Planificación estratégica de la
comunicación interna.
Introducción
Recapitulando lo que venimos sosteniendo a lo largo de la materia, podemos afirmar que solo
mediante una concepción transversal, integrada y coherente es posible gestionar las
comunicaciones en un gran tejido (o sistema) social.
Una red de comunicación se constituye a partir de los diferentes flujos de intercambio que se dan
entre los elementos que conforman la organización. Los cambios en el mundo organizacional
muestran nuevos escenarios que superan la dicotomía formal-informal. Esto quiere decir que, a
pesar de que la organización se represente con una estructura lineal o piramidal-jerárquica, el
comunicador organizacional estratégico debe ser capaz de diseñar mapas mentales sistémicos a
modo de red, que desdibujen la rigidez y le permita ver los posibles vínculos, interconexiones y
articulaciones comunicacionales. En las nuevas estructuras organizacionales, todos somos
comunicadores y tenemos algunas responsabilidades inherentes a esto.
1. La comunicación interna y la estrategia
Las organizaciones invierten múltiples recursos para esbozar una estrategia que permita alcanzar
su propósito, y es la comunicación interna una herramienta clave que coadyuvará a informar,
articular procesos, generar consensos, establecer valores y normas compartidas y facilitar los
procesos de adaptación.
Por ello, las empresas recurren a establecer una política de comunicación que será la base para
una planificación estratégica que contemple comunicación interna y externa, en otras palabras,
una comunicación cocreada.
Aunque en lecturas anteriores abordamos las nociones de política de comunicación y su
planificación estratégica, es momento de hacer un zoom in en las particularidades de la
comunicación interna.
¿Solo se comunica lo que formalmente se planifica?
La respuesta es no, rotundamente no.
Pues la vida en las organizaciones se convierte en una realidad diaria para todos sus miembros,
por ello las comunicaciones fluyen en función a sus necesidades, intereses, preocupaciones,
desde la visión parcial de representaciones y significados que condicionan los mensajes que
construyen, intercambian y atraviesan la entidad.
Es por ello que abordar la comunicación interna demandará a las organizaciones reconocer que
existe comunicación a priori y buscará estratégicamente alinearlas bajo el hilo conductor de la
identidad corporativa mediante un conjunto de actividades destinadas a crear y mantener
relaciones con y entre sus miembros para que los mantengan informados, integrados y motivados
contribuyendo al logro de los objetivos.
La agenda de la comunicación interna, en los últimos años, incorporó, además de las funciones
tradicionales, otros conceptos que cobran día a día mayor protagonismo: credibilidad,
transparencia, empoderamiento, responsabilidad e innovación.
La comunicación formal e informal
El poder de la comunicación interna radica en su condición de dar forma a la realidad que viven
sus colaboradores mediante los mensajes que circulan por los canales internos.
Dentro de cada organización existen dos tipos de redes comunicacionales: las formales y las
informales. Las primeras responden a normas y reglas explícitas dentro del sistema de
comunicación de la organización, a los fines de establecer procesos consecuentes y que
respondan al plan de comunicación estratégico. Las comunicaciones formales responden a los
procesos de comunicación sistematizados y normalizados por la organización y a las relaciones
que se establecen a partir del mapa de vínculos que existe en la organización.
Las comunicaciones informales responden a conductas espontáneas entre los miembros de la
organización sin seguir ningún tipo de sistematización en su elaboración, ya que se producen a
partir de una determinada situación que le da origen y por la cual instantáneamente se disipa.
Este tipo de informaciones permite en los miembros el desarrollo de diferentes relaciones
interpersonales que no necesariamente responden a las que se producen a través del
organigrama.
Pero esta misma espontaneidad de las comunicaciones informales a veces puede ocasionar
conflictos en la organización. Un simple comentario fuera de contexto o erróneo puede generar
incertidumbre, desconcierto y, por lo tanto, ausencia de un clima laboral proactivo y productivo.
La convivencia de ambas es algo frecuente, pero es importante gestionar ambos tipos de
comunicación para asegurar que los temas clave lleguen por el canal más adecuado. Esto es,
tratar de sistematizarla, conseguir que la comunicación formal vaya ganando terreno. La mejor
manera de hacerlo es a través de la escucha activa de aquello que circula «informalmente» para
llevarlo a los espacios más respaldados e institucionalizados.
Es importante destacar la importancia que tiene, en este punto, que la empresa comunique sobre
todo lo que acontece a sus empleados y, si bien la información debe ser adaptada en función del
destinatario y el nivel organizacional al que pertenece, es necesario poner en común los hechos,
sucesos o decisiones que afectan el proyecto empresarial. Esta tarea salva en gran medida la
circulación de informaciones malintencionadas y el esparcimiento del rumor, evitando dar lugar a
interpretaciones erróneas o falsas. Más aún hoy en día, en que las comunicaciones son cada vez
más transversales y todos somos productores de información.
¿Cómo fluye internamente la comunicación?
Mensajes y acciones, formales e informales, fluyen simultánea y dinámicamente de manera
multidireccional. Mediante formatos escritos, orales, presenciales, virtuales y no verbales, la
comunicación tiende hilos descendentes, ascendentes y horizontales, a veces conformando una
trama armoniosa y funcional, otras enredando acciones que generan relaciones tirantes.
El desafío de su gestión es integrar de manera eficiente estos flujos y redes comunicacionales.
Los vectores de la comunicación
Podemos agrupar en tres grandes vectores, entendiéndolos como líneas con dirección y sentido
propio.
La comunicación descendente hace referencia a los mensajes direccionados desde los
niveles superiores hacia otros inferiores. Se caracterizan por poseer un contenido
específico, ya sea directrices especialmente dirigidas a la organización de la tarea, de
alineación a los objetivos corporativos, en relación con los resultados obtenidos o
acontecimientos importantes o significativos. Pueden revestir cierta formalidad, como el
mensaje del director de la compañía en la memoria anual de un ejercicio, o más informal,
como cuando el supervisor coordina con su equipo al inicio de la jornada de trabajo. Quien
coordine las acciones de comunicación interna deberá contemplar ambas para garantizar
transparencia, veracidad, pertinencia y efectividad.
A diferencia de la anterior, la comunicación ascendente surge de los niveles inferiores de
la organización y circula hacia arriba para elevar propuestas, inquietudes o quejas. Pero no
debemos omitir que esta también se constituye como feedback [retroalimentación] de los
mensajes recibidos descendentemente, confirmando (o no) su recepción, comprensión o
percepción. Las organizaciones recurren a canales tales como buzón de sugerencias,
desayunos con CEO (director general) o gerentes, encuestas de clima laboral, entre otras.
Algunas empresas instituyen estos espacios con cierta formalidad, como por ejemplo la
implementación de un sistema de trabajo en equipos autónomos de mejora continua para la
innovación. Todas estas acciones buscan fomentar el trabajo colaborativo, corregir desvíos,
identificar posibles malestares, aportar a la credibilidad de la gestión del management
[administración], mejorar la calidad de las decisiones y, especialmente, reforzar el
compromiso y vinculación de las personas con la organización. Pero esta comunicación
también fluye por canales informales, producto de las relaciones humanas, por ello los
líderes deben desarrollar las competencias necesarias para gestionarlas y potenciarlas.
La comunicación horizontal se refiere a aquella que circula entre pares y dinamiza la
gestión, facilita la coordinación entre colaboradores, refuerza y retransmite los mensajes
ascendentes y descendentes al tiempo que satisface las necesidades sociales, de logro y
autorrealización de las personas. En sus manifestaciones formales, podemos mencionar la
planificación de los mandos medios y las reuniones de equipo. Hoy cobran protagonismo las
que se desprenden de las nuevas tecnologías, como la mensajería vía WhatsApp o redes
sociales.
Otros autores incluyen, además, flujos cruzados (oblicuos), que entrelazan diferentes niveles
jerárquicos de diferentes áreas, y matriciales o reticulares (red), que integran todos los otros
vectores.
Un lector atento podría haber identificado que, en el detalle de los vectores, se omitió una
dirección transversal. Nos abocaremos a ella en lecturas futuras, al hablar del house organ
[órgano de empresa] como la voz oficial de la compañía.
Aunque pareciera que establecer las posibles vías resolvería la comunicación interna, debemos
ser conscientes de las limitaciones que cada una ofrece, los descuidos que pueden ocurrir en su
gestión, como también las distorsiones que ocurren en ellas. Recordemos el concepto de
interferencias o ruidos que mencionamos al inicio de nuestro recorrido por la materia.
Una gestión estratégica de la comunicación interna supone anticiparnos en lugar de correr detrás
de la pelota. Por ello, la importancia de liderar estos procesos indistintamente por un DirCom, un
área específica de comunicación o por Recursos Humanos. Demanda ordenar, decidir y organizar
proactivamente para no limitarse a apagar el fuego. Las manifestaciones de una mala
comunicación evidencian un síntoma que, abordado estratégicamente, permite profundizar en las
causas que lo originan.
La saturación de información que reconocimos en el contexto también se replica en la
organización y cada uno de sus subsistemas. La selección de los canales y frecuencia de emisión
serán tan importantes como el mensaje, su objetivo y sus públicos.
Resultará imperioso identificar las posibles barreras comunicativas que podrían construirse
sobre diferencias lingüísticas, culturales y emocionales y que interfieran el proceso. En especial,
es importante recordar que la comunicación es una relación simbiótica y no una simple vía
unidireccional de transmisión de información.
2. Actividades de repaso de lecturas
Antes de avanzar, revisemos algunos de los conceptos centrales que desarrollamos. Deberás
elegir la opción correcta para las siguientes interrogantes.
La comunicación formal dentro de la organización se traduce en
a)- Normas y reglas explícitas dentro del sistema de comunicación de la organización.
b)- Conductas espontáneas entre los miembros de la organización.
c)- Información que circula entre personas, de forma oral y espontánea, que se propaga
rápidamente.
Justificación
La comunicación ascendente se evidencia mediante prácticas
tales como
a)- Grupos focales para discutir problemas recurrentes de un área y proponer mejoras.
b)- Mailings de Recursos Humanos con las novedades semanales de la compañía.
c)- Conferencia anual del director para presentar los resultados alcanzados.
Justificación
3. Los responsables
¿Quién emite los mensajes?
La pregunta correcta sería: ¿quiénes emiten los mensajes? Pues, como vimos, la comunicación
cocreada supone la multiplicidad de emisores.
No podemos reducir esta temática a la ubicación en la estructura funcional y formal de una
organización o al área responsable de la comunicación corporativa. Debemos incluir a las
palabras, acciones y silencios en los líderes y abarcar también hasta al último colaborador.
Este modelo supone también asumir la responsabilidad de los mensajes que se emiten o circulan.
Tabla 1. La comunicación corporativa interactiva
Fuente: Capriotti Peri, 2009.
Descripción: Paul Capriotti sostiene que la comunicación corporativa se ha transformado desde
una concepción unidireccional a otra de tipo dialógica, donde los canales tradicionales conviven
con otros colaborativos en lo que él denomina relaciones multilaterales (many-to-many).
De lo anterior, podemos concluir que las relaciones se entretejen constantemente. Por ello, sería
ingenuo sostener que la comunicación interna concierne exclusivamente a un área específica de
la organización. Por su poder de creación o generativo (y, en algunos casos, de crisis o
degenerativo) su gestión es imperativa y debe ser prioridad en su línea de management.
Claramente, la coordinación e integración de todos estos mensajes demandan una figura que
diagnostique y promueva acciones que mejoren los flujos de comunicación;
diseñe un plan, posteriormente lo ejecute y pueda finalmente evaluar sus resultados;
garantice la difusión de la información y vele por la recepción por parte de cada uno de los
públicos,
y asegure la coherencia comunicativa en la organización y lidere el plan estratégico.
Tal vez el nombre Gire SA no te suene familiar, pero ¿y si decimos «Rapipago»? Esta compañía
de mercado financiero fue fundada hace 30 años, y en los últimos tuvo un crecimiento
exponencial.
Al inicio de esta década, decidió unificar tres de sus sedes en un nuevo edificio corporativo y
consideró a esta mudanza como el momento propicio para integrar el proceso de cambio con una
campaña de comunicación interna que acompañe la transformación cultural que pretendían
alcanzar. La primera evidencia que podemos subrayar es que la comunicación interna abrazó la
concepción proactiva entendiendo la gestión de issue [conflicto] como oportunidad (y no crisis)
originada internamente mediante una decisión objetiva de la dirección de la compañía (no en
respuesta a factores exógenos).
La mudanza significaba el traslado de 750 colaboradores, aunque para esta campaña adicionó
400 colaboradores extras que acompañaron en el proceso.
El propósito fue hacer de la mudanza una experiencia positiva, transmitir el sueño del logro
alcanzado al tiempo que instaurar una nueva cultura organizacional colaborativa, flexible y con
hábitos sustentables. El foco fue motivar a los colaboradores a adquirir nuevos y mejores hábitos
antes de mudarse.
El plan estratégico de comunicación incluyó lo siguiente.
Campaña de orden y limpieza en las instalaciones anteriores: se seleccionaron los
elementos, se digitalizó gran parte de la información, se embalaron y prepararon los
elementos a mudar. La nueva cultura buscó instaurar estas buenas prácticas como parte de
la rutina. Tras esta campaña, GIRE trituró 60 bolsas con papeles, llenó un piso con
elementos para donaciones e identificó elementos viejos de computación para poner a
disposición de entidades de bien público.
Creación de un grupo de referentes de mudanza: esto evidenció que la coordinación de
acciones que persigue la comunicación es responsabilidad de todos los miembros de la
organización. Cada referente, además de estar alineado a los mensajes claves para
replicarlos, permitía a la organización el feedback necesario para hacer ajustes a lo largo
del proceso y complementar los mensajes programados.
Desde la coordinación —con foco en la comunicación formal— se planificaron diferentes
actividades, recursos y acciones para cubrir diferentes vectores.
Mediante más de 100 piezas, se transmitieron descendentemente los momentos y
cronograma de la mudanza, la presentación de las nuevas instalaciones, las
recomendaciones para la mudanza, etc.
Se organizaron 10 visitas guiadas con líderes y colaboradores para generar comunicación
ascendente.
Se obsequiaron kits de bienvenida alineados a las nuevas prácticas que se incentivaban
generar como parte de la transformación cultural.
El nuevo edificio incluía espacios para promover la integración y el trabajo colaborativo (como
espacios abiertos, salas de reuniones, coffee points, comedor y terraza verde). Todas estas zonas
de confort para el usuario fueron ideadas como espacios propicios para abrir conversaciones en
un marco de comunicación informal.
Además, los puestos de trabajos a libre disposición permitirían que los colaboradores elijan dónde
sentarse (no asignados previamente) para optimizar la coordinación de acciones y el
fortalecimiento de las relaciones interpersonales.
Los resultados arrojados por las encuestas realizadas tras su finalización superaron el 80 % de
satisfacción con la acción comunicativa, y más del 85 % de las personas que vivieron la mudanza
lo calificaron como una experiencia positiva.
Referencias
Capriotti Peri, P. (2009). Branding Corporativo: Fundamentos para la Gestión Estratégica de la
Identidad Corporativa Libros de la Empresa.
[Link]
UCCI%C3%93N_GENERAL
