Problema Mejora
Para hacer frente a las causas identificadas, se implementarán
El interés por garantizar la inocuidad de los alimentos de las siguientes herramientas: el sistema HACCP y la metodología
IMPROVING QUALITY BY IMPLEMENTING LEAN MANUFACTURING, SPC,
consumo humano ha crecido considerablemente debido al lean manufacturing, junto con dos herramientas específicas,
AND HACCP IN THE FOOD
5S impacto económico de las devoluciones de productos que no mapas de flujo de valor y 5S; y finalmente, el control
INDUSTRY: A CASE STUDY Linda J Harris
cumplen con las características organolépticas que estadístico de procesos. Se realizó un proyecto piloto durante
demandan los clientes. dos meses, que resultó en una reducción de las devoluciones
de productos en un 89,2%.
Los hallazgos del estudio revelaron la eliminación de
La desorganización y falta de limpieza de las áreas sigue problemas de producción, como demoras, espacio
APPLICATION OF 7S METHODOLOGY: A SYSTEMATIC APPROACH IN A
Masoud Soroush, siendo un problema básico en las empresas manufactureras infrautilizado e incumplimiento de las medidas de seguridad a
BUCKET MANUFACTURING
Michael Baldea y 5S que conlleva a que los controles de calidad, las medidas de través de una aplicación holística de 5S. 5S también se
ORGANISATION
Thomas F. Edgar seguridad y los procedimientos de operación sigan siendo correlaciona con el desempeño operativo, explícitamente
violentados o no cumplidos en los procesos de fabricación. aquellos aspectos del desempeño operativo que influyen en la
calidad y productividad general de la organización.
Después de la implementación de las 5S en el departamento de
Baja detección a tiempo de las anomalías en el proceso y
A Case study of 5S Implementation in Inspection Process D.R. Kiran 5S inspección de la empresa se ahorro un total de 39.6% del
alto número de accidentes ocurridos en la industria.
tiempo de ciclo original.
Baja flexibilidad para la atención de los pedidos de los Los resultados muestran que el tiempo de cambio se redujo en
Estandarización clientes, ocurrida por la baja capacidad de una respuesta más del 100% del inicial, y ahora toma menos de una hora la
APPLIED LEAN SYSTEM IN PROCESS INDUSTRY Nigel J Smart
de procesos rápida del proceso de producción, que se desprende de configuración de la maquina y tenerla lista para la producción
tiempo de ciclo de producción y alto tiempo de cambio. de un nuevo producto.
LEAN Production Management Model based on Organizational Culture
Bajos niveles de producción en comparación con las La implementacion de Lean Manufacturing en la industria textil
to Improve Cutting Process Efficiency in a Textile and Clothing SME Ineta Vilumsone- Lean
importaciones de prendas de vestir chinas, perdiendo su aumento los niveles de producción en un 30%, aumentando su
inPeru Nemes Manufacturing
ventaja competitiva en el mercado interno. ventaja competitiva en el mercado.
Implementación de un procedimiento operativo para el control de La aplicación de la herramienta dio como resultado la
Estandarización
calidad a nivel de producción en una industria de RMG y evaluación Elsevier Connect Los altos rechazos del proceso de corte reducción de rechazos en el area de corte, mejorando los
de procesos
de la mejora de la calidad procesos de tizado, marcado y corte.

Nota. Información elaborada con data de La Empresa

14
3.2 Diseño detallado de la solución

El modelo propuesto aportará a la empresa en disminuir los kg de productos rechazados en las áreas de tintorería y acabados,

para ello se emplea una metodología que implementará herramientas como, la estandarización de procesos y las 5 “S”.

Figura 4
Modelo propuesto

Nota. Información elaborada con data de La Empresa

15
3.2.1 Implementación de 5S

Paso 1: Conformar el equipo de trabajo

La primera reunión debe incluir la gerencia operativa, gerentes de planta, supervisores y

consultores. Esta sesión presentará las tarjetas de las 5S y creará un equipo para liderar la

implementación.

Figura 5
Equipo 5S

Nota. Información elaborada con data de La Empresa

Paso 2: Inicio de auditoria

Como primer paso de la implementación se hará una auditoria en la línea de análisis de

fundición de acuerdo con un checklist, en el cual la persona encargada evaluara el mobiliario de

las áreas, la accesibilidad a la línea, el orden, la capacidad de los trabajadores, su predisposición

y las personas que participan en las actividades.

Paso 3: Establecer funciones y responsabilidades.

16
 Una vez establecido el equipo encargado del proyecto se procederá a asignar las

responsabilidades y funciones de cada integrante:

Tabla 8
Responsabilidades y funciones del equipo 5S
Implementación de las 5S
Equipo líder del
Funciones
proyecto
Responsable del proyecto Jefe de planta *Planificar las actividades
*Dirigir las actividades
*Controlar el cumplimiento de las actividades
*Verificar los resultados del proyecto
*Conseguir los recursos materiales y
económicos
*Convocar y dirigir las reuniones
Asesor Consultor externo *Capacitar al equipo y personal en general
*Guiar el desarrollo del proyecto
*Orientar y corregir el trabajo del equipo 5S
Líder 1 Supervisor de *Desarrollar el plan del proyecto
Operaciones *Trabajar la motivación y el clima
organizacional del proyecto
*Desarrollar propuestas para la mejora de la
aplicación de la herramienta 5S
Líder 2 Jefe de Teñido *Apoyar al desarrollo del proyecto
*Asistir al personal de la oficina en el
cumplimiento de trabajo
*Cualquier otra función que le asigne el
responsable del proyecto
Líder 3 Jede de Acabado *Apoyar al desarrollo del proyecto
*Asistir al personal de la oficina en el
cumplimiento de trabajo
*Cualquier otra función que le asigne el
responsable del proyecto

Nota. Información elaborada con data de La Empresa

17
Parte 4: Capacitación y aplicación de las 5 S

El equipo encargado del proyecto serán los responsables de capacitar al personal del área

de teñido y acabado, en la implementación de las 5S.

Tabla 9
Plan de capacitación
Proyecto: Aplicación de las 5S
Plan de capacitación
Institución Empresa Textil
Gerencia / Dirección Jefe de planta
División / Unidad Área de teñido
Nombre de la capacitación Aplicación de las 5S
Temario *Definición de las 5S
*Objetivo de aplicar la herramienta
*Fases de la herramienta, importancia y objetivo
*Casuística
*Practica
Objetivo de la capacitación *Mantener el puesto de trabajo con orden y limpieza
*Identificar toda actividad laboral que no genere valor
*Reducir el tiempo de paro de maquinaria
Responsable de la capacitación Equipo 5S
Lugar Empresa Textil
Duración 6 horas
Recursos Laptops, proyector, pizarra, plumones, materiales
diversos.

Nota. Información elaborada con data de La Empresa

A continuación, se desarrollarán la implementación de las 5S

18
Figura 6
Implementación de las 5S

Nota. Información elaborada con data de La Empresa

Paso 5: Fin de auditoría.

Como último paso de la implementación de las 5S se finalizará nuevamente con una

auditoria en la línea de análisis de fundición de acuerdo con el checklist previamente evaluado.

En esta segunda evaluación se espera que el resultado con una puntuación mucho más alta a la

anterior demostrando que se cuentan con las mejoras, de no ser así se replanteara la “S” en la que

se está teniendo una calificación baja.

19
3.2.2 Implementación de Estandarización

Paso 1: Inspección inicial

En este paso se identificará las condiciones, formas y el ambiente de trabajo, para

corregir los procesos y formas de trabajo de los operarios.

Paso 2: Capacitación del personal

La mayoría de los operarios no tiene conocimientos técnicos, son mayoritariamente

empíricos, ello contribuye a que las labores no se realicen de la forma adecuada, Es por ello que

a través de esta capacitación se mejorará su conocimiento teórico en lo que respecta a la

realización de sus tareas, poniendo énfasis tanto en la calidad y el tiempo que debe ser empleado

en cada una de sus actividades.

 Ejemplo del temario de la primera capacitación.

 Colorantes dispersos por tamaño de molécula

 Auxiliares de teñido disperso

 Curvas de teñido

 Reprocesos: Baño ciego-igualación, rebajes, desmontados

 Lavado de maquina

Paso 3: Elaboración de Manuales de procedimientos y hojas de trabajo estandarizado.

Se implementará un manual de procedimientos y hojas de trabajo estandarizado para

poder estandarizar los procesos productivos de teñido y acabado, será fundamental la

20
implementación de fichas técnicas, de esta manera se reducirán las variaciones a lo largo del

proceso productivo. Esta herramienta brinda al operario, de forma detallada la manera óptima de

realizar cada actividad garantizando una calidad estándar en el producto final. se trabajará en

base a los diagramas de actividades desarrollados en el paso anterior.

Paso 4: Elaboración de indicadores de desempeño

Para evaluar los resultados de la implementación, emplearemos indicadores que nos

permitirán organizar de manera sistemática la información crucial relacionada con la revisión del

rendimiento de los trabajadores. Como parte de este proceso, se desarrollará una ficha de

evaluación del desempeño laboral que facilitará un seguimiento más efectivo del personal.

Paso 5: Auditoria Final

Para garantizar que la implementación alcanzo el objetivo necesario, se realizara un

seguimiento y verificación el cual será por el medio de una inspección final donde se validara las

mejoras realizadas en esta fase de implementación.

3.3 Diseño de indicadores

Para evaluar los resultados, utilizaremos los indicadores que se han establecido durante

un período lo bastante extenso para obtener datos que sean estadísticamente relevantes y para

poder identificar tendencias significativas. Esto facilitará la organización sistemática y precisa de

todos los datos esenciales relacionados con la revisión del rendimiento de los empleados, con el

objetivo de lograr un éxito óptimo en la evaluación y, de este modo, llevar a cabo un seguimiento

del desempeño del empleado.

21
Tabla 10
Indicadores
Indicador Fórmula
Tiempo de
dosificación de # 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠 − # 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑒ñ𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑂𝐾
= 𝑥 100
colorante # 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
# 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 − # 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑒ñ𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑦 𝑎𝑐𝑎𝑏𝑎𝑑𝑎𝑠
Partidas aprobadas = 𝑥 100
# 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
Partidas # 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠
reprocesadas = 𝑥 100
# 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑒ñ𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑦 𝑎𝑐𝑎𝑏𝑎𝑑𝑎𝑠

Nota. Información elaborada con data de La Empresa

3.4 Consideraciones para la implementación

3.4.1 Presupuesto de la solución: Gestión de recursos.

Se elabora el presupuesto, la cual debe ser respaldado por la empresa económicamente.

Se obtuvo un desglose de la inversión requerida para poner en marcha y llevar a cabo las

herramientas de Lean Manufacturing.

Tabla 11
Costo de implementación preliminar
Preliminar Unidad N° Monto Unitario Costo Total
Capacitación externa Horas 10 300 S/ 3,000.00
Evaluación de espacios H-H 50 150 S/ 7,500.00
Evaluación de propuestas H-H 12 120 S/ 14,440.00
Selección de propuesta Horas 5 120 S/ 600.00
Total S/ 25,540.00

Nota. Información elaborada con data de La Empresa

22
Tabla 12
Costo de implementación del trabajo estandarizado
Monto
Trabajo estandarizado Unidad N° Costo Total
Unitario
Capacitación externa en elaboración de estándares Horas 10 150 S/ 1,500.00
Levantamiento de información H-H 50 50 S/ 2,500.00
Elaboración de estándares de limpieza H-H 40 50 S/ 2,000.00
Elaboración de estándares de lubricación Horas 40 50 S/ 2,000.00
Entrenamiento de personal Horas 10 50 S/ 500.00
Total S/ 8,500.00

Nota. Información elaborada con data de La Empresa

Tabla 13
Costo de implementación de las 5S
5S Unidad N° Monto Unitario Costo Total
Capacitación externa Horas 30 10 S/ 3,000.00
Levantamiento de información H-H 15 40 S/ 6,000.00
1S, 2S, 3S H-H 40 35 S/ 1,400.00
4S, 5S Horas 40 25 S/ 10,000.00
Auditoria de las 5S Horas 35 60 S/ 2,100.00
Total S/ 22,500.00

Nota. Información elaborada con data de La Empresa

3.4.2 Cronograma de desarrollo: Gestión del tiempo.

23
Figura 7
Diagrama de Gantt
1-Jun. 6-Jun. 11-Jun. 16-Jun. 21-Jun. 26-Jun. 1-Jul. 6-Jul.

Conformar el equipo de trabajo 3

Inicio de Auditoría 3

Establecer responsabilidades y funciones 2

Capacitación y aplicación de 5S 15

Fin de Auditoría 3

Inspección inicial 2

Capacitación al personal 2

Elaboración de manuales de procedimientos 4

Elaboración de indicadores de desempeño 2

Inspección Final 2

Nota. Información elaborada con data de La Empresa

24
 Capítulo IV- RESULTADOS DEL PROYECTO

4.1 Validación funcional

En el presente capítulo se realizó la validación de la propuesta de solución del proyecto

para la reducción de rechazos mediante la filosofía Lean Manufacturing, para ello se utilizó el

software Arena. En el software se colocaron los datos obtenidos en la toma de tiempos de 2

turnos estableciendo variables para la simulación. Se obtuvieron 2 escenarios, el AS IS y TO BE,

donde se verá reflejado la situación actual de la producción y la mejora propuesta

Tabla 14
Escenario AS IS y TO BE
Teñido Acabado
Situaciones Telas teñidas Situaciones Telas acabadas
AS IS 5 AS IS 3
TO BE 6 TO BE 5
Diferencia 1 Diferencia 2
Diferencia (%) 20.00% Diferencia (%) 66.67%

Nota. Información elaborada con data de La Empresa

Nota: 1 turno = 12 hrs // 1 partida = 800 kilos

En la tabla se observa la mejora después de la implementación entre el escenario AS IS y

TO BE. Teniendo como mejora de un 66.67% en acabado y un 20% de mejora en tintorería

después de la implementación de las herramientas propuestas. En el área de teñido se midió los

25
tiempos en base a las partidas teñidas de 2 turnos y en el área de acabado se midió los tiempos en

base a las toneladas de telas acabadas de 2 turnos.

En el gráfico que sigue se evidencia una disminución en los lapsos de las variables en el

departamento de tintorería.

Figura 8

Tiempos de las variables del escenario AS IS y TO BE del área de tintorería.

AS IS del tiempo en áreas

TO BE del tiempo en áreas

Nota. Información elaborada con data de La Empresa

26
Figura 9

Diagrama del escenario AS IS del área de acabado

Nota. Información elaborada con data de La Empresa

27
Figura 10

Diagrama del escenario TO BE del área de acabado

Nota. Información elaborada con data de La Empresa

28
4.2 Evaluación del impacto económico

Para poder evaluar el impacto económico del proyecto se desarrolla el flujo de caja

proyectada a 3 años. Para poder iniciar el desarrollo del flujo se halla el COK (costo de

oportunidad del capital) y como siguiente paso se determina la estructura de la deuda a adquirir

para la inversión inicial, la cual se establece de acuerdo con el monto de préstamo externo

bancario de 20,000 soles el cual se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 15
Estructura de la deuda y patrimonio de la inversión

Estructura de Deuda S/ %
Préstamo bancario
20,000 45.93
Total Deuda
Estructura del Patrimonio S/ %
Préstamo de los accionistas (acciones)
23,540 54.07
Total Patrimonio
Total Deuda y patrimonio 43,540 100

Nota. Información elaborada con data de La Empresa

Con base en estos datos, se determina que el monto inicial de inversión requerido para el

proyecto asciende a 43,540 soles, los cuales se financiará con una deuda externa que representa

el 45,93% de la inversión y el resto se financiará con patrimonio de los accionistas, como se

muestra en la tabla.

Con esta información se determina el WACC que se considera una tasa de 13.14% para el

préstamo bancario.
29
Tabla 16
Flujo de caja
FLUJO DE INVERSIÓN ESCENARIO ESPERADO
Cok 14.49%
Tasa de impuestos 30.0%
Incremento de la optimización de costos 3%
Presupuesto inicial del proyecto -S/43,540.00

AÑO
Concepto 1
Reducción de costos por rechazos 346,249
Reducción de costos por reprocesos 262,310
Utilidad bruta 608,559
Gastos de Ventas -190,437
Gastos de Administración -124,650
Utilidad Neta 293,472
Part. de trabajadores (9%) -26,412
Imp. a la renta % (30%) -88,042
Utilidad operativa (después de impuestos) 179,018
Flujo de caja económico (FEC) -S/43,540.00 179,018

S/
V.A.N
112,816.42
TIR 311.2%
PAY BACK 0.24

Nota. Información elaborada con data de La Empresa

La tabla revela que la tasa interna de retorno (TIR) del flujo de caja supera el costo de

oportunidad del 17.60%, el valor actual neto (VAN) es positivo, entonces el proyecto es viable.

Además, la recuperación del capital inicial se logrará en un período de aproximadamente 1,59

años.
30
Tabla 17
Resultados de la evaluación

% Reducción de Resultados
rechazos y
reprocesos WACC COK VAN TIR PAY BACK
35.68% 13.14% 14.49% 112,816.42 311.2% 0.24

Nota. Información elaborada con data de La Empresa

De estos datos se puede decir entonces que, los beneficios obtenidos con este trabajo son,

el corto plazo de tiempo de recuperación de la inversión, así como que los beneficios financieros

son más atractivos.

4.3. Evaluación de impactos no económicos

Ambiental:

- Al tener menor rechazos de telas generamos menor consumo y contaminación de agua,

energía y materias primas como tintes y productos químicos, lo que disminuye la presión

sobre los recursos naturales y contribuye a la conservación de estos recursos.

Social:

- El mejoramiento de los procesos generaría productos con mejor calidad haciendo que la

empresa textil sea reconocida y genere mayores puestos de trabajo.

Persona:

31
 - Utilizando las 5S se puede también garantizar la seguridad y satisfacción los empleados

ya que trabajaran en mejores áreas, limpias, ordenadas.

- Al generar menor rechazos de tela generamos menor contacto de los operarios con los

productos químicos y a la variación de la temperatura.

- Se tendrá una mayor satisfacción del cliente.

Conclusiones

- La producción en el año 2022 presenta un preocupante 19% de rechazos, destaca la

necesidad de mejorar la calidad en la cadena de producción. La identificación de la sección de

tintorería y acabado como el área con la mayor proporción de rechazos resalta la importancia de

una intervención específica en este segmento.

- La propuesta de implementar un modelo basado en la filosofía Lean Manufacturing,

combinando las herramientas de 5S y trabajo estandarizado, ofrece una solución estructurada

para abordar las causas principales de los rechazos. La implementación de este modelo se dividió

en dos fases, y su validación a través del software Arena demostró una reducción del 7% en los

rechazos, lo que subraya la efectividad de esta estrategia.

32
- La significativa reducción de los rechazos después de la implementación no solo mejora

la calidad del producto final, sino que también tiene implicaciones positivas para la eficacia

operativa y la rentabilidad de la empresa. Considerando la relevancia de la industria textil en la

economía peruana, estos resultados son cruciales para el crecimiento sostenible y la

competitividad de las empresas en el sector.

33
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boletin/609578798radEE344.pdf

35