Capítulo 1: La administración y las organizaciones

¿Por qué son importantes los gerentes?

El capítulo comienza explicando 3 razones por las cuales los gerentes son importantes para
las organizaciones:
1.​ Por sus aptitudes y habilidades administrativas que pueden aportar para la dirección
de la organización.
2.​ Son fundamentales para que se hagan las cosas. Son responsables de crear y
coordinar el trabajo.
3.​ Porque les interesan a la organización. Los gerentes influyen tanto de forma positiva
como negativa en la organización. Es importante la relación que tienen los
superiores con sus empleados (influyen en la motivación para que los empleados
disfruten el trabajo y sean productivos, o todo lo contrario).

¿Quiénes son y dónde trabajan?

Un gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otros para lograr los objetivos
de la empresa.

Se tiene niveles gerenciales (forma piramidal para estructuras tradicionales):

●​ Gerentes de primera línea: Gerentes que ocupan el nivel de administración más
bajo y que se ocupan de dirigir el trabajo de los empleados no gerenciales.
●​ Gerentes de nivel medio: Gerentes que se ubican entre el nivel más bajo y el más
alto de la organización y que se encargan de dirigir el trabajo de los gerentes de
primera línea.
●​ Gerentes de alto nivel: Gerentes que están cerca o dentro de los niveles más altos
de la estructura organizacional y que son responsables de tomar las decisiones de
amplio espectro y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la
empresa.

Los gerentes realizan su trabajo en organizaciones: conjunto de personas constituido de

forma deliberada para cumplir un propósito específico. Características:
●​ Propósito definido: expresado en las metas que se proponen para cumplir los
objetivos.
●​ Personas: necesarias para realizar las acciones para cumplir los objetivos.
●​ Estructura deliberada: marco de trabajo para los miembros de la organización.

¿Qué hacen los gerentes?

Los gerentes se encargan de administrar. La administración es la coordinación y
supervisión de las actividades laborales de otras personas,de tal manera que se realicen de
forma eficiente y eficaz.

eficiencia: Hacer las cosas bien o lograr los mejores resultados a partir de la menor
cantidad de recursos. Medios para llegar al objetivo.

eficacia: Hacer lo correcto o llevar a cabo las actividades laborales que derivarán en el
logro de los objetivos de la empresa. Fin al que se quiere llegar.

Funciones administrativas:
●​ Planeación: Función administrativa que involucra la definición de objetivos, el
establecimiento de estrategias para lograrlos, y el desarrollo de planes para integrar
y coordinar las actividades.
●​ Organización: función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el
trabajo para lograr los objetivos organizacionales.
●​ Dirección: función administrativa que involucra trabajar con y a través de las
personas para lograr los objetivos organizacionales.
●​ Control: función administrativa que consiste en supervisar, comparar y corregir el
desempeño laboral.

Roles gerenciales de Mintzberg y un modelo contemporáneo de la administración:

Roles gerenciales: acciones o comportamientos específicos exhibidos por los gerentes, y

que se espera que éstos encarnen. Mintzberg agrupa 10 roles en 3 categorías mencionadas
a continuación:
●​ roles interpersonales: roles gerenciales que involucran personas y otros deberes de
carácter ceremonial y simbólico.
●​ roles informativos: roles gerenciales que tienen que ver con la recopilación,
recepción y transmisión de información.
●​ roles decisorios: roles administrativos que giran en torno de la toma de decisiones o
la elección de alternativas.
Habilidades gerenciales:
Robert L. Katz propuso que los gerentes necesitan contar con tres conjuntos de habilidades
fundamentales:
●​ Técnica: conocimiento específico del trabajo y de las técnicas necesarias para
realizar de forma competente las tareas laborales.
●​ Humana: capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto individualmente
como en grupo.
●​ Conceptuales: capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y
complejas.

Otras habilidades con las que deben contar los gerentes son:
¿Cómo se está transformando el trabajo gerencial?

Estos son algunos cambios a los que se enfrentan los gerentes en la actualidad:

Los clientes son muy importantes para la labor gerencial, son importantes para la
organización. Por lo tanto, las actitudes y los comportamientos de los empleados juegan un
papel de gran importancia en la satisfacción del cliente. Los gerentes han ido reconociendo
que, en el competitivo entorno actual, proporcionar un servicio al cliente consistente y de
alta calidad es esencial para la supervivencia y el éxito, y que los empleados constituyen
una parte muy importante de la ecuación.

La conclusión es evidente: los gerentes deben crear una organización sensible a los
clientes, con empleados amistosos, corteses, accesibles, informados, listos para responder
a sus necesidades, y dispuestos a hacer lo que sea necesario para complacerlos.

Por otro lado, hoy en día se está haciendo uso de las redes sociales y estas influyen en la
labor gerencial también. Las RS son formas de comunicación electrónica,a través de las
cuales los usuarios crean comunidades online para compartir ideas, información, mensajes
personales y otros contenidos. El uso de RS se está expandiendo, utilizándolo tanto a nivel
personal como laboral. Con lo cual los gerentes necesitan comprender y administrar tanto el
potencial como los riesgos implícitos en las redes sociales (por ello las RS deben ser bien
administradas para ser beneficiosas).

También, influye en la labor gerencial, la innovación y la sustentabilidad en las

organizaciones.
●​ Innovar: significa hacer las cosas de forma diferente, explorar nuevos territorios y
asumir riesgos.
●​ Sustentabilidad: capacidad que tienen las organizaciones para lograr sus objetivos
empresariales y aumentar su valor para los accionistas en el largo plazo, integrando
las oportunidades económicas,medioambientales y sociales en sus estrategias de
negocio.
○​ Con esto, los gerentes deben tomar en consideración factores económicos,
medioambientales y sociales en los medios que utilizan para cumplir sus
objetivos comerciales.

¿Por qué estudiar administración?

La administración es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los
niveles organizacionales, en todas las áreas de la organización, y en las organizaciones de
cualquier lugar del mundo (universalidad de la administración).

Las organizaciones bien administradas (de las cuales daremos abundantes ejemplos a lo
largo del libro) desarrollan una base de clientes leales, crecen y prosperan incluso en
épocas difíciles. Las que tienen una administración inapropiada terminan por perder clientes
y dejar de generar ingresos.

En la realidad laboral, una persona va a administrar o será administrada por alguien más,
con lo cual es importante entender el funcionamiento de las organizaciones y las funciones
principales de la administración. Al estudiar administración, se puede obtener mucha
información respecto de cómo funcionan las organizaciones, y sobre la manera en que se
comporta su jefe (y sus compañeros de trabajo).
Por último, para cerrar el capítulo 1 de este libro, el autor proporciona un cuadro de desafíos
y recompensas que tienen los gerentes:

Capítulo 7: Manejo del cambio y la innovación (p. 146-147)

Capítulo 8: Fundamentos de la Planeación (p. 162-164, 221-222)

¿Qué es la planeación?
Función administrativa que involucra la definición de objetivos, el establecimiento de
estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades.

Se refiere puntualmente a la planeación formal, en donde se definen los objetivos

específicos a lograr en un periodo determinado.

¿Por qué los gerentes planean?

1.​ les da dirección tanto a los gerentes como a otros tipos de empleados. Cuando éstos
saben qué es lo que pretenden sus organizaciones o unidades de trabajo y qué
deben hacer ellos para contribuir a dicho propósito, tienen la capacidad de coordinar
sus actividades, cooperar entre sí y poner su grano de arena en la consecución de
las metas generales.
2.​ reduce la incertidumbre, forzando a los gerentes a poner su atención en el futuro,
anticipar el cambio, considerar el impacto del mismo y desarrollar respuestas
adecuadas.
3.​ minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando las actividades laborales son
coordinadas en función de un plan, las ineficiencias saltan a la vista y pueden
corregirse y eliminarse.
4.​ establece los objetivos o estándares que se utilizan en la función de control. Es la
base para el control.
Objetivos:
La planeación suele ser reconocida como la principal función administrativa, ya que
establece la base de todas las demás actividades que ejecutan los gerentes al organizar,
dirigir y controlar. Consta de dos factores relevantes: objetivos y planes. Los objetivos
(metas) son los resultados o propósitos que se desea lograr.

Son los objetivos, el elemento fundamental para la elaboración del plan, que consiste en
documentos en los que se especifica cómo se lograrán los objetivos. Suelen incluir:
asignación de recursos, los cronogramas y otras acciones necesarias para que se cumplan.

Existen TIPOS DE OBJETIVOS:

Todos los objetivos de una organización pueden clasificarse en dos grandes categorías:
estratégicos o financieros. Estos últimos tienen que ver con los resultados financieros de
la organización, mientras que los estratégicos se relacionan con todas las demás áreas de
su desempeño.

●​ objetivos establecidos: declaraciones oficiales que hace la organización de las

metas que asegura perseguir y que desea que las partes interesadas consideren
como tales.
●​ objetivos reales: los auténticos objetivos cuyo cumplimiento persigue la
organización,tal como quedan definidos por las acciones de sus integrantes.

Por otro lado, existen TIPOS DE PLANES:

En resumen de esta imagen: los planes estratégicos suelen ser de largo plazo,
direccionales y de un solo uso, mientras que los planes operativos generalmente son de
corto plazo, específicos y permanentes.

ALCANCE:
●​ Planes estratégicos son aquellos que abarcan a toda la organización y determinan
los objetivos generales de la misma.
●​ Planes operativos: son aplicables exclusivamente a un área operativa de la
organización.

La diferencia entre estos dos tipos de planes estriba en que los estratégicos son de
amplio alcance, mientras que los operativos tienen repercusiones más limitadas.
MARCO TEMPORAL:
●​ planes de largo plazo: su marco temporal rebasa los tres años.
●​ planes de corto plazo: cubren un año o menos.

ESPECIFICIDAD:
●​ planes específicos: están definidos con toda claridad y no dejan lugar para la
interpretación.
●​ planes direccionales: son flexibles y sólo establecen lineamientos generales.

FRECUENCIA DE USO:
●​ planes de un solo uso: específicos que se implementan una única vez y son
especialmente diseñados para satisfacer las necesidades planteadas por una
situación en particular.
●​ planes permanentes: de implementación continua que ofrecen guía para el
desempeño de actividades repetitivas.

Capítulo 9: Administración estratégica (p. 240-242).

La administración estratégica consiste en lo que hacen los gerentes para desarrollar las
estrategias de sus organizaciones. Involucra las 4 funciones básicas de la administración.

Las estrategias son planes que determinan cómo logrará la organización su propósito
comercial,cómo competirá con éxito y cómo atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir
sus objetivos.

Un modelo de negocios es un conjunto de acciones que pone en práctica una compañía

para generar ingresos económicos. Este concepto es utilizado en muchas ocasiones junto
con la administración estratégica.

¿Por qué es tan importante la administración estratégica?

1.​ Puede hacer la diferencia en términos de qué tan buen desempeño tiene una
organización. Con normalidad, existe una relación positiva entre estos dos, de
manera tal que las organizaciones que usan la administración estratégica tienen
niveles más altos de desempeño.
2.​ Debido al contexto cambiante en el que operan las organizaciones, la incertidumbre
es alta. Con el fin de enfrentarla, emplean el proceso de administración estratégica
para examinar los factores relevantes y decidir cuáles acciones poner en práctica.
3.​ Las organizaciones son complejas y diversas y cada una de sus partes debe trabajar
en conjunto con las demás para cumplir los objetivos generales. La administración
estratégica contribuye al logro de ese propósito.

Proceso de administración estratégica:

Consiste en un procedimiento de seis pasos que abarca la planeación, implementación y
evaluación de estrategias.
Paso 1: Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la
organización.
●​ Misión: Declaración del propósito de la organización.
●​ Los gerentes. al definirla, se ven obligados a definir y entender el propósito de
negocio.
●​ Se cuenta con una “guía” con componentes que debería tener una misión:

Paso 2: Realización de un análisis externo

●​ El entorno externo impone importantes restricciones a las acciones gerenciales. Es
por ello que analizar el entorno constituye un paso de enorme relevancia en el
proceso de administración estratégica.
●​ Luego del análisis, deberán identificar las oportunidades con las que cuenta la
organización y las amenazas.
○​ oportunidades: tendencias positivas presentes en el entorno externo.
○​ amenazas: tendencias negativas presentes en el entorno externo.

Paso 3: Realización de un análisis interno

●​ Deben llevar un análisis interno para obtener información respecto de los recursos y
capacidades específicas con que cuenta la organización.
●​ Recursos: activos que usa la organización para desarrollar, manufacturar y entregar
productos a sus clientes.
●​ Capacidades: habilidades y aptitudes con que cuenta la organización para realizar
las tareas requeridas por su actividad de negocios.
●​ Competencias fundamentales: las principales capacidades con que cuenta la
organización para crear valor y que representan sus herramientas competitivas.
 ●​ Una vez concluido el análisis interno, los gerentes deben ser capaces de identificar
las fortalezas y las debilidades de la organización.
○​ fortalezas: cualesquiera actividades en cuya realización se destaca la
organización o los recursos únicos que tiene a su disposición.
○​ debilidades: actividades que la organización no realiza adecuadamente;
también los recursos que requiere pero de los que carece.

Al terminar el análisis FODA, los gerentes están listos para formular las estrategias
apropiadas, es decir, estrategias que (1) aprovechen las fortalezas de la organización y las
oportunidades que le ofrece el entorno externo, (2) minimicen o protejan a la organización
de las amenazas externas, o (3) corrijan sus debilidades más importantes.

Paso 4: Formulación de estrategias

Los gerentes deben tomar en consideración la realidad del entorno externo, así como los
recursos y capacidades con que cuenta, para diseñar las estrategias que le ayudarán a
cumplir sus objetivos.

Hay 3 tipos de estrategias: corporativas, competitivas y funcionales.

Paso 5: Implementación de estrategias

Las estrategias deben ser implementadas de forma adecuada ya que pueden afectar el
desempeño de la organización.

Paso 6: Evaluación de resultados

Preguntas como: ¿Qué tan útiles han sido las estrategias para ayudar a que la organización
cumpla sus objetivos? ¿Qué ajustes son necesarios?
Exposición experto 1: INTRODUCCIÓN A LAS ORGANIZACIONES.

LAS ORGANIZACIONES:
Ámbito de aplicación de la administración.

Una organización es una agrupación deliberada de personas para el logro de algún objetivo
específico. Una organización puede ser:
●​ Con fines de lucro. Por ejemplo: una empresa.
●​ Sin fines de lucro: Por ejemplo: una fundación.

MISIÓN Y VISIÓN:
Qué somos como organización y qué queremos ser → orientación para los miembros y la
comunidad.
●​ Misión: marca la razón de ser de la organización ¿Para qué existe la organización?
●​ Visión: marcar un lugar en el tiempo de cómo va a interactuar con el contexto a
futuro. Se refiere a lo que la organización quiere ser en el futuro.

ESTRATEGIA:
Cursos de acción que involucran los recursos de la organización en el largo plazo.

La estrategia empresarial es la realización de actividades para conseguir los objetivos

definidos por la dirección, en un plazo de varios años y mediante un uso eficiente de los
recursos (mano de obra, capital, tierra). Los recursos no se pueden cambiar de forma
periódica (corto plazo).

OBJETIVOS:
Se pueden manejar en plazos más cortos en comparación con la estrategia.

Los objetivos son los resultados a lograr. Estos deben ser: comprensibles (para las
personas que deben cumplirlos), aceptables (las personas deben ver la capacidad de lograr
la meta para que se esfuercen en concretarla), cuantificables (para hacer mediciones y ver
la evolución, así como también para definirlos más fácilmente) y verificables (si va bien o
mal, posibilidad de modificar el comportamiento para alcanzar el objetivo deseado).

ADMINISTRACIÓN:
Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas
en grupos, alcanzan con eficiencia las metas seleccionadas (Koontz y Weihrich, 1991).

Se usa en:
●​ Organizaciones grandes y chicas.
●​ Organizaciones con y sin fines de lucro.
●​ Todos los niveles de la organización.
●​ Todas las funciones organizaciones. Por ejemplo: marketing, operaciones, finanzas,
etc.

La administración tiene las siguientes funciones: planificar (buscar cómo y qué actividades
se deben hacer para el futuro), organizar (administrar las tareas, asignar las tareas),
coordinar (cada persona debe estar en el momento y lugar adecuadas, oportunos, para
evitar pérdidas de tiempo y recursos), dirigir (dirección de personas: motivar, enseñar, etc.) y
controlar (saber cómo venimos, verificar si las actividades se están llevando a cabo de la
manera planeada y si los resultados son los buscados inicialmente).

Tiene distintos principios lo que la hace una ciencia y también es un arte.

LOS GERENTES:
Personas que aplican los conceptos de administración.

Gerente es una persona que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se
logren los objetivos de la organización. Deben enseñar, motivar.

Hay distintos niveles de gerentes en la organización: nivel alto, nivel medio, primera línea y
empleados sin posición gerencial. Cada uno tiene una responsabilidad y tareas específicas
de su área, pero tienen en común que todos deben aplicar los conceptos relacionados a la
administración.

Cada nivel tiene que tener alguna habilidad para cumplir con su puesto (y poder ser
ascendido):
●​ Nivel gerencial → habilidades conceptuales (ver a la organización como un todo,
poder explicar e inculcar la misión y visión).
●​ Nivel medio → habilidades humanas.
●​ Gerencia operacional o de supervisión → habilidades técnicas.

Los roles gerenciales según Henry Mintzberg:

Interpersonales De información De decisión

Se relaciona con el manejo Captar la información del Decisiones de más alto

de personas y la entorno y difundir la misma. nivel.
administración de las
habilidades humanas.

Figura destacada: Monitor. Empresario.

representa a la Portavoz. Controlador de
organización. Difusor. perturbaciones.
Líder: actividades de Asignador de recursos.
conducción. Negociador.
Enlace: vincular grupos de
personas.

Las personas aplican en mayor o menor medida a cada uno de estos 10 roles.

Exposición experto 2: INTRODUCCIÓN A LAS ORGANIZACIONES.

MANAGEMENT:
Involucra la actividad de dirección. Los gerentes que conducen el destino de la
organización.
El management encarna el gobierno de las organizaciones a fin de que alcancen los
objetivos con eficacia y eficiencia. Esto involucra a todos los gerentes, porque cada uno en
su nivel aporta en la conducción de la organización.

¿Qué se hace? ¿Cómo se hace?

¿Qué deberíamos hacer qué ¿Cómo hacer mejor lo que

no hacemos? debemos hacer?
¿Qué deberíamos dejar de hacer?

CONFIANZA CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ACTITUDES
El error como fuente de mejor o causa de castigo

eficacia: busca alcanzar los objetivos.

eficiencia: alcanzarlos con el menor uso de recursos posibles (optimización).

Delegar: empleados, gerentes o equipos de todos los niveles de la organización reciben

poder (autoridad) para tomar decisiones sin solicitar autorización a sus superiores. Se
encuentra dentro del management.
●​ Se puede delegar tanto la actividad como la decisión.

Un gerente debe ser capaz de: motivar, facilitar el aprendizaje, analizar información
compleja, ser flexible, dar respuestas rápidas, manejar recursos limitados, tomar decisiones
en condiciones ambiguas y pensar audazmente.

LOS QUE DIRIGEN Y ADMINISTRAN:

Son perfiles gerenciales. ¿Qué se le exige a un gerente “ideal”?
●​ Poseer alto nivel de autoconocimiento y de la motivación humana.
●​ Saber establecer redes de conocimiento y aprendizaje.
●​ Poder analizar información compleja.
●​ Flexibilidad y capacidad de respuesta rápida.
●​ Manejar recursos limitados.
●​ Tomar decisiones en condiciones ambiguas.
●​ Pensar audazmente.

LA GERENCIA HUMANISTA:
Es un estilo de conducción.

Busca influenciar a empresarios, académicos, políticos y público en general para que se

cambien las prácticas gerenciales hacia unas más humanas.

Lineamientos de la gerencia humanista:

●​ Hacer bien las cosas y hacer el bien.
●​ Poner a la gente en primer lugar.
 ●​ Obtener beneficios saludables.
●​ Renunciar al objetivo único de maximizar ganancias.
●​ Su razón social incluye la promoción del beneficio social.
●​ Ser una organización auto-sostenible.
●​ No aplicar racionalidad del mercado si afecta beneficios sociales.

Empresas B/Emprendedores sociales: su misión es construir un ecosistema favorable

para fortalecer empresas que utilizan la fuerza del mercado para dar solución a problemas
sociales y ambientales.

PERFILES GERENCIALES:
Generaciones de personas:
●​ Baby boomers: 1946-1964.
●​ Generación X: 1965-1979.
●​ Generación Y: 1980-2000.
●​ Generación Z: 2001-........

Los gerentes se comportan de acuerdo a la generación que ha nacido y la experiencia

obtenida con el tiempo. En Argentina el perfil gerencial que predomina es el de la
generación baby boomers.

CASO SEMCO → Caso de empresa humanista. Está explicado brevemente en el vídeo “Lo
que hay que saber” de la UVA1
 Código Ético Mundial para el Turismo – Principios (Fragmento)

Artículo 1 – Turismo y respeto mutuo:

El turismo debe promover el entendimiento entre culturas y el respeto por las
diferencias. Tanto turistas como anfitriones deben conocer y valorar las
costumbres del otro, actuando siempre con tolerancia y responsabilidad.

Artículo 2 – Turismo como desarrollo personal:

El turismo ayuda al crecimiento individual y social, fomenta el respeto a los
derechos humanos y debe proteger especialmente a los grupos vulnerables.
También se valora el turismo cultural, educativo y religioso.

Artículo 3 – Turismo y sostenibilidad:

El turismo debe cuidarse para no dañar el medio ambiente. Se deben proteger los
recursos naturales, controlar la masificación y respetar los ecosistemas,
impulsando prácticas responsables como el ecoturismo.

Artículo 4 – Turismo y patrimonio cultural:

El turismo debe valorar y proteger el patrimonio cultural. Tiene que ayudar a
conservar monumentos, tradiciones y expresiones culturales locales, y no
convertirlas en productos vacíos o estandarizados.

Artículo 5 – Beneficios para las comunidades locales:

El turismo debe beneficiar a las poblaciones del lugar, generando empleo y
mejorando su calidad de vida. Se deben priorizar las necesidades locales,
promover la participación y cuidar los entornos vulnerables.

Artículo 6 – Obligaciones de los actores turísticos:

Todos los involucrados en el turismo (gobiernos, empresas, turistas) deben actuar
con responsabilidad y compromiso ético, respetando leyes, derechos humanos y
el medio ambiente.

Artículo 7 – Derecho al turismo:

Toda persona tiene derecho a viajar y conocer otras culturas. El turismo debe ser
accesible para todos, apoyando especialmente el turismo social y familiar.

Artículo 8 – Libertad de movimiento:

Los turistas tienen derecho a circular libremente y sin discriminación. Deben
contar con acceso a servicios, protección de datos personales y trámites simples
para viajar.

Artículo 9 – Derechos de trabajadores y empresarios:

Los trabajadores del turismo deben tener buenas condiciones laborales y acceso
a formación. Los empresarios deben actuar con responsabilidad social, sin
imponer modelos culturales ni abusar de su posición.

Artículo 10 – Aplicación del código:

Los principios del código deben aplicarse con cooperación entre todos los actores
turísticos. Si surgen conflictos, se pueden resolver con ayuda de un comité ético
imparcial.
Artículo 1: Contribución del turismo al entendimiento y al respeto mutuos entre
hombres y sociedades
1
El turismo responsable se basa en el respeto y la comprensión de los valores éticos
comunes. Tanto turistas como quienes trabajan en turismo deben ser tolerantes y valorar
la diversidad cultural, religiosa y moral, prestando especial atención a las tradiciones,
incluso las de minorías y pueblos originarios, reconociendo su riqueza.

2
Las actividades turísticas deben organizarse respetando las tradiciones, costumbres y
particularidades de cada lugar. Es fundamental que el turismo se adapte a la cultura y
leyes del país anfitrión, y no al revés.

3
Las comunidades locales y los profesionales del turismo también deben esforzarse por
conocer y respetar a los turistas, entendiendo su estilo de vida y expectativas. Una buena
formación del personal contribuye a recibir al visitante con hospitalidad.

4
Las autoridades deben proteger a los turistas y sus bienes, prestando especial atención a
los visitantes extranjeros por su vulnerabilidad. Se deben ofrecer medidas de seguridad,
información y asistencia, y castigar severamente cualquier acto violento o delictivo contra
turistas o el patrimonio turístico.

5
Los turistas tienen la responsabilidad de respetar las leyes del país que visitan y evitar
comportamientos ofensivos o dañinos. No deben involucrarse en delitos como el tráfico
de drogas, armas, especies protegidas o bienes culturales.

6
Antes de viajar, los turistas deben informarse sobre el país que visitarán y ser conscientes
de los posibles riesgos de salud o seguridad. Su conducta debe ser responsable para
evitar problemas durante el viaje.

Artículo 2: El Turismo, instrumento de desarrollo personal y colectivo

1
El turismo no es solo ocio y descanso; bien aprovechado, es una herramienta poderosa
para el crecimiento personal y colectivo. Permite aprender sobre otras culturas,
desarrollar tolerancia y comprender mejor las diferencias entre los pueblos.

2
 Las actividades turísticas deben promover la igualdad entre hombres y mujeres, y
proteger los derechos humanos, especialmente los de los grupos más vulnerables como
niños, personas mayores, personas con discapacidades, minorías étnicas y pueblos
originarios.

3
Cualquier forma de explotación humana, especialmente la sexual y más aún cuando
involucra a menores, es totalmente opuesta a los valores del turismo. Debe ser combatida
de manera firme por todos los Estados y castigada con rigor, incluso si ocurre fuera del
país de origen del autor.

4
El turismo motivado por razones de religión, salud, educación o intercambio cultural o
lingüístico es especialmente valioso y debe ser promovido, ya que enriquece a quienes lo
practican y a las comunidades receptoras.

5
Es importante incluir en la educación formal contenidos sobre el valor del turismo, sus
beneficios culturales, sociales y económicos, así como los posibles riesgos que implica,
para formar ciudadanos más conscientes y responsables al viajar.

Artículo 3: El Turismo, factor de desarrollo sostenible

1
Todos los que participan en el desarrollo del turismo tienen la responsabilidad de cuidar el
medio ambiente y los recursos naturales, asegurando un crecimiento económico
equilibrado que beneficie tanto a las generaciones actuales como a las futuras.

2
Las autoridades deben fomentar formas de turismo que ahorren recursos como el agua y
la energía, y que minimicen la generación de residuos. El turismo sostenible debe ser
incentivado desde todos los niveles del Estado.

3
Es importante distribuir mejor a los turistas en el tiempo (por ejemplo, usando vacaciones
escolares) y en el espacio, para reducir el impacto ambiental y lograr beneficios más
amplios para la economía local y el sector turístico.

4
Las infraestructuras y actividades turísticas deben planearse cuidando los ecosistemas y
protegiendo la biodiversidad. En áreas naturales frágiles, como montañas, selvas o zonas
costeras, pueden imponerse límites al turismo para preservar el entorno.
 5
El turismo de naturaleza y el ecoturismo son valiosos si se hacen con respeto hacia el
medio ambiente y las comunidades locales, y si se tiene en cuenta la capacidad de los
lugares para recibir visitantes sin dañarlos.

Artículo 4: El Turismo, factor de aprovechamiento y enriquecimiento del patrimonio

cultural de la humanidad
1
Los recursos turísticos, como el patrimonio natural o cultural, son parte del legado común
de la humanidad. Sin embargo, las comunidades donde se encuentran tienen derechos
especiales sobre ellos, así como la responsabilidad de protegerlos y gestionarlos
adecuadamente.

2
Las actividades turísticas deben respetar y proteger el patrimonio cultural, artístico e
histórico, pensando en su conservación a largo plazo. Debe facilitarse el acceso turístico
a monumentos y lugares históricos, incluidos aquellos de propiedad privada o religiosos,
siempre respetando los derechos de los dueños y el uso espiritual de los espacios.

3
Una parte de los ingresos generados por el turismo en sitios culturales debería destinarse
al cuidado, conservación y mejora de esos mismos lugares, para asegurar su
preservación y enriquecimiento.

4
El turismo debe apoyar las expresiones culturales tradicionales de cada lugar, como la
música, la danza, las artesanías y las costumbres populares (lo que se conoce como
folklore). En lugar de hacer que todo se parezca o pierda su esencia, debe ayudar a que
estas tradiciones se mantengan vivas, auténticas y valoradas.

●​ Folklore (o folclore): es el conjunto de expresiones culturales tradicionales

de un pueblo, que se transmiten de generación en generación. Incluye música,
danzas típicas, cuentos y leyendas, artesanías, fiestas populares, trajes
tradicionales, comidas típicas y otras costumbres que forman parte de la identidad
de una comunidad.

Artículo 5: El Turismo, actividad beneficiosa para los países y las comunidades de

destino
1
Las comunidades locales deben participar activamente en las actividades turísticas y
recibir una parte justa de los beneficios que estas generan, sobre todo en la creación de
empleos, tanto directos como indirectos.
 2
El turismo debe ayudar a mejorar la calidad de vida de la población local. Los proyectos
turísticos (como hoteles o centros vacacionales) deben integrarse bien con la economía y
cultura del lugar, y siempre que sea posible, se debe contratar personal local

3
Hay que prestar especial atención a zonas vulnerables como costas, islas, áreas rurales o
de montaña, ya que muchas veces el turismo es una de las pocas formas de desarrollo
económico disponible ante el abandono de actividades tradicionales.

4
Antes de hacer grandes inversiones turísticas, los empresarios deben estudiar cómo
afectarán al ambiente y al entorno local. Además, deben informar con claridad a la
comunidad y promover el diálogo con quienes puedan verse afectados.

Artículo 6: Obligaciones de los agentes del desarrollo turístico

1
Las empresas turísticas deben dar información clara y verdadera sobre los destinos y las
condiciones del viaje. Además, los contratos con los clientes deben ser totalmente
transparentes en cuanto a precios, servicios ofrecidos y posibles compensaciones si la
empresa cancela el viaje.

2
Los profesionales del turismo, junto con las autoridades, deben cuidar la seguridad, la
salud y la higiene para los turistas. También deben garantizar que existan seguros
adecuados y, si fallan en sus compromisos, tienen que responder y compensar según lo
que diga la ley.

3
El turismo no debe ser solo diversión; también debe aportar al desarrollo cultural y
espiritual del viajero. Por eso, los prestadores deben facilitar que las personas puedan
practicar su religión durante el viaje, en la medida que esté a su alcance.

4
Si una empresa turística no cumple con el viaje, los gobiernos y agencias deben tener
planes y mecanismos para asegurar que los turistas puedan regresar a sus países sin
quedar abandonados.

5
Los gobiernos pueden advertir a sus ciudadanos sobre peligros en el exterior, pero deben
hacerlo con responsabilidad, sin exagerar ni perjudicar innecesariamente al turismo del
país destino. Estas advertencias deben ser proporcionales, temporales y comunicadas en
diálogo con los países implicados.
 6
Los medios de comunicación y la prensa especializada deben informar de forma veraz
sobre el turismo y ayudar a los consumidores con datos confiables. También deben evitar
promover cualquier forma de turismo que implique explotación, como el turismo sexual.

Artículo 7: Derecho al Turismo

1
Todas las personas tienen derecho a descubrir el mundo a través del turismo, sin
obstáculos. Viajar y disfrutar del tiempo libre debe ser una posibilidad real para todos,
como una forma positiva de aprovechar el aumento del tiempo libre en la vida moderna.

2
El derecho al turismo está relacionado con otros derechos básicos, como el derecho al
descanso, a vacaciones pagas y a una jornada laboral razonable, tal como lo reconocen
tratados internacionales de derechos humanos.

3
Con ayuda del Estado, se debe impulsar el turismo social, como el que organizan
asociaciones, para que la mayor cantidad posible de personas pueda acceder a viajar,
descansar y disfrutar del ocio.

4
Se debe apoyar especialmente el turismo para grupos que suelen tener más dificultades
para viajar: familias, jóvenes, estudiantes, personas mayores y personas con
discapacidades.

Artículo 8: Libertad de desplazamientos turísticos

1
Las personas tienen derecho a moverse libremente dentro de su país y entre países, sin
trabas excesivas ni discriminación, siempre que respeten las leyes nacionales e
internacionales. También deben poder acceder sin problemas a zonas turísticas y
culturales.

2
Los turistas pueden usar todos los medios de comunicación disponibles y deben tener
fácil acceso a servicios importantes como hospitales, justicia y oficinas públicas. También
tienen derecho a contactar a su embajada o consulado si lo necesitan.

3
La información personal de los turistas debe ser protegida igual que la de los ciudadanos
locales, especialmente si está en formato digital.
 4
Los trámites como visados, controles sanitarios y aduanas deben simplificarse lo más
posible para que viajar sea más fácil. También se recomienda eliminar impuestos que
hagan menos competitivo al turismo.

5
Si la situación económica del país lo permite, los viajeros deben poder acceder a la
moneda que necesiten para hacer sus viajes sin grandes obstáculos.

Artículo 9: Derechos de los trabajadores y de los empresarios del sector turístico

1
Los trabajadores del turismo, tanto empleados como independientes, deben tener
garantizados sus derechos fundamentales. Esto incluye tener en cuenta la estacionalidad
del trabajo, su carácter global y la flexibilidad que requiere el sector.

2
Deben contar con formación adecuada y continua, buena protección social y condiciones
laborales estables. Además, se propone un trato especial para los trabajadores
temporales, como los que trabajan solo en temporada alta.

3
Cualquier persona o empresa que cumpla con los requisitos debe poder trabajar
legalmente en turismo. Se debe facilitar el acceso al sector, especialmente para las
pequeñas y medianas empresas, evitando trabas innecesarias.

4
Se deben promover los intercambios de experiencias entre trabajadores y directivos de
distintos países, ya que esto enriquece y fortalece el desarrollo del turismo global.

5
Las grandes empresas del turismo no deben abusar de su poder ni imponer sus valores
culturales a las comunidades locales. A cambio de poder operar libremente, deben
comprometerse con el desarrollo local y evitar prácticas que perjudiquen la economía del
lugar.

6
La cooperación entre empresas de distintos países (emisores y receptores de turismo)
ayuda al crecimiento sostenible del sector y a repartir de forma justa sus beneficios.

Artículo 10: Aplicación de los principios del código ético mundial para el turismo
1
Los actores públicos y privados del turismo deben trabajar juntos para aplicar estos
principios y asegurarse de que realmente se cumplan en la práctica.

2
Se reconoce la importancia de organismos internacionales como la OMT (Organización
Mundial del Turismo) y ONGs en temas clave como derechos humanos, medio ambiente,
salud y desarrollo turístico.

3
Si hay conflictos sobre cómo interpretar o aplicar este código, se buscará resolverlos con
la ayuda de un organismo neutral: el Comité Mundial de Ética del Turismo.
UVA 2

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD

Ética: se refiere comúnmente a las reglas y principios que definen la buena y la mala
conducta.
●​ El comportamiento ético de las personas influye en el comportamiento ético de la
organización.

Responsabilidad empresaria (visión clásica):

La única responsabilidad de la administración es maximizar las utilidades (crear un
retorno financiero) al operar la empresa en busca de los mejores intereses de los
accionistas (propietarios de la corporación).

Utilizar los recursos de la empresa para el “bien social” aumenta injustificadamente los
costos, disminuye las utilidades de los propietarios y aumenta los precios a los
consumidores.

En este caso se piensa que con el producto o servicio brindado se está generando un bien a
la sociedad, sin importar los medios utilizados.

VISIÓN CLÁSICA → SÓLO MAXIMIZAR BENEFICIOS.

Responsabilidad SOCIAL empresaria (visión socioeconómica):

La responsabilidad social de la administración va más allá de conseguir utilidades, para
incluir protección y mejorar el bienestar social.

Las empresas tienen la responsabilidad moral con la sociedad de participar en cuestiones

sociales, legales y políticas.

VISIÓN SOCIOECONÓMICA → BIENESTAR SOCIAL.

OBLIGACIÓN, SENSIBILIDAD, RESPONSABILIDAD

Obligación social: la obligación de una empresa de satisfacer sus responsabilidades

económicas y legales.

Sensibilidad social: cuando la empresa se compromete con determinadas acciones en

respuesta a ciertas necesidades sociales.

Responsabilidad social: la intención de un negocio, más allá de sus obligaciones legales y

económicas, para hacer las cosas correctas y actuar en beneficio de la sociedad.

Puntos a favor y en contra de la visión socioeconómica de la RSE:

 A favor En contra

Expectativas públicas. Violación a la maximización de utilidades.

Utilidades a LP. Dilución de los fines (“desperdician tiempo
Obligación ética. y recursos para hacer actividades que no
Imagen pública. corresponden a la actividad principal de la
Mejor ambiente. empresa, ejemplo RSE, medio ambiente,
Desaliento de nuevas reglas etc”).
gubernamentales. Costos.
Equilibrio de responsabilidad y poder. Demasiado poder.
Intereses de los accionistas. Falta de habilidades (no tiene la empresa
Posesión de recursos. personal capacitado en el tema, que a lo
Mejor prevenir que lamentar. mejor debería tenerlo el gobierno).
Falta de responsabilidad.
Deberes del administrador no dueño.
Elusión de impuestos.

LA ADMINISTRACIÓN VERDE
Se busca el reconocimiento del estrecho vínculo que existe entre las decisiones y las
actividades de una organización y su efecto en el entorno natural.

Las actividades de una organización puede generar problemas como:

●​ Contaminación del aire, agua y suelo por desechos tóxicos.
●​ Calentamiento global por las emisiones de gases de efecto invernadero.
●​ Agotamiento de los RRNN.

Las empresas buscan mitigar estos problemas, utilizando sistemas de producción más
amigables con el medio ambiente, utilizando mejores tecnologías, reciclado de productos y
materias primas, etc. Y de esta forma reducir la contaminación, emisión de gases y
agotamiento de recursos.

COMPORTAMIENTOS ÉTICOS E INMORALES

Factores que determinan comportamientos éticos e inmorales:

La etapa de desarrollo moral depende de moderadores que afectan el comportamiento de la

persona:
●​ Características individuales.
●​ Intensidad del problema.
●​ Cultura organizacional.
●​ Variables estructurales.

De estos surge si el:

●​ El comportamiento es ético o inmoral.

Ante esto las personas deciden si siguen adelante o suspenden la actividad que
consideraban no éticas en la organización.
3 NIVELES DE DESARROLLO MORAL INDIVIDUAL:
●​ Nivel preconvencional.
●​ Nivel convencional.
●​ Nivel de principios.

ETAPA DE DESARROLLO MORAL:

●​ Las características individuales.
●​ El diseño estructural de la organización.
●​ La intensidad del problema ético.

EL PROBLEMA ÉTICO
Aparece cuando la persona enfrenta algo que va en contra de lo que considera éticamente
correcto.

Determinantes de la intensidad del problema ético:

●​ Consenso de lo malo.
●​ Probabilidad de dañar a otras personas.
●​ Inmediatez de las consecuencias.
●​ Proximidad con las víctimas.
●​ Concentración del efecto.
●​ Magnitud del daño.

La ética en el contexto internacional:

Los estándares éticos cambian según las diferencias sociales y culturales de los países.

Acciones de los gerentes para mejorar el comportamiento ético en una organización:

1.​ Contratar personas con altos estándares éticos.
2.​ Establecer códigos de ética.
3.​ Dirigir con el ejemplo.
4.​ Fijar objetivos realistas de trabajo e incluir la ética en las evaluaciones de
desempeño.
5.​ Proporcionar capacitación en ética.
6.​ Realizar auditorías sociales independientes.
7.​ Proporcionar apoyo a los individuos que enfrentan dilemas de ética.

LO QUE HAY QUE SABER

¿Qué es la ética?
Comportamiento que está afectado por los valores de las personas y lo que la sociedad
espera que se haga en determinadas situaciones.

Concepto de Responsabilidad Social Empresaria (RSE).

●​ Postura clásica: responsabilidad empresaria.
●​ Postura socioeconómica: responsabilidad social empresaria.

Aspectos a favor y en contra de la RSE.

●​ Objetivos a LP.
●​ Buenas relaciones con la comunidad.
 ●​ Respetar valores éticos.
●​ Actividades de la sociedad en general.
●​ Eleva el precio de los productos.
●​ Distrae a la empresa de su actividad principal.
●​ Etc.

¿De qué depende el desarrollo moral?

De los estados individuales de las personas que van evolucionando en su nivel de
desarrollo moral. Depende de la persona y de cómo ve las cosas.

¿Qué se puede hacer para mejorar el comportamiento ético en una organización?

7 comportamientos que se pueden hacer:
●​ Establecer códigos de ética.
●​ Selección de personal.
●​ Capacitaciones.
●​ Auditorías independientes.
●​ Etc.

Para pensar:
1.​ ¿Qué importancia tiene la ética en los negocios? Pensar qué sucede si se hace
público lo que hacemos, qué pensaría el público.
2.​ ¿Se debe comunicar al público las acciones de RSE que hace una empresa? Dilema
que se plantean las organizaciones, se hace el bien porque es lo correcto o se hace
para que otros nos vean y compren nuestros productos.
3.​ ¿Está bien deducir de impuestos las acciones de RSE? Debería evitarse. Si la
empresa lo hace, en realidad quien se está haciendo cargo de los costos de estas
acciones es el estado al recibir menos dinero para otras actividades.
4.​ ¿Los clientes compran los productos más ecológicos? Se debe tener en cuenta los
motivos por el cual un cliente compra un producto. Normalmente son preferencias
personales, no porque sea ecológico.
5.​ ¿Cuáles son las ventajas de ser una empresa verde? El cuidado del medio
ambiente, que nos afecta a todos.
6.​ ¿Los códigos de ética de las empresas deberían ser públicos? Si lo son, las
personas pueden observar con qué normas se rige la empresa y si se están
cumpliendo.
7.​ ¿Cuál es el alcance geográfico de la RSE de una empresa? Las organizaciones
colaboran con las comunidades en donde operan, mejorando el ambiente en donde
se desenvuelven.
 Administración de la responsabilidad social y la
ética
¿Qué es la responsabilidad social?

El autor explica algunos conceptos que son importantes para poder entender lo que es la
RS.

Existe en primer lugar la PERSPECTIVA CLÁSICA de la RS, en donde la única

responsabilidad social de la administración es maximizar las utilidades. Esta visión refleja
claramente el concepto de obligación social.
●​ Obligación social: comportamiento que asume una empresa cuando se involucra
en acciones sociales debido a que tiene la obligación de cumplir determinadas
responsabilidades de índole económica y legal.

Defensor de la perspectiva clásica: Milton Friedman.

Según él, la responsabilidad primordial de los gerentes consiste en operar el negocio de

manera que se vean satisfechos los intereses de los accionistas, cuyas principales
preocupaciones son de carácter financiero. Además, Friedman afirmaba que si los
gerentes deciden gastar los recursos de la organización en pro del “bien social”, incurren
en costos adicionales que terminarán por recaer ya sea en los consumidores como
precios más altos, o en los accionistas como dividendos más bajos

En segundo lugar, la PERSPECTIVA SOCIOECONÓMICA cuyo punto de vista la

responsabilidad social de la administración no consiste exclusivamente en generar
utilidades, sino también en proteger y mejorar el bienestar de la sociedad. Existe una
obligación con un ámbito social.

Esta perspectiva es acompañada por los siguientes conceptos:

●​ Sensibilidad social: Actitud que exhibe una empresa cuando se involucra en
acciones sociales en respuesta a determinadas necesidades populares. En este
caso, los gerentes son guiados por valores y normas sociales y sus acciones están
determinadas por decisiones prácticas y orientadas al mercado.
●​ Responsabilidad social: La intención que tiene una empresa,más allá de lo que
determinan sus obligaciones legales y económicas, de hacer lo correcto y actuar de
forma que la sociedad resulte beneficiada. Existe una obligación ética.

Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social

Administración verde y sustentabilidad

Administración verde: forma de administración que toma en cuenta el impacto que tiene la
organización en el medio ambiente.

¿Qué pueden hacer las organizaciones para “volverse verdes”?

Existe un modelo que emplea la TONALIDADES DE VERDE para describir enfoques

medioambientales que podrían asumir las organizaciones.

●​ Enfoque legal(o verde claro): la organización se limita a hacer aquello que se le

exige por ley. En este caso, que ilustra la obligación social, las organizaciones
exhiben poca sensibilidad ecológica. Obedecen las leyes, las normas y los
reglamentos, pero sin comprometerse más allá.
 ●​ Enfoque de mercado: al irse sensibilizando más respecto de los temas
ambientales, la organización podría adoptar este enfoque y responder a las
preferencias ecológicas de los clientes.
●​ Enfoque de las partes con intereses en la organización: la organización se
esfuerza por satisfacer las demandas ambientales de múltiples grupos que tienen
intereses en ella, como sus empleados, proveedores o la comunidad en donde
opera.
●​ Enfoque activista (o verde oscuro): quiere decir que busca formas de proteger los
recursos naturales del planeta. El enfoque activista representa el grado más elevado
de sensibilidad ambiental e ilustra la responsabilidad social.

Evaluación de las acciones administrativas verdes

Normalmente cuando una empresa se vuelve “más verde” es común que informe al público
los resultados de su desempeño en términos ecológicos.

Otra forma de demostrar su compromiso ecológico es mediante la adhesión a las normas

ISO (ISO 9000 para administración de la calidad e ISO 14000 para administración
ambiental). Si una organización desea adherirse al estándar ISO 14000, debe desarrollar un
sistema administrativo completamente enfocado en dar solución a los retos ecológicos.

También existe la lista Global 100 en donde se relacionan las corporaciones más
sustentables del mundo. Si la empresa se encuentra en esta lista es porque demostró una
capacidad superior para manejar de forma eficaz los factores ambientales y sociales.

Los gerentes y el comportamiento ético

ética: principios, valores y creencias que definen el comportamiento correcto e incorrecto.

Factores que determinan el comportamiento ético y el no ético

Etapa de desarrollo moral: el desarrollo moral se divide en 3 niveles y cada uno consta de
dos etapas. En cada etapa, el juicio moral del individuo se vuelve menos dependiente de
influencias externas y se interioriza más. NIVELES:
1.​ Preconvencional: la elección que hace el individuo entre lo correcto y lo incorrecto
se basa en las consecuencias que enfrentará (castigos físicos, recompensado
intercambio de favores) a manos de entes externos.
 2.​ Convencional: las decisiones éticas dependen de mantener ciertos estándares
deseables y ponerse a la altura de las expectativas que tienen los demás.
3.​ Principios: los individuos definen sus valores morales distanciándose de la
autoridad de los grupos a los que pertenecen o de la sociedad en general.

Características individuales: dos características individuales, los valores y la

personalidad, juegan un papel importante en el comportamiento ético de la gente.
●​ VALORES: convicciones fundamentales que se tienen acerca de lo que es correcto
e incorrecto. Nuestros valores se desarrollan desde una fase temprana de la
existencia, en base a lo que vemos y oímos.
●​ PERSONALIDAD: Existen dos variables que influyen en las acciones de los
individuos que son parte de la personalidad.
○​ fuerza del ego: medida de cuán sólidas son las convicciones de una
persona. Aquí los individuos con un ego fuerte son más proclives a hacer
aquello que consideran correcto y, en comparación con quienes tienen un
ego débil, sus juicios y acciones morales son más consistentes.
○​ locus de control: atributo de la personalidad que mide el grado en que los
individuos consideran tener el control de su propio destino. Las personas con
un locus de control interno consideran que tienen un dominio absoluto sobre
su propio destino. Las personas con un locus de control externo consideran
que lo que les ocurre es consecuencia de la suerte o el azar, así que suelen
ser menos proclives a asumir la responsabilidad de sus acciones y su
conducta depende sobre todo de fuerzas externas.

Variables estructurales:
●​ diseño estructural: las estructuras que dan poca cabida a la ambigüedad y a la
incertidumbre mediante la imposición de reglas y reglamentos formales, así como las
que recuerdan continuamente a sus empleados cuál es la conducta que se
considera correcta, son más propensas a alentar el comportamiento ético.
●​ objetivos: las personas que no logran alcanzar los objetivos establecidos son más
proclives a incurrir en comportamientos no éticos, incluso si no existen incentivos
económicos para hacerlo.
 ●​ sistemas de evaluación de desempeño: cuando los empleados son evaluados tan
sólo con base en los resultados, podrían caer en la tentación de hacer cualquier
cosa por lograr que éstos “parezcan” positivos.
●​ procedimientos de asignación de recompensas: entre más dependan las
recompensas y los castigos de los resultados obtenidos en función de objetivos
específicos, más presión sentirán los empleados para hacer cualquier cosa con tal
de alcanzarlos, quizás hasta el punto de comprometer sus estándares éticos
personales.

Cultura organizacional: la cultura de la organización consta de los valores compartidos

por sus miembros. Dichos valores reflejan aquello que defiende y en lo que cree la
organización, y dan lugar a un entorno que predispone a los empleados a asumir un
comportamiento ético o no ético. Cuando lo que prevalece es la conducta ética, lo más
probable es que la cultura organizacional aliente altos estándares éticos, una elevada
tolerancia al riesgo, un buen nivel de control y flexibilidad respecto de los conflictos.

Existen organizaciones que están utilizando la ADMINISTRACIÓN BASADA EN

VALORES, en la cual los valores organizacionales sirven como directriz de las labores que
llevan a cabo los empleados. Aquí se hizo un estudio a varias empresas y los resultados
indican que la mayoría de las empresas encuestadas considera que sus valores tienen un
impacto en sus relaciones y en su reputación, que las empresas con mejor desempeño
establecen conscientemente una relación directa entre los valores y la actuación de sus
empleados, y que los gerentes de más alto nivel juegan un papel relevante cuando se trata
de reforzar la importancia que tienen los valores en todas las áreas de la organización.
●​ los gerentes de la organización desempeñan un papel importante en este sentido.
Son responsables de crear un entorno que aliente a los empleados a adoptar la
cultura y los valores deseados en la ejecución de su trabajo. Las investigaciones han
demostrado que el comportamiento de los gerentes constituye el factor de influencia
más relevante cuando uno de sus subordinados toma la decisión de actuar de
manera ética o no ética. La gente acostumbra observar las acciones de las figuras
de autoridad y tomarlas como punto de referencia de cuáles son las prácticas y
expectativas aceptables.

Además, las culturas organizacionales fuertes influyen más en los empleados que aquellas
menos afianzadas.Si una cultura es fuerte y respalda altos estándares éticos, tendrá una
profunda influencia en la decisión de actuar de forma ética o no.

Intensidad del problema ético: son seis las características que determinan la intensidad
del problema ético o, en otras palabras, la importancia que tiene éste para cada individuo: la
magnitud del daño, el nivel de consenso respecto de qué es incorrecto, la probabilidad de
ocasionar un perjuicio, la inminencia de las consecuencias, la proximidad de la(s) víctima(s)
y la concentración del efecto. Estos factores sugieren que (a) entre más grande es el
número de personas afectadas, mayor es el consenso de que una acción es indebida; (b)
entre más posibilidades haya de que la acción provoque algún perjuicio, mayor será la
sensación de inminencia de las consecuencias; y (c) entre más cercana se sienta la
persona a la(s) víctima(s), mayor será la intensidad o importancia del problema ético.
Cuando el problema en cuestión es importante, los empleados son más propensos a
comportarse éticamente.
La ética en un contexto internacional

Las diferencias sociales y culturales que existen entre los países constituyen factores
relevantes en la determinación del comportamiento ético y no ético.

Es importante que los gerentes que se desempeñan en culturas extranjeras se interesen por
reconocer los factores sociales, culturales, políticos y legales que determinan cuáles son las
conductas apropiadas y aceptadas en ellas. Por su parte, las empresas internacionales
deben aclarar cuáles son sus parámetros éticos para que sus empleados sepan qué se
espera de ellos cuando trabajan en el extranjero, lo cual da lugar a otra dimensión por lo
que se refiere a la formulación de juicios éticos. Otra guía para saber qué significa un
comportamiento ético en el ámbito internacional de negocios es el Pacto Mundial, una
iniciativa de la Organización de las Naciones Unidas para delinear los principios que
deberían regir la realización de negocios en el ámbito global, en las áreas de derechos
humanos, normas laborales, medio ambiente y lucha contra la corrupción.
Fomento del comportamiento ético

No hay garantía de que un programa de ética bien diseñado generará el resultado deseado.
A veces este tipo de programas no son más que un gesto de relaciones públicas que influye
muy poco en la conducta de gerentes y empleados.

Formas en que los gerentes pueden fomentar la conducta ética y crear un programa integral
que le dé continuidad.

Selección de empleados: El proceso de selección (incluyendo entrevistas, pruebas, revisión

de antecedentes, etc.) debe considerarse una oportunidad para conocer el nivel de
desarrollo moral de cada candidato, sus valores personales, la fuerza de su ego y su locus
de control.

Códigos de ética y reglas de decisión: Una de las alternativas más utilizadas para reducir la
ambigüedad es el código de ética.
●​ código de ética: Declaración formal de los valores fundamentales de una
organización y de las reglas éticas que espera que sigan sus empleados.

¿Cómo tendría que ser un código de ética? Lo suficientemente específico como para dejar
claro a los empleados cuál es el espíritu que debe guiar sus acciones, pero lo bastante
flexible como para dar cabida a la libertad de criterio.
Se tiene alguna sugerencias para que los gerentes utilicen como guía para desarrollar el
código de ética de la organización.
1.​ Los líderes de la organización deben ejemplificar con sus propias acciones cuál es el
comportamiento apropiado y cuáles son las recompensas que le esperan a quien
actúa éticamente.
2.​ Todos los gerentes deben reafirmar continuamente la importancia del código de ética
y disciplinar de forma consistente a quienes lo quebranten.
3.​ Las partes con intereses en la organización (empleados, clientes, etc.) deben ser
tomadas en consideración al desarrollar o mejorar los códigos de ética.
4.​ Los gerentes deben comunicar y reforzar el código de ética cada cierto tiempo.
5.​ Los gerentes deben poner en práctica el proceso de cinco pasos para que los
empleados sepan cómo comportarse al enfrentar dilemas éticos.
a.​ Paso 1: Determinar cuál es el dilema ético
b.​ Paso 2: Especificar cuáles son las partes interesadas que resultan afectadas
c.​ Paso 3: Considerar cuáles son los factores personales,organizacionales y
externos que tienen importancia respecto de la decisión.
d.​ Paso 4: Evaluar las alternativas posibles.
e.​ Paso 5: Determinar cuál es midecisióny cómo actuaré para ponerla en
práctica.

Liderazgo: La práctica ética de los negocios exige que los gerentes asuman un compromiso.
¿Por qué? Porque son ellos quienes encarnan los valores compartidos y determinan las
características de la cultura organizacional. Son modelos a seguir,tanto a través de sus
palabras como de sus acciones, si bien lo que hacen tiene mucha mayor relevancia que lo
que dicen.

Cuando un empleado obtiene una recompensa por lograr muy buenos resultados aunque lo
haya hecho de forma cuestionable desde el punto de vista ético, el mensaje para los demás
es que métodos de ese tipo son aceptables. Cuando un empleado comete una acción poco
ética, los gerentes deben castigarlo y hacer pública su falta, de manera que todos los
miembros de la organización sepan cuáles son las consecuencias de tales conductas. Esta
práctica comunica el hecho de que actuar mal tiene un precio y que los empleados que se
comportan de forma no ética actúan en contra de sus propios intereses.

Objetivos de trabajo y evaluación de desempeño: Cuando se hallan bajo la presión de

objetivos demasiado difíciles de alcanzar, los empleados que de otra manera se
comportarían de forma ética podrían sentir que no les queda más remedio que hacer
cualquier cosa con tal de lograr la meta. Para fomentar el comportamiento ético, es preciso
que se evalúen tanto los fines como los medios.

Capacitación en ética: se tiene un debate en si la capacitación en materia de ética a

empleados sirven para fomentar comportamientos apropiados. Algunos indican que los
valores se enseñan en los primeros años de vida y que no hay ninguna capacitación que
pueda modificar eso, otros están a favor e indican que se puede aprender luego de la
infancia.

Auditorías sociales independientes: El temor a ser descubiertos cometiendo algún acto

inapropiado puede ser un importante disuasivo contra el comportamiento no ético. Las
auditorías sociales independientes, cuyo propósito es evaluar las decisiones y las prácticas
administrativas en términos del código de ética de la organización, aumentan la probabilidad
de que eso ocurra.

Mecanismos de protección: Los empleados que enfrentan dilemas éticos necesitan contar
con mecanismos de protección que les permitan actuar correctamente sin temor a sufrir
represalias.

Temas de ética y RS en el mundo actual

Manejo de problemas éticos y de la falta de responsabilidad social

¿Qué pueden hacer los gerentes? Existen dos acciones particularmente importantes para el
manejo de problemas éticos:
●​ Liderazgo ético: sabemos que aquello que hacen los gerentes tiene una fuerte
influencia en la decisión que toman los empleados respecto de comportarse
éticamente o no. Se tienen sugerencias sobre qué podrían hacer los gerentes para
asumir un liderazgo ético:
 ●​ Protección a los empleados que denuncian un problema ético: es importante
que los gerentes garanticen a aquellos empleados que deciden plantear una
preocupación ética o un problema de deshonestidad que no enfrentarán riesgos
personales o profesionales.
○​ Proteger al denunciante: Persona que expresa públicamente una
preocupación o problema de orden ético.
Formas:
●​ Uno de los mecanismos que pueden ayudar a lograr ese objetivo consiste en
establecer líneas gratuitas de emergencia para cuestiones de ética.
●​ Por otro lado, es preciso que los gerentes creen una cultura que favorezca la
difusión de cualquier acto deshonesto y su corrección inmediata antes de que
sea demasiado tarde.
●​ Leyes que fomenten el comportamiento ético. Ejemplo: EE.UU, Ley
Sarbanes-Oxley.

Emprendimiento social: Los emprendedores sociales pretenden lograr que el mundo sea un
mejor lugar para vivir y muestran una gran pasión por alcanzarlo.
●​ emprendedor social: Un individuo o una organización en busca de oportunidades
para mejorarlas condiciones sociales mediante la aplicación de enfoques
prácticos,innovadores y sustentables.

Empresas que promueven el cambio social positivo: esto pueden hacerlo a través de la
filantropía corporativa (muy efectiva para las empresas que quieren ocuparse de algún
problema social) y mediante esfuerzos de voluntariado de los empleados (ese tipo de
esfuerzos no sólo benefician a la comunidad, sino que también mejoran el desempeño
laboral y la motivación de los empleados).
El contexto administrativo: restricciones y desafíos

El gerente ¿Omnipotente o simbólico?

Existen dos perspectivas que explican el impacto que tiene lo que hacen los gerentes en el
desempeño de la organización.

Visión omnipotente
Perspectiva según la cual los gerentes son responsables directos del éxito o fracaso de una
organización.

Desde esta perspectiva, alguien tiene que asumir la responsabilidad cuando las organizaciones
muestran un mal desempeño, independientemente de cuáles sean las razones del mismo y ese
“alguien” es el gerente. Por supuesto, si las cosas van bien, los gerentes también son quienes
reciben el reconocimiento, aun cuando hayan hecho muy poco por lograr resultados tan positivos.

Visión simbólica
Perspectiva según la cual buena parte del éxito o fracaso de la organización se debe a factores
externos que están más allá del control de los gerentes.

Esta visión afirma que la capacidad de los gerentes para afectar los resultados que se dan en materia
de desempeño se ve influenciada y restringida por factores externos. De acuerdo con ello, es
irracional suponer que los gerentes afectan el desempeño organizacional de forma determinante. Por
el contrario, el desempeño se ve influenciado por factores sobre los que el gerente tiene muy poco
control, como la economía, los clientes, las políticas gubernamentales, las acciones de la
competencia, las condiciones de la industria y las decisiones tomadas por los gerentes que los
precedieron.

Esta perspectiva se conoce como “simbólica” porque se basa en la creencia de que los gerentes son
símbolos de control e influencia. ¿De qué forma? Desarrollando planes, tomando decisiones y
ejecutando otras actividades administrativas que dan sentido a situaciones caóticas, confusas y
ambiguas. No obstante, de acuerdo con esta visión, la influencia real de los gerentes en el éxito o
fracaso organizacional es limitada.

Las restricciones externas provienen del entorno organizacional y las internas son resultado
de la cultura organizacional.

El entorno externo: restricciones y desafíos

El concepto entorno externo se refiere al conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la
organización y que afectan el desempeño de la misma, incluye varios componentes distintos.
●​ componente económico engloba factores como las tasas de interés, la inflación, los
cambios en el ingreso, las fluctuaciones del mercado bursátil y las etapas del ciclo
económico.
●​ componente demográfico tiene que ver con las tendencias que se presentan en las
características demográficas, como la edad, la raza,el género, el nivel educativo, la ubicación
geográfica, el ingreso y la composición familiar.
●​ componente político/legal tiene relación con las leyes federales, estatales y locales de
cada país,así como con las legislaciones globales. Además, incluye las condiciones políticas
y el nivel de estabilidad de las naciones.
 ●​ componente sociocultural está conformado por factores sociales y culturales, como los
valores, las actitudes, las tendencias, las tradiciones, los estilos de vida, las creencias, los
gustos y los patrones de comportamiento.
●​ componente tecnológico se centra en las innovaciones científicas o industriales.
●​ componente global abarca los temas relativos a la globalización y la economía mundial.

Entorno económico
El entorno económico afecta directamente a las empresas. Por ejemplo, Nestlé gasta miles de
millones en materias primas como café, leche y cacao, y los cambios en sus precios impactan sus
costos. Pero eso es solo una parte del panorama.

La llamada "gran recesión" comenzó cuando muchas personas en EE.UU. no pudieron pagar sus
hipotecas. Esto afectó a los bancos, se cortó el crédito, y el problema se expandió a nivel global.
Empresas quebraron, millones perdieron sus empleos y los gobiernos tuvieron que intervenir con
rescates financieros.

Además de estos factores económicos, también se sumaron problemas sociales, como la creciente
desigualdad económica. Surgieron protestas como Occupy Wall Street, donde la gente expresó su
descontento con la brecha entre ricos y pobres, y con el poder de las grandes empresas sobre los
gobiernos.

El entorno económico no solo influye con números (como precios o tasas de interés), sino también
con actitudes sociales. Ambos aspectos pueden restringir las decisiones de los gerentes, que deben
adaptarse tanto a cambios financieros como a expectativas sociales cada vez más exigentes.

Entorno demográfico
El entorno demográfico es clave para entender el presente y proyectar el futuro de una organización,
porque la composición de la población (edad, cantidad, ubicación, etc.) afecta directamente a la
economía, la cultura y al mercado.
Se destacan tres grandes generaciones:
●​ Baby boomers (1946-1964): Son muchos y han influido en todo (educación, consumo,
sistema de salud, etc.) a lo largo de su vida.
●​ Generación Y o Millennials (1978-1994): También son numerosos y están marcando cambios
fuertes en el ámbito laboral, especialmente en el uso de tecnología, los valores y la forma de
trabajar.
●​ Generación Z (post-1994): Nacieron rodeados de tecnología y personalización. Aún se está
viendo cómo impactarán en el futuro, pero ya muestran comportamientos distintos a los
anteriores.

Además, la demografía mundial está cambiando:

●​ Asia y África concentran la mayoría de los nacimientos.
●​ India tiene una población muy joven.
●​ China, en cambio, va hacia una población muy envejecida.

La demografía no se trata solo de contar personas: ayuda a prever cómo será la sociedad y qué
necesitará. Las organizaciones deben adaptar sus productos, servicios y estrategias a estos
cambios. Por eso, las decisiones empresariales no pueden ignorar a quiénes se dirigen ni cómo va a
cambiar ese público en los próximos años.

Cómo se ven afectados los gerentes por el entorno externo

Se explican tres de las formas en que el entorno restringe y desafía a los gerentes: en primer lugar, a
partir del impacto que tiene en el trabajo y los empleos; luego, por la incertidumbre que siempre
está presente; y, por último, por las diversas relaciones de interés que existen entre la organización
y las instancias externas con las que interactúa.

TRABAJO Y EMPLEOS
Cuando el entorno externo cambia (ya sea por la economía, la tecnología, la globalización, etc.), uno
de los principales impactos se ve en el trabajo y el empleo.

Durante la recesión global reciente, millones de personas perdieron sus empleos, y muchos de esos
trabajos no volverán. Serán reemplazados por nuevas industrias con otros tipos de puestos, lo que
implica que los trabajadores deben adaptarse y formarse en nuevas habilidades.

Además, se han vuelto comunes los esquemas de trabajo flexibles como:

●​ Freelancers o trabajadores independientes por proyecto.
●​ Empleados temporales sin contrato a largo plazo.
●​ Puestos compartidos entre dos o más personas.

Estas modalidades responden a las nuevas exigencias del entorno y permiten a las empresas
adaptarse, aunque representan un desafío para los gerentes, que deben saber cómo organizar y
liderar en este contexto cambiante.

Los cambios del entorno afectan no solo cuáles trabajos existen, sino también cómo se organizan y
se contratan. Por eso, los gerentes deben estar preparados para tomar decisiones laborales flexibles,
eficientes y adaptadas a las nuevas realidades, asegurando que su equipo tenga las habilidades
necesarias para responder a las demandas del momento.

INCERTIDUMBRE
La incertidumbre del entorno se refiere al grado de cambio y de complejidad característico del
entorno organizacional.
La incertidumbre del entorno tiene dos aspectos principales:

1. Grado de cambio (dinamismo):

●​ Entorno dinámico = Cambios impredecibles (ej: industria musical con descargas digitales).
●​ Entorno estable = Cambios mínimos o predecibles (ej: Zippo, con pocos cambios y
competidores).

Importante: Aunque haya cambios, si son predecibles (como las ventas altas en diciembre en
tiendas), no se considera dinámico.

2. Grado de complejidad:
Característica del entorno, determinada por el número de componentes que lo conforman y por el
nivel de conocimiento que tiene la organización acerca de los mismos.

Cuántos elementos externos afectan a la empresa (clientes, proveedores, gobierno, etc.) y cuánto
conocimiento necesita tener la empresa sobre ellos.
●​ Menos complejo = menos elementos y poca necesidad de conocimientos específicos (ej:
librería universitaria).
●​ Más complejo = más elementos y mayor conocimiento técnico necesario (ej: Pinterest y sus
servidores).

Los entornos pueden combinar ambas dimensiones. Ejemplos:

●​ Celda 1: Estable y sencillo → baja incertidumbre (ideal para los gerentes).

●​ Celda 4: Dinámico y complejo → alta incertidumbre (difícil de manejar).

La incertidumbre surge cuando el entorno cambia mucho y es difícil de entender o controlar. Esto
complica la toma de decisiones para los gerentes, porque no saben con certeza qué pasará ni cómo
actuar. Aunque preferirían entornos simples y estables, la mayoría trabaja en contextos cambiantes y
complejos, por lo que deben aprender a adaptarse y minimizar los riesgos constantemente.

RELACIONES DE INTERÉS
Los grupos de interés son cualesquiera instancias que participen en el entorno de la organización y
se vean afectadas por las decisiones y acciones de ésta. Estos grupos tienen algo en juego en la
organización y se ven influenciados de forma significativa por lo que ésta hace.
Hay grupos internos y externos. Porque ambos pueden afectar las actividades de la organización y
su forma de operar.

¿Por qué afirmamos que los gerentes deben interesarse en administrar sus relaciones con los grupos
de interés? Porque hacerlo puede derivar en resultados deseables para la organización, como una
mejor capacidad para predecir los cambios del entorno, la generación de innovaciones más exitosas,
un mayor grado de confianza entre los grupos de interés y más flexibilidad para reducir el impacto del
cambio. Otra razón por la que es importante administrar las relaciones con los grupos de interés
externos radica en que es lo “correcto”. En vista de que la organización depende de estos grupos
externos como fuente de sus insumos (recursos) y destino de su producción (bienes y servicios), los
gerentes necesitan tomar en cuenta sus intereses al tomar decisiones.

Cultura organizacional: restricciones y desafíos

La cultura organizacional suele describirse en términos de los valores, principios,tradiciones y

formas de hacer las cosas que comparten los miembros de la empresa, influyen en la manera en que
éstos actúan y distinguen a la organización entre todas las demás. En casi todas las organizaciones
estas prácticas y valores compartidos han evolucionado con el paso del tiempo y determinan, en gran
medida, sus usos y costumbres.
●​ es una percepción: es invisible e intangible, pero los empleados la perciben en lo que
experimentan dentro de la organización.
●​ es descriptiva: tiene que ver con aquellos que los miembros de la organización perciben y
con cómo lo describen.
●​ es compartida: todos los empleados tienden a describir la cultura de la empresa en términos
similares.

Existen 7 dimensiones que capturan la esencia de la cultura organizacional.

Se clasifican mediante distintos rangos: cuando el rango es bajo, el rasgo en cuestión no es muy
típico de la cultura; cuando es alto, significa que es una característica determinante de la misma.

Culturas fuertes
Culturas organizacionales basadas en valores clave intensamente arraigados y compartidos por la
vasta mayoría de los integrantes de la empresa.

Entre más sean los empleados que aceptan los valores clave de la organización y se comprometen
con ellos, más fuerte es la cultura organizacional.

Orígenes y destinos de la cultura organizacional

 ●​ Los orígenes de la cultura suelen hallarse en la visión de los fundadores de la empresa.
●​ Cuando la cultura ya se ha establecido, existen ciertas prácticas organizacionales que
contribuyen a mantenerla. Por ejemplo, durante el proceso de selección de empleados, los
gerentes acostumbran juzgar a los candidatos no sólo en función de los requerimientos del
puesto, sino también de sus consideraciones respecto de qué tan bien podrían ajustarse a la
organización.
●​ Las acciones de los gerentes de más alto nivel también tienen un impacto determinante en la
cultura de la organización. A través de lo que dicen y de cómo se comportan,los gerentes de
más alto nivel establecen las normas que se filtran hacia el resto de la organización y pueden
ejercer un efecto positivo en la conducta de los trabajadores.
●​ Por último, las empresas contribuyen a la adaptación de sus empleados a la cultura
organizacional mediante la socialización, que es un proceso a través del cual los
trabajadores recién contratados aprenden cómo se hacen las cosas en la compañía. Uno de
los beneficios de la socialización estriba en que, gracias a ella, los empleados comprenden la
cultura organizacional, desarrollan un apego hacia la misma y adquieren conocimientos
valiosos para los clientes. Otra de las ventajas es que la socialización minimiza la posibilidad
de que, al no estar familiarizados con la cultura organizacional, los empleados pudieran
trastocar las creencias y costumbres que ya están en práctica.

Cómo aprenden los empleados la cultura organizacional

ANÉCDOTAS
Las “anécdotas” organizacionales suelen constar de la narración de acontecimientos significativos o
descripciones de personas relevantes, y su tema gira casi siempre en torno de los fundadores de la
organización, algún momento en que se quebrantaron las reglas, cómo se reaccionó en el pasado
cuando se cometieron errores, etc. Estas historias contribuyen a comunicar lo que es importante para
la empresa, y ofrecen ejemplos a partir de los cuales la gente puede obtener un aprendizaje.

Para ayudar a que los empleados aprendan la cultura organizacional, las anécdotas anclan el
presente en el pasado, explican las prácticas actuales y las legitiman, ejemplifican lo que es
importante para la organización y proporcionan imágenes atractivas de sus objetivos

RITUALES
Los rituales corporativos son secuencias repetitivas de acciones que expresan y refuerzan los valores
y objetivos más relevantes de la organización.

OBJETOS Y SÍMBOLOS MATERIALES

Son cosas visibles y concretas que transmiten cómo es la cultura y el ambiente de trabajo en una
organización. Ejemplos:
●​ Distribución del lugar (abierto o con oficinas cerradas).
●​ Ropa de los empleados (formal o casual).
●​ Muebles (lujosos o simples).
●​ Beneficios visibles (gimnasio, comedor, auto, avión, etc.).
 ●​ Tamaño de la oficina, lugar de estacionamiento, etc.

Todo esto da señales sobre:

●​ Qué tan formal, relajado o participativo es el entorno.
●​ Qué tipo de conductas se valoran.
●​ Quién tiene poder o prestigio dentro de la empresa.

Los objetos y símbolos materiales no son sólo decoración: son herramientas que reflejan y refuerzan
la cultura organizacional. Le dicen a los empleados qué se espera de ellos, cómo deben
comportarse, y qué cosas se valoran en ese lugar de trabajo.

LENGUAJE
Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas emplean el lenguaje como una forma de identificar
y aglutinar a sus miembros en torno de la cultura organizacional. Al aprender el lenguaje que se
utiliza en la empresa, sus integrantes confirman su aceptación de la cultura y su disposición a
contribuir a su conservación.

Con el paso del tiempo las organizaciones suelen desarrollar términos únicos para referirse a la
maquinaria, el personal clave, los proveedores, clientes, procesos o productos relacionados con su
actividad.

Cómo se ven afectados los gerentes por la cultura

Las decisiones del gerente se ven influenciadas por la cultura en la que opera. La cultura de la
organización, sobre todo si es una cultura fuerte, influye y limita la forma en que los gerentes
planean, organizan, dirigen y controlan.

Temas actuales en cultura organizacional

Creación de una cultura innovadora

El principal motor de la innovación es una cultura corporativa que de respaldo.

¿En qué consiste una cultura organizacional innovadora? De acuerdo con el investigador sueco
Goran Ekvall, sus características serían las siguientes:
 ●​ Desafío e involucramiento. ¿Los empleados están involucrados en, motivados por y
comprometidos con objetivos de largo plazo y con el éxito de la organización ?
●​ Libertad. ¿Los empleados tienen autonomía para definir por sí mismos su trabajo, ejercer su
criterio y tomar la iniciativa en sus actividades cotidianas ?
●​ Confianza y apertura. ¿Los empleados se apoyan unos a otros y son respetuosos entre sí ?
●​ Tiempo de reflexión. ¿Los individuos tienen tiempo para elaborar nuevas ideas antes de
ponerse en acción ?
●​ Alegría/buen humor. ¿El entorno laboral es espontáneo y divertido ?
●​ Resolución de conflictos. ¿Los individuos toman decisiones y resuelven problemas
basándose en el bien de la organización y no en su interés personal ?
●​ Debates. ¿Los empleados tienen permitido expresar sus opiniones y proponer ideas para su
consideración y revisión ?
●​ Toma de riesgos. ¿Los gerentes son tolerantes ante la incertidumbre y la ambigüedad? ¿Se
recompensa a los empleados por asumir riesgos?

Creación de una cultura sensible al cliente

Espiritualidad y cultura organizacional

Espiritualidad en el centro de trabajo: expresión cultural en la que los valores organizacionales

promueven un sentido de propósito a través del trabajo significativo realizado en el contexto de la
comunidad.

Cinco características culturales que presentan las organizaciones espirituales:

1.​ Un fuerte sentido de propósito. Las organizaciones espirituales desarrollan su cultura en
torno de un propósito significativo. Si bien las utilidades son importantes, no representan lo
más valioso para la organización.
2.​ Enfoque en el desarrollo individual. Reconocen el valor y los méritos de los individuos. No
son empresas que se limitan a proveer empleos; también les interesa crear culturas en las
que los empleados puedan crecer y aprender de forma continua.
3.​ Confianza y apertura. Se caracterizan por la confianza mutua, por su honestidad y apertura.
4.​ Empoderamiento de los empleados. Los gerentes confían en que sus empleados tomarán
decisiones reflexionadas y conscientes.
5.​ Tolerancia a las manifestaciones de los empleados. No se ahogan las emociones de los
empleados. Por el contrario, se permite que las personas sean ellas mismas, y que expresen
sus sentimientos y estados de ánimo sin sentirse culpables o temerosas de recibir una
reprimenda.
Retos y alternativas de la gestión del conocimiento(GC) como propuesta para
la colaboración en organizaciones inteligentes

1. La gerencia del conocimiento (GC)

La GC consiste en crear condiciones internas que favorezcan la creación, codificación, transmisión,
aplicación y reutilización del conocimiento dentro de una organización. Es clave para mejorar la
eficiencia en la resolución de problemas y lograr ventajas competitivas sostenibles. Autores como
Nonaka y Takeuchi (1995) destacan que la GC requiere cambios organizacionales profundos y el uso
de tecnologías. Ruggles (1998) la vincula con el capital intelectual, y Davenport y Prusak (2001) la
consideran una ventaja sostenible. El conocimiento es el único recurso que crece con el uso (Probst,
2001).

2. Categorización de los modelos y propuestas teóricas de GC

2.1. Tránsito del conocimiento tácito al explícito

Nonaka y Takeuchi (1995) destacan la importancia de socializar el conocimiento tácito (personal,
difícil de expresar) y convertirlo en explícito (documentado, compartible). La cultura organizacional
debe facilitar esa transformación.

2.2. Estructura y aprendizaje organizacional

Se necesita una estructura organizacional adecuada y aprendizaje continuo. Karl Wiig (1993)
propone desarrollar estructuras que favorezcan la GC. Probst (2001) enumera actividades clave:
generar, usar, transmitir conocimiento. Modelos como el de Leonard-Barton destacan las
capacidades físicas y de gestión para crear conocimiento.

2.3. Uso de TIC

Las TIC (intranet, internet, sistemas virtuales) son fundamentales para facilitar la GC, aunque no
suficientes por sí solas. El modelo KMAT destaca cinco facilitadores: liderazgo, cultura, tecnología,
medición y procesos.

2.4. Liderazgo y metodologías

Para que la GC sea efectiva, debe haber liderazgo con visión, estrategias claras, coherencia interna y
una cultura colaborativa. El liderazgo es más que una buena administración: requiere compromiso y
capacidad de transformación (Kotter, 1992; Lorenzo Delgado, 2002).

3. Reto primero: transformarse en organización inteligente (OI)

Una OI es aquella que genera conocimiento, se adapta a los cambios y resuelve problemas. Tiene
estructuras flexibles, jerarquías reducidas, liderazgo innovador y procesos de aprendizaje colectivo.
Promueve la participación, la evaluación constante y el aprendizaje organizacional. Las personas
deben ser capaces de transferir el conocimiento y mantenerlo en la organización.

4. Reto segundo: generar capacidades

Las capacidades son conductas necesarias para que personas y organizaciones se adapten al nuevo
entorno. Algunas claves:
1.​ Autoevaluarse: conocer la situación actual.
2.​ Cambiar la estructura: usar modelos como el de Nonaka (estructura heterojerárquica).
3.​ Aprender en todos los niveles: el conocimiento comienza en lo individual y debe difundirse.
4.​ Resolver problemas: ver los problemas como oportunidades de mejora.
5.​ Generar ideas colaborativamente: mediante diferentes estilos de aprendizaje (Ulrich et al.,
1999).
6.​ Distribuir conocimiento: cruzar barreras internas (departamentos, niveles jerárquicos).
7.​ Aprender de errores: los fracasos enriquecen el aprendizaje.
 8.​ Detectar limitaciones: obstáculos como jerarquías rígidas, castigo al error, falta de
colaboración.
9.​ Evaluar el aprendizaje: medir qué se ha aprendido y generado.

Transformar una institución implica superar el individualismo, estructuras rígidas, culturas

conservadoras y resistencias internas.

5. Reto tercero: aplicar dispositivos para OI y la colaboración

5.1. Ecología del conocimiento (EC)

●​ Basada en redes de personas que comparten saberes usando tecnología. Tiene principios
como:
○​ Todos pueden contribuir.
○​ El conocimiento se enriquece en interacción con el entorno.
○​ Su valor está en el uso, no solo en la posesión.

Herramienta clave: el mapa del conocimiento, que localiza dónde está el conocimiento (personas,
documentos, bases de datos).

5.2. Comunidades de práctica (CP)

Grupos que comparten una pasión o interés, y aprenden en conjunto para mejorar. Se basan en el
aprendizaje social y continuo. Tienen tres dimensiones (Wenger, 2001):
●​ Compromiso mutuo
●​ Empresa compartida
●​ Repertorio común

Funcionan como espacios formales e informales que facilitan la creación y distribución del
conocimiento, con beneficios como:
●​ Ahorro de tiempo
●​ Solución de problemas
●​ Retención de talento
●​ Desarrollo personal

Las redes informales también pueden convertirse en CP. Otras herramientas útiles son el mentoring y
el trabajo en red.

6. Conclusiones
Los tres retos —convertirse en OI, generar capacidades, aplicar dispositivos como la EC y las CP—
son esenciales para que las organizaciones educativas pongan al conocimiento en el centro de su
gestión. Transformarse implica superar barreras estructurales y culturales, y construir una cultura de
participación, colaboración y aprendizaje continuo.
 Resumen explicativo del texto “Origen, características y proyecciones del
Management 2.0”

El artículo explica cómo el management ha ido evolucionando a lo largo del tiempo en función de los
cambios sociales, tecnológicos y energéticos. Se presentan tres grandes etapas o “versiones” del
management:

1. Management Tradicional (o Clásico)

Contexto histórico: nace con la Revolución Industrial (siglos XIX y XX), cuando se comienza a
utilizar masivamente el carbón, el ferrocarril y luego el petróleo.

Modelo organizativo: surge como respuesta a la necesidad de organizar grandes estructuras

industriales. Se busca eficiencia, disciplina, jerarquía, división de tareas, y control centralizado.

Características principales:

●​ Organizaciones verticales (pirámides jerárquicas).

●​ Burocracia, reglas claras, control y supervisión.
●​ El objetivo es producir más y mejor a través de la estandarización.

2. Management Moderno

Contexto histórico: aparece en el siglo XX, especialmente después de 1920, cuando se incorporan
ideas de la psicología (como Freud) y la sociología.

Enfoque humano: empieza a importar el trabajador como persona, no solo como parte de una
máquina.

Características principales:

●​ Se suman temas como motivación, liderazgo, trabajo en equipo, empowerment, sentido de

pertenencia, etc.
●​ Aún hay jerarquía, pero se busca que sea más “humana” o “colaborativa”.
●​ Se incorporan herramientas modernas: calidad total, tableros de comando, CRM, ERP, etc.
●​ El objetivo sigue siendo la eficiencia y el rendimiento, pero ahora desde lo “blando”.

3. Management 2.0 (o Management en Red)

Contexto actual: surge por el impacto de las tecnologías de la información (TICs), la globalización,
las energías alternativas y la necesidad de un desarrollo sostenible.

Cambio de paradigma: ya no alcanza con mejorar lo anterior; hace falta pensar distinto. El foco ya
no es solo producir más, sino adaptarse a un entorno dinámico, complejo e incierto.

Características principales:

●​ Se rompen las jerarquías: las organizaciones funcionan como redes, no como pirámides.
●​ El valor está en la innovación constante, la colaboración y la gestión del conocimiento
compartido.
●​ Se promueve un nuevo tipo de liderazgo, más horizontal y comunitario.
 ●​ Las decisiones se distribuyen, los trabajadores tienen más autonomía, y se valora el aporte
de todos.
●​ La tecnología permite gestionar millones de relaciones sin necesidad de una jerarquía
tradicional.
●​ Las organizaciones se entienden como redes de relaciones y no como estructuras fijas.

Conclusión: Diferencias clave entre los tres tipos de Management

El texto quiere mostrar que, si bien el management fue útil en sus formas tradicionales y modernas,
hoy se necesita una nueva forma de organizar y liderar, adaptada al contexto actual. El Management
2.0 no es simplemente una evolución, sino un cambio profundo de mentalidad, donde las
organizaciones funcionan como redes dinámicas, se fomenta la innovación colaborativa, y se
eliminan (o reducen al mínimo) las jerarquías rígidas.
Origen y evolución de las Escuelas de Administración

En primer lugar, veremos qué sucedió antes de la Revolución Industrial y luego analizaremos las
distintas escuelas: las clásicas que incluye tanto a la administración científica como a la
administración general.

Además, estudiaremos las escuelas estructuralistas, de las relaciones humanas y la neoclásica.

También veremos la escuela de comportamiento, métodos cuantitativos y la teoría de los sistemas y
enfoques de contingencia o situacionales.

Por último abordaremos las tendencias más recientes en la administración.

Contexto preindustrial
Desde el momento en el que el hombre se volvió sedentario, se encuentran pruebas de su
organización en relación a un fin común, ya sea para empresas pequeñas o con el objetivo de
realizar grandes obras que aún hoy maravillan al ser humano. Algunos ejemplos de esta organización
son las Pirámides de Egipto o el Partenón en Grecia.

Durante la Edad Media la organización se centró en las estructuras feudales, donde las figuras del
señor feudal, la Iglesia y la organización militar muestran ejemplos claros de las complejas
organizaciones previas a la Revolución Industrial.

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

En líneas generales la TGA o Teoría General de la Administración es el campo del conocimiento que
se ocupa del estudio de la administración general.

Escuelas clásicas
Entrando en la era industrial, nos preguntamos :cuáles son las características de la escuela clásica
de administración? En principio debemos decir que ésta se compone por dos escuelas, la de
administración científica y la de administración general.

Ambas teorías de la administración se desarrollaron en un contexto en el cual se produjo un aumento

generalizado de la actividad industrial, fundamentalmente en la industria pesada y en los procesos de
manufactura que demandaron una gran cantidad de empleados.

Entre los principales autores clásicos, de la escuela de la administración científica debemos

mencionar a Frederick Taylor, Henry Lawrence Gantt, Frank y Lilian Gilberth, Harrington Emerson y
Henry Ford.

Respecto a la escuela de administración general, que abarca un enfoque más amplio centrándose en
el estudio de las organizaciones como un todo y en su contexto podemos mencionar a los siguientes
autores: Henry Fayol, James Money, Lyndall Urwick, H. Denninson y Luther Gulick.

Escuela de la administración científica

Frederick Taylor se crió en una familia muy acomodada de Filadelfia. Tuvo oportunidad de estudiar en
Harvard, pero lamentablemente debió abandonar sus estudios por problemas visuales.

Sus principales aportes fueron el estudio de los tiempos, la selección científica y entrenamiento del
obrero en el puesto de trabajo y, además, la separación y colaboración de los roles de trabajadores y
dirigentes. Si bien sus aportes fueron resistidos inicialmente, éstos se propagaron rápidamente en
Estados Unidos y Europa.
Logró rebatir la teoría cortoplacista de los beneficios, sosteniendo que el verdadero bienestar u
óptimo nivel de prosperidad, se logra con el desarrollo de una gestión científica de los procesos de
trabajo continuada en el tiempo.

Por su lado Frank Gilbreth abandonó su trabajo como contratista de obras para dedicarse al estudio
de la administración, con la ayuda de su incondicional compañera, su esposa Lilian, psicóloga de
profesión. Sus estudios permitieron analizar los movimientos del obrero durante la realización de su
trabajo, descartando aquellos que no aportan valor a fin de ahorrar tiempo y evitar esfuerzos
innecesarios.

Escuela de la administración general

El principal exponente de la escuela de la administración general, fue Henry Fayol.

Sus principales aportes pueden resumirse en catorce principios. Veamos los más importantes.

En primer lugar planteó que la división del trabajo permite la especialización de la tarea,logrando
producir más con el mismo esfuerzo. Por otro lado, establece un orden jerárquico y de autoridad en el
que el respeto, la obediencia y la disciplina son fundamentales. Además, en su propuesta especifica
que las organizaciones deben promover la iniciativa del personal, la equidad y estabilidad.

Escuelas estructuralistas

Es momento de hablar de las escuelas estructuralistas, cuyo máximo exponente fue el abogado y
sociólogo alemán Max Weber. Su mayor aporte al estudio de las organizaciones podemos
encontrarlo en su libro Economía y Sociedad, escrito entre los años 1918 y 1919 y publicado después
de su muerte. Weber escribió mucho sobre el desarrollo de la autoridad y llegó a la conclusión de que
esta es capaz de generar obediencia y la posibilidad de obtener respuestas voluntarias a órdenes
consideradas ilegítimas. De acuerdo a este autor, los atributos carismáticos de la autoridad se basan
exclusivamente en las características personales de un líder que muestra condiciones superiores a
las de los restantes trabajadores de la organización. Este tipo de persona se destaca por su
capacidad para generar adhesión y, en casos extremos, puede asemejarse a la figura de un profeta.

¿Cuáles son las características de la organización racional-legal de Weber?

1.​ Libertad: La libertad personal de sus miembros. El sometimiento a la autoridad de la
organización solo se da en función del marco de la organización.
2.​ Jerarquía: La instauración de una jerarquía de empleos clara y definida.
3.​ Marco de competencia legal: La definición de un marco de competencia legal para cada
empleado.
4.​ Relación contractual: El establecimiento de cada empleo sobre la base de una relación
contractual.
5.​ Selección de candidato en base a sus aptitudes: La selección del candidato a un empleo
por sus aptitudes técnicas o la comprobación de su competencia para el trabajo.
6.​ Salario fijo: El establecimiento como remuneración de un salario fijo, que varía de acuerdo
con la escala jerárquica de la organización.
7.​ Empleo como ocupación: El empleo constituye la ocupación profesional del trabajador.
8.​ Carrera: Se establece el concepto de carrera.
9.​ Función: Se establece la función respecto de la persona que la desempeña.
10.​ Normas rígidas: Dado que el empleado se somete a las pautas disciplinarias que la
organización determina, estas deben ser rígidas.

Esquema estructuralista
Este tipo de esquema de organización es útil para todo tipo de empresa, ya sea pública o
empresarial, y se adapta a esquemas tanto socialistas como capitalistas. Se basa en una previsión
racional de las utilidades en el largo plazo y por ello requiere un planteo ordenado y estable para
potenciar su eficacia.

Max Weber realizó estudios sobre las necesidades básicas del trabajador y detectó incentivos
distintos a los de la recompensa material. Sus teorías fueron innovadoras pero terminaron por definir
un sistema que se acerca más a las concepciones clásicas de la administración.

RELACIONES HUMANAS
Luego de la 1GM se dieron muchos cambios en el contexto político, económico y social. Las
actividades de las fábricas eran repetitivas y monótonas.

Consecuentemente, surgieron nuevos estudios sobre el comportamiento social y un mayor interés

por los aspectos psicológicos del ser humano. En este contexto, el hombre pasó a estar en el centro
de la escena y la atención se trasladó de la empresa a la persona.Junto con Elton Mayo, reconocido
como fundador de la escuela, aparecieron otros investigadores como John Dewey y Kurt Lewin.

Enfoque humanista - George Elton Mayo

Elton Mayo, el principal fundador de esta escuela. Nació en Australia y estudió medicina en la capital
de Escocia, Edimburgo. También tuvo la oportunidad de estudiar Psicología en Adelaide, su ciudad
natal.

En 1922 emigró a los Estados Unidos, donde realizó las primeras investigaciones sobre la fatiga.

Elton Mayo propuso muchos cambios en una fábrica textil, como poder dar de cuatro a seis
descansos de diez minutos, lo que inmediatamente mejoró tanto la productividad como el ánimo de
las personas. Así logró que los trabajadores ganaran más, trabajaran menos y la clave de todo, que
fueran más productivos.

Posteriormente trabajó en la fábrica Hawthorne, posiblemente uno de sus trabajos más recordados.
La empresa había hecho algunos estudios sobre la iluminación pero los resultados habían sido
desconcertantes, de modo que decidieron contratar a Elton Mayo, quien llegó a la conclusión de d
que el rendimiento es una consecuencia de la relación que existe entre el personal y la dirección de
la empresa. Este concepto derrumba la idea tan asentada hasta el momento acerca del rol
exclusivo de los beneficios de las buenas condiciones laborales.

Motivación

Tras realizar un experimento con un grupo de trabajadoras, Elton Mayo llegó a la conclusión de que
la satisfacción laboral tenía que ver con los aspectos sociales involucrados en las empresas. Las
trabajadoras de sus experimentos lograron desarrollar buenas relaciones interpersonales entre ellas
y con sus supervisores. De esa manera pudieron acordar la división de tareas y organizar el ritmo de
trabajo, lo que les dio cierta autonomía. El ambiente de trabajo pasó de ser tenso a ser apacible.

Más tarde se realizó otro estudio basado en la observación minuciosa de tres grupos de obreros con
la finalidad de demostrar el efecto sobre un complejo plan de incentivos salariales. Se pudo ver que
cada grupo tenia sus propias normas y rendimiento. Los obreros limitaban su producción a Io que
ellos consideraban justo y aquellos que producían más o menos eran reprendidos por sus
compañeros.

Es importante destacar que estos experimentos fueron criticados por falta de rigor científico y por
ende sus resultados fueron tomados con escepticismo en aquel entonces.

La escuela neoclásica
Esta escuela inicia sus estudios antes de la gran depresión y culmina hacia el final de la segunda
guerra mundial. Esto quiere decir que es contemporánea con la escuela de las relaciones humanas.

Si bien su perspectiva deja de lado el aspecto humano del comportamiento individual y grupal para
centrarse en cuestiones formales de la organización, fue influenciada por las consideraciones sobre
las relaciones de los trabajadores entre sí, con la gerencia y con sus necesidades sociales.

A diferencia de los autores vistos hasta ahora, los neoclásicos no han conformado un cuerpo de
ideas con un alto grado de homogeneidad. Los principales exponentes de esta escuela fueron Peter
Drucker, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen y Harold Koonz.

Características
Es importante analizar el contexto en el que surgió esta escuela. En los años 40 hubo un enorme
crecimiento de la producción, los procesos se estandarizaron y se buscaba la efectividad y la
productividad. Esto se debió al esfuerzo bélico, la incorporación de nuevas tecnologías y la explosión
industrial. Esta corriente introdujo una buena parte de la ciencias del comportamiento, que son
una de las críticas a la escuela clásica.

Identifiquemos los principales postulados de la escuela neoclásica.

●​ Cada organización debe tener una estructura definida. Sin embargo, el comportamiento
humano puede provocar falencias en una empresa bien estructurada.
●​ A pesar de que una adecuada división del trabajo tiene sentido desde el punto de vista
organizacional, existen resultados negativos o no previstos como consecuencia del
sentimiento negativo de los trabajadores insatisfechos.
 ●​ Si bien los principios de jerarquía y determinación de las funciones son válidos en la teoría,
en la práctica pueden generar problemas. como por ejemplo dificultades para delegar y la
superposición de las cadenas de autoridad.
●​ La capacidad de control de un gerente sobre el personal es un resultado directo de factores
humanos. No existe una medida matemática o un patrón para su determinación.

Como conclusión, podemos decir que los aportes que ayudaron a modificar el enfoque clásico
provinieron de los aportes sociológicos y psicológicos.

La escuela del comportamiento

Esta escuela sostiene que los trabajadores no utilizan toda su capacidad en el desarrollo de sus
tareas como consecuencia de su creciente alineación. Los investigadores de esta escuela fueron
más lejos que los teóricos de las escuelas de las relaciones humanas y sostuvieron que el empleado
no solo necesita reconocimiento y aceptación, sino también desarrollar sus capacidades al realizar un
trabajo.

Uno de los principales exponentes fue el escocés Robert Owen, quien compró su primera fábrica a
los 18 años. Como Owen fue testigo de las consecuencias ocasionadas por las pobres condiciones
de trabajo durante la revolución industrial debido a la ausencia de regímenes de protección a los
trabajadores, pasó una gran cantidad de tiempo tratando de convencer a sus colegas para brindarles
bienestar a sus trabajadores mediante la mejora de la miseria humana y el aumento de la rentabilidad
de la empresa.

Este autor se adelantó varios años a su época: propuso la creación de un centro de trabajo que
regular a la cantidad de horas laborales, que prohibiera el empleo infanti ly que garantizara la
educación básica de los niños, proporcionar alimentos a los trabajadores y forzar a las empresas a
trabajar para la comunidad.

Principales exponentes
El psicólogo alemán Hugo Munsterberg fue uno de los principales exponentes de esta escuela.
Estudió medicina en la Universidad de Heidelberg en 1887 y se doctoró en 1885 en la Universidad de
Leipzig. En 1910 fue contratado por una empresa de tranvías para investigar las causas de los
accidentes. Hugo notó que solamente algunas personas sufrían accidentes y decidió evaluar el
comportamiento de los empleados para identificar a los operarios más propensos a sufrir accidentes.

Otra figura importante fue Mary Parker Follet, quien dejó una marca en la historia de la
administración. A pesar de que en su época no abundaban las mujeres trabajadoras en estos
ámbitos de la empresa, sus características personales le permitieron actuar con libertad en contextos
empresariales. Mary Parker se especializó en el trabajo social y educacional en las
organizaciones.Se desempeñó muchos años en centros sociales y se interesó especialmente por el
fenómeno de la democracia en el contexto de la empresa.

Aportes
La teoría del comportamiento marca quizás la más profunda influencia de las ciencias del
comportamiento en la administración. Representa la aplicación de la Psicología Organizacional.

Esta escuela hace hincapié en la motivación, los estilos de mando, la toma de decisiones y el
comportamiento y desarrollo de la organización,

Crea una visión más realista de la motivación del trabajador y su comportamiento y, a su vez,
reafirma los postulados democráticos heredados de la teoría de las relaciones humanas
Todo esto propicia individuos que participan de la organización y que actúan racionalmente,
procesando información y tomando decisiones.

Métodos cuantitativos
La investigación de operaciones investigación operativa encontró su origen en la aplicación de
modelos estadísticos y matemáticos para solucionar problemas de planeamiento y logísticos
especialmente en Ios Estados Unidos y luego de la segunda guerra mundial.

La posibilidad de poder contar con computadoras, aún teniendo en cuenta lo rudimentarias que eran
en aquella época, dio la posibilidad de implementar dichos modelos a fin de disminuir el margen de
incertidumbre y error en la toma de decisiones.

Esta escuela da prioridad a la racionalidad, ya que prioriza el pensar previa y cuidadosamente

cualquier decisión antes de seguir un curso de acción.

Métodos de análisis
Esta escuela es famosa por dos métodos de análisis que se encuentran muy presentes en las
empresas hasta el día de hoy, en especial en áreas técnicas. Por un lado está el método CPM
(Critical Path Method en inglés) y por el otro el PERT (Project Evaluation and Review Techniques).

Estos métodos permiten establecer la mejor secuencia y concatenación de tareas de los proyectos
industriales logrando reducir así tiempos y superposiciones. Facilitan enormemente la asignación de
recursos y realizan un enorme aporte para el planeamiento y el control.

Como la utilización de estos métodos requiere de profesionales que conozcan en profundidad la

ciencia estadística, muchas veces su uso queda limitado a las áreas técnicas. La mayor parte de los
problemas no pueden medirse de manera directa, ya que no resulta fácil asignar un valor matemático
a cuestiones humanas, sociales y conductuales.

La teoría de los sistemas

En 1930 Ludwig Von Bertalanffy propuso una metodología integradora de distintas disciplinas para el
tratamiento de problemas científicos. Su enfoque se basa en las ciencias biológicas, donde todo se
integra en un sistema con características propias.
Esta teoría consideró los aspectos estructurales de una organización en relación con el
comportamiento de sus partes e integrantes en su interacción con el contexto que los rodea y las
fuerzas que ejerce el ambiente sobre dicha organización.

En 1954 estas teorías se integraron con las de otros estudiosos de la matemática, fisiología,
sociología y psicología para evolucionar en nuevos ámbitos y disciplinas. Es aquí en donde la
administración encontró su aporte.

Características

Profundicemos un poco nuestro análisis sobre esta teoría. Una organización, considerada como una
unidad, es un sistema compuesto por subunidades, subsistemas independientes que interactúan en
forma permanente. Cada acción dentro de uno de los subsistemas tiene efectos concretos sobre uno
o todos los demás. Esto nos Ileva a pensar que los hechos no ocurren porque sí. Cada suceso es el
resultado de otro acontecimiento previo.

A su vez, esta nueva acción tendrá futuras consecuencias concretas que generarán nuevos efectos
sobre la organización.

Podemos decir que una organización funciona como el cuerpo humano, cuyos órganos tienen sus
propias funciones pero son todos interdependientes entre sí. Haga clic en la organización para
obtener más información.

ORGANIZACIÓN: las empresas son sistemas abiertos, ya que interactúan permanentemente con su
entorno.

Enfoques de contingencia
Este enfoque es un desarrollo evolutivo de la teoría de la administración. El precepto básico es que
no existen principios de administración que puedan ser aplicados a todas las empresas. Siempre se
deben tener en cuenta el contexto y las características propias de cada tipo de organización.

Cada empresa, como cada ser humano, es un caso único y requiere soluciones específicas.

Este enfoque ha sido criticado por su falta de consistencia y porque no logra definir claramente
preceptos de base empírica que sirvan para solucionar problemas concretos.

PARTICULARIDADES
 ●​ No existe una solución que aplique a todas las organizaciones. Cada organización tiene sus
limitaciones en lo humano, lo técnico y su relación con el mercado.
●​ Las organizaciones jerárquicas con estructuras rígidas son efectivas en ambientes
caracterizados por un aceptable nivel de estabilidad y certidumbre en la cual la evolución
tecnológica acompaña los procesos económicos.
●​ La flexibilidad y la capacidad de adaptación a distintas situaciones es lo que define al
liderazgo. Las relaciones entre los gerentes y las personas que les reportan son formuladas a
partir de los tipos de problemas que deben resolver.

PETER DRUCKER
Principal expositor de esta escuela.
Módulo de historia de la administración

Primeras manifestaciones (3000 a.c. - 17796)

Se presentan en este apartado algunos ejemplos de administración incipiente, para demostrar que la
administración se viene practicando desde hace mucho tiempo.

●​ Pirámides de Egipto y Gran Muralla China: proyectos de gran alcance, con miles de
personas trabajando. Una persona debía planificar lo que se haría, organizar materiales y
personas para hacerlo posible, controlar, etc.
●​ Ciudad de Venecia (centros económicos y comerciales): utilizaban sistemas de
almacenamiento e inventario para llevar un control de materiales, aplicaron funciones
administrativas de RRHH para manejar la fuerza laboral y sistema de contabilidad para el
control de costos e ingresos.
●​ División (especialización) del trabajo: Adam Smith (1776) es decir, la fragmentación de
las labores en tareas más simples y repetitivas. Smith concluyó que la división del trabajo
aumentaba la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, evitar
la pérdida de tiempo necesaria para cambiar de tarea, y alentar la invención de artilugios y
maquinaria queredujeran el esfuerzo humano.
●​ Revolución industrial (XVIII): Periodo histórico ocurrido a finales del siglo XVIII, cuando la
fuerza humana fue sustituida por el poder de las máquinas,permitiendo que resultara más
económico producir bienes en fábricas en lugar de hacerlo en el entorno doméstico. La
supervivencia de aquellas grandes y eficientes fábricas dependía de que alguien fuera capaz
de pronosticar la demanda, se asegurará de que hubiera suficiente materia prima para
manufacturar los productos, asignará las tareas entre el personal, dirigiera las actividades
diarias, etcétera.

Modelo clásico (1911 - 1947)

Primeros estudios de la administración; hacían énfasis en la racionalidad y en la necesidad de que
las organizaciones y los trabajadores fueran lo más eficiente posible. Este modelo está compuesto
por dos teorías principales: teoría de la administración científica (Taylor, Gilbreth) y la teoría
general de la administración (Fayol, Weber).

Administración científica
Enfoque administrativo que involucra el uso del método científico para determinar la “mejor manera”
de realizar un trabajo.
●​ 1911: Frederick Taylor publicó su libro con esta teoría. Desarrolló esta teoría al ver la
ineficiencia de los trabajadores y buscar la mejor manera de que los obreros realizaran su
labor.
Principios

Luego de investigar durante 2 años, empezó a aplicar los principios científicos y logró alcanzar una
mejora considerable en la productividad. Esto lo hizo asignando a la labor descrita un trabajador
idóneo para llevarla a cabo, dotándolo de las herramientas y el equipo correctos, haciendo que
siguiera sus instrucciones con toda exactitud y motivando mediante un incentivo económico que
aumentará de forma significativa su salario diario.

Siguieron las ideas de Taylor la pareja Gilbreth (Frank y Lillian). Analizaron distintos procesos
laborales con la finalidad de erradicar los movimientos manuales y corporales ineficientes. Ellos
inventaron un aparato llamado microcronómetro que registraba tanto los movimientos manuales y
corporales de los trabajadores como el tiempo transcurrido en la ejecución de cada uno de ellos.
Gracias a ese dispositivo, los movimientos sin utilidad que eran indetectables para el ojo humano
podían ser identificados y eliminados. También diseñaron therbligs, un esquema de clasificación de
17 movimientos manuales básicos, para analizar de forma más precisa los movimientos manuales
realizados por los trabajadores.

USO DE LA TEORÍA EN LA ACTUALIDAD

Cuando los gerentes analizan las tareas laborales fundamentales que deben ser realizadas, emplean
el estudio de tiempos y movimientos para eliminar las acciones inútiles, y cuando diseñan sistemas
de incentivos con base en la producción, utilizan los principios de la administración científica.

Teoría general de la administración

La teoría general de la administración se enfoca sobre todo en lo que hacen los gerentes y en lo
que constituye una buena práctica administrativa.

Fayol publicó sus conclusiones en la misma época que Taylor. Sin embargo, mientras que éste
estaba interesado en los gerentes de primera línea y en el método científico, la atención de Fayol se
concentraba en las actividades de todos los gerentes.
Fayol plantea los 14 principios de administración, estos constituyen un conjunto de reglas
fundamentales que podrían aplicarse en todas las situaciones organizacionales y enseñarse en las
escuelas.

Burocracia. Desarrollada por Max Weber como una forma de organización caracterizada por la
división del trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones
impersonales.

USO DE LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN POR LOS GERENTES ACTUALES

Modelo conductual (finales 1700 - 1950)

El campo de estudio que analiza las acciones (comportamiento) de las personas en el trabajo se
denomina comportamiento organizacional (CO). Buena parte de lo que hacen los gerentes
actuales al manejar personal (motivar, dirigir, crear confianza, impulsar el trabajo en equipo, manejar
los conflictos, etc.), es resultado de la investigación del CO.

Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett y Chester Barnard fueron los primeros
partidarios del modelo CO. Sus aportaciones fueron variadas y distintivas, pero todos ellos creían que
las personas constituyen el activo más importante de la organización y que deben ser manejadas en
consecuencia.

Estudio de Hawthorne
La importancia del estudio de Hawthorne radicó en que, aunque fue diseñado originalmente para
analizar el impacto de la iluminación en la productividad, terminó revelando algo mucho más
profundo sobre el comportamiento humano en las organizaciones. El experimento comenzó en
1924 en la empresa Western Electric, donde se buscaba probar cómo distintos niveles de luz
afectaban el trabajo de los empleados. Sorprendentemente, la productividad aumentaba tanto si la
luz se subía como si se bajaba, lo que llevó a concluir que la iluminación no era la causa real
del cambio.

Cuando entró en escena Elton Mayo, junto con su equipo de Harvard, el enfoque se amplió. Se
empezaron a estudiar otras variables como los descansos, los horarios, los planes de pago y los
incentivos individuales. Sin embargo, en todos los casos, la productividad seguía aumentando de
formas que no se explicaban solamente por los cambios materiales o económicos. Fue entonces
cuando los investigadores comenzaron a observar las relaciones humanas dentro del grupo
de trabajo: cómo se sentían los empleados, qué actitudes tenían y cómo se influenciaban entre ellos.

Se descubrió que el simple hecho de ser observados hacía que los trabajadores se sintieran
importantes y valorados, lo que mejoraba su desempeño. Además, surgían normas grupales que
influían directamente en la conducta de cada persona, como trabajar a un ritmo “aceptado” por el
grupo, incluso si podían hacer más. En varios casos, la presión social o el deseo de pertenecer al
grupo tenía más peso que el dinero ofrecido como incentivo.

Los estudios de Hawthorne demostraron que las relaciones humanas (sentirse parte de algo) y las
normas del grupo (lo que “se espera” de uno) influyen más en el trabajo que las condiciones físicas
o el dinero. Esta fue una gran transformación en la forma de pensar la administración, ya que por
primera vez se puso en el centro al comportamiento humano dentro de las organizaciones.
USO ACTUAL este modelo fue la base para las teorías actuales de motivación, liderazgo,
comportamiento y desarrollo grupal.

Modelo cuantitativo (1940 - 1950)

Uso de técnicas cuantitativas para mejorar el proceso de toma de decisiones. Este modelo se conoce
también como ciencia de la administración.

¿En qué consiste exactamente el modelo cuantitativo? Involucra la aplicación de estadísticas,

modelos de optimización, modelos de información, simulaciones por computadora y otras técnicas
cuantitativas para administrar las actividades.

La administración de la calidad total (Total Quality Management, TQM), es una filosofía

administrativa cuya finalidad es la mejora continua y responder a las necesidades y expectativas del
cliente.

Modelos contemporáneos (1960 - época actual)

A partir de la década de 1960, los investigadores de temas administrativos comenzaron a tomar en
cuenta lo que ocurre en el entorno que está fuera de los límites de la organización. Dos perspectivas
administrativas contemporáneas, los modelos sistémico y de contingencias, forman parte de este
enfoque.

Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de forma que

dan lugar a un todo unificado. Los dos tipos básicos son el cerrado y el abierto. Los sistemas
cerrados son aquellos que no se ven influenciados por su entorno ni interactúan con el mismo. En
contraste, los sistemas abiertos son influenciados por su entorno e interactúan con él. En la
actualidad, cuando describimos las organizaciones como sistemas, nos referimos a sistemas
abiertos.

El modelo sistémico nos ayuda a ver a la organización como un sistema, es decir, como un conjunto
de partes interdependientes que deben funcionar de manera coordinada para lograr los objetivos. Es
como un organismo: cada parte (departamentos, personas, roles, etc.) tiene su función, pero todas se
afectan entre sí.

Por eso, el gerente no solo se ocupa de cada área por separado, sino que debe asegurarse de que
todas trabajen en conjunto. Por ejemplo:
●​ De nada sirve que producción sea eficiente si marketing no entiende lo que quiere el cliente.
●​ O si compras no consigue buenos insumos, producción no puede cumplir.

El modelo también destaca que las acciones de una parte influyen en las demás. Lo que decida un
departamento puede ayudar o perjudicar a otro. Por eso, la administración debe considerar el
impacto total, no solo los resultados parciales.

Además, este modelo nos recuerda que la organización no vive aislada. Necesita recursos del
entorno (proveedores, normas legales, clientes, etc.) y depende de él para funcionar. Por lo tanto,
ignorar lo que pasa afuera (leyes, cambios del mercado, relaciones externas) puede poner en riesgo
toda la empresa.

Cada organización es un mundo

Los primeros teóricos de la administración desarrollaron principios gerenciales bajo la premisa de que
tendrían aplicación universal. Las investigaciones posteriores descubrieron excepciones para muchos
de esos principios. Por ejemplo, la división del trabajo es valiosa y muy utilizada, pero en ocasiones
se corre el riesgo de que las actividades laborales se vuelvan demasiado especializadas. La
burocracia es deseable en muchas situaciones, pero en otras resulta más efectivo implementar
diseños estructurales distintos. La administración no se basa (de hecho, no puede basarse) en
principios simplistas susceptibles de ser aplicados en todas las situaciones. Las circunstancias,
siempre variadas y cambiantes, demandan que los gerentes empleen diferentes enfoques y técnicas.
El modelo de contingencias (al que a veces se hace referencia como modelo situacional) propone
que las organizaciones son diferentes, que cada una enfrenta situaciones (contingencias) distintas y
requiere formas de administración específicas.
●​ Si…, entonces. Si está es la situación que enfrento, entonces ésta es la mejor forma que
puedo manejarla.

4 variables de contingencia más conocidas

Al principio se creía que los principios de administración servían para todas las situaciones. Pero con
el tiempo, se vio que no hay reglas universales: lo que funciona en un caso, puede no servir en otro.
El modelo de contingencias (o situacional) dice que la mejor forma de administrar depende de la
situación. Cada organización es distinta (por su tamaño, objetivos, entorno, etc.), así que los gerentes
deben adaptar su estilo y decisiones según el contexto.

Se expresa con la fórmula:

●​ "Si pasa X, entonces conviene hacer Y".