FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de Ingeniería Industrial

“PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA OVERTRAD BPO
CONTAC CENTER”

Autor(es):
Esther, Fabián Sandoval
Julio Nilo, Berenguel Choquehuanca
Natali Yerine, Cumapa Mogollón
Silvana, Marcelo Huere

Profesor:

Daniela Rocío, Duran Tinoco

Lima - Perú
2020
Contenido
ÍNDICE DE TABLAS.................................................................................................................................. 4
ÍNDICE DE GRÁFICOS..................................................................................................................................... 4
I. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA............................................................................................... 5
1. CONSIDERACIONES GENERALES..................................................................................................................5
1.1. Descripción de la empresa.................................................................................................................5
1.2. Misión y Visión...................................................................................................................................5
1.2.1. Misión............................................................................................................................................5
1.2.2. Visión.............................................................................................................................................5
2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA........................................................................................................................5
3. ENFOQUE Y DESCRIPCIÓN DE LA SOLUCIÓN PREVISTA................................................................................7
II. ANÁLISIS EXTERNO...................................................................................................................... 7
1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO..................................................................................................................7
1.1. Entorno político.................................................................................................................................7
1.2. Entorno económico............................................................................................................................8
1.3. Entorno social....................................................................................................................................8
1.4. Entorno tecnológico...........................................................................................................................9
1.5. Entorno ecológico............................................................................................................................10
1.6. Matriz de evaluación de factores externos (EFE).............................................................................11
2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO.................................................................................................................12
2.1. Análisis de la industria.....................................................................................................................12
2.2. 5 fuerzas de Porter...........................................................................................................................12
2.3. Matriz de perfil competitivo (MPC).................................................................................................14
III. ANÁLISIS INTERN........................................................................................................................ 16
1. ANÁLISIS DE LAS ÁREAS FUNCIONALES....................................................................................................16
2. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA CADENA DE VALOR................................................................................17
3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)..........................................................................19
4. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES (VRIO)..............................................................................23
5. DETERMINACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA.......................................................................................24
IV. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS............................................................................................... 24
1. GRUPO DE INTERÉS...................................................................................................................................24
2. PROPUESTA DE MISIÓN Y VISIÓN...............................................................................................................24
2.1. Misión..............................................................................................................................................24
2.2. Visión...............................................................................................................................................25
3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS........................................................................................................................25
4. OBJETIVO GENERAL..................................................................................................................................25
4.1. Objetivos específicos........................................................................................................................25
5. CONCLUSIONES.........................................................................................................................................25
V. FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS................................................................27
1. MATRIZ FODA CRUZADO.........................................................................................................................27
2. MATRIZ PEYEA.......................................................................................................................................28
3. MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE)...........................................................................................................30
4. MATRIZ DE GRAN ESTRATEGIA................................................................................................................31
5. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA.................................................................................................................32
5.1. Matriz de alineamiento estratégico..................................................................................................32
5.2. Alineamiento de la estrategia y objetivos estratégicos.....................................................................34
5.3. Selección de la estrategia.................................................................................................................35
VI. PLAN DE MARKETING................................................................................................................ 36
1. OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING.......................................................................................................36
2. ESTRATEGIAS DEL PLAN DE MARKETING...................................................................................................36
3. PLANES DE ACCIÓN...................................................................................................................................38
VII. PLAN DE OPERACIONES............................................................................................................ 40
1. OBJETIVOS DEL PLAN DE OPERACIONES....................................................................................................40
2. ESTRATEGIAS DEL PLAN DE OPERACIONES................................................................................................40
3. PLANES DE ACCIÓN...................................................................................................................................40
VIII. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y PLAN DE RECURSOS HUMANOS.........................42
1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL...............................................................................................................42
2. OBJETIVOS DEL PLAN DE RECURSOS HUMANOS.........................................................................................43
3. ESTRATEGIAS DEL PLAN DE RECURSOS HUMANOS....................................................................................44
4. PLANES DE ACCIÓN...................................................................................................................................45
IX. PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL.....................................................................................47
1. OBJETIVOS DEL PLAN DE RSE...................................................................................................................47
2. GRUPO DE INTERÉS...................................................................................................................................47
3. ESTRATEGIA DEL PLAN DE RSE................................................................................................................49
4. PLANES DE ACCIÓN...................................................................................................................................49
X. PLAN FINANCIERO...................................................................................................................... 50
1. OBJETIVOS DEL PLAN FINANCIERO............................................................................................................50
2. ESTRATEGIAS DEL PLAN FINANCIERO........................................................................................................50
3. PLANES DE ACCIÓN...................................................................................................................................51
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.......................................................................................... 51
1. CONCLUSIONES.........................................................................................................................................51
2. RECOMENDACIONES..................................................................................................................................53
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................................ 55
ANEXOS.................................................................................................................................................... 56
Índice de tablas
Tabla 1: Clientes peruanos por año.............................................................................................6
Tabla 2 Matriz de evaluación de factores externos...................................................................11
Tabla 3: Matriz de perfil competitivo.......................................................................................14
Tabla 4: Matriz EFI...................................................................................................................22
Tabla 5: Matriz VRIO...............................................................................................................23
Tabla 6: Matriz PEYEA............................................................................................................28
Tabla 7: Matriz de alineamiento estratégico.............................................................................32
Tabla 8: Matriz de alineamiento de la estrategia y objetivos estratégicos................................34
Tabla 9: Matriz de la selección de la estrategia........................................................................35
Tabla 10: Objetivos del plan de marketing...............................................................................36
Tabla 11: Objeticos del plan de operaciones............................................................................40
Tabla 12: Objetivos del plan de Recursos Humanos................................................................43
Tabla 13: Objetivos del plan de RSE........................................................................................45
Tabla 14: Grupo de interés del plan de RSE.............................................................................46
Tabla 15: Estrategias del plan de RSE......................................................................................47
Tabla 16: Planes de acción del plan de RSE.............................................................................48
Tabla 17: Objetivos del plan financiero....................................................................................48

Índice de gráficos

Gráfico 1: Ventas anuales de clientes peruanos..........................................................................6

Gráfico 2: Fuerzas de Porter.....................................................................................................12
Gráfico 3: Organigrama............................................................................................................16
Gráfico 4: Cadena de Valor......................................................................................................17
Gráfico 5: CANVAS.................................................................................................................18
Gráfico 6: Matriz FODA cruzado.............................................................................................27
Gráfico 7: Gráfico PEYEA.......................................................................................................29
Gráfico 8: Matriz Interna-Externa............................................................................................30
Gráfico 9: Matriz de Gran estrategia........................................................................................31
Gráfico 10: Organigrama del área de Recursos Humanos........................................................43
Gráfico 11: Flujograma del plan de acción...............................................................................44
I. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
1. Consideraciones generales
1.1. Descripción de la empresa.
Somos una empresa especializada en atender soluciones de Contac Center y BPO a
través de procesos integrados y tecnológicos que nos permiten interactuar con los
usuarios finales por medio de múltiples canales de atención.
1.2. Misión y Visión
1.2.1. Misión
Ofrecer un servicio de alta calidad de Contact Center, con un equipo humano
comprometido y capacitado, con sistemas innovadores para proveer soluciones a
las necesidades de nuestros clientes
1.2.2. Visión
Ser la empresa líder en servicios BPO, de constante innovación en sus procesos,
tecnología y equipo humano, que genera valor agregado a sus clientes en el
mercado nacional e internacional.
2. Definición del problema
Overtrad BPO Contac Center es una empresa MYPE que lleva más de 5 años en el
mercado en atender soluciones Contac Center y BPO, dónde sus clientes son
españoles y peruanos, permitiendo así la venta de los diferentes servicios de telefonía
y servicios de energía. Sin embargo, en los últimos años la empresa ha atravesado por
algunos problemas internos que viene afectando el desempeño tanto en los
trabajadores con en la empresa. Identificamos que uno de los problemas es la pérdida
de los clientes peruanos.
En los últimos años se ha visto que las ventas han caído en un 17.23% debido a la
pérdida de los clientes peruanos, generando que los ingresos disminuyan y dependan
solo de los ingresos de España. La empresa en los últimos 4 años tuvo uno caída de
clientes de 27.27% (Ver tabla 1), esto es originado por los siguientes factores:
Desconfianza de los clientes, mal manejo de los recursos por parte de los gerentes,
Disminución de ventas y Personal no comprometido en las ventas.
 Ventas por año en miles de soles de clientes
peruanos
S/.1,200.00

S/.1,000.00

S/.800.00

S/.600.00

S/.400.00

S/.200.00

S/.0.00
2016 2017 2018 2019

Gráfico 1: Ventas anuales de clientes peruanos

Tabla 1: Clientes peruanos por año

2016 2017 2018 2019

Universidad Universidad
La Positiva La Positiva
Esan Esan

Universidad Universidad Universidad

Universidad Norbert Wiener
Norbert Wiener Norbert Wiener Norbert Wiener

Auna Auna Consulting Consulting

Ayuda con
Ayuda con acción La Positiva
acción
Consulting Consulting MAPFRE
Universidad Universidad del
Universidad Esan
Esan Pacífico

Seguros sin
Seguros sin barreras
barreras

Universidad del
Universidad del Pacífico
Pacífico
Interseguro Interseguro
Urbano MAPFRE
MAPFRE
 3. Enfoque y descripción de la solución prevista

II. ANÁLISIS EXTERNO

1. Análisis del macroentorno
1.1. Entorno político
El ambiente político en el Perú ha estado marcado por la corrupción y la
inestabilidad política que ha causado que las inversiones privadas se vean en
riesgo. Por lo que, La inestabilidad política y la incertidumbre que se generan por
el enfrentamiento entre los poderes del Estado están afectando la dinámica
económica del país. Las inversiones privadas comienzan a detenerse ante la
incertidumbre y son ellas las que constituyen un elemento clave si queremos
mantener nuestro crecimiento”.
También, Por utilizar datos personales sin consentimiento para ofrecer productos y
servicios de diversas empresas, el Ministerio de Justicia y Derechos Humanos
(MINJUSDH), a través de la Autoridad Nacional de Protección de Datos
Personales, sancionó con 103,750 soles a dos empresas que brindan servicio de
call center.
Por otro lado, debido a que la empresa también brinda servicios a España, muchos
factores políticos pueden influenciar en la venta del servicio que se ofrece, como
los problemas económicos en España que se vienen suscitando y que seguirán
debido a la inestabilidad que existe. El paro en España lleva décadas siendo el
principal problema del país según el CIS, pero este último barómetro también
indica hartazgo con la política española y sus sucesivos escándalos, con la
corrupción y el fraude situados ya como segundo problema del país, seguidos de
"los políticos", que son el principal problema de España para un 9% de los
entrevistados. Por eso, si la economía en España se ve afectada, entonces la
empresa se vería afectada notablemente, ya que, la mayor parte de sus ingresos
proviene de ese país.
El riesgo político es aquel que afecta a los intereses económicos de las empresas,
como consecuencia de los cambios o la falta de estabilidad política de un país o
región. El riesgo político tiene repercusiones sobre ámbitos muy variados del
comercio y la actividad económica internacional de las empresas. Éstas pueden ir
 desde el incremento de los costes operativos, la concurrencia de pérdidas
comerciales o incluso el cierre de instalaciones.
1.2. Entorno económico
Los principales clientes de la empresa OVERTRAD son españoles por lo que el
cambio del euro siempre será un factor a tomar en cuenta, debido a los costos e
ingresos de la empresa. Los principales clientes son españoles, por ende, los
ingresos para la empresa son en euros, actualmente ha decrecido en un 3%.
La tasa de interés decreció a 0.25, lo cual los bancos podrán disminuir su tasa de
interés, permitiendo que las empresas realicen préstamos a una tasa menor de lo
que vienen trabajando.
La inflación es el aumento generalizado de los precios de los bienes y servicios a
través del tiempo, lo cual afecta en los ajustes de alquiler e incremento de pagos de
servicio.
El entorno económico esta relaciona con la economía de España, ya que, si la
economía española en los próximos años se ve en descenso, la empresa tendrá una
disminución en sus ingresos y se verá en la necesidad de contactar nuevos clientes.
1.3. Entorno social
El ambiente globalizado que está presente en todos los ámbitos a nivel mundial,
influye en el enfoque de las empresas hacia un mercado más amplio y competitivo,
en el cual es necesario tener una claridad de visión, liderazgo y dirección, énfasis
en el cliente, innovación de respuesta rápida al cambio de necesidades. Para
conseguir estos objetivos los empresarios han decidido externalizar muchas de las
funciones de sus compañías de tal manera de que puedan enfocarse en el core
business.
El crecimiento poblacional es un factor muy importante, ya que la población de
América Latina y el caribe va a seguir en crecimiento; además, el 66.7% del total
de su población total se encuentra en edad de consumo y forma parte de la
población económicamente activa entre 15 y 64 años (Banco Mundial, 2015b).
Los crecimientos generan necesidades y las organizaciones deben satisfacerlas, lo
que demandará empresas eficientes para captar la mayor cantidad de clientes y
fidelizarlos.
 El Perú tiene un serio problema de desigualdad, que se ve en la poca reducción de
la pobreza y la presencia de más clases sociales con menos recursos que antes. A
través de los años el Perú ha sufrido muchas pérdidas económicas debido a malos
gobiernos (corrupción e inmoralidad) donde se ha visto afectada la mayoría de la
población, especialmente la más pobre.
Los adultos jóvenes que viven en casa de sus padres, son solteros, católicos y
beben alcohol. Así lo indicó un estudio realizado por Ipsos Apoyo sobre el estilo
de vida de la población peruana urbana entre 21 y 35 años. Según el estudio, el
54% de la población joven se dedica exclusivamente a trabajar y 34% a estudiar,
por lo que solo 24 mil jóvenes estarían realizando ambas actividades a la vez. Este
perfil va acorde con su capacidad adquisitiva, pues el 41% de la población joven
cuenta con un celular y algún producto bancario, lo cual es una ventaja para los
call centers el uso de los teléfonos en la mayoría de personas.

1.4. Entorno tecnológico

El entorno tecnológico es muy importante, ya que, hablamos de Call Center, y estas

empresas deben tener su tecnología a punta y adaptarse al cambio que surge esta.
El uso de tecnologías de información muchos centros de llamadas existentes se
están acercando al final del sistema telefónico, lo que resulta en altos costos de
mantenimiento y actualización. Los costos se agregan porque los centros de
llamadas se ven obligados a buscar ingenieros con habilidades excepcionales para
mantener y reparar. A partir de ahí, en el mundo de alta tecnología donde la
información se propaga instantáneamente. Además de los teléfonos, los
teleoperadores tienen que adaptarse a otros canales de comunicación. Un centro de
llamadas en Túnez debe atender a los clientes en función del método de
comunicación que utilizan: voz, texto, correo electrónico, chat en vivo.
Cuando los sistemas trabajan juntos, la información del cliente se comparte entre
las herramientas, por lo que todos trabajan para que los agentes reúnan
conocimientos sobre los clientes y su trayectoria. El Informe ‘Benchmarking de la
Experiencia del Cliente de 2017’ de Dimensión Data compartió que sólo el 8% de
las organizaciones dicen que tienen todos sus canales conectados (omnicanalidad)
y hasta el 70% afirma que ninguno o muy pocos de sus canales están conectados.
 En cuanto a los servicios ofrecidos, el informe refleja que las marcas están
poniendo el foco en ofrecer la mejor experiencia a sus clientes, ya que la atención
al cliente sigue siendo, con diferencia, el servicio más demandado, manteniéndose
en un 48%. A continuación, se sitúa la venta, que supone el 22% y, ya a gran
distancia, soporte técnico y back office, con un 8% respectivamente.
De origen francés, Cofidis llegó a España hace 26 años. Y lo hizo con unas
premisas que se han mantenido a lo largo de todo este tiempo. "Para nosotros es
fundamental que los gestores aprendan a escuchar de forma activa para así dar
satisfacción a cliente, que sepan cómo gestionar el estrés cuando se enfrentan a un
cliente enfadado. Que no lo lleven al terreno personal, que tengan empatía, que
dejen al cliente hablar y le ofrezcan una solución. Es decir, tratamos de evitar todo
tipo de automatismos, como sucede en otros 'call center'".
1.5. Entorno ecológico
En un mundo en el que reina la obsolescencia programada, los sistemas basados en
software suelen ser la excepción. Es el deber moral de cualquier empresa limitar su
impacto ambiental, como lo es el consumo de energía y huella de carbono. VoIP,
por ejemplo, permite enfrentar este desafío. Las empresas de comunicaciones
tienen la obligación social de brindar una responsabilidad social, por lo que, es
necesario que vayan innovando y reducir las emisiones de huella de carbono,
mejorando su tecnología.
 1.6. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Tabla 2 Matriz de evaluación de factores externos

FACTORES CLAVE DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN

OPORTUNIDADES

1 Sector Contac Center en Crecimiento. 0.04 3 0.12

Estilo de vida sociable con ventaja de la mayoría

2 0.08 4 0.32
de las personas que utilizan el teléfono.

Tecnologías de información y comunicaciones en

3 0.11 3 0.33
crecimiento.

4 Disminución de la tasa de interés de los bancos. 0.09 2 0.18

5 Trabajos formalizados y flexibles. 0.07 1 0.07

Total 0.39 1.02

AMENAZAS

1 Inestabilidad política actual. 0.06 4 0.24

2 Inestabilidad económica y política de España. 0.08 2 0.16

Desarrollo de nuevos servicios de Call Center

3 0.11 3 0.33
innovadores.
Alta innovación tecnológica que se actualiza
4 0.1 1 0.1
constantemente.

5 Exigencias de calidad en confiabilidad. 0.2 3 0.6

6 El tipo de cambio de moneda. 0.06 4 0.24

Total 0.61 1.67

TOTAL 1 2.69

De la matriz de evaluación de factores externos resultan 5 oportunidades y 11

amenazas. Las oportunidades se estiman con un peso de 44% y las amenazas con un peso de
56%. Por lo tanto, la sumatoria llega a 2.69, encontrándose en un valor promedio superior a
2.5, pero analizando los valores de las amenazas y oportunidades, podemos observar que el
sector no es muy favorable, por lo que se debe trabajar en las fortalezas, por lo que se debe
analizar las debilidades y fortalecer las fortalezas.
2. Análisis del microentorno
2.1. Análisis de la industria
Desde hace varios años ha tomado gran importancia en el desarrollo de las
gestiones empresariales el trabajo de los Call Centers, que son centros de emisión
y recepción de llamadas para realizar labores como el servicio al cliente,
televentas, telemercadeo y cobranzas, entre otras.
Debido al avance de la tecnología, el concepto de Call Centers ha evolucionado
hasta tomar el nombre de Contac Center debido a la diversificación de los medios
de interacción que incluyen teléfono, fax, internet, e-mail y hasta video.
Este negocio se basa en la optimización del recurso humano sobre una plataforma
tecnológica que permite la integración de voz y datos, y para ello el recurso
humano se convierte en la principal ventaja competitiva de este negocio.
En un año promedio, los Call Centers contratan a más de 50 mil personas- de las
cuales un 70% son jóvenes estudiantes- y generan ingresos por encima de los
US$500 millones. Debido a la pandemia del coronavirus su facturación caería a la
mitad en el 2020.
2.2. 5 fuerzas de Porter

PRODUCTOS
RIVALIDAD ENTRE SUSTITUTOS DESARROLLO
EMPRESAS POTENCIAL DE
COMPETIDORAS NUEVOS
SUSTITUTOS

PROVEEDORES INTENSIDAD DE CLIENTES

RIVALIDAD

PODER DE
PODER DE NEGOCIACIÓN
NEGOCIACIÓN DE DEL CLIENTE
PROVEEDORES COMPETIDORES
PRESENCIALES

INGRESOS
POTENCIAL DE
NUEVOS
COMPETIDORES
Gráfico 2: Fuerzas de Porter
2.2.1. Poder de negociación con los proveedores
OVERTRAD no dispondrá de proveedores de ningún tipo a excepción de tipos de
proveedores indirectos como servicio de telefonía entre otros, ya que, la empresa
trabaja dando servicios de telefonía vendiendo un servicio al extranjero o Perú.
2.2.2. Poder de negociación con los clientes
Debido a que son varias las empresas que se dedican al servicio de telefonía siendo
un servicio homogéneo, significa que los clientes querrán un mejor servicio a un
mejor precio, esto implica que la empresa que contrata el servicio querrá buenos
resultados respecto a las ventas y si nosotros como empresa no cumplimos con las
expectativas, simplemente prescindirán de nuestros servicios ni bien el contrato se
termine, cabe resaltar que hay empresas que nos contratan por campañas. Por lo
que, se puede decir que hay un poder de negociación alto.
2.2.3. Amenaza de nuevos competidores
Debido a que la empresa se dedica al servicio de Call center, ventas España y Perú,
existen ya empresas en el Perú que brinden este servicio a estos dos países, es más,
algunos abarcan otros mercados en otros países, por lo que, este negocio se está
incrementando debido a que es rentable, aunque, es un sector muy amplio, que no
solo se puede abarcar ventas telefónicas, si no, atención al cliente, nosotros
competiríamos con empresas que brinden servicio de venta telefónica, por lo que,
si se tendría que tener un plan estratégico para no perder nuestros clientes y
abarcar más clientes de los que ya se tiene. Por lo que la amenaza de nuevos
competidores es alta.
2.2.4. Amenaza de productos o servicios sustitutos
Existe solo un servicio que sustituya lo que hace la empresa, y es que la empresa
implemente su área telefónica y se encargue de brindar y vender los servicios, sin
embargo, no se suele implementar eso debido a que generaría un mayor costo para
la empresa. Por lo que la amenaza de productos sustitutos es baja.
2.2.5. Rivalidad entre los competidores existentes
En el sector servicio de call center existen más de 10 empresas, incluyendo a
empresas ya reconocidas a nivel de Latinoamérica y una parte de Europa, si bien
es cierto, no abarcan la totalidad del mercado, pero ya tienen un servicio muy
reconocido. El servicio presenta ciertas características, ya que, solo prestamos
 servicios de ventas telefónicas, otras empresas además de vender por telefonía
también se encargan de atención al cliente de ciertas empresas, sin embargo, se
considera un servicio homogéneo. Los competidores presentes en el mercado
cuentan con una mayor capacidad de prestación del servicio.
2.2.6. Grado de atractividad en la industria
El grado de atractividad de OVERTRAD en la industria de Contac Center rápida
es alto, debido a que el sector de Call Center es muy demandado y existe mucha
competencia, no solo en Perú, sino a nivel mundial, además la innovación de las
tecnologías de información hará que cada vez se utilicen menos ventas
presenciales y se abarque en un porcentaje elevado las ventas por telefonía móvil.

2.3. Matriz de perfil competitivo (MPC)

Tabla 3: Matriz de perfil competitivo

MPC OVERTRAD DYNAMICALL AMERICA CALL ATENTO

FACTOR
Pes Valo Puntaj Valo Puntaj Valo Puntaj Valo Puntaj
DETERMINANTE DE
o r e r e r e r e
ÉXITO
Publicidad 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 4 0.6

Calidad del servicio 0.20 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8

Competencia de precios 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15

Gestión 0.10 3 0.3 3 0.3 4 0.4 1 0.1

Posición Financiera 0.10 2 0.2 3 0.3 4 0.4 3 0.3

Imagen Corporativa 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.2

Lealtad del Cliente 0.10 2 0.2 3 0.3 4 0.4 4 0.4

Expansión Global 0.20 2 0.4 3 0.6 3 0.6 4 0.8

Participación de mercado 0.05 3 0.15 4 0.2 4 0.2 4 0.2

TOTAL 1.00 2.8 3.25 3.55 3.55

La empresa OVERTRAD se encuentra en una etapa de maduración. Su crecimiento está
ligado a diferentes factores que se deben mejorar frente a la competencia que lleva más
tiempo en el mercado. Por el lado de la participación de mercado, como es una empresa que
lleva pocos años trabajando ese factor aún está en crecimiento y espera mejorar para ser
altamente competitivo, respecto a la expansión global, la empresa solo tiene negocios en
España a comparación de la competencia que tiene en otros países, Posición financiera,
OVERTRAD es una empresa que viene luchando en este factor ya que, muchas veces por
parte de los gerentes hay un mal manejo de los recursos, por eso se debe trabajar en eso para
ser altamente competitiva con la competencia. OVERTRAD obtuvo un puntaje de 2.8 debajo
de la competencia, esto indica que es necesario que trabaje en los factores determinantes que
puedan influir en su crecimiento.
III. ANÁLISIS INTERN
1. Análisis de las áreas funcionales

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
GERENTE GENERAL
(Julian A.)

GERENTE DE GAF GERENTE OP.

(Darco A.) (Jorge B.)

CONTROL Y
CONTABILIDAD FINANZAS OPERACIONES TI RR.HH
GESTIÓN

Jesus C. Silvana M. Mariella S.

PERÚ
Luis C.

VODAFONE SOAT MAPFRE PROYECTOS

SUPERVISORES BACK OFFICE SUPERVISORA BACK OFFICE SUPERVISOR SUPERVISOR

Ignacio G. Jackeline T. Carolina A. ??? ??? Karen V.

Martin C. Milagro V.

William D.

Gráfico 3: Organigrama
 2. Análisis y evaluación de la cadena de valor

-La administración está a cargo de un Gerente General, se encarga de determinar todos

los lineamientos de la empresa.
ACTIVIDADES DE APOYO INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA - La alta dirección tiene una buena relación con los clientes.
-La empresa cuenta con un local ubicado en el distrito de Los Olivos, donde se
encuentran todas sus áreas, tanto operativas como administrativas.

- Capacitaciones al personal antes de la contratación

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
- Se establecen cabezas de equipo para guiar campañas de ventas.
- Se manejan programas informáticos para tener un control de las llamadas.
- Se cuenta con un robot inteligente para actualizar base de datos.
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA - Se cuenta con un sistema de información eficiente para la comunicación con los
clientes (CRM).
- Equipos tecnológicos actualizados.

- Materia prima necesaria para que los trabajadores logren un desempeño laboral.
ABASTECIMIENTO
- Publicidad constante.
ACTIVIDADES PRIMARIAS

LOGÍSITCA DE
OPERACIONES LOGÍSTICA DE SALIDA MARKETING Y VENTAS SERVICIOS
ENTRADA
- Comunicación - Proceso de ventas - Después de realizada la - Equipo de ventas para el - Terminanda la campaña
constante con el cronometrado por venta se tiene un modelo de proceso de ventas y se entrega un control
cliente, poder de cada llamada trazabilidad, teniendo un cotizaciones. estadístico y se soluciona
convenciemiento para realizada. control de ventas hasta - Equipo para el control de dudas respecto a las
la venta del servicio - Diseño de un mapa terminado el contrato. campañas y comunicación ventas realizadas.
que se quiere ofrecer. de procesos. - Entrega de resultados y con el cliente.
- Almacenamiento y base de datos de las ventas a - Publicidad a través de la
recepción de los las empresas contratantes página Web de la empresa.
materiales necesarios despues de cada campaña. - Recomendaciones por
para el área de empresas extranjeras.
operaciones.
Gráfico 4: Cadena de Valor
 Relaciones con los
Socios Claves Actividades Clave Propuesta de Valor Segmentos de clientes
clientes
- Alianza estratégica con - Registro de ventas en - Brindar un servicio de -Asistencia telefónica - Hombres y mujeres
las empresas al que una base de datos. calidad, manteniendo un durante el proceso de mayores de edad.
brindamos el servicio de contacto con el cliente proceso de venta del - Sector económico
venta. mediante CRM. servicio y asesoría medio, alto y bajo.
- Relación con el cliente. - Asesoramiento y poder después de la venta del - Empresas de diferentes
de convencimiento por mismo.Canales de sectores económicos
Recursos Claves parte de los trabajadores. (electricidad, telefonía
Distribución
- Amplia experiencia por - Venta telefónica por movil, bancos, etc).
parte de los vendedores personal de ventas de la
en ventas intangibles. empresa.
- Equipos electrónicos
actualizados.
- Línea de crédito con
entidades financieras.

Estructura de Costos Estructura de ingresos

- Costos indirectos de fabricación: Energía eléctrica, Servicio

- Pago por la cantidad de ventas al mes (100%).
Potable de agua, Internet, Software(50%).
- Comisiones por superar ventas o llegar al 100% de ventas
- Mano de obra directa (30%).
establecidas con la empresa (20%).
-Pagos al personal administrativo (10%).
- Gastos de ventas (10%).
Gráfico 5: CANVAS
3. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
Administración/Gerencia
F. Homologación de sueldos e incentivos. La empresa tiene bien estructurado su
homologación de sueldo, donde cada puesto de las diferentes áreas de la empresa está
estructurado de acuerdo a lo que se necesita para cubrir el puesto. Además de contar
con una escala de incentivos para el área comercial, donde su mayor enfoque es sus
asesores comerciales, viendo de esta manera que el comercial cuenta con una escala de
comisiones accesibles.

Marketing y Ventas
F. Canales de atención confiables y productivos. Se distribuyen los servicios
de manera eficiente que se ajustan a las necesidades del cliente. Según estudios del
Internet Statistics Compedium en los últimos años el uso del Chat como contacto entre
clientes y empresas paso del 50.4% al 65% y continúa en crecimiento. (AUDARA,
2017).

Operaciones/Producción y Logística
F. Facilidades y Equipos. El equipamiento de un Contact Center es un asunto
clave, independientemente del sector al que atiendan. Ellos son los que permiten que
el centro de llamadas funcione correctamente y brinde soporte completo a las partes
tecnológicas de la operación. Los recursos materiales son importantes para una buena
realización del trabajo para cada miembro de la organización, se debe tener buenos
teléfonos ya que es el canal más importante, es donde se recibe y se realizan las
llamadas telefónicas, estableciendo la comunicación con el cliente; las computadoras
son un quipo importante, son el núcleo del equipamiento de hardware más típico y
tradicional en un Contac Center, es donde se tendrá la base de datos de los clientes y
donde se almacenarán el número de ventas mediante software especializados; por
último, el auricular, dispositivo que aporta comodidad a la hora de realizar la llamada
y poder comunicarse asertivamente con el cliente.
Finanzas/Contabilidad
El área de finanzas es la responsable de obtener los recursos económicos necesarios en
el momento oportuno, así como los otros recursos en cantidad, calidad, y en costos
requeridos” (D’Alessio, 2014).
D. Nivel de apalancamiento financiero y operativo. La empresa no cuenta con
préstamos financieros, su dinero destinado a sus inversiones es de sus ingresos
generados. Un apalancamiento es importante pues el emprendedor debe procurar ganar
el mayor dinero posible, poniendo el menor dinero posible y así disminuir el riesgo de
sus capitales propios.
Acceso a fuentes de capital a largo y corto plazo: El sector de Contact Center es una
industria sumamente líquida y el indicador promedio de la empresa OVERTRAD
BPO al cierre del año 2019 fue de 2.2, lo que indica que la compañía puede hacer
frente a sus obligaciones de corto plazo en una razón de más de dos veces.

Recursos Humanos
Los recursos humanos son los factores claves para cualquier negocio. Según
D’Alessio (2014) constituyen “el activo más valioso de toda la organización, moviliza
los recursos tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo operativo y
estableciendo las relaciones que permiten a la organización lograr sus objetivos”.
D. Alta rotación de personal: Uno de los mayores indicios que habla bien o
mal de una compañía es la alta o baja rotación de personal que exhiba a lo largo de los
años” Toselli (2015). La empresa OVERTRAD BPO realiza rotaciones de personal
aproximadamente cada do semanas, es un riego grande porque se observa la falta de
liderazgo, bajas remuneraciones, ambiente laboral, metas muy altas o pocas ventas
realizadas.
F. Selección, capacitación y desarrollo de personal: El objetivo es reclutar a
los mejores vendedores; sin embargo, la empresa OVERTRAD BPO cuenta con un
área específica de auditores de llamadas, con capacitación constante, donde los
comerciales deben cumplir una serie de requisitos para brindar llamadas eficientes y
realizar ventas de calidad.

Sistemas de Información y Comunicaciones

 F. Sistema de Información eficiente para la comunicación con los clientes. Un
CRM es una solución de gestión de las relaciones con clientes, orientada normalmente
a gestionar tres áreas básicas: la gestión comercial, el marketing y el servicio postventa
o de atención al cliente. El uso de un CRM forma parte de una estrategia orientada al
cliente en la cual todas las acciones tienen el objetivo final de mejorar la atención y las
relaciones con clientes y potenciales. La herramienta CRM y la orientación al cliente
proporcionan resultados demostrables, tanto por disponer de una gestión comercial
estructurada y que potencia la productividad en las ventas como por ofrecer un
conocimiento profundo del cliente que permite plantear campañas de marketing más
efectivas. Las funciones de atención al cliente de una herramienta CRM potencian
además la fidelización y satisfacción de los clientes, lo que tiene un impacto muy
positivo en términos de ventas recurrentes y cruzadas. OVERTRAD BPO hace uso de
un CRM el cual mantiene una comunicación directa con el cliente y hace un
seguimiento de las ventas para mantener un control y brindar un control
mensualmente.
Tecnología e Investigación & Desarrollo
F. Tecnología de punta en base de datos. Existen diferentes tecnologías para
mantener una base de datos actualizada en las empresas, estos han surgido debido a las
tendencias y necesidades de las empresas. Es por eso, que la empresa con el fin de
brindar calidad en la venta Call Center y la necesidad de mantener actualizada su base
de datos, hace uso de tecnología que le ayuda a identificar potenciales clientes,
clasificando datos de clientes de las páginas amarillas del país, esto ayuda para que
cuando el personal de ventas necesite contactarse con algún cliente facilitarle el
proceso de ventas. Esta tecnología es un robot que mensualmente se tiene que renovar
para que siga trabajando constantemente, es una tecnología en la que la empresa
invierte para generar más base de datos.
D. Falta de investigación en la mejora de procesos. La empresa cuenta con un
proceso establecido desde que se selecciona al cliente hasta que se genera la venta, y
un proceso de trazabilidad para gestionar la venta a largo plazo. Sin embargo, muchas
veces existen errores por parte del personal de venta que genera que la empresa pierda
ingresos. Los asistentes de ventas suelen colocar mal lo datos de los clientes y eso
tiene a que la venta sea nula y se devuelva un dinero que ya estaba considerado como
 un ingreso. La empresa no tiene un control ni una mejora en ponerle énfasis al control
de las ventas y si es o no verdadera la información colocada por los vendedores,
asumen que todo está bien y no desarrollan un proceso para mejorar este punto,
viéndose muchas veces reflejado en análisis financiero.
Tabla 4: Matriz EFI

PUNTAJE
FACTORES CLAVES INTERNOS PESO VALOR PONDERAD
O

Fortalezas Internas

1 Tecnología robot para base de datos 0.1 4 0.4

2 Homologación de sueldos e incentivos 0.08 3 0.24

Equipos tecnológicos para el desarrollo de las actividades
3 en la empresa 0.12 3 0.36
Sistemas de información eficiente para la comunicación con
4 los clientes 0.06 4 0.24

5 Canales de atención confiables 0.09 3 0.27

6 Venta cruzada de las diferentes campañas 0.07 4 0.28

Debilidades Internas

1 Alta rotación del personal 0.11 1 0.11

2 Personal con perfil inadecuado 0.08 1 0.08

3 Baja penetración en el mercado de PYMES 0.09 2 0.18

4 No se cuenta con un nivel de apalancamiento financiero 0.06 1 0.06

Capital de trabajo limitado para la realización de nuevos
5 proyectos 0.06 1 0.06
Baja inversión I+D para el desarrollo de valores agregados
6 en el sector 0.08 2 0.16
TOTAL 1 2.44

Se puede apreciar que, al realizar el análisis interno de la empresa, obtuvimos un puntaje

ponderado de 2.44 eso significa, que la empresa es débil internamente, lo cual indica que la
empresa aún no tiene desarrollaba sus capacidades internas necesarias para hacerse frente a la
competencia. Por lo que, debe trabajar en las debilidades.
A nivel interno, la empresa OVERTRAD BPO tiene fortalezas que debe potenciar y existen
debilidades en las que necesita trabajar para que la empresa sea competitiva en el sector,
teniendo en cuenta que existe muchas empresas de este rubro que ya se ha establecido a nivel
interno.
Por ende, las características internas de la empresa muestran que es débil al no tener
desarrolladas sus capacidades necesarias para generar un crecimiento positivo y convertirse en
una empresa altamente competitiva en el sector a nivel nacional e internacional.
4. Análisis de los recursos y capacidades (VRIO)
Tabla 5: Matriz VRIO

ANÁLISIS VRIO
Recursos y capacidades V R I O VC
Entendimiento de la misión y
visión. SÍ SÍ NO SÍ VCT

Como prestadores de servicio

de Call center tenemos
experiencia creando puntos de
soporte y gestión para sus SÍ SÍ SÍ SÍ VCS
clientes.

Uso de metas y objetivos. SÍ NO SÍ SÍ PC

Desarrollamos campañas para
productos o servicios de
SÍ SÍ NO SÍ VCT
diversos sectores.

Prospectamos los mejores

clientes para su negocio,
manejamos KPI´s de alto SÍ SÍ SÍ SÍ VCS
valor.
Los recursos materiales son
importantes para una buena
realización del trabajo para
cada miembro de la
organización. Líneas
telefónicas, planes de datos, SÍ NO SÍ SÍ PC
conexión a internet o el
cableado son algunos de los
componentes necesarios para
su funcionamiento.

Control de calidad en
realización de encuestas y
supervisión del proceso. SÍ SÍ SÍ SÍ VCS
 5. Determinación de la ventaja competitiva
 Prospectamos los mejores clientes para su negocio, manejamos KPI´S de alto valor.
 Control de calidad realización de encuestas y supervisión del proceso.
 prestadores de servicios de CALL CENTER tenemos la experiencia creando puntos
de soporte y gestión para sus clientes.
 Determinación de las estrategias genéricas

IV. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

1. Grupo de interés

EMPRESA

INTERNOS EXTERNOS

• Clientes
• Directivos
• Proveedores
• Trabajadores
• Comunidad local

2. Propuesta de misión y visión

2.1. Misión
Overtrad BPO es una organización comprometida con la excelencia en Contac Center,
brindamos servicios profesionales de tercerización de procesos de atención a clientes en
medios no presenciales a empresas nacionales e internacionales, con una calidez,
profesionalismo, y alta especialización de nuestro talento humano satisfaciendo a nuestros
clientes, convirtiéndonos en socios estratégicos, con un respaldo tecnológico innovador.
Caracterizándonos por el respeto hacia las personas y sus costumbres, asimismo
considerando las leyes y protección del medio ambiente generando bienestar para nuestros
colaboradores y clientes.
2.2. Visión
Ser una empresa reconocida a nivel Nacional e Internacional en Contac Center, como
resultado de nuestra eficacia, eficiencia y calidad de servicio, apostando por el desarrollo
humano y profesional de nuestros empleados y generar la mejor experiencia a los clientes
3. Objetivos estratégicos
 Incrementar la participación en el mercado Nacional de la empresa.
 La empresa tiene como objetivo incrementar sus ventas de las diferentes campañas
que viene trabajando.
 Incrementar la rentabilidad de la empresa.
 Mejorar el servicio al cliente reduciendo costos al mismo tiempo.
 Fortalecer al personal para desarrollar sus capacidades comunicativas e
incentivarlos para disminuir la rotación para incrementar ventas, reducir costos y
ser competitiva.

4. Objetivo general
Analizar el comportamiento de la empresa OVERTRAD BPO CONTAC CENTER en
la ciudad de Lima y desarrollar un modelo de Plan Estratégico para la empresa, como
herramienta de direccionamiento e instrumento de gestión, con la finalidad de mejorar
su comportamiento competitivo en el mercado nacional e internacional y de esta
manera incrementar su cartera de clientes y rentabilidad.

4.1. Objetivos específicos

 Determinar la situación actual de la empresa dentro del mercado peruano con
relación a la calidad de sus servicios y atención al cliente.
 Diseñar un Plan Estratégico que permita a la compañía Overtrad BPO Contact
Center un mejor desarrollo de posicionamiento en el mercado de servicios mediante
un sistema proactivo.
 Operativizar el Plan Estratégico a través de la aplicación con la empresa del sector
de tercerizadoras de Call center “Overtrad BPO Contact Center”.

5. Conclusiones
Las condiciones actuales de la industria del Call Center son un tanto favorables para
lograr un crecimiento y participación importante en el mercado nacional e
internacional. La industria comparte intereses vitales como la participación en el
mercado, ofertas de valor agregado, por lo que es necesario establecer estrategias
comunes para su desarrollo. Una vez que se logren estos objetivos propuestos, los
niveles de facturación pueden crecer de manera importante considerando las
posibilidades de incrementar la participación nacional e internacional de la industria;
no obstante, esto debe estar acompañado de una constante especialización de los
recursos y un programa que acompañe el ritmo de crecimiento que demanda la
industria. Los objetivos estratégicos están alineados al logro de la visión de la
industria y tienen estrecha relación con sus intereses en el mercado de Call center y la
cadena de valor para sus clientes, socios y comunidad.
 V. FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
1. Matriz FODA cruzado

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Sector Contac Center en Crecimiento (O1) Inestabilidad política actual (A1)

OVERTRAD BPO Estilo de vida sociable con ventaja de la mayoría de las

personas que utilizan el teléfono (O2)
Istabilidad económica y política de España (A2)

Tecnologías de información y comunicaciones en

ONTAC CENTER
Desarrollo de nuevos servicios de Call Center innovadores. (A3)
crecimiento (O3)
Alta innovación tecnológica que se actualiza constantemente.
Disminución de la tasa de interés de los bancos (O4)
(A4)
Trabajos formalizados y flexibles (O5) Exigencias de calidad en confiabilidad (A5)
El tipo de cambio de moneda (A6)

FORTALEZAS

Emplear equipos tecnológicos para el desarrollo de Posicionar nuestra empresa en el mercado nacional e
Tecnología robot para base de datos (F1) actividades aprovechando el crecimiento de las tecnologías internacional utilizando eficientemente nuestros sistemas de
de informacion y comunicación. (F3,O3) información y tecnología para captar mas clientes. (F4, A3)

Aperturar canales de atención confianbles en zonas Contar con proveedores de equipos tecnológicos de última
Homologación de sueldos e incentivos (F2) estratégicas donde el sector Contac Center este en generación que establezca un periodo de cambio de equipos y
crecimiento para la fidelización de los clientes. (F5,O1) que brinde revisión técnica constante.

Generar una nueva base de datos mediante el robot

Equipos tecnológicos para el desarrollo de las actividades en la inteligente y clasificar a las personas según su estilo de Actualizar los canales de atención confiables ante las exigencias
empresa (F3) vida sociable que tengan tendencia a adquirir los servicios de calidad en confiabilidad para el cliente. (F5,A5)
que ofrece la empresa. (F1,O2)
Diseñar un plan de ventas de los diferentes servicios en Mantener actualizada la tecnología robot de nuestra base de
Sistemas de información eficiente para la comunicación con los
cada campaña midiendo el indicador de crecimiento del datos para aumentar las ventas y captar nuevos clientes en la
clientes (F4)
sector. (F6,O1) empresa. (F1,A4)
Canales de atención confiables (F5)
Venta cruzada de las diferentes campañas (F6)

DEBILIDADES

Diseñar proyectos de investigación y desarrollo para el

Promover la inversión en investigación y desarrollo para agregar
incremento de conocimientos y tecnología relacionadas a la
Alta rotación del personal (D1) un valor agregado al servicio y reducir riesgos en las ventas y no
industria Contac Center teniendo en cuenta el crecimiento
ser reemplazados por la competencia. (D6, A3)
e innovación de las TICS. (D6,O3)
Promover diversificación de servicios, no solo centrarse en
Diseñar un sistema de incentivos laborales para disminuir ventas sino también en atención al cliente, y penetrar al mercado
Personal con perfil inadecuado (D2)
la alta rotación del personal. (D1,O5) local de PYMES ofreciendo soluciones según el sector. (D3,
A3)
Implementar practicas y certificaciones en investigación y
Desarrollar nuevos servicios para el sector PYME
desarrollo de nuevas tecnologías que agreguen un valor a la
Baja penetración en el mercado local de Pymes (D3) ofreciendo soluciones de valor aprovechando el
empresa para contrarrestar la innovación tecnológica que se va
crecimiento del sector. (D3,O1)
actualizando año a año. (D6,A4)
Contar con un perfil crediticio para aumentar el nivel de
No se cuenta con un nivel de apalancamiento fiananciero (D4) apalancamiento financiero aprovechando la disminución de
intereses que tendrán las entidades financieras. (D4,O4)
Diseñar perfiles de puestos para las diferentes posiciones
Capital de trabajo limitado para realización de nuevos proyectos de la empresa utilizando las tecnologías emergentes y así
(D5) contratar al personal adecuado en cada puesto de trabajo.
(D2, O3)
Baja inversión I + D para el desarrollo de valores agregados en el
sector (D6)

Gráfico 6: Matriz FODA cruzado

 2. Matriz PEYEA
Tabla 6: Matriz PEYEA

Posición estratégica interna Posición estratégica Externa

Fuerzas Financieras (FF) VALOR Estabilidad del ambiente (EA) VALOR

Contención integral de costos 6 Cambios tecnológicos -2

Apalancamiento 3 Rivalidad/Presión competitiva -3

Riesgo involucrado en el negocio 3 Estilo de vida -1

Acceso a fuentes de capital a largo y

3 Opinión de los clientes -1
corto plazo
Crecimiento 6 Barreras de entrada al mercado -5

Promedio 4.2 Promedio -2.4

Ventajas competitivas VALOR Fuerzas de la Industria VALOR

Participación en el mercado -3 Potencial de crecimiento 5

Calidad en el servicio -1 Utilización de recursos 6

Conocimiento tecnológico -1 Intensidad de capital 3

Productividad y utilización de la
Lealtad de nuestros clientes principales -2 5
capacidad

Gestión -1 Conocimiento tecnológico 6

Promedio -1.6 Promedio 5

Se tuvo en cuenta la valoración de todos los factores relacionados a la estabilidad del

entorno, la fortaleza financiera tuvo un valor promedio de 4.2, la estabilidad del ambiente un
valor promedio de -2.4, Las ventajas competitivas un valor promedio de -1.6 y la fuerza de la
industria un valor promedio de 5. De acuerdo a la sumatoria de los ejes, para el eje X, se tuvo
un valor de 3.4 y para el eje Y de 1.8, y al identificar los valores en el plano cartesiano se dio
como resultado que nos encontramos en el Cuadrante Agresivo, por lo que, es necesario la
penetración del mercado, desarrollo de nuevos productos y mercados, integración vertical y
horizontal.
 EJE X EJE Y
3.4 1.8

Fortaleza
Financiera (FF)

Alto Y

Cuadrante Conservador 6 Cuadrante Agresivo

5 Es una buena fortaleza financiera

e industrial. Es un entorno un poco
4 inestable pero con una ventaja
competitiva alta.
3

2 (3.4,1.8)

1
Ventaja Bajo Alto Fortaleza de la
Competitiva (VC) -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7 X Industria (FI)
-1

-2

-3
Cuadrante Defensivo Cuadrante Competitivo
-4

-5

-6

-7

Bajo
Estabilidad del
entorno (EE)

Gráfico 7: Gráfico PEYEA

 3. Matriz Interna – Externa (IE)

Sólido Promedio Débil

3 2.44 2 1
4
Alto I II III
3

Medio
IV V VI
2.69
2

Bajo VII VIII IX

Conservar y mantener
X (MFI) Y (MFE)
2.44 2.69

Gráfico 8: Matriz Interna-Externa

 4. Matriz de Gran Estrategia

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

Cuadrante II Cuadrante I

Desarrollo de mercados

Penetración de mercados

Integración horizontal

Liquidación

OVERTRAD BPO
POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVIDAD COMPETITIVADAD
DÉBIL SÓLIDA
Cuadrante III Cuadrante IV

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Gráfico 9: Matriz de Gran estrategia

 5. Selección de la estrategia
5.1. Matriz de alineamiento estratégico
Tabla 7: Matriz de alineamiento estratégico

Tipo de Valoració
Estrategias PEYEA IE GE
estrategia n
Estrategia FO (ofensivas)
Emplear equipos tecnológicos
para el desarrollo de actividades Penetración
FO1 (F3, O3) aprovechando el crecimiento de de X X X 3
las tecnologías de información y mercados.
comunicación.
Aperturar canales de atención
confiables en zonas estratégicas Penetración
FO2 (F5, O1) donde el sector Contac Center de X X X 3
este en crecimiento para la mercados.
fidelización de los clientes.
Generar una nueva base de datos
mediante el robot inteligente y
Penetración
clasificar a las personas según su
FO3 (F1, O2) de X X X 3
estilo de vida sociable que tengan
mercados.
tendencia a adquirir los servicios
que ofrece la empresa.
Diseñar un plan de ventas de los
Penetración
diferentes servicios en cada
FO4 (F6, O1) de X X X 3
campaña midiendo el indicador
mercados.
de crecimiento del sector.
Estrategia DO (adaptativas)
Diseñar proyectos de
investigación y desarrollo para el
incremento de conocimientos y Penetración
DO1 (D6, O3) tecnología relacionadas a la de X X X 3
industria Contac Center teniendo mercados.
en cuenta el crecimiento e
innovación de las TICS.
Diseñar un sistema de incentivos
laborales para disminuir la alta Reducción
DO2 (D1, O5) X X X 3
rotación del personal y reducir de costos.
costos en la empresa.
Desarrollar nuevos servicios para
el sector PYME ofreciendo
Desarrollo
DO3 (D3, O1) soluciones de valor X X X 3
de productos
aprovechando el crecimiento del
sector.
Contar con un perfil crediticio
para aumentar el nivel de
apalancamiento financiero Alianzas
DO4 (D4, O4) 0
aprovechando la disminución de estratégicas.
intereses que tendrán las
entidades financieras.
 Diseñar perfiles de puestos para
las diferentes posiciones de la
empresa utilizando las Alianzas
DO5 (D2, O3) 0
tecnologías emergentes y así estratégicas.
contratar al personal adecuado en
cada puesto de trabajo.
Estrategia FA (reactivas)
Posicionar nuestra empresa en el
mercado nacional e internacional
utilizando eficientemente Desarrollo
FA1 (F4, A3) X X 2
nuestros sistemas de información de mercado
y tecnología para captar más
clientes.
Contar con proveedores de
equipos tecnológicos de última
generación que establezca un Alianzas
FA2 (F3, A4) 0
periodo de cambio de equipos y estratégicas.
que brinde revisión técnica
constante.
Actualizar los canales de
Penetración
atención confiables ante las
FA3 (F5, A5) de X X X 3
exigencias de calidad en
mercados.
confiabilidad para el cliente.
Mantener actualizada la
tecnología robot de nuestra base Penetración
FA4 (F1, A4) de datos para aumentar las ventas de X X X 3
y captar nuevos clientes en la mercados.
empresa.
Estrategia DA (defensivas)
Promover la inversión en
investigación y desarrollo para
Penetración
agregar un valor agregado al
DA1 (D6, A3) de X X X 3
servicio y reducir riesgos en las
mercados.
ventas y no ser reemplazados por
la competencia.
Promover diversificación de
servicios, no solo centrarse en
Penetración
ventas sino también en atención
DA2 (D3, A3) de X X X 3
al cliente, y penetrar al mercado
mercados.
local de PYMES ofreciendo
soluciones según el sector.
Implementar prácticas y
certificaciones en investigación y
desarrollo de nuevas tecnologías Penetración
DA3 (D6, A4) que agreguen un valor a la de X X X 3
empresa para contrarrestar la mercados.
innovación tecnológica que se va
actualizando año a año.
 5.2. Alineamiento de la estrategia y objetivos estratégicos
Tabla 8: Matriz de alineamiento de la estrategia y objetivos estratégicos

Tipo de
Estrategias O1 O2 O3 O4 O5 Valoración
estrategia
Estrategia FO (ofensivas)
Emplear equipos
tecnológicos para el
desarrollo de actividades Penetración
FO1 (F3, O3) aprovechando el crecimiento de X X 2
de las tecnologías de mercados.
información y
comunicación.
Aperturar canales de
atención confiables en zonas
Penetración
estratégicas donde el sector
FO2 (F5, O1) de X X X X X 5
Contac Center este en
mercados.
crecimiento para la
fidelización de los clientes.
Generar una nueva base de
datos mediante el robot
inteligente y clasificar a las
Penetración
personas según su estilo de
FO3 (F1, O2) de X X X 3
vida sociable que tengan
mercados.
tendencia a adquirir los
servicios que ofrece la
empresa.
Diseñar un plan de ventas de
los diferentes servicios en Penetración
FO4 (F6, O1) cada campaña midiendo el de X X X X X 5
indicador de crecimiento del mercados.
sector.
Estrategia DO (adaptativas)
Diseñar proyectos de
investigación y desarrollo
para el incremento de
Penetración
DO conocimientos y tecnología
(D6, O3) de X 1
1 relacionadas a la industria
mercados.
Contac Center teniendo en
cuenta el crecimiento e
innovación de las TICS.
Diseñar un sistema de
incentivos laborales para
DO Reducción
(D1, O5) disminuir la alta rotación del X X X X 4
2 de costos.
personal y reducir costos en
la empresa.
Desarrollar nuevos servicios
para el sector PYME Desarrollo
DO
(D3, O1) ofreciendo soluciones de de X X X X X 5
3
valor aprovechando el productos
crecimiento del sector.
Estrategia FA (reactivas)
Actualizar los canales de
Penetración
atención confiables ante las
FA3 (F5, A5) de X X X 3
exigencias de calidad en
mercados.
confiabilidad para el cliente.
Mantener actualizada la
tecnología robot de nuestra Penetración
FA4 (F1, A4) base de datos para aumentar de X X X 3
las ventas y captar nuevos mercados.
clientes en la empresa.
Estrategia DA (defensivas)
Promover la inversión en
investigación y desarrollo
para agregar un valor Penetración
DA
(D6, A3) agregado al servicio y de X X X 3
1
reducir riesgos en las ventas mercados.
y no ser reemplazados por la
competencia.
Promover diversificación de
servicios, no solo centrarse
en ventas sino también en Penetración
DA
(D3, A3) atención al cliente, y de X X X X X 5
2
penetrar al mercado local de mercados.
PYMES ofreciendo
soluciones según el sector.
Implementar prácticas y
certificaciones en
investigación y desarrollo de
nuevas tecnologías que Penetración
DA
(D6, A4) agreguen un valor a la de X X 2
3
empresa para contrarrestar la mercados.
innovación tecnológica que
se va actualizando año a
año.

5.3. Selección de la estrategia

Tabla 9: Matriz de la selección de la estrategia

Tipo de
Estrategias O1 O2 O3 O4 O5 Valoración
estrategia
Aperturar canales de atención
confiables en zonas
Penetración
estratégicas donde el sector
FO2 (F5, O1) de X X X X X 5
Contac Center este en
mercados.
crecimiento para la
fidelización de los clientes.
Diseñar un plan de ventas de
los diferentes servicios en Penetración
FO4 (F6, O1) cada campaña midiendo el de X X X X X 5
indicador de crecimiento del mercados.
sector.
 Desarrollar nuevos servicios
para el sector PYME Desarrollo
(D3,
DO3 ofreciendo soluciones de valor de X X X X X 5
O1)
aprovechando el crecimiento productos
del sector.
Promover diversificación de
servicios, no solo centrarse en
ventas sino también en Penetración
(D3,
DA2 atención al cliente, y penetrar de X X X X X 5
A3)
al mercado local de PYMES mercados.
ofreciendo soluciones según
el sector.

5.3.1. Estrategia competitiva

5.3.2. Estrategia de crecimiento

VI. PLAN DE MARKETING

1. Objetivos del plan de marketing
Tabla 10: Objetivos del plan de marketing

Objetivo Indicador

% Incremento de las ventas respecto al año

Incrementar las ventas
anterior

Mejorar el posicionamiento de la empresa % de nuevos clientes respecto al año anterior

Fidelizar a los clientes % satisfacción del cliente (Encuestas)

2. Estrategias del plan de marketing

2.1. Estrategia de posicionamiento
La estrategia de posicionamiento consiste en definir, en sentido global, cómo
queremos que nos perciban los segmentos estratégicos decididos, esto quiere decir,
con qué atributos queremos que nos identifiquen en la mente del consumidor.
Tenemos muchas formas de plantear al posicionamiento: en comparación con la
competencia, por una ventaja aportada por el producto, utilizando la imagen de la
empresa, las características de uso del producto, una situación de consumo o algún
tipo de consumidor.
A la hora de definir la estrategia de posicionamiento, es conveniente respetar un cierto
número de reglas:
 Conocer el posicionamiento presente de nuestra marca, así como de los
principales consumidores.
 Decidir la posición a adoptar e identificar los elementos más importantes y que
nos permitan reivindicar el posicionamiento.
 Evaluar el interés de esa posición.
 Analizar los componentes del producto o de la marca que nos dirigen al
posicionamiento en la mente del consumidor.
 Estimar el grado de vulnerabilidad de esa posición.
 Velar por la coherencia del posicionamiento deseado de los elementos del
marketing mix.

Cuando hablamos de estrategia de posicionamiento como concepto, tenemos que tener

en cuenta que estamos diseñando y coordinando tres claves estratégicas de marketing
diferentes: el posicionamiento de la empresa, el del producto y el posicionamiento ante
el cliente.
2.2. Estrategia de Fidelización
 Marketing relacional: El marketing relacional es una herramienta que nos
ayudará a conseguir la confianza del cliente a largo plazo y que le llevará a
comprar en nuestra empresa y también a recomendarla. Esta estrategia se basa
en crear lazos estables que beneficien a ambas partes.
Cuando iniciamos una estrategia activa de relación es cuando nos estamos
preocupando por las necesidades, deseos y expectativas de nuestros clientes y
les mantenemos al tanto de lo que surge en el mercado.
 Conocer mejor a nuestros clientes, creando procedimientos para
descubrir qué es lo importante para ellos y no sólo desde el punto de
vista del negocio.
 Ser capaces de satisfacer sus necesidades, diferenciando a dichos
clientes.
 Establecer una relación a largo plazo con los mismos.
 2.3. Estrategia funcional
La estrategia funcional trata de seleccionar las herramientas del marketing que, en
cada caso en concreto y siempre en función de los objetivos marcados, resultarán
más eficaces y adecuadas (marketing mix).
Las principales áreas sobre las que trabaja el marketing mix son:
 Producto: amplitud de la gama, modificación y creación de productos, política
de marca, creación de la imagen de marca…
 Distribución: configuración y carácter, sistema de ventas, localización de los
puntos de venta
 Precio: estrategia de precios y política de descuentos.
 Promoción: comunicación interna y externa, soportes, medios.

3. Planes de acción
3.1. Capacitar al personal de ventas para mejorar las habilidades de negociación
 Se evaluará el nivel de negociación de los trabajadores mediante el análisis de
ventas mensuales, se sacará un análisis de los puntos débiles de cada trabajador y
se potenciará para obtener mejores ventas cada mes.
 Se realizarán capacitaciones constantes al personal de ventas para mejorar sus
habilidades, en estas capacitaciones se contará con un profesional que los impulse
y que mejore las habilidades de cada trabajador.
3.2. Mejorar la participación en el mercado nacional de PYMES
 Se realizará un análisis de las PYMES en crecimiento que se encuentran cerca a la
empresa para poder analizar su comportamiento y sus necesidades. Una vez que
sea analizado y se observe que es un cliente potencial, ofrecer los servicios de Call
center para la venta de su producto o servicio.
3.3. Incrementar canales de atención
 Desarrollar nuevos puntos de atención para brindar el servicio. Desarrollar la
metodología de Brown y Gibson para seleccionar el posible local para una nueva
sede de la empresa.
 Hacer un análisis financiero y de ventas, estudiando nuevas sedes en nuevos
departamentos a nivel nacional donde se pueda brindar servicios de Call Center y
donde el sector este en constante crecimiento.
3.4. Captar nuevos clientes y fidelizarlos
 Desarrollar el servicio de atención al cliente para ingresar a nuevas empresas que
requieran de este servicio, ya que, actualmente la empresa cuenta con el servicio
de ventas telefónicas.
 Se desarrollarán encuestas de satisfacción mensualmente para analizar el
desenvolvimiento de los clientes y si están augusto con el servicio ofrecido.
 Construir relaciones eficaces con el cliente, brindar más de lo que esperaban.
 Analizar ventas mensuales y proyectar las nuevas ventas y canales de atención que
se piensa llegar en la siguiente campaña.
VII. PLAN DE OPERACIONES
1. Objetivos del plan de operaciones
Tabla 11: Objeticos del plan de operaciones

Objetivo Indicador

% Control del grado satisfacción del servicio al

Controlar la calidad del servicio al usuario
cliente respecto al año anterior

Mejorar la productividad (efectividad e % Incremento de la productividad respecto al

implementación en los sistemas de información) año anterior

Disminuir las quejas de clientes (cumplimiento % Reducir las quejas de los clientes respecto al
de especificaciones técnicas y sugerencias) servicio de venta

Incrementar la investigación en la mejora del % Mejora en la investigación del proceso con

proceso de servicio respecto al año anterior

2. Estrategias del plan de operaciones

La estrategia que va de acuerdo al área funcional de operaciones es la de penetración
de mercados en promover diversificación de servicios, no solo centrarse en ventas
sino también en atención al cliente, y penetrar al mercado local de PYMES ofreciendo
soluciones según el sector.

3. Planes de acción
3.5. Controlar y mejorar la calidad del servicio
 Equivale a implementar un conjunto de procesos que aseguren que se le
brindará al cliente un servicio con el mayor grado de calidad posible, pero
también permite detectar las causas raíz de los problemas y tener una forma
sistematizada y continua de garantizar las correcciones y la mejora de los
mismos.
 Formación (entrenamiento), integrando un gran equipo de trabajo con las
habilidades potenciadas para una efectiva cultura de servicio al cliente.
3.6. Incrementar la productividad
 Realizar el diagrama de actividades (GANTT) para realización de las
operaciones del servicio, ya que, fijando las fechas establecidas y el tiempo de
 duración para cada operación, va a fortalecer el trabajo y la competencia para
cumplir con las metas previstas.
 Desarrollar el diagrama de Ishikawa ya que es una herramienta de la calidad
que ayuda a levantar las causas-raíces de un problema, analizando todos los
factores que involucran la ejecución del proceso.
 Desarrollo de la herramienta “Trello”, consistiendo en cada tarea puedes
definir checklist para descomponerla en sub-tareas. También puedes definir
‘fechas de entrega’ o etiquetar las tareas por colores según más te convenga.
Además, en cada tarea puedes poner un responsable o varios y de esta manera
sabrás en cada momento quién está trabajando en qué.
3.7. Disminuir las quejas de los clientes
 Ser excelentes en lo que hacemos, ya que, si una empresa no tiene sistemas de
garantía de calidad en todos los sentidos, empiezan a aparecer los motivos de
queja por parte del cliente. De ahí la necesidad de revisarlo todo, para asegurar
un horizonte de cero quejas.
 Desarrollar un protocolo que aborde las quejas comunes y describa los
procedimientos para registrar y resolver las quejas. Proporcione una serie de
resoluciones que sean aceptables para su empresa.
3.8. Planes de Investigación y desarrollo
La investigación de los procesos es muy importante, ya que nos ayuda a fortalecer
nuestras capacidades tecnológicas ante los nuevos cambios en la globalización.
 Mapear el proceso porque se debemos saber cuál proceso es el que se quiere
mejorar, documenta cada paso utilizando un organigrama o diagrama de flujo.
Estas herramientas permiten ver todos los pasos del proceso gráficamente.
VIII. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y PLAN DE RECURSOS HUMANOS
1. Estructura organizacional

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
GERENTE GENERAL
(Julian A.)

GERENTE DE GAF GERENTE OP.

(Darco A.) (Jorge B.)

CONTROL Y
CONTABILIDAD FINANZAS OPERACIONES TI RR.HH
GESTIÓN

Jesus C. Silvana M. Mariella S.

PERÚ
Luis C.

VODAFONE SOAT MAPFRE PROYECTOS

SUPERVISORES BACK OFFICE SUPERVISORA BACK OFFICE SUPERVISOR SUPERVISOR

Ignacio G. Jackeline T. Carolina A. ??? ??? Karen V.

Martin C. Milagro V.

William D.
Característica de la estructura organizacional:
 Centralizado: Permite solo a los gerentes a la toma de decisiones.

Tipo de estructura organizacional:

 Es lineal ya que todas las responsabilidades y decisiones recaen sobre la autoridad
directa.

El área de Recursos Humanos

Gráfico 10: Organigrama del área de Recursos Humanos

El área de Recursos Humanos, trabaja directamente con el gerente de operaciones, en este

caso solo cuenta con una colaboradora esta área.
2. Objetivos del plan de recursos humanos
Tabla 12: Objetivos del plan de Recursos Humanos

Objetivo Indicador

%rotación de personal (#personas que renuncian/total

Disminuir la rotación del personal
de personas activas en ese periodo)

%Indicador de producción en el proceso de

Capacitar al personal
capacitación
%Nivel de satisfacción laboral (Encuestas - Plantilla
Mejorar el clima laboral
Ascenso)
3. Estrategias del plan de recursos humanos
3.1. Mejorar el proceso de captación de colaboradores con perfil adecuado a las
áreas solicitantes
 Employer Branding Digital

Es una estrategia emergente de la fusión de la Gestión de Recursos Humanos y el

Marketing Digital. Consiste en construir la marca del empleador en el medio
digital de comunicaciones como páginas web y redes sociales corporativas para
atraer el mejor talento humano. Además, crear propuestas de valor atractivas
donde se presenta a esos talentos que están interesados en trabajar y cumplen con
las competencias, conocer los valores y principios de la organización, sus
beneficios, los sueldos, cualidades del equipo de trabajo, el ambiente laboral y toda
la información posible para los futuros candidatos.
 Fidelización de los colaboradores

Esta estrategia consiste en cinco puntos importantes:

1. Posibilidad de crecer dentro de la empresa

Este es uno de los principales motivos por los que los empleados abandonan
sus puestos de trabajo, suele ocurrir en empresas pequeñas donde hay pocos
niveles de mando, el empleado se frustra cuando no ve ninguna posibilidad de
crecer o ascender.
2. Retroalimentación

Mantener una comunicación diaria y fluida con tus empleados es vital para
conocer aspectos relacionados con su productividad y estado emocional.
3. Reconocimiento

Felicitar a un empleado cuando hace un buen trabajo es vital, es una forma de

motivación que refuerza el comportamiento que esperas conseguir. Otra
forma para expresar reconocimiento, son los aumentos salariales, los cuales
deben quedar claramente definidos, tanto las cuantías como las bases sobre lo
que se efectúan.
 4. Aporta nuevas herramientas a tus empleados

Es muy importante apoyar y motivar a tus empleados, puedes hacerlo

mediante cursos o diferentes eventos que sirvan para ampliar sus
conocimientos. Estas actividades estimulan la creatividad, mejorando la
calidad del servicio.
5. Flexibilidad

Debes recordar, que debe existir un equilibrio entre la vida laboral y personal
de cada empleado, no se puede ser abusivos con fechas de entrega ni horarios,
siempre debe existir un equilibrio donde ambas partes estén conformes.
3.2. Mejora de las condiciones laborales económicas
Esta estrategia de mejorar las condiciones laborales económicas, consiste en mejorar el
sueldo salarial, permitiendo que los colaboradores del área de ventas tengan el sueldo
mínimo de S/930.00
4. Planes de acción

FLUJOGRAMA

RECLUTAMIENTO CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN INGRESO A

Y SELECCIÓN TEÓRICA PRÁCTICA PLATAFORMA

Publicación Duración: 4 Duración: 3 Condiciones:

de oferta. días. días Periodo de
Filtro Cultura Escuchas y prueba: 6 días.
curricular. Española Role playing Mínimo 2
Entrevistas. Producto (30%) ventas en pp.
Invitación a Técnicas de Aplicativo y O a criterio del
capacitación. ventas. Role playing supervisor:
(60%) Perfil,
Objeciones
Total: 90% marcación,
10% etc.
evaluación evaluación
escrita práctica

Total:
Gráfico 11: Flujograma del plan de acción 7 Días
 Se elaborará una un flujograma de cada campaña de venta, esto nos permitirá tener
un orden en el periodo de reclutamiento y los días destinados a capacitar la cual se
deberá respetar en este proceso. Así mismo, se realizará un cronograma donde se
especificará a detalle los temas a tocar, esto permitirá no salirnos del foco del
producto.
 Se elaborará una manual de preguntas constante del cliente, la cual ira acompañado
de un role playing para que el postulante esté preparado ante cualquier duda de los
clientes, de esta manera se buscara que al momento de conectarse el postulante
tenga una efectividad de 60%.
 Además, se elaborará un cuadro de ventas de los postulantes en el periodo de
capacitación, la cual nos permitirá ver su indicador de producción durante su
periodo de prueba. Toda esta primera parte nos ayudara para tener un orden en el
proceso de capacitación y tener una efectividad de 60%, la cual al momento de
contratar al postulante ya sabremos cuál es su ratio de producción, y además estará
preparado de acuerdo a como necesitamos a un asesor comercial. También, nos
permitirá tener una menor rotación de personal, ya que el comercial sabrá desde un
inicio las políticas de la empresa y el proceso de ventas (en el periodo de venta).
 Se elaborará una encuesta de satisfacción laboral, que nos permitirá ver el nivel de
satisfacción, además de saber cuáles nos nuestra falla como empresa. En esta
encuesta estamos considerando, cuatro puntos importantes para nosotros como
empresa, las condiciones salariales, el cuadro de comisiones, si necesitan algún u
otro tipo de incentivo y el ambiente de trabajo, si están de acuerdo con lo que ya
tenemos o si se necesita una mejora. Lo cual nos permitirá también a tener una
menor rotación de personal. Para realizar esta encuesta nos estaremos apoyando de
la empresa ACSENDO, quien nos facilitará de manera gratuita estas evaluaciones,
donde se evaluará no solo los cuatro puntos importantes sino también otro punto
más adicional.
Toda esta segunda parte nos ayudara también a saber cuáles son nuestros puntos
débiles a mejorar y además también así poder evitar tener una menor rotación de
personal, ya que de esta manera sabremos cuales son los motivos, más frecuentes.
IX. PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
1. Objetivos del plan de RSE
Tabla 13: Objetivos del plan de RSE

Objetivo Indicador
Compromiso de los trabajadores
Fomentar la cultura de valores.
(Encuestas)

Establecer el código de ética en toda la empresa. Confianza de los clientes

Desarrollar las operaciones con el compromiso de

protección del medio ambiente cumpliendo con las Reducción de costos de energía eléctrica
normativas en manejo de residuos y políticas y agua.
ambientales.

2. Grupo de Interés
Teniendo en cuenta lo descrito líneas arriba se identificaron a los Stakeholders de la
compañía OVERTRAD BPO, se describieron cuáles serán sus intereses dentro de tres
temas fundamentales: económico, social y ambiental, representado los aspectos claves
a tener en cuenta en los planes de responsabilidad social empresarial.

EMPRESA

INTERNOS EXTERNOS

• Clientes
• Directivos
• Proveedores
• Trabajadores
• Comunidad local
Tabla 14: Grupo de interés del plan de RSE

STAKEHOLDER Temas de interés

S Económicos Sociales Ambientales
• Rentabilidad en • Mejorar la imagen y
• Tener una buena imagen y reputación
corto plazo reputación como empresa
como empresa socialmente
Directivos • Sostenibilidad
responsable, agregando valor a la
ambientalmente
económica de la responsable, otorgándole
empresa.
empresa. mayor valor a la empresa.
• Aumentar las • Brindar oportunidades de desarrollo
condiciones personal y profesional.
Trabajadores salariales y • Charlas de prevención y cuidado de
beneficios. la salud y seguridad en el trabajo.
• Cumplir con los
• Promover el cuidado y
compromisos
Proveedores económicos del Call
sostenibilidad de los
recursos ambientales.
center y viceversa.
• Ofrecer productos
• Cumplir con la normativa
de calidad con • Brindar buenas condiciones de
nacional de promover la
precios competitivos trabajo para los trabajadores de la
Clientes y desarrollar empresa cumpliendo siempre con las
sostenibilidad de los
recursos naturales y el
relaciones más normas y estándares nacionales.
medioambiente.
rentables.
• Desarrollo de proyectos
• Fomentar el desarrollo sostenible de
ambientales, sanidad y
• Oportunidades de las comunidades y personas que
Comunidad Local empleo habitan en los alrededores de la
educación que contribuya
con la mejora de calidad de
empresa.
vida de las personas.
 3. Estrategia del plan de RSE
Tabla 15: Estrategias del plan de RSE

Áreas
Marketing Operaciones Recursos Humanos Finanzas
funcionales

• (1) Mantener una relación

permanente con los medios
• (4) Establecer
de comunicación nacionales
indicadores y
y extranjeros.
estándares
competitivos en salud, • (6) Implantar un
• (2) Realizar encuestas de
seguridad y cuidado código de ética en • (8) Ofrecer
satisfacción y percepciones a
ambiental. toda la empresa. información fidedigna
Estrategias a los clientes de las empresas
y transparente de la
desarrollar que tenemos a cargo.
• (5) Implantar una • (7) Crear una cultura situación financiera de
gestión ambiental de valores con todo el la compañía.
• (3) Realizar visitas
rentable (cuidado del personal de trabajo.
periódicamente a nuestros
ambiente y la
clientes nacionales e
protección de los
internacionales (España) para
recursos.
estar actualizados de sus
actividades.

4. Planes de acción
Habiendo descrito nuestras estrategias a aplicar en nuestro Plan de Responsabilidad
Social, se describirán las actividades a realizar para llevar a cabo dichas estrategias y
cumplir con las normativas nacionales y con lo que la población espera, para que de
esta manera seamos una empresa que se caracteriza por ser social, ambientalmente
responsable, otorgándonos mayor valor. Este plan de acción se llevará a cabo en 45
días calendario, donde se llevarán a cabo todas las estrategias propuestas para la
realización de un plan de responsabilidad social empresarial.
Tabla 16: Planes de acción del plan de RSE

Planes de acción
• Día 1 - 3: Creación de relaciones con los medios de comunicación donde se publiquen resultados y
acciones positivas de la empresa mejorando nuestra reputación.

• Día 4-7: Se realizarán los formatos de encuesta sobre la satisfacción del cliente, y se gestionará el proceso
para que sea realizado cada dos meses a los clientes que tenemos a cargo y de esta manera identificar
nuestros puntos de mejora.
• Día 8-12: El área de marketing y el área técnica desarrollarán un plan de viajes permanentes cada
semestre para visitar a nuestros clientes a quiénes prestamos nuestro servicio de Call center.

• Día 14-16: Se implementarán los programas de fortalecimiento y sobre el cuidado ambiental, así como
los valores fundamentales. También se empezará a trabajar para obtener la certificación OHSAS 18001 y
la Norma ISO 9001.

• Día 17-20: Se establecerán los indicadores de ahorro de los recursos, sobre todo energía eléctrica, que es
lo que más se utiliza en el Call center, así como también el agua y papel. Y se crearán los programas de
producción más limpia.

• Día 22-31: Para contribuir con el desarrollo de la calidad de vida de nuestros colaboradores, en estas
fechas se implementarán las campañas de nutrición, la realización de los exámenes médicos de nuestros
trabajadores, se realizarán los programas de reconocimientos por sus participaciones, buenas ventas.

• Día 33-36: En estos días se establecerán las mesas de diálogo para escuchar, discutir y transmitir las
necesidades de los trabajadores y por qué existe tanta rotación de personal en la empresa, y también se verá
la situación de la empresa para poder definir acuerdos y mejorar.

• Día 38- 45: Se programarán las fechas para los reportes anuales y trimestrales de la empresa, con
información relevante, así como los estados financieros para observar nuestros avances.

X. PLAN FINANCIERO
1. Objetivos del plan financiero
Tabla 17: Objetivos del plan financiero

Objetivo Indicador

Determinar si los proyectos de la empresa

VAN
son viables

Incrementar rentabilidad Utilidad/Ventas

Incrementar Utilidades % de ventas anuales respecto al año anterior

2. Estrategias del plan financiero

2.1. Indagar por fuentes de financiamiento: La adquisición de créditos para el
crecimiento de los negocios se ha convertido en indispensable. Indagar por las
 facilidades, costos y las tasas de interés de las distintas opciones de préstamos que
ofrece el mercado, le ayuda a tomar una decisión ajustada a sus necesidades. Ser
cumplido con los pagos de las obligaciones aumentará las posibilidades de adquirir
nuevos créditos en el futuro.
2.2. Fondos de ahorro: Cuando la empresa empieza a generar utilidades es
indispensable crear dos fondos, uno es un colchón de eventualidades y el otro de
reinversión. El primero es para atender emergencias y el segundo para cumplir
metas como la adquisición de nuevos equipos, mejorar la infraestructura y las
condiciones ambientales de los trabajadores.

3. Planes de acción
3.1. Mantener la utilidad neta por encima de lo esperado por los accionistas
 Se elaborará un flujo por cada proyecto o campaña para determinar la
rentabilidad y establecer el COK de los accionistas, de esta manera,
evaluaremos si el proyecto o la campaña es rentable.
 Evaluar el estado de resultados para determinar la utilidad neta de la empresa
para determinar la rentabilidad.
 Se establecerá un fondo de contingencia para cada campaña para atender
emergencias que se susciten.
3.2. Obtener financiamiento con una tasa de 0.99% anual según lo establecido
por el gobierno
 Establecer alianzas con Interbank para empezar un historial crediticio, esto
para poder expandir la empresa y poder realizar proyectos que mejoren la
calidad del servicio. De esta manera solicitamos un préstamo al banco debido a
lo establecido por el gobierno los bancos están otorgando a las empresas un
crédito con una tasa de interés anual de 0.99%.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. Conclusiones
 De acuerdo a lo desarrollado, se puede concluir que el plan de responsabilidad social
empresarial de OVERTRAD BPO debe tener como objetivo atender las demandas,
dudas, solicitudes, y reforzar las relaciones con sus grupos de interés, lo cual le
 permitirá identificar sus oportunidades los cuales le ayudarán a encontrar un balance
entre sus ganancias y el bienestar social y ambiental del Call center.
 El desarrollo del plan estratégico de nuestra empresa es importante, ya que nos forma
de manera empresarial como futuros profesionales en nuestra carrera profesional
para realización de un proyecto rentable para la competitividad, generando así una
gran expectativa en el mercado laboral. Gracias a estas herramientas de análisis
interno y externo de nuestra empresa del Contact center podemos tomar una mejor
decisión en base a nuestras estrategias planteadas y los objetivos estratégicos,
ejecutando nuestras capacidades empresariales.
 La empresa actualmente no cuenta con un plan estratégico orientado a competencias
laborales, por lo que, en el presente trabajo se tuvo énfasis en el trabajador de ventas
debido a la importancia de ellos en la organización. Tomando en cuenta que en el
último mes del año 2019 se tuvo mayor rotación de personal que los meses
anteriores, y se enfocó en capacitaciones e incentivos laborales para disminuir la
rotación.
 En síntesis, el plan de operaciones que hemos planteado es un análisis de las
actividades del área a través del control de calidad, aumento de la productividad,
disminuir las quejas de los clientes y contribuir a la (investigación-desarrollo) del
proceso para el óptimo servicio a los usuarios.
 Se concluye que la empresa Overtrad BPO en los últimos años sus ventas han caído
en 54.46% debido a la pérdida de sus clientes peruanos, ya que de esta manera
generan un menor ingreso a la empresa y solo dependan de sus clientes de España.
Es decir, la empresa anteriormente contaba con once clientes de Perú y dos clientes
en España, en la actualidad solo esta con tres clientes de Perú, que es la venta de
SOAT y el otro cliente que solo tiene campañas por temporadas con la empresa
(universidades); la empresa cuenta con cuatro clientes de España que es la venta de
Vodafone, Jazztel, Luvon, Aldro.
 La empresa OVERTRAD BPO cuenta con factores internos y externos que favorecen
el desarrollo de la empresa e incluso del sector, sin embargo, no se pueden
desconocer las debilidades que persiste dentro de la organización, ya que, debe
reconocerlas y trabajar en ellas para trabajar en las estrategias y objetivos
establecidos para poder llegar a más empresas y generar un valor que le permita ser
 competitiva con la diferenciación de su servicio, el capital humano con el que
trabaja, de esta manera reducir sus costos e incrementar las ganancias.
 Por último, OVERTRAD BPO es una empresa que se encuentra en constante
crecimiento, sin embargo, hay factores que debe tener en cuenta para poder ser una
empresa competitiva en el sector, sobre todo, debe innovar en su servicio y brindar
nuevos para poder tener una variedad, y así entrar al sector PYMES para poder
incrementar sus ventas significativamente aún más con la paralización parcial que
actualmente se tiene a nivel mundial.

2. Recomendaciones
 Complementar el aprendizaje de este curso como seminarios sobre los temas del
planeamiento estratégico, planeamiento táctico, planeamiento operacional y el proceso
de la toma de decisiones en un proyecto para una tesis. Por eso, estas capacitaciones
brindarán un valor agregado a empresas que necesiten nuevas ideas para mejor e
implementar estrategias para el crecimiento de su empresa.
 Dentro del análisis que realizamos a la empresa encontramos que no contaban con las
ideas de puestos, por lo que proponemos que estas sean definidas para contratar al
personal adecuado y que se comprometa con la organización para realizar un buen
trabajo, de esta manera, la empresa genere beneficios económicos.
 Se recomienda a la empresa Overtrad BPO, la implementación de estrategias para la
fidelización de los clientes, no solo para sus clientes peruanos ya que se ha visto
mucha pérdida de clientes peruanos, sino también para los clientes españoles, teniendo
en cuenta la cultura del cliente español ya que son completamente distintas. Además
de tener objetivos por cada campaña, dado que cada campaña es distinta de la otra, por
ello es que se debe tener objetivos claros y específicos por cada una, para que de esta
manera las campañas puedan llegar a su objetivo por campaña y también sumar a la
empresa, que en este caso sería su objetivo principal de la empresa.
 Debido a las condiciones actuales del mercado, éste está en crecimiento constante y el
panorama es muy favorable para la empresa, por eso, la implementación de los planes
de acción a corto plazo podría traer grandes beneficios a futuro, teniendo una visión
clara de lo que se quiere hacer se podría empezar a implementarlo. Aprovechar los
momentos y oportunidades que puede brindar el sector y así convertir los planes en
 acciones que beneficiará a la empresa para que se instale en el sector como una de las
mejores.
 Ofrecer servicios de calidad que afiance la relación con los clientes y de esta manera
fidelizarlos para que queden satisfechos. También, es necesario implementar nuevos
servicios, no solo el de ventas por teléfono, sino también abrir canales de atención de
los diferentes clientes que requieran el servicio de atención y reclamos.
 Se recomienda implementar este plan estratégico en la empresa OVERTRAD BPO.
Por ende, es necesario replantear puntos que la empresa ha considerado, no solo la
misión y la visión, sino implementar cambios estructurales internos que permitan que
la empresa sea altamente competitiva en el sector y así aprovechar los recursos y el
crecimiento que está teniendo, logrando en un futuro ser competitiva no solo en el
mercado nacional, sino el mercado internacional.
 Debido a las condiciones actuales que se ha presentado por el COVID-19 se han visto
problemas económicos y se ha generado una pérdida muy significativa en las
utilidades de los socios, por eso, es importante empezar un plan financiero para poder
implementar estos cambios propuestos en el plan estratégico y ver esta crisis como una
oportunidad para implementar y reestructurar las estrategias de la empresa.
BIBLIOGRAFÍA
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Haciendo cada día mejor. (2019) 5 claves para fidelizar a un empleado. Recuperado
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ANEXOS
Anexo N° 01: Fotos del área de trabajo de las campañas
Anexo N° 02: Página web de la empresa OVERTRAD BPO
Anexo N° 03: Página de Facebook de la empresa OVERTRAD BPO