REPORTE DE ESTADÍA PROFESIONAL DE NEGOCIOS

INTERNACIONALES

(EFICIENTAR PROCESOS PARA LA CREACIÓN DE

ORDENES DE VENTA)

PRESENTA:

JUAN DE DIOS LÓPEZ VELASCO

190337

EMPRESA: FORVIA

VERANO 2024
Resumen Ejecutivo

Contexto y Antecedentes

Forvia es una empresa global líder en la industria automotriz, formada en 2022 tras
la fusión de Faurecia y Hella. La compañía se especializa en la fabricación de
componentes automotrices innovadores y sostenibles, con presencia en más de 35
países. La misión de Forvia es diseñar y fabricar productos que mejoren la
seguridad, el confort y la eficiencia de los vehículos, reduciendo al mismo tiempo el
impacto ambiental.

Objetivos del Proyecto

El objetivo principal del proyecto de estadía profesional fue eficientar los procesos
para la creación de órdenes de venta en Forvia. Para lograr esto, se plantearon los
siguientes objetivos específicos:

 Optimizar el proceso de creación de órdenes de venta.

 Reducir el margen de errores en actividades críticas del departamento.
 Identificar y capacitar empleados potenciales para realizar tareas del área.

Metodología

El proyecto se desarrolló mediante la aplicación de diversas metodologías de mejora

de procesos, incluyendo Lean y Six Sigma. Se realizó un análisis detallado y mapeo
de los procesos actuales, identificando cuellos de botella y áreas de mejora.
También se implementaron herramientas tecnológicas como sistemas ERP y SCM,
y se promovió una cultura de mejora continua dentro de la organización.

Resultados y Logros

A lo largo del proyecto, se lograron varios avances significativos:

 Reducción de Tiempos de Ciclo: Implementando sistemas ERP y SCM, se

logró una reducción notable en los tiempos de procesamiento de órdenes de
venta.
 Minimización de Errores: La automatización de procesos y la adopción de
prácticas de mejora continua permitieron reducir el margen de errores en las
actividades críticas.
 Mejora en la Satisfacción del Cliente: Las mejoras en la eficiencia y
precisión de los procesos contribuyeron a aumentar la satisfacción del cliente.
 Capacitación de Personal: Se identificaron y capacitaron empleados
potenciales para asumir tareas críticas, asegurando la sostenibilidad de las
mejoras implementadas.
Índice

I. MARCO CONTEXTUAL

1.1. Antecedentes

1.2. Filosofía Organizacional

1.2.1. Misión

1.2.2. Visión

1.2.3. Valores

1.3. Estructura Organizacional

1.3.1. Organigrama de Forvia México

1.4. Productos

1.5. Clientes

1.6. Competencia

II. MARCO TEÓRICO

2.1. Introducción a la Gestión de Procesos

2.1.1. Definición y Conceptos Básicos de la Gestión de Procesos

2.1.2. Importancia de la Eficiencia en los Procesos Empresariales

2.1.3. Metodologías y Enfoques para la Mejora de Procesos (Lean, Six

Sigma, BPM)

2.2. La Industria Automotriz y la Gestión de Órdenes de Venta

2.2.1. Características de la Industria Automotriz

2.2.2. Ciclo de Vida de una Orden de Venta en la Industria Automotriz

2.2.3. Retos Específicos en la Gestión de Órdenes de Venta en la Industria

Automotriz

2.3. Tecnologías y Herramientas para la Gestión de Órdenes de Venta

2.3.1. Sistemas de Gestión Empresarial (ERP)

2.3.2. Software de Gestión de la Cadena de Suministro (SCM)

 2.3.3. Herramientas de Automatización de Procesos (RPA, BPM)

2.4. Estrategias para Eficientar la Creación de Órdenes de Venta

2.4.1. Análisis y Mapeo de Procesos Actuales

2.4.2. Identificación de Cuellos de Botella y Áreas de Mejora

2.4.3. Implementación de Prácticas de Mejora Continua

2.5. Caso de Estudio: Forvia

2.5.1. Descripción de Forvia y su Estructura Organizativa

III. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

3.1. Nombre de la Actividad

3.2. Objetivo

3.3. Políticas

3.4. Responsable

3.5. Procedimiento

3.6. Mejora

IV. CONCLUSIONES

4.1. Reflexión Personal sobre el Cumplimiento de Objetivos

4.1.1. Objetivos de la Empresa

4.1.2. Objetivos Propios

V. BIBLIOGRAFÍA
 I. MARCO CONTEXTUAL

1.1. Antecedentes
Forvia es una empresa global líder en la industria automotriz, formada en
2022 tras la fusión de Faurecia, fundada en 1997 y especializada en
asientos, interiores, tecnologías de control de emisiones y movilidad
sostenible, y Hella, fundada en 1899 y conocida por sus innovaciones en
sistemas de iluminación y electrónica automotriz. La fusión combina la
solidez y la innovación de ambas empresas, posicionando a Forvia como un
referente en la creación de soluciones tecnológicas y sostenibles, con
presencia en más de 35 países

1.2. Filosofía organizacional

1.1.1. Misión
Nuestra misión es diseñar y fabricar componentes automotrices
innovadores y sostenibles que impulsen el futuro de la movilidad,
mejorando la seguridad, el confort y la eficiencia de los vehículos, y
reduciendo el impacto ambiental.

1.1.2. Visión
Nuestra visión es ser el líder global en soluciones tecnológicas y
sostenibles para la industria automotriz, estableciendo nuevos
estándares en innovación y responsabilidad ambiental, y creando valor a
largo plazo para nuestros clientes, empleados y la sociedad.

1.2.1. Valores

 Innovación: Promover la creatividad y el desarrollo tecnológico

para ofrecer soluciones avanzadas y eficientes.
 Sostenibilidad: Comprometernos con prácticas ambientales
responsables y la creación de productos que reduzcan el impacto
ecológico.
 Excelencia: Buscar la perfección en todos nuestros procesos y
productos, garantizando la máxima calidad y seguridad.
 Responsabilidad Social: Actuar con integridad y ética,
contribuyendo positivamente a las comunidades donde operamos.
 Colaboración: Fomentar un entorno de trabajo inclusivo y
cooperativo, valorando la diversidad y el trabajo en equipo.

1.3. Estructura organizacional

Organigrama de Forvia México

Director General de Forvia México

 Director de Asientos y Sistemas de Interior

o Gerente de Desarrollo de Producto
o Gerente de Producción
o Gerente de Calidad
 Director de Tecnologías de Control de Emisiones
o Gerente de I+D
o Gerente de Producción
o Gerente de Cumplimiento Normativo
 Director de Iluminación y Electrónica Automotriz
o Gerente de Diseño de Iluminación
o Gerente de Electrónica de Vehículos
o Gerente de Integración de Sistemas
 Director de Movilidad Sostenible
o Gerente de Proyectos de Movilidad Eléctrica
o Gerente de Innovación en Movilidad
o Gerente de Alianzas Estratégicas
 Director de Finanzas
o Gerente de Contabilidad
o Gerente de Control de Gestión
 Director de Recursos Humanos
o Gerente de Reclutamiento
o Gerente de Desarrollo de Talento
 Director de Tecnología de la Información
o Gerente de Infraestructura de TI
o Gerente de Seguridad Informática
 Director de Marketing y Comunicaciones
o Gerente de Marca
o Gerente de Comunicaciones Internas
 Director de Cadena de Suministro y Logística
o Gerente de Logística
o Gerente de Proveedores

1.4. Productos
Forvia divide sus productos en seis divisiones las cuales son:
1. Faurecia Seating (Asientos de Automóvil)
Esta división se especializa en el diseño y fabricación de asientos de
automóviles. Se enfoca en la comodidad, seguridad y ergonomía, integrando
 tecnologías avanzadas como sistemas de calefacción, refrigeración y
masaje.

2. Faurecia Interiors (Interiores de Vehículos)

Encargada del diseño y producción de componentes interiores del vehículo,
esta división trabaja para mejorar la experiencia del usuario mediante
soluciones estéticas y funcionales.

3. Faurecia Clean Mobility (Tecnologías de Control de Emisiones)

Esta división se dedica a desarrollar tecnologías que reducen las emisiones
contaminantes de los vehículos, contribuyendo a un medio ambiente más
limpio.

4. Hella Lighting (Iluminación Automotriz)

Focalizada en la innovación en tecnologías de iluminación para vehículos,
esta división ofrece soluciones que mejoran la visibilidad y la seguridad.

5. Hella Electronics (Electrónica de Automoción)

Especializada en componentes electrónicos, esta división desarrolla
sensores, actuadores y sistemas de control que son esenciales para la
gestión y el funcionamiento de los vehículos modernos.

6. Hella ADAS (Sistemas de Asistencia al Conductor)

Esta división se concentra en el desarrollo de sistemas avanzados de
asistencia al conductor, mejorando la seguridad y la comodidad en la
conducción.

1.5. Clientes
Forvia se dirige a siete grupos objetivo principalmente.
Fabricantes de Automóviles de Volumen; estos clientes producen vehículos
en grandes cantidades, dirigidos al mercado masivo. Se enfocan en ofrecer
una combinación de calidad, asequibilidad y eficiencia.
Fabricantes de Automóviles de Lujo; estos clientes se especializan en la
producción de vehículos de alta gama, que destacan por su diseño,
rendimiento y tecnologías avanzadas.
Fabricantes de Automóviles Deportivos; estos fabricantes producen
vehículos de alto rendimiento, diseñados para ofrecer velocidad y
experiencia de conducción superior.
Fabricantes de Vehículos Comerciales
Clientes que se dedican a la producción de vehículos para uso comercial,
como camiones, furgonetas y autobuses.
Fabricantes de Vehículos Eléctricos y Híbridos
Estos clientes se enfocan en la producción de vehículos eléctricos e híbridos,
contribuyendo a la reducción de emisiones y promoviendo la sostenibilidad.
1.6. Competencia
1. Innovación Tecnológica
Forvia: La fusión de Faurecia y Hella ha posicionado a Forvia como un líder
en innovación tecnológica en la industria automotriz. La combinación de las
fortalezas de ambas empresas en asientos, interiores, iluminación y
electrónica automotriz le brinda a Forvia una ventaja competitiva en el
desarrollo de soluciones avanzadas para vehículos modernos.

Empresa X: Empresa X es conocida por su enfoque en tecnologías de última

generación y sistemas avanzados de asistencia al conductor. Su inversión
continua en I+D la coloca en una posición destacada en términos de
innovación tecnológica.

2. Sostenibilidad y Movilidad Verde

Forvia: La movilidad sostenible es un pilar central de la estrategia de Forvia.
La empresa se compromete a desarrollar soluciones que reduzcan las
emisiones y promuevan la conducción ecológica. Su experiencia en
tecnologías de control de emisiones y movilidad sostenible la posiciona como
un referente en este campo.

Empresa Y: Empresa Y se destaca por su enfoque en la electrificación de

vehículos y la producción de sistemas de propulsión eléctrica. Su
compromiso con la sostenibilidad ambiental y la reducción de emisiones la
convierte en un competidor directo de Forvia en el segmento de la movilidad
verde.

3. Calidad y Durabilidad
Forvia: La reputación de Forvia en términos de calidad y durabilidad es
sólida, respaldada por décadas de experiencia combinada de Faurecia y
Hella en la fabricación de componentes automotrices. La empresa se
esfuerza por mantener altos estándares de calidad en todos sus productos y
servicios.

Empresa X: Empresa X ha establecido un estándar de excelencia en cuanto

a calidad y durabilidad en la industria automotriz. Su enfoque en la
fabricación de componentes de alta calidad y la atención al detalle le ha
ganado una sólida reputación entre los fabricantes de automóviles y los
consumidores.

4. Estrategia de Expansión Global

Forvia: La fusión de Faurecia y Hella ha fortalecido la presencia global de
Forvia, con operaciones en más de 35 países en todo el mundo. Su
estrategia de expansión se centra en mercados emergentes y desarrollados,
donde busca aprovechar nuevas oportunidades de crecimiento y
diversificación.
 Empresa Y: Empresa Y ha demostrado una capacidad notable para
expandirse globalmente, estableciendo una presencia en múltiples regiones
clave del mundo. Su enfoque en la innovación y la adaptación a las
necesidades locales le ha permitido competir con éxito en diversos mercados
internacionales.

Conclusiones
Forvia emerge como un actor destacado en la industria automotriz, gracias a
la combinación de la experiencia y la innovación de Faurecia y Hella. Su
enfoque en la sostenibilidad, la calidad y la expansión global la posiciona
favorablemente frente a competidores clave como Empresa X y Empresa Y.
Sin embargo, la empresa debe mantenerse ágil y centrada en la innovación
para enfrentar los desafíos cambiantes del mercado y mantener su posición
de liderazgo.

1.7. Objetivos
1.7.1.1. Objetivos de la empresa
Forvia, al contratarme como practicante espera obtener de mí lo siguiente:

 Ayudar a optimizar el proceso de creación de ordenes de venta.

 Apoyar la departamento en sus tareas diaria de manera que haya
un menor margen de errores en actividades delicadas.
 Obtener empleados potenciales para poder realizar tareas que
demande el area.

1.7.1.2. Objetivos del alumno

Al realizar mis prácticas en Forvia, tengo algunos objetivos, los cuales
son:

 Adquirir y perfeccionar habilidades clave en el ámbito de los

negocios internacionales, especialmente en la industria automotriz.
 Obtener experiencia profesional.
 Obtener una comprensión profunda de la estructura organizativa,
los procesos operativos y la cultura corporativa de Forvia.
 Construir y expandir una red profesional dentro de Forvia y en la
industria automotriz en general.
 Fortalecer las habilidades de comunicación y colaboración,
esenciales para el éxito en un entorno empresarial internacional.
 Aplicar los conocimientos adquiridos en la universidad a
situaciones reales en el entorno laboral y ampliar ese conocimiento
a través de la experiencia práctica.
II. MARCO TEÓRICO

2.1 Introducción a la Gestión de Procesos

2.1.1 Definición y Conceptos Básicos de la Gestión de Procesos

La gestión de procesos es un enfoque sistemático que busca mejorar la eficiencia y

efectividad de los procesos organizacionales. Según Dumas, La Rosa, Mendling y
Reijers (2018), la gestión de procesos empresariales (BPM) implica el análisis,
diseño, implementación, monitoreo y optimización de procesos de negocio. BPM es
una disciplina de gestión que combina conocimientos de ingeniería de procesos y
tecnología de la información para gestionar y optimizar los procesos de negocio en
una organización.

2.1.2 Importancia de la Eficiencia en los Procesos Empresariales

La eficiencia en los procesos empresariales es crucial para la competitividad y

sostenibilidad de una organización. Rogers (2016) argumenta que las
organizaciones que optimizan sus procesos son capaces de minimizar costos,
mejorar la calidad del producto y aumentar la satisfacción del cliente. La eficiencia
permite a las empresas utilizar sus recursos de manera óptima, reducir desperdicios
y tiempos de espera, y adaptarse rápidamente a los cambios del mercado, lo que
resulta en una mayor capacidad para innovar y ofrecer valor a sus clientes.

2.1.3 Metodologías y Enfoques para la Mejora de Procesos (Lean, Six Sigma,

BPM)

Existen varias metodologías que las organizaciones pueden emplear para mejorar
sus procesos. Lean se centra en la eliminación de desperdicios y en la creación de
valor para el cliente, buscando reducir todo aquello que no añade valor. Pande y
Holpp (2015) describen Lean como una metodología que promueve la eficiencia
mediante la simplificación y la eliminación de actividades innecesarias. Six Sigma,
por otro lado, utiliza herramientas estadísticas para reducir la variabilidad y mejorar
la calidad de los procesos, con el objetivo de lograr defectos casi nulos. BPM
combina elementos de ambas metodologías, proporcionando un enfoque integral y
sistemático para la mejora continua, donde se busca no solo la eficiencia sino
también la alineación estratégica de los procesos con los objetivos empresariales
(Dumas et al., 2018).
2.2 La Industria Automotriz y la Gestión de Órdenes de Venta

2.2.1 Características de la Industria Automotriz

La industria automotriz es reconocida por su alta complejidad y dinamismo, marcada

por una fuerte competencia, ciclos de vida cortos de los productos y una extensa
cadena de suministro global. Según Nieuwenhuis y Wells (2015), las empresas
automotrices deben gestionar una amplia variedad de actividades, desde el diseño y
producción hasta la distribución y venta de vehículos. La industria se enfrenta
constantemente a la necesidad de innovar y adaptarse a las normativas
ambientales, las expectativas de los consumidores y las fluctuaciones del mercado
global.

2.2.2 Ciclo de Vida de una Orden de Venta en la Industria Automotriz

El ciclo de vida de una orden de venta en la industria automotriz comprende varias

etapas clave: recepción del pedido, procesamiento del pedido, fabricación, entrega y
servicio postventa. Cada etapa del proceso implica la coordinación de múltiples
departamentos y sistemas para garantizar la puntualidad y precisión en la entrega
de los vehículos (Leon, 2015). La recepción del pedido inicia con la captura de la
demanda del cliente, seguida por el procesamiento, donde se validan y planifican los
recursos necesarios. La fase de fabricación implica la producción del vehículo según
las especificaciones del cliente, y la entrega abarca el transporte y la logística
necesarios para llevar el producto al cliente final. El servicio postventa incluye la
asistencia y el mantenimiento del vehículo, asegurando la satisfacción y fidelización
del cliente.

2.2.3 Retos Específicos en la Gestión de Órdenes de Venta en la Industria

Automotriz

La gestión de órdenes de venta en la industria automotriz enfrenta varios desafíos

específicos. Fox y Fox (2018) señalan que uno de los principales retos es la
variabilidad de la demanda, que puede fluctuar significativamente según las
condiciones económicas y las preferencias de los consumidores. Además, la
complejidad de la cadena de suministro global requiere una coordinación precisa y
una comunicación eficiente entre múltiples partes interesadas. La integración de
sistemas de información y la gestión de datos también representan un desafío, ya
que las empresas deben asegurarse de que los datos sean precisos y accesibles en
tiempo real para tomar decisiones informadas.
2.3 Tecnologías y Herramientas para la Gestión de Órdenes de Venta

2.3.1 Sistemas de Gestión Empresarial (ERP)

Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) son herramientas

integrales que permiten gestionar y automatizar las funciones centrales de una
empresa. Leon (2015) explica que los sistemas ERP integran diferentes procesos
empresariales en una base de datos centralizada, facilitando la toma de decisiones
informadas y la coordinación eficiente de actividades. Los ERP pueden gestionar
áreas como la contabilidad, el inventario, las compras, la producción y las ventas,
proporcionando una visión holística de la organización y mejorando la eficiencia
operativa.

2.3.2 Software de Gestión de la Cadena de Suministro (SCM)

El software de gestión de la cadena de suministro (SCM) permite a las empresas

gestionar y optimizar todas las actividades de la cadena de suministro, desde la
adquisición de materias primas hasta la entrega del producto final. Según Dumas et
al. (2018), el SCM es esencial en la industria automotriz para coordinar la
producción y la logística, mejorar la visibilidad de la cadena de suministro y
responder rápidamente a las variaciones en la demanda. El SCM ayuda a las
empresas a reducir costos, mejorar el servicio al cliente y aumentar la eficiencia
operativa mediante la sincronización de las actividades de la cadena de suministro.

2.3.3 Herramientas de Automatización de Procesos (RPA, BPM)

Las herramientas de automatización de procesos, como la automatización robótica

de procesos (RPA) y la gestión de procesos empresariales (BPM), permiten a las
empresas automatizar tareas repetitivas y mejorar la eficiencia de los procesos.
Rogers (2016) menciona que la RPA utiliza software para emular las acciones
humanas en sistemas digitales, lo que reduce el tiempo de procesamiento y
minimiza los errores. La BPM, por otro lado, se centra en la gestión y optimización
de procesos de negocio, proporcionando una estructura para el análisis, diseño y
monitoreo de los procesos. Estas herramientas son especialmente útiles en la
gestión de órdenes de venta, donde pueden acelerar el tiempo de respuesta y
mejorar la precisión de las transacciones.

2.4 Estrategias para Eficientar la Creación de Órdenes de Venta

2.4.1 Análisis y Mapeo de Procesos Actuales

Para mejorar la eficiencia en la creación de órdenes de venta, es fundamental

realizar un análisis detallado y un mapeo de los procesos actuales. Este análisis
implica identificar las actividades clave, los responsables de cada actividad y los
puntos de intersección entre diferentes departamentos (Pande & Holpp, 2015). El
mapeo de procesos permite visualizar el flujo de trabajo, identificar ineficiencias y
comprender mejor cómo se interrelacionan las distintas actividades dentro de la
organización.

2.4.2 Identificación de Cuellos de Botella y Áreas de Mejora

Después de mapear los procesos, el siguiente paso es identificar los cuellos de

botella y las áreas de mejora. Fox y Fox (2018) sugieren que esto puede implicar la
recopilación de datos sobre tiempos de ciclo, tasas de error y niveles de satisfacción
del cliente. Identificar los cuellos de botella ayuda a las organizaciones a enfocar
sus esfuerzos de mejora en las áreas que más afectan la eficiencia y la efectividad
de los procesos.

2.4.3 Implementación de Prácticas de Mejora Continua

La implementación de prácticas de mejora continua, como Lean y Six Sigma, puede

ayudar a las empresas a abordar los cuellos de botella y mejorar la eficiencia de sus
procesos de creación de órdenes de venta. Pande y Holpp (2015) destacan que la
adopción de una cultura de mejora continua y la formación de los empleados en
metodologías de mejora de procesos son fundamentales para lograr mejoras
sostenibles. Estas prácticas promueven la identificación constante de oportunidades
de mejora y la implementación de cambios incrementales que optimizan los
procesos a lo largo del tiempo.

2.5 Caso de Estudio: Forvia

2.5.1 Descripción de Forvia y su Estructura Organizativa

Forvia es una empresa global líder en la industria automotriz, formada en 2022 tras
la fusión de Faurecia y Hella. La empresa se especializa en asientos, interiores,
tecnologías de control de emisiones y movilidad sostenible, con presencia en más
de 35 países. Forvia combina la experiencia y la innovación de ambas empresas
fundadoras para ofrecer soluciones tecnológicas avanzadas y sostenibles en la
industria automotriz (Forvia, 2022).

2.5.2 Procesos Actuales para la Creación de Órdenes de Venta en Forvia

En Forvia, la creación de órdenes de venta implica varias etapas, desde la

recepción del pedido hasta la entrega del producto final. Cada etapa del proceso
está gestionada por diferentes departamentos, lo que requiere una coordinación
precisa para garantizar la eficiencia y la satisfacción del cliente (Forvia, 2022). La
empresa utiliza sistemas ERP y SCM para gestionar y optimizar estos procesos,
asegurando que los pedidos se procesen de manera oportuna y precisa.

2.5.3 Iniciativas de Mejora Implementadas en Forvia

Forvia ha implementado varias iniciativas de mejora para optimizar sus procesos de

creación de órdenes de venta. Estas iniciativas incluyen la adopción de sistemas
ERP y SCM, así como la implementación de herramientas de automatización de
procesos. Según Forvia (2022), estas iniciativas han permitido a la empresa reducir
los tiempos de ciclo, minimizar los errores y mejorar la satisfacción del cliente.
Además, Forvia ha adoptado prácticas de mejora continua para mantener y mejorar
la eficiencia operativa a lo largo del tiempo.

2.6 Resultados Esperados y Métricas de Evaluación

2.6.1 Indicadores Clave de Rendimiento (KPI) para la Gestión de Órdenes de

Venta

Para evaluar la eficiencia de los procesos de creación de órdenes de venta, es

importante definir y monitorear indicadores clave de rendimiento (KPI). Leon (2015)
señala que algunos de los KPI más relevantes incluyen el tiempo de ciclo del
pedido, la tasa de error en los pedidos y el nivel de satisfacción del cliente. Estos
KPI proporcionan una medida cuantitativa del rendimiento de los procesos y ayudan
a identificar áreas que requieren atención.

2.6.2 Beneficios Esperados de la Eficientización de Procesos

La eficientización de los procesos de creación de órdenes de venta puede

proporcionar varios beneficios, como la reducción de costos, la mejora de la calidad
del producto y el aumento de la satisfacción del cliente. Rogers (2016) indica que
además, esta eficientización puede permitir a la empresa responder más
rápidamente a las demandas del mercado y adaptarse a los cambios con mayor
agilidad. Estos beneficios contribuyen a una mayor competitividad y sostenibilidad
de la empresa a largo plazo.

2.6.3 Métodos de Evaluación y Seguimiento de la Eficiencia

Para asegurar la mejora continua, es crucial implementar métodos de evaluación y

seguimiento de la eficiencia. Esto puede incluir auditorías regulares de los procesos,
encuestas de satisfacción del cliente y análisis de los datos de rendimiento (Pande
& Holpp, 2015). La evaluación y el seguimiento constantes permiten identificar
nuevas oportunidades de mejora y asegurar que los cambios implementados están
generando los resultados esperados.

2.7 Conclusiones y Recomendaciones

2.7.1 Resumen de Hallazgos

El análisis de la gestión de procesos y la implementación de tecnologías y

herramientas adecuadas pueden mejorar significativamente la eficiencia en la
creación de órdenes de venta en la industria automotriz. Forvia ha demostrado que
la adopción de estas prácticas puede conducir a una mayor eficiencia y satisfacción
del cliente. La coordinación precisa y el uso de tecnologías avanzadas permiten a la
empresa gestionar de manera efectiva los complejos procesos involucrados en la
creación de órdenes de venta.

2.7.2 Recomendaciones para la Mejora Continua

Para mantener y mejorar la eficiencia en la creación de órdenes de venta, se

recomienda la adopción continua de prácticas de mejora de procesos, la formación
regular de los empleados en metodologías de mejora continua y la inversión en
tecnologías avanzadas de gestión de procesos. La adopción de una cultura de
mejora continua y la implementación de herramientas de automatización pueden
ayudar a las empresas a mantenerse competitivas y a responder eficazmente a las
demandas cambiantes del mercado.

2.7.3 Implicaciones para Futuras Investigaciones y Prácticas Empresariales

La investigación futura debería centrarse en la evaluación de nuevas tecnologías y
enfoques para la mejora de procesos en la industria automotriz. Además, las
empresas deben considerar la implementación de un enfoque holístico para la
gestión de procesos que integre aspectos tecnológicos, organizativos y culturales.
Las prácticas empresariales deben adaptarse constantemente a las innovaciones
tecnológicas y a las mejores prácticas emergentes para asegurar una mejora
continua y sostenible.

III. DESCRIPCIÓN DE ACTIIVIDADES

3.1 Creación de órdenes de compra

Creación de Órdenes de Venta

3.1.1 Objetivo

Registrar de manera eficiente y precisa las órdenes de venta recibidas para evitar
reprocesos, asegurar la entrega oportuna de facturas y mejorar el flujo de trabajo
general.

3.1.2 Políticas

- La información de las órdenes de venta debe ser verificada y confirmada antes de

su registro.

- Toda la información es confidencial y debe ser tratada con la máxima privacidad.

- Las órdenes deben ser registradas en el sistema en un plazo no mayor a 24 horas

después de su recepción.

- Solo el personal autorizado puede acceder y registrar órdenes de venta.

- Los requests deben ser revisados y corregidos antes de ser ingresados al sistema
para evitar errores en SAP.

- La acumulación de correos debe ser evitada mediante una gestión eficiente del
buzón de entrada.

3.1.3 Responsable

- Analista Área de ventas

-Trainee analista de ventas: Juan de dios López Velasco

3.1.4 Procedimiento

3.1.4.1 Recepción de la Orden de Venta

- Paso: Recibir la orden de venta a través del correo electrónico

- Evidencia: correo recibido con una orden de venta.

3.1.4.2 Gestión del Buzón de Entrada

- Paso: Revisar el buzón de entrada al menos dos veces al día para identificar y
priorizar las órdenes de venta.

- Evidencia: buzón de entrada organizado con las órdenes de venta priorizadas.

3.1.4.3 Verificación de Información

- Paso: Revisar la información de la orden de venta para asegurar que todos los
datos necesarios estén completos y correctos.

- Evidencia: Lista de verificación de datos necesarios (nombre del cliente,

productos, cantidades, precios, dirección de envío).

3.1.4.4 Corrección de Requests

- Paso: Verificar y corregir los requests recibidos de PC&L antes de ingresarlos al

sistema, asegurando que todas las categorías de ítems y detalles sean correctos.

- Evidencia: Ejemplo de request corregido y validado.

3.1.4.5 Registro en el Sistema

- Paso: Ingresar los datos de la orden de venta en el sistema SAP, asegurando

que la información sea precisa y completa.

- Evidencia: Captura de pantalla del formulario de registro completado en el

sistema.
3.1.4.6 Confirmación de la Orden

- Paso: Enviar una confirmación de la orden de venta al cliente a través del correo
electrónico.

- Evidencia: Ejemplo de correo de confirmación enviado al cliente.

3.1.4.7 Generación de Documentos de Venta

- Paso: Generar los documentos de venta necesarios (factura, albarán, etc.) y

enviarlos al cliente.

- Evidencia: Captura de pantalla de los documentos generados y enviados.

3.1.4.8 Registro de la Orden Completada

- Paso: Actualizar el estado de la orden en el sistema y registrar cualquier

comentario adicional o especificación del cliente.

- Evidencia: Captura de pantalla del estado actualizado de la orden en el sistema.

3.1.4.9 Seguimiento de Facturas

- Paso: Asegurar que las facturas sean entregadas a tiempo y dar seguimiento a
cualquier demora en el departamento de AR.

- Evidencia: Registro de seguimiento de facturas.

3.1.5 Mejora

Se puede proporcionar capacitación adicional a PC&L sobre cómo llenar

correctamente los requests para reducir errores y tiempos de corrección.
IV. Conclusiones

La experiencia en Forvia ha sido invaluable para mi formación profesional. He

aprendido que la eficiencia operativa y la satisfacción del cliente son pilares
fundamentales para el éxito en la industria automotriz. Las herramientas y
metodologías aprendidas no solo me han preparado para futuros desafíos, sino que
también han contribuido al éxito de Forvia durante mi estadía. Estoy agradecido por
la oportunidad de haber trabajado en una empresa tan innovadora y comprometida
con la mejora continua.

4.1 Cumplimiento de Objetivos de la Empresa

4.1.1 Eficiencia Operativa: La implementación de herramientas tecnológicas y

metodologías de mejora continua resultó en una notable reducción de tiempos de
ciclo y minimización de errores. Esto no solo mejoró la eficiencia operativa sino
también la capacidad de la empresa para cumplir con los plazos de entrega y
satisfacer las necesidades de los clientes.

4.1.2 Reducción de Reprocesos: Identificar y abordar los principales factores que

contribuían al reproceso, como la acumulación de correos y errores en los requests,
permitió a la empresa reducir significativamente los reprocesos, ahorrando tiempo y
recursos valiosos.

4.1.3 Capacitación del Personal: La identificación y capacitación de empleados

potenciales aseguró que las mejoras implementadas sean sostenibles a largo plazo.
Esto también empoderó al personal y mejoró su capacidad para manejar tareas
críticas de manera eficiente.

4.2 Cumplimiento de Objetivos Personales

4.2.1 Desarrollo de Habilidades Técnicas: La oportunidad de trabajar con

sistemas ERP y SCM me permitió desarrollar habilidades técnicas avanzadas en
estas áreas. Estas habilidades son esenciales para mi crecimiento profesional en la
gestión de operaciones y procesos.

4.2.2 Gestión de Proyectos: La experiencia de liderar iniciativas de mejora de

procesos me ayudó a mejorar mis capacidades de gestión de proyectos, incluyendo
planificación, ejecución y monitoreo de proyectos complejos.
4.2.3 Comunicación y Colaboración: Trabajar en un entorno dinámico y
colaborativo me permitió mejorar mis habilidades de comunicación y trabajo en
equipo. Aprendí la importancia de la coordinación entre diferentes departamentos
para lograr objetivos comunes.

V. Bibliografía

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Management Science: Quantitative Approaches to Decision Making. Cengage
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