CURSO DE NEGOCIACIÓN:
HERRAMIENTAS BÁSICAS
PARA SU ENTENDIMIENTO
Y APLICACIÓN
MÓDULO 1
Módulo 1
Introducción
1. Algunas definiciones de negociación
2. Naturaleza de la negociación
3. Elementos claves en la preparación
4. Proceso Negociador
4.1 Elementos esenciales
4.1.1 Las Necesidades
4.1.2 Las Relaciones
4.1.3 Un adecuado proceso de comunicación
4.2 Tres grandes problemas en la comunicación
4.2.1 ¿Qué puede hacerse frente a estos tres problemas?
5. Conflicto
5.1 Características
NEGOCIACION: Herramientas Básicas para su entendimiento y
aplicación
Módulo 1
Introducción
En este trabajo abordaremos el tema de la negociación como proceso
comunicacional, en donde se tratará de exponer en una forma clara y con
lenguaje preciso y simple las diferentes variables a tener en cuenta en este
proceso; como así también exponer, describir y justificar el empleo de
algunas herramientas básicas para enfrentarlo.
1. Algunas definiciones de negociación
“Mientras haya un juego de necesidades humanas que satisfacer, se debe
estimar que todas las cuestiones son negociables. La negociación depende
de la comunicación. Se efectúa entre individuos que actúan por sí mismos o
en nombre de grupos organizados. Por lo tanto, puede considerarse que la
negociación es un componente de la conducta humana. Es una actividad de
cooperación y en la que deben lograrse intereses comunes; se trata de un
proceso de comportamiento, no de un juego. En una buena negociación
todos salen ganando algo”. (Gerard Nierenberg)
“La negociación es el proceso de creación de comprensión mutua. El
proceso de comprensión, no es sinónimo de ser débil, de ceder o de darse
por vencido. Por el contrario, significa que haremos nuestros deberes siendo
claros respecto de lo que necesitamos en realidad o de cuál es el verdadero
problema al iniciar una negociación. Significa que escuchamos a la otra
parte para obtener así la información que nos ayude a comprender con
precisión cuáles son sus necesidades, sus problemas y sus cualidades.
Significa que trabajemos para establecer cuáles son los hechos reales de
manera que nos relacionemos adecuada y eficazmente con los demás para
que deseen cooperar con nosotros.” (Len Levitz)
“Una negociación es una decisión a ser tomada en un contexto de alto
riesgo, por lo que negociar exige reunir información y generar credibilidad.
Se apoya en la razonabilidad, en el pensamiento estratégico y en la
búsqueda de resultados, lo que potencialmente permitirá ganar sin
perjudicar al otro. Pero es una actividad competitiva: complementa la
aplicación de elementos racionales e interpersonales en elección de
alternativas bajo tensión”. (Carlos Altschul)
2. Naturaleza de la negociación
Tensiones personales. Interdependencia de
Posibilidad de inventar.
(Percepciones alteradas intereses; actuales y futuros.
(Tiempo que es preciso
rigideces). (Temas de identidad,
dedicar).
legitimidad, racionalidad y
valores).
.
Problemas de Utilidades subjetivas.
comunicación. (Lo intangible y lo
(Niveles de credibilidad). tangible).
Peso de la historia. Internas competitivas
(Condicionamientos por (Multilateralidad, Afirmar
Singularidad del caso.
antecedentes). la interna).
(Complejidad).
3. Elementos claves en la preparación
Una negociación profesional es una negociación preparada; del proceso
negociador podemos identificar los siguientes puntos claves:
• La negociación presupone como mínimo dos partes.
• Las partes tienen un conflicto de intereses; o al menos suponen que
lo tienen.
• La negociación es una actividad “voluntaria”; ya que presuponemos
que nos ayudará a lograr nuestros objetivos en una mejor forma.
• Manejar los tiempos con sensatez es un factor importante en la
preparación de una negociación y debe tratar de elaborarse con la
máxima objetividad posible.
• Definir temas a negociar y temas a evitar, tratar de incorporar
muchos items y proponerse fines ambiciosos y alcanzables, en vez de
pocos y desmesurados.
• Calificar y valorar los intereses, en proritarios como los que se deben
alcanzar, deseables como los que se deberían lograr y concedibles
como los restantes; teniendo en cuenta que a medida que avanza la
negociación, pueden modificarse el valor relativo de los intereses
propios y los de la contraparte.
• Negociar solo o acompañado: ir solo le da a uno el control completo
del proceso, pudiendo alcanzar un desarrollo más rápido; ir
acompañado suma talento pero complejiza la coordinación.
• Recoger información manteniendo una actitud objetiva, para no ser
confundida con una opinión, creencia o idea.
• Conocer al otro en relación a aquello que tiene especial significado
con lo relacional, por lo tanto esto implica obtener información de
aquel con quien voy a negociar.
• Analizar otros factores, como pueden ser las leyes y
reglamentaciones vigentes, la situación del mercado, competidores,
problemas personales y otros que puedan influir en este proceso.
• Enumerar preguntas para aclarar, escuchar ratificar o rectificar, el
hacer preguntas no significa sentirse debilitado o vulnerable; por el
contrario, mediante esta acción se brinda y se reúne información.
• Fijarse metas para poder evaluar si el encuentro tuvo éxito.
• La negociación presupone el manejo de dos entidades: las tangibles y
las intangibles; las primeras remiten a los asuntos concretos a ser
resueltos en el proceso y es donde reside el conflicto de intereses
(precio, contratos, etc.). Las segundas son menos visibles y
fundamentalmente, son de orden psicológico (emociones,
razonamientos, percepciones, etc.). Se debe pensar a que se desea
llegar y cómo, qué reglas de juego prever, cuáles elementos
concertar y cuáles desarrollar.
• Las partes esperan entrar en un proceso de dar y recibir; esto implica
que las demandas iniciales está efectuada con una relativa distancia
de las reales expectativas de las partes. Es justamente el
acortamiento de esta brecha, lo que marca la esencia del proceso
negociador.
4. Proceso Negociador
4.1 Elementos esenciales
1-Las Necesidades.
2-Las Relaciones.
3-Un adecuado proceso de Comunicación (proceso en el que vamos hacer
foco).
4.1.1 Las Necesidades
En la negociación nos ocupamos de las necesidades por satisfacer, tanto de
las presentes como de las futuras.
4.1.2 Las Relaciones
No deben ser consideradas únicamente las relaciones de propiedad, de los
medios de producción de bienes y servicios; sino que deben ser tenidos en
cuenta, el status, el prestigio y el poder, entre otros.
4.1.3 Un adecuado proceso de comunicación
Entendiendo a este proceso como clave, para una transmisión clara de los
intereses de cada una de las partes. Sin comunicación no hay
negociación.
En una comunicación específica como la interpersonal, intervienen
permanentemente de modo transversal, comunicaciones intrapersonales,
grupales, organizacionales y sociales, además las diferentes intervenciones
pueden enriquecer y alterar la comprensión espacio-temporal tradicional de
la comunicación.
La comunicación interpersonal, que es fundamental en la negociación, es un
complejo proceso en el que intervienen múltiples canales de
información, como los verbales y lingüísticos, los faciales, los gestuales, los
proxémicos, los kinésicos, y los cronéticos, entre otros. Interviene lo dicho y
lo no dicho (lo expresado y lo meta comunicacional), donde a veces lo no
dicho, o lo supuesto, tiene un efecto reconfigurado más potente que lo
formalmente dicho. Lo meta comunicacional puede constituir el territorio en
el que lo intrapersonal guía a lo interpersonal. La comunicación funciona
como una gran red micro-macro dimensional, multidireccional, en la que
procesamos el mensaje enviado o recibido mediante una compleja dinámica
de filtros y valores: cierto-incierto, aceptable-inaceptable, racional-intuitivo,
predecible-impredecible, paradójico y multivalente. Por eso la comunicación
es siempre amplia y compleja. Realmente es tal su amplitud, que nos
cuesta verla en su totalidad, y es tal su complejidad que nos cuesta verla en
su dinámica postcomunicacional.
4.2 Tres grandes problemas en la comunicación
1er. Problema
Los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro u otros, o, por lo
menos, no de manera que puedan ser comprendidos. Cada parte se ha
dado por vencida respecto de la otra, y esto hace que ya no intenten una
comunicación seria. En cambio, hablan para impresionar, en vez de intentar
dirigirse con su oponente hacia un acuerdo mutuamente aceptable.
2do. Problema
Aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible
que ella no lo escuche. Observe con cuánta frecuencia las personas parecen
no prestar atención a lo que usted dice. Probablemente con la misma
frecuencia usted será incapaz de repetir lo que ellas han dicho. En una
negociación, puede suceder que usted esté tan ocupado pensando en lo
próximo que va a decir, en cómo va a responder a ese último punto o en la
manera de expresar su próxima argumentación, que se le olvide escuchar lo
que la otra parte está diciendo ahora.
3er. Problema
Los malentendidos: Lo que uno dice puede ser malinterpretado por el
otro. Aun cuando los negociadores están en la misma habitación, la
comunicación del uno al otro puede parecer como el envío de señales de
humo, cuando hace mucho viento. Cuando las partes hablan idiomas
diferentes, la posibilidad de malas interpretaciones se multiplica.
Por ejemplo, en idioma persa, la palabra “compromiso” parece carecer del
significado positivo que tiene en castellano, como “una solución intermedia
que ambos pueden aceptar”, y tiene un significado negativo como “nuestra
integridad se vio comprometida”. De manera similar, la palabra “mediador”
en persa sugiere “entrometido”, alguien que interviene sin ser invitado.
A principios de 1980 el Secretario General de las Naciones Unidas fue a
Irán a buscar la liberación de los rehenes estadounidenses. Sus esfuerzos
se vieron seriamente contrarrestados cuando la radio y la televisión iraníes,
informaron en persa un comentario, que él había hecho a su llegada a
Teherán: “He venido como mediador, a tratar de llegar a un compromiso”.
Una hora después de la emisión, una turba de indignados iraníes apedreaba
su automóvil.
4.2.1 ¿Qué puede hacerse frente a estos tres problemas?
Escuche atentamente y reconozca lo que dicen
La necesidad de escuchar es evidente, y sin embargo es difícil escuchar
bien, sobre todo bajo la presión de una negociación. Escuchar le permite a
usted:
• Comprender sus percepciones, sentir sus emociones, y oír lo que
tratan de decir.
• Escuchar activamente o con atención, mejora no solo lo que usted
oye, sino también lo que ellos dicen.
• Si usted escucha con atención e interrumpe ocasionalmente para
decir, “¿Entendí correctamente que usted está diciendo que…?”, la
otra parte se dará cuenta de que usted no está simplemente matando
el tiempo. Además, sentirán la satisfacción de ser escuchados y
comprendidos. Se ha dicho, que la menos costosa de las concesiones
que se le puede hacer a la otra parte, es hacerle saber que ha sido
escuchada.
• Las técnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar
atención a lo que se está diciendo, pedir a la otra parte que diga
detalladamente en forma cuidadosa y clara exactamente lo que
quiere decir, y solicitar que se repitan las ideas, si hay alguna
ambigüedad o incertidumbre. Propóngase que mientras escucha, no
va a estar pensando en la respuesta, sino que tratará de comprender
a la otra parte, cómo ella se ve a sí misma. Tenga en cuenta sus
percepciones, sus necesidades y sus limitaciones.
• Muchos creen que una buena táctica es no prestar mucha atención a
los argumentos de la otra parte, y no admitir ninguna legitimidad en
su punto de vista. Un buen negociador hace exactamente lo
contrario. A menos que usted reconozca lo que están diciendo y
demuestre que lo comprende, ellos pueden creer que no los ha oído.
• Entonces, cuando usted trate de explicar un punto de vista diferente,
ellos supondrán que usted todavía no ha entendido lo que quieren
decir. Se dirán a sí mismos: “Le expuse mi punto de vista, pero ahora
está diciendo algo diferente, de modo que no debe haber entendido”.
Entonces, en vez de escuchar su argumento, estarán pensando en la
manera de presentar el punto de vista de ellos en otra forma, con la
esperanza de que ahora sí lo comprenda. En ese caso, demuéstreles
que usted ha comprendido. “Permítame ver si he entendido lo que
usted dice. Desde su punto de vista, la situación es la siguiente…”.
• Cuando repita lo que usted crea que ellos han dicho, expréselo en
forma positiva desde su punto de vista, dando toda la fuerza a sus
argumentos. Podría decir: “Ustedes tienen un argumento fuerte.
Déjenme ver si puedo explicarlo. Me parece que es de la manera
siguiente…”. Comprender no es lo mismo que estar de acuerdo. Es
posible, a la vez, entender perfectamente y estar en total desacuerdo
con lo que dice la otra parte. Pero a menos que logre convencerlos de
que entiende su manera de verlo, usted no podrá explicarles su
propio punto de vista.
• Una vez que usted ha explicado el punto de vista ajeno, exponga los
problemas que usted le ve a la propuesta del otro. Si es capaz de
explicar su punto de vista mejor que ellos mismos, y después lo
refuta, usted maximiza la posibilidad de iniciar un diálogo
constructivo, basado en los méritos y minimiza la posibilidad de que
ellos crean que no los ha comprendido.
Hable con el fin de que se le entienda
Háblele a la otra parte; es fácil olvidar que una negociación no es un
debate; tampoco es un juicio, usted no está tratando de convencer a una
tercera parte; la persona a quien usted está tratando de convencer, está
sentada alrededor de la misma mesa. Si una negociación puede compararse
con un procedimiento legal, la situación se parece a la de dos jueces
tratando de ponerse de acuerdo sobre cómo decidir un caso. Intente
situarse en ese papel, tratando a su oponente como si fuera un juez, colega
suyo, con quien usted trata de formular una opinión conjunta. En este
contexto, es evidente que no se logrará persuadir si se culpa a la otra
persona por el problema, si se insulta, o si se levanta la voz. Por el
contrario, ayudará mucho el reconocer explícitamente que ven la situación
de manera diferente y tratar de tramitarla como personas que tienen un
problema común.
Independientemente del número de personas que intervengan en una
negociación, las decisiones importantes se logran, por lo general, cuando no
hay más de dos personas presentes en la habitación.
Hable sobre usted mismo, no sobre ellos
En muchas negociaciones, cada una de las partes explica y condena
extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin
embargo, es más persuasivo describir el problema en términos del impacto
que tuvo en usted, que en términos de lo que ellos hicieron y por qué: “Me
siento desilusionado”, en lugar de “Usted no cumplió su palabra”. “Sentimos
que se discrimina en contra nuestra”, en lugar de “Usted es racista”. Si
usted afirma algo sobre ellos, que ellos consideran falso, no lo tendrán a
usted en cuenta o se enojarán; no se concentrarán en su preocupación.
Pero una afirmación sobre sus propios sentimientos es difícil de objetar;
usted proporciona la misma información, sin provocar una reacción
defensiva, que les impedirá tenerla en cuenta.
Hable con un propósito
A veces el problema no se debe a que haya poca comunicación, sino a que
hay demasiada. Cuando existe ira y percepciones erróneas, es mejor no
decir ciertas cosas. En otras ocasiones, una declaración completa de lo muy
flexible que es usted, podrá hacer que un acuerdo sea más difícil y no más
fácil de lograr.
Si usted me dice que está dispuesto a vender una casa por U$s 80.000,
después que yo he dicho que estaría dispuesto a pagar hasta U$s 90.000,
podrá ser más difícil que logremos ponernos de acuerdo; que si usted no
hubiera dicho nada. La moraleja es: antes de decir algo significativo, esté
seguro de lo que quiere comunicar o averiguar, y esté seguro del objetivo
que se logrará con esa información.
Es mejor prevenir
Las técnicas que hemos descrito para tratar los problemas de las
percepciones, las emociones y la comunicación, son por lo general útiles.
Sin embargo, el mejor momento para solucionar el problema de las
personas, es antes que el problema se presente. Esto implica crear una
relación personal y organizacional con la otra parte, que sea capaz de
proteger a las personas de ambos sectores contra los golpes de la
negociación. También implica, que el juego de la negociación se estructure
de manera que puedan separarse los asuntos sustantivos de la relación y se
protejan los egos de las personas, para que no se mezclen con la discusión
sobre lo sustancial.
Establezca una relación de trabajo
Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Es mucho más fácil
atribuir intenciones diabólicas a una abstracción desconocida llamada “la
otra parte”, que a alguien a quien usted conoce personalmente. Tratar con
un compañero de clase, un colega, un amigo, o aun el amigo de un amigo,
es muy diferente que tratar con un desconocido. Mientras más rápidamente
usted pueda convertir a un desconocido en alguien a quien usted conoce,
más fácil será probablemente la negociación. Será menos difícil saber de
dónde vienen y le da una base de confianza, en la que puede apoyarse
durante una negociación difícil. Hay rutinas cordiales y conocidas de
comunicación. Es más fácil aliviar la tensión con un chiste o con un
comentario informal.
El momento adecuado para desarrollar esta relación es antes que empiece
la negociación. Trate de conocer a los otros y de averiguar qué les gusta y
qué les disgusta. Trate de encontrarse con ellos informalmente; de llegar
temprano, antes de la hora fijada para el comienzo de la negociación, y
quédese un momento cuando ésta termina.
Enfréntese con el problema, no con las personas
Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento
cara a cara, es difícil separar su relación de la parte sustancial del
problema. En ese contexto, cualquier cosa que un negociador diga sobre el
problema, parece estar dirigida contra el otro en forma personal, y así lo
percibe éste. Cada parte tiende a estar a la defensiva, a reaccionar y a
pasar por alto los intereses legítimos de la otra parte.
Una manera más efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una
difícil búsqueda en común, por un acuerdo justo y ventajoso para ambos.
Al igual que dos náufragos perdidos en el mar en un bote salvavidas y
peleando por las limitadas raciones y provisiones, los negociadores pueden
verse inicialmente como adversarios. Quizá cada uno considere al otro como
un obstáculo. Sin embargo, para sobrevivir, los náufragos tienen que
separar los problemas objetivos y las personas. Será indispensable que
identifiquen las necesidades del otro en términos de sombra, medicinas,
agua o alimentos. Querrán ir más lejos y afrontar la solución de esas
necesidades como un problema común, junto con otros problemas comunes
como recoger el agua de la lluvia, montar guardia y llegar hasta la costa. Si
notan que están compartiendo esfuerzos para solucionar un problema
común, los náufragos serán capaces de conciliar sus intereses conflictivos y
avanzar a la vez, en el logro de sus intereses comunes. Lo mismo sucede
con dos negociadores. Por difícil que sea nuestra relación personal,
podremos más fácilmente alcanzar una reconciliación amistosa que haga
concordes nuestros varios intereses, si aceptamos esa tarea como un
problema compartido y lo emprendamos juntos.
Para ayudar a que la otra parte modifique su orientación de cara a cara,
hacia un lado a lado, usted puede discutir con ellos el asunto
explícitamente. “Mire, ambos somos abogados (diplomáticos, hombres de
negocios, parientes, etc.). A menos que tratemos de satisfacer sus
intereses, será imposible que logremos un acuerdo que satisfaga los míos, y
viceversa. Examinemos juntos el problema de cómo satisfacer nuestros
intereses comunes”. Así usted puede empezar a actuar, como si la
negociación fuera un proceso conjunto, y con sus acciones determinar que
ellos deseen hacer lo mismo.
Es útil sentarse literalmente del mismo lado de la mesa y tener a la vista el
contrato, el mapa, las hojas de papel, o cualquier otra cosa que explique el
problema. Si se ha establecido una base de mutua confianza, mucho mejor.
Pero por precaria que sea la relación, trate de estructurar la negociación
como si fuera una actividad común compartida por ambos, con sus
diferentes intereses y percepciones, y con su compromiso emocional.
La separación de las personas del problema no es algo que puede hacerse
de una vez y que luego puede olvidarse; hay que seguir trabajando en ese
sentido.
“Lo esencial es tratar a las personas como a seres humanos
y al problema según sus méritos”
5. Conflicto
El conflicto es una condición humana y en este sentido se dice que es
“inevitable”; no es ni negativo ni positivo en sí mismo, es un fenómeno
natural. El conflicto es un proceso social, co-construido por las partes
involucradas en él; las actitudes frente al conflicto surgen de nuestras
creencias, supuestos y experiencias de vida. El conflicto no se construye por
“lo que sucede”, sino por el significado que los seres humanos atribuimos a
“lo que sucede”; y estos significados están basados en nuestra cultura,
experiencias y conocimientos que tenemos acumulados.
5.1 Características
§ Normal: es parte de la dinámica de las relaciones humanas y tiene
una función de regulador social.
§ Inevitable: cualquier relación puede generar conflicto, encontraremos
muchos a lo largo de la vida.
§ Puede generar pérdidas y violencia: esta es la parte peligrosa, sin
embargo evita el estancamiento social.
§ Representa una oportunidad de cambio: esta es la convocatoria al
interés y a la creatividad; es la raíz del cambio personal y social.
§ Es susceptible de transformación: Es generador de relaciones
humanas más duraderas y es una fuente de aprendizaje para
resolver conflictos.
