Plan Estratégico 2022-2025

Plan Estratégico
2022-2025
AUTORIDADES

Presidente de la Nación
Dr. Alberto Fernández

Vicepresidenta de la Nación
Dra. Cristina Fernández de Kirchner

Ministra de Salud de la Nación

Dra. Carla Vizzotti

Secretario de Calidad en Salud

Dr. Arnaldo Medina

Subsecretario de Gestión de Servicios e Institutos

Dr. Alejandro Collia

Director Nacional Ejecutivo

Dr. Alberto Maceira

Directores Generales

Administración y Finanzas
Lic. Rodrigo Sal Iturrería

Asistencia Médica
Dra. Lucrecia Raffo

Infraestructura y Equipamiento
Ing. Fernando Ballina

Redes en Salud
Dr. Gabriel Orlandi

Recursos Humanos
Lic. Mariana Kelsey

Relaciones Institucionales
Dr. Gustavo Sanz

Servicios Hospitalarios
Lic. Gustavo Alonso

Director de Planificación Estratégica

Lic. Federico Machado Busani

Participaron además en su elaboración:

Dirección de Comunicación Institucional – Airut, Sara – Aldasoro, Carolina – Bacigalupo, Silvia –

Badolatti, Adelina – Barberis, Fernanda – Bayle, Carola – Beget, Sergio – Belzitti, Claudia –
Berduc, Alan – Bienzobas, Dario – Crisp, Renée – Carboni, Diego – Casale, Roberto – Diaz Guiar,
Pablo – Dorfman, Ricardo – Espinosa, Roxana - Falugi, Débora – Feldman, Néstor – Fernández,
Adriana – Ferrer, Silvio – Flores, Natalia – Galante, Ariel - García, Julieta – Garcia, Natalia – Garcia,
Rodrigo – Giménez Dixon, Mercedes – Gregorio, Gabriela – Hermida, Marcos – Hidalgo, Soledad
– Iozzolino, Roberto – Lettieri, Fernanda – López, Solange – Martín, Claudio – Navill, Micaela –
Oberti, Federico – Oliver, Nora – Ottaviani, Verónica – Palavecino, Leonardo – Palermo, Mariano
- Palestrini, Silvana – Pereiro, Gabriel – Parodi, Eunice – Pezzolla, Enrique – Ricciotti, Cecilia – Ríos,
Fernando – Ross, Emiliano – Rossi, Constanza - Ruiz, Hugo – Russo, Norma – Sabio, Maria Fernanda
– Scandizzo, Susana – Tarditti, Adrián – Terzaga, Alfredo - Tourignan, Mara – Vidal, Nilda – Zerbo,
Cecilia – Comité de Bioética - Comité de Ética en Investigación - Comité de Infecciones - Comité de
Pacientes – Comité de Seguridad del Paciente - Organizaciones gremiales de los trabajadores.
Índice

Editorial Desarrollo de la
alta complejidad

Metodología Atención centrada

en el paciente

Misión, visión y valores Inversión y cuidado de

los recursos físicos

Fortalezas, Potenciación del

Oportunidades, Talento humano
Debilidades y Amenazas

Anexo estadístico Fortalecimiento

FODA institucional

Líneas y objetivos estratégicos Glosario

Presentación general
 Plan Estratégico 2022-2025

Editorial
El Hospital Nacional es una ins- la búsqueda por satisfacer las El tiempo que nos toca no es
titución de alta complejidad, necesidades de los pacientes sencillo: venimos de más de
no únicamente por las activida- que día a día llegan a nuestras un año de pandemia por el
des intensivas en conocimien- puertas. Aun siendo un Hospi- COVID-19 donde tuvimos que
to que desarrolla, sino por la tal Nacional, la gran mayoría responder con velocidad y efi-
diversidad de realidades que de quienes recibimos habitan cacia ante un sin número de
conviven en su interior: situaciones que apenas
Somos al mismo tiempo podíamos imaginar. Una
un Hospital de adultos, vez más somos los traba-
un Hospital perinatal y un jadores de la salud quie-
Hospital pediátrico, asisti- "La implementación nes nos paramos frente
mos tanto pacientes agu- obligada de nuevas a la emergencia y hemos
dos como crónicos, con logrado, con enorme es-
estrategias de gestión
múltiples prestaciones, fuerzo, dar respuesta
tratamientos, diagnósticos nos abre la oportunidad como sistema sanitario.
y servicios que día a día se de repensar el Hospital,
ponen al hombro médicos, de analizar cómo Este Plan Estratégico es
enfermeros, técnicos, ad- canalizar la enorme una búsqueda de poner
ministrativos, farmacéu- la mente en el futuro
fuerza humana con la
ticos, bioquímicos, anes- pos-pandemia. El ámbito
tesiólogos, psicólogos,
que contamos para de la salud no volverá a
instrumentadores, profe- potenciar nuestras ser igual. El Hospital tam-
sionales de las ciencias so- fortalezas y dar solución poco. Como institución
ciales, y un largo etcétera. a nuestras debilidades." nos afirmamos en nuestra
misión, visión y valores
Con sus más de 70 años para planificar los próxi-
de historia esta institución mos cuatro años con una
atravesó distintas coyunturas, el oeste del conurbano bonae- perspectiva clara: tenemos
muchas adversas, y ha sido el rense, donde en épocas de cri- un rol en la integración del
esfuerzo mancomunado de sis se multiplican las carencias sistema de salud, en hacerlo
los trabajadores el que permi- y nuestra gente necesita más más equitativo, más accesible
tió sobrellevar hasta los tiem- que nadie del acompañamien- y con mayor justicia social.
pos más oscuros, siempre en to del Estado.

Dr. Alberto Alejandro Maceira

Director Nacional Ejecutivo

7
 Plan Estratégico 2022-2025

Metodología
Un Plan Estratégico es una herra-
mienta institucional donde se con-
jugan decisiones de corto, mediano
Durante los meses de diciembre, y largo plazo orientadas a alcanzar
enero y febrero se llevaron ciertos objetivos entendidos como
adelante reuniones preparato- prioritarios por la organización.
rias entre el equipo directivo del
Hospital. En esta etapa se definió
P R E PA R A C I Ó N
la metodología para las etapas 1, PREVIA
2 y 3 del proceso. Para ello,
fueron conformadas nueve
mesas de trabajo temáticas de
las cuales participarían más de 60
referentes de distintos Departa-
mentos, Coordinaciones y Los objetivos fueron trazados en
Comités del Hospital. función a la situación deseada a
cuatro años. Cada integrante de
DIAGNÓSTICO las mesas de trabajo elaboró
SITUACIONAL propuestas que fueron puestas a
debate, seleccionando priorida-
des. Estos objetivos fueron
ordenados en cinco líneas estraté-
gicas que constituyen el esquele-
El Diagnóstico Situacional consis-
to estructural de este Plan.
te en el reconocimiento, la
evaluación y el análisis del
presente de la organización. Fue
abordado mediante la herra-
OBJETIVOS
mienta FODA (Fortalezas, Opor-
E S T R AT É G I C O S 2 0 2 5
tunidades, Debilidades y Amena-
zas), identificando factores
internos y externos al control del
Hospital y discutiendo en torno a
las relaciones causa-efecto de
los mismos. Sobre la base de la situación
inicial diagnosticada y los objeti-
vos seleccionados, las mesas de
A C C I O N E S Y M E TA S trabajo definieron acciones
concretas para tender los puen-
tes entre el presente y el futuro
deseado. Esas acciones fueron
pensadas con horizontes tempo-
rales y metas específicas, permi-
Finalmente, la Dirección del tiendo una evaluación continua
Hospital reunió la información de la implementación del Plan.
producida por las mesas de
CONSOLIDACIÓN
trabajo, generó instancias de
DEL PLAN
retroalimentación con las
organizaciones de los trabajado-
res y consolidó el Plan en un
documento único para su
difusión y puesta en marcha.

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 Plan Estratégico 2022-2025

Somos un Hospital Público Nacional. Trabajamos

en red y disponemos de la mayor complejidad. Nos
dedicamos al cuidado integral y humanizado de la
salud de la población en todas las etapas de la vida.
En el marco de los derechos de las personas, debemos
garantizar la accesibilidad, equidad, atención segura
y calidad en la asistencia, investigación, formación y
cuidado del capital humano.

Queremos ser y ser reconocidos como un hospital

referente, generador de modelos, innovador,
involucrado con la comunidad y el medio ambiente
aportando desde el área de la salud a una sociedad
justa y democrática.

• Responsabilidad y pertenencia.
• Vocación de servicio y compromiso.
• Trabajo en equipo y cooperación.
• Respeto y empatía.

11
Diagnóstico situacional
Junio 2021
 Plan Estratégico 2022-2025

Fortalezas
El Hospital cuenta con altos Creciente trabajo en red, Implementación de nuevos
niveles de innovación y una coordinando con mayor núme- sistemas informáticos que
amplia oferta de especialida- ro de efectores en la región, simplifican los procesos, per-
des y estudios complementa- identificando sus recursos dis- miten un mayor control o me-
rios, que permiten dar res- ponibles y necesidades para joran la experiencia del pacien-
puesta a los pacientes en todas optimizar la oferta sanitaria te (portal del paciente,
las etapas de la vida. (ejercicio de la referencia y farmacia, anatomía patológica,
contrarreferencia, derivacio- historia clínica en ambulato-
Existe fuerte compromiso, nes de internados e, incipiente- rio).
experiencia, calidad humana mente, el laboratorio en red).
y sentido de pertenencia en Implementación de la inter-
el personal del Hospital, siem- Desarrollo y crecimiento de nación domiciliaria, para que
pre dispuesto a enfrentar dis- la tele-medicina (sincrónica y el seguimiento de tratamien-
tintos períodos de adversidad asincrónica), que permite me- tos prolongados pueda reali-
para darle respuestas a la po- jorar la accesibilidad, dar conti- zarse fuera del Hospital, libe-
blación. nuidad a los tratamientos y rando camas.
brindar respuesta más efectiva
El talento humano con el que a las necesidades del paciente. Incipiente estratificación de
cuenta nuestro Hospital, así
como el prestigio y la forma-
ción permanente de sus traba-
jadores. Desarrollo y partici-
pación en proyectos de
investigación por parte del
personal.

Se han desarrollado numero-

sas experiencias de equipos
interdisciplinarios generando
interrelación entre profesiona-
les y permitiendo el abordaje
integral de patologías severas.
Este desarrollo cuenta con po-
tencial de mejora.

13
Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas

pacientes por complejidad en Hospitales de Día (con poten-

algunos servicios que permite cial de desarrollo) que permiten
priorizar las necesidades más dar respuesta ambulatoria para
urgentes, lograr un acceso fun- ciertos tratamientos.
dado en el principio de equi-
dad y reforzar el perfil de alta Consultorios de Atención de
complejidad. Demanda Espontánea, desti-
nados a descomprimir la guar-
La implementación del banco dia de emergencias.
de stent y banco de prótesis
que permite agilizar procesos y Unidad de Gestión de Inter-
mejorar la atención a los pa- naciones, conformada por mé-
cientes. dicos y enfermeros, activa y efi-
caz. Permite mejorar el flujo de
Fluida comunicación con los pacientes con una visión tras-
gremios que permite tener versal del Hospital.
más fuentes de información
para la toma de decisiones, y Casa Posadas, que permite
alcanzar mayor efectividad y evitar la internación de acom-
difusión de las políticas imple- pañantes y tutores. Existencia de varios disposi-
mentadas. tivos formales (direcciones,
Producción de medicamen- coordinaciones, oficinas o co-
Recursos físicos adecuados tos huérfanos que no podrían mités) orientados al fortaleci-
para la atención ambulatoria. ser adquiridos en el mercado, y miento de los valores hospitala-
También se cuenta con una de algunos medicamentos co- rios tales como la calidad y
estructura moderna del qui- merciales a bajo costo. seguridad, la perspectiva de de-
rófano, sumado a la existen- rechos, la capacitación, la salud
cia de banco de sangre, far- Planta de tratamiento de re- ambiental y la ética.
macia las 24 horas, equipo siduos: permitió segregación
de rayos y guardia integra- más fina de residuos patogéni- Presencia del Comité de Pa-
da. cos y disminución de costos. cientes, con fuerte unidad de
sus miembros y una perspectiva
clara en defensa de los dere-
chos del ciudadano sanitario.

Resultados de la encuesta
de clima de integridad: El per-
sonal considera mayoritaria-
mente que existen dispositivos
institucionales de promoción y
cumplimiento normativo y éti-
co; que se hace un uso respon-
sable de los bienes públicos; y
reconoce la importancia del ac-
ceso a información pública, la
rendición de cuentas y los cana-
les de escucha a la comunidad.

14
 Plan Estratégico 2022-2025

Oportunidades
La pandemia ha impuesto en Normativa vigente que habili- cional dentro de Jefatura de
la sociedad un mayor uso de las ta a las autoridades a diseñar Gabinete que promociona polí-
tecnologías de la información y estructura organizativa ad re- ticas activas en materia de in-
las comunicaciones, lo que ace- feréndum de Gestión Pública. tegridad.
lera las posibilidades de
implementación de herra- Existencia de numerosos
mientas digitales de acce- proyectos en Farmacia
so y atención. • para simplificar los proce-
sos y mejorar el trabajo: or-
Reconocimiento social y Nueva historia clínica ganización por procesos,
buena imagen de la aten- digital que permitirá tanto desarrollo de farmacia on-
ción médica brindada por cumplir con los requisitos cológica, incorporación de
el Hospital. de trazabilidad de los residentes, unificación de
la farmacia ambulatoria,
El desarrollo de moder- pacientes y contar con
etc.
nización, tecnologías y la información necesaria
protocolos que permiten más ágilmente, como Proyecto del quirófano
mejorar los procesos y la generar un nuevo ciclo de híbrido con angiógrafo,
atención. que permitirá agilizar e in-
capacitación del personal
tegrar la atención a pacien-
Posibilidad de aprovecha- en el uso de herramientas
tes que requieran inter-
miento en mayor medida informáticas. venciones hemodinámicas
del primer y segundo ni- y quirúrgicas.
vel de atención. La conver- •
sación con los pacientes Desarrollo de residencias
nos ha permitido desmitifi- no médicas. Incorporación
car el supuesto rechazo de los Marco normativo de Acceso a de la residencia de esteriliza-
mismos hacia la asistencia en la Información Pública y rol for- ción después de 31 años, lo
los CAPS. A su vez, puede po- malizado de la Oficina Antico- que representará un aumento
tenciarse la relación con los rrupción, SIGEN y PIA. Área na- de personal disponible.
hospitales provinciales.

Programas y proyectos de
otros Ministerios podrían per-
mitirnos ampliar la base de
recursos disponibles para la
mejora de infraestructura y la
incorporación de equipamien-
to de alta tecnología.

El fortalecimiento del siste-

ma sanitario realizado duran-
te el último año como estrate-
gia para enfrentar la pandemia.

15
Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas

Debilidades
Obstáculos a la accesibilidad. El perfil de complejidad mix- tema de gestión hospitalaria
Dificultad en el acceso de tur- to del Hospital y el exceso de impide integrar la información
nos debido al enorme exceso demanda dificultan la asigna- proveniente de distintas fuen-
de demanda y la falta de un ción de camas con criterios de tes. Esto, en conjunto con la
proceso integral dadas las ne- complejidad. descentralización funcional
cesidades y recursos específi- de las admisiones (cada servi-
cos de cada servicio y sección. Deficiencias en la conectivi- cio la realiza según sus necesi-
Franja horaria limitada casi dad tanto por la falta de banda dades y en su propio sistema),
exclusivamente al turno maña- ancha como de equipo infor- repercute en errores en el re-
na, reduciendo el uso eficiente mático (computadoras, impre- gistro de los datos del paciente
de la capacidad instalada. soras, escáner), que resultó en que derivan en costos de índole
la implementación incompleta sanitaria y económica.
Desorden en la distribución o directamente postergada de
espacial producto de decisio- la Historia Clínica Digital en va- La falta de definición de ro-
nes históricas no planificadas rios sectores. les, perfiles y funciones gene-
que derivan en la “invasión” del ra superposición o ausencia de
edificio de internación por par- No existe una trazabilidad responsabilidad en determina-
te de prestaciones ambulato- adecuada de los pacientes, so- das tareas, que terminan desa-
rias y dispersión de servicios y bre todo en los ámbitos donde rrollándose por usos y costum-
procedimientos. Múltiples in- no está implementada la Histo- bres. Se ejercen funciones de
gresos del público y deficien- ria digital. Esto obstaculiza con- conducción sin capacitación
tes herramientas de orienta- tar con datos actualizados, in- específica y desconocimiento
ción y de gestión dificultan el cluyendo la posibilidad de de normativas. Falta gestión
control y la circulación de per- ubicarlos físicamente en el Hos- interna del recurso humano en
sonas. pital. La obsolescencia del sis- los equipos de trabajo.

16
 Plan Estratégico 2022-2025

Los procesos no se encuen- Ausencia de estudio respec- seguridad del paciente. Falta
tran debidamente definidos o to a las necesidades de nues- de reconocimiento institucio-
documentados. La desarticula- tra población objetivo del área nal al Comité.
ción resultante entre los pro- de influencia, considerando
cesos de diferentes ámbitos datos demográficos, socioeco- Inexistencia de estratifica-
deriva en demoras innecesa- nómicos y sanitarios. Atención ción de pacientes mediante tria-
rias y cuellos de botella para el centrada en el Hospital y no ge y fragmentación de la guar-
circuito prestacional del pa- en los pacientes. dia, que lleva a un circuito
ciente. La falta de procesos im-
pacta en la dificultad para una
comunicación clara y concisa.

Escaso uso de mecanismos

de monitoreo, auditoría y
evaluación de los resultados.
En pocos casos existen indica-
dores sistemáticos y no se utili-
zan para la planificación anual.
Las evaluaciones de desempe-
ño del personal se realizan úni-
camente para cumplir con el
requisito administrativo y no
como medio de mejora.

Desarrollo de una “cultura de

autonomía” de los equipos
médicos, donde cada uno se
esfuerza únicamente por ga- Falta o mala distribución de desordenado para los pacientes.
rantizar su propio funciona- recursos (personal, equipa-
miento, generando obstáculos miento, instrumental, mobilia- Déficit en áreas de soporte
para la unificación de la infor- rio, insumos) y ausencia de para un Hospital de alta com-
mación. Esto repercute por mantenimiento regular en el plejidad, por ejemplo, falta de
ejemplo en el ingreso no for- quirófano, la internación y la medios y capacitación en el
malizado de recursos físicos al guardia. Persisten especialida- área de cocina, ambulancias en
hospital. des de alta complejidad con in- mal estado en el parque auto-
adecuada infraestructura, en- motor, monitoreo insuficiente
Hay baja coordinación entre tre las que se destacan en sectores determinados, etc.
áreas, jefaturas o direcciones, endoscopía, medicina nuclear y
necesaria para realizar una pla- el laboratorio. Falta de incentivos para la
nificación integral y orientar la promover la investigación.
toma de decisiones en base a Lista de espera para cirugía Pese a que profesionales del
prioridades conjuntas preesta- programada fragmentada por hospital participan de produc-
blecidas. A su vez, faltan meca- especialidades. Cada una lleva ción científica, no hay infor-
nismos de comunicación o su lista propia y la agenda del mación suficiente respecto a
feedback sobre las priorida- Quirófano se distribuye entre la misma y actualmente no
des y el empleo de los recursos las mismas en función de su de- contamos con una biblioteca.
limitados para inversión y man- manda, lo que impide la priori-
tenimiento. zación trasversal por compleji- Resultados de la encuesta de cli-
dad/riesgo. ma de integridad. El personal ob-
Baja proporción de personal serva falta de homogeneidad en
en planta permanente. Ade- Fallas en la etapa prequirúrgi- los criterios de funcionamiento de
más, no existe proceso de in- ca y preoperatoria: Inadecua- distintos departamentos; inexis-
ducción para el personal que da evaluación y preparación, tencia o desajuste de normativas
ingresa. La cultura de trabajo deficiencias en la identifica- de integridad y criterios individua-
adversa se reproduce por con- ción del paciente y su cobertu- les; escaso seguimiento ante de-
tagio e imitación. Persisten ni- ra, uso incorrecto del check- nuncias por irregularidades y apli-
veles altos de ausentismo. list. Escasa cultura de cación de medidas correctivas.

17
Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas

Amenazas
Creciente exceso de deman- Personal bajo régimen de dos Exposición política del Hos-
da y mayor riesgo sanitario so- convenios laborales, que no pital debido a su alta referen-
bre el sector público debido al se adaptan a la realidad sanita- cia, que en ciertos contextos lo
contexto de vulnerabilidad ria y generan inequidad. Las convierte en blanco recurrente
social, crisis económica y hoy, escalas salariales definidas de ataques mediáticos.
además, pandemia. de forma exógena que dificul-
tan la retención de profesiona- Recursos limitados para cu-
Fragmentación del sistema les al competir con el sector brir las necesidades de equipa-
sanitario y red no formalizada, privado. Esto a su vez repercu- miento, personal y manteni-
lo que obstaculiza garantizar el te en el multi-empleo y la baja miento del conjunto del
cumplimiento de derechos. El adherencia al turno tarde. En Hospital.
déficit de oferta de la media- el ámbito de la guardia impac-
na y baja complejidad dificul- ta por la falta de incentivos Los cambios de gestión pue-
ta la externación de este nivel para la tarea y las formas labo- den impactar en condiciones
del Hospital. rales inadecuadas. presupuestarias más adversas
o la interrupción de proyectos
de largo plazo, tal como suce-
dió con la segunda etapa del
Plan Director.

18
 Plan Estratégico 2022-2025

Anexo estadístico

N° de consultas anuales en Consultorios Externos (en miles) 2011-2020

800

700

600

500

400

300

200

100

0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Promedio de consultas diarias en Emergencias 2011-2020

700

600

500

400

300

200

100

0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

19
Hospital Nacional profesor Alejandro Posadas

Proporción de operaciones de alto riesgo. 1er semestre 2021

5%
19%

76%

Alto riesgo Mediano riesgo Bajo riesgo

Promedio de permanencia en Internación Indiferenciada (en días) 2011-2020

12

11

10

6
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

20
 Plan Estratégico 2022-2025

N° de IACS cada 1000 procedimientos-día Anual 2020

Bacteriemia Infección urinaria

Neumonía asociada
SALA / IACS asociada a catéter asociada a catéter
a ARM
venoso central urinario
TIA TIM 9,76 2,63 10,85
TIA COVID 14,86 2,04 19,26
UCO 9,40 4,62 14,74
UCIP 3,58 5,28 9,27
CCVI 2,94 2,98 3,69
UCN menor a 1000 gr 24,68 18,18 1,74
UCN 1000 a 1500 gr 11,28 13,51 0,00

UCN 1500 a 2500 gr 8,51 0,00 2,40

UCN más de 2500 gr 11,09 5,67 0,00

Total general 7,97 3,48 10,30

Promedio mensual de derivaciones (no incluye COVID-19) 2020-2021

45

40 2020 2021 (1er sem)

35

30

25

20

15

10

0
Enviadas Recibidas

21
Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas

Indicadores Comunicación a Distancia 2019-2020

Indicador 2019 2020

Consultas telefónicas 0 47703

Gestiones OCD 2090 2679

Teleconsultas sincrónicas 3 315

Especialidades 119 141

Tiempo medio de respuesta

1.96 2,08
(TC asincrónicas)

% de respuesta dentro de
S/D 81,2%
las 72hs

Recupero de costos(en millones) 2019-2020

$0,00 $10,00 $20,00 $30,00 $40,00 $50,00 $60,00 $70,00

Ene 19
Feb 19
Mar 19
Abr 19
May 19
Jun 19
Jul 19
Ago 19
Sep 19
Oct 19
Nov 19
Dic 19
Ene20
Feb20
Mar20
Abr20
May20
Jun20
Jul20
Ago20
Sep20
Oct 20
Nov 20
Dic 20
Ene 21
Feb 21
Mar 21
Abr 21
May 21
Jun 21

22
 Plan Estratégico 2022-2025

Objetivos
Líneas Estratégicas
Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas

Objetivos 2025

Líneas Estratégicas

Potenciar el trabajo en red mediante la formalización de acuerdos en la

1.
región, priorizando el segundo nivel de atención.

2. Definir un conjunto de especialidades como núcleo de la alta complejidad.

Desarrollar el laboratorio en red mediante la descentralización de la extrac-

3. ción de sangre en efectores de menor complejidad y la recepción de las mues-
tras para su procesamiento en el Hospital.

Desarrollo 4. Potenciar los equipos interdisciplinarios existentes y crear nuevos.

de la alta
Unificar los criterios para la estratificación de pacientes con criterios de
complejidad 5.
riesgo y equidad.

6. Implementar el sistema de TRIAGE en Emergencia con enfermería especiali-

zada y criterios de clasificación predefinidos.

7. Consolidar una lista de espera unificada para cirugías donde se prioricen

los pacientes en función de su complejidad y riesgo.

8. Incrementar la proporción de camas quirúrgicas en internación.

9. Unificar funcionalmente los procesos de empadronamiento, otorgamiento

de turnos y admisión de pacientes con descentralización física de puestos.

10. Rediseñar la estructura orgánico-funcional del Hospital

Atención 11. Estimular el desarrollo de canales que empoderen al paciente y al familiar,

implementando el concepto de ciudadanía sanitaria como componente central
centrada del sistema de salud.
en el
paciente 12. Ampliar la accesibilidad para todos los grupos de pacientes.

13. Fortalecer la cultura de calidad y seguridad del paciente.

14. Avanzar en la ambulatorización de la atención.

15. Optimizar los procesos y tiempos de la internación.

24
 Plan Estratégico 2022-2025

16. Implementar la informatización en todo el Hospital, sistematizar los

registros y la trazabilidad de pacientes e incorporar herramientas de análi-
Inversión sis y evaluación de indicadores para promover la mejora continua.
y puesta en
valor de los 17. Realizar análisis de costo-eficiencia en la incorporación de insumos,
recursos tratamientos y equipamiento.
físicos
18. Ejecutar un plan de inversiones para el desarrollo de la alta complejidad,
diferenciando obras y equipamiento financiado con recursos del Hospital
y con recursos externos, estableciendo distintos niveles de prioridad.

19. Institucionalizar un manual de inducción con derechos obligaciones

para los trabajadores

20. Realizar el cálculo de planteles óptimos y descripción de puestos de

trabajo para planificar la distribución de trabajadores.
Poten-
ciación 21. Articular las herramientas de Planificación Estratégica y de Capacita-
del talento ciones para incentivar la formación continua de nuestros trabajadores.
humano
22. Incentivar y consolidar la investigación, innovación y transferencia de
conocimientos. (docencia y UDH)

23. Incorporar plantel especializado en áreas específicas con funciones fijas.

24. Elaborar y formalizar los procesos de trabajo, bajo criterios de eficiencia

y calidad.

25. Implementar la gestión por resultados mediante la elaboración de un

Plan Operativo Anual (POA) por servicio, mediante el cual se canalicen
las necesidades del Hospital.

26. Favorecer mejoras en la implementación del abordaje asistencial en el

Fortale- marco de las leyes vigentes referidas a derechos y salud.
cimiento
27. Alcanzar el cumplimiento de los estándares necesarios para ser considera-
institucional
dos un Hospital Verde

28. Fortalecer la perspectiva de género de manera trasversal.

Desarrollar mecanismos de transparencia, ética y calidad estatal

29.
alineados con los organismos rectores de la materia a nivel nacional

30. Reorganizar y modernizar los procesos de trabajo de la Farmacia, para

dar cumplimiento a los requisitos necesarios para su habilitación.

25
Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas

Línea Estratégica

Desarrollo de
ALTA COMPLEJIDAD

26
 Plan Estratégico 2022-2025

Desarrollo de la alta complejidad

Potenciar el trabajo en red mediante la

1 formalización de acuerdos en la región,
priorizando el segundo nivel de atención.

El Hospital viene recorriendo un ya existentes y generen nuevos.

camino en el desarrollo de las Se prioriza a los hospitales del se-
redes sanitarias, camino que nos gundo nivel por su función como
proponemos potenciar mediante instancia intermedia entre la APS
la realización de acuerdos forma- y el Hospital de alta complejidad.
les que institucionalicen vínculos

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

Apoyar la replicación de dispositivos de redes en

otros Hospitales: Favaloro - La Matanza / Mariano
y Luciano de la Vega - Moreno / Sommer - General
Rodríguez

Crear o reforzar redes por prestación / patología:

Quirúrgica: infantil, vía biliar accesoria, urológica

Materno - Infantil

Evento Agudo: ACV, infarto

Procedimientos: Endoscopía, fibrobroncoscopía,
imágenes

Hematología

Diabetes

Crear o reforzar redes de derivaciones en las

regiones sanitarias V, VI, VII y XII

Hospital Bicentenario - Esteban Echeverría (R VI)

Hospital Güemes - Haedo (R VII)

Hospital Carrillo - Ciudadela (R VII)

Hospital Mariano y Luciano de la Vega - Moreno

(R VII)
Hospital Eva Perón - San Martín (R V)

Hospital El Cruce - Florencio Varela (R VI)

Hospital Balestrini - La Matanza (R XII)

27
Buenos Aires
REGIONES SANITARIAS
Región V
Hospital Eva Perón
San Martín

V
Región VII
Hospital Carrillo
Ciudadela

Región VII
Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas
Haedo
Región VII
Hospital Mariano y
Luciano de la Vega
Moreno Región VI
Hospital El Cruce
Florencio Varela
XII
VII
II
Región VII
VI
VI
Hospital Güemes
Haedo

Región XII Región VI

Hospital Balestrini Hospital Bicentenario
La Matanza Esteban Echeverría
 Plan Estratégico 2022-2025

Desarrollo de la alta complejidad

Definir un conjunto de
2 especialidades como núcleo
de la alta complejidad.

Durante el proceso de Planifi- tecnología y trabajadores, posi-

cación Estratégica fueron selec- cionando al Hospital como centro
cionadas 8 especialidades que de referencia nacional. A su vez,
constituirán el núcleo de la alta el resto de las especialidades será
complejidad del Hospital. Para acompañada en la incorporación
las mismas, se llevará adelante y el crecimiento de cada vez más
la correspondiente inversión en prestaciones complejas.

ESPECIALIDADES SERVICIOS ESPECIALIDADES SERVICIOS

Perinatal Obstetricia Gastro- Gastroenterología

Neonatología enterología De adultos y
Pediátrica
Cardiología Cardiología Cirugía Digestiva
De adultos y Endoscopía
Pediátrica
Cirugía Cardiovascular Nefro-urología Nefrología
De adultos y De adultos y
Pediátrica Pediátrica
Hemodinamia Urología
Estudios cardiológicos Trasplante de riñón
Cuidados críticos
cardiológicos Onco- Oncología adulto
hematología Hematología
Neurología Neurología Adultos
De adultos y Oncohematología
Pediátrica Pediátrica
Neurocirugía Centro oncológico
Neurofisiología
Neurointervencionismo Endocrino- Endocrinología
Neurofuncional nutricional De adultos y
Pediátrica
Neumonología Neumonología Nutrición y Diabetes
De adultos y De adultos y
Pediátrica Pediátrica
Cirugía de Tórax
Broncoscopía
Laboratorio de
Función Pulmonar

29
Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas

Desarrollo de la alta complejidad

Desarrollar el laboratorio en red mediante la

descentralización de la extracción de sangre en
3 efectores de menor complejidad y la recepción de las
muestras para su procesamiento en el Hospital.

El Laboratorio en red es un pro- los pacientes el acceso mediante

yecto que permitirá articular ade- la reducción de las necesidades
cuadamente los servicios de bio- de traslado, los tiempos de espera
química de la región, facilitando a y complejizando la oferta presta-
cional regional.

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

Diseñar y formalizar circuito para la recepción de

muestras de otros Hospitales y la devolución de
resultados

Incorporar a los municipios de la región a la red:

Hurlingham, Morón, Ituzaingó, Tres de Febrero,
Moreno, Merlo, La Matanza.

Reestructurar la OCDLAB dentro de la Dirección

de Redes, ampliando su capacidad operativa

ACCIONES DEFINIDAS
ACCIONES DEFINIDAS
2021 II 2022 I 2022 II 2023 I 2023 II 2024 I 2024 II
2025

Municipios incorporados 2 3 4 5 6 7 7

N° de muestras recibidas por la OCDLAB 500 800 1000 2000 3000 4000 5000

30
 Plan Estratégico 2022-2025

Desarrollo de la alta complejidad

Potenciar los equipos

4 interdisciplinarios existentes
y crear nuevos.

La atención interdisciplinaria da como fortaleza del Hospital y

permite el abordaje integral de nos proponemos hacerla crecer
problemas complejos de salud. mediante su potenciamiento y la
La existencia de los equipos in- creación de nuevos equipos.
terdisciplinarios fue identifica-

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

Sistematizar la oferta de los equipos existentes y

sus modalidades de atención y seguimiento

Diseñar un modelo de registro que permita

cuantificar sus consultas e integrantes

Desarrollar un equipo interdisciplinario para el

traspaso de la infancia a la adultez en cada una de
las especialidades de alta complejidad
Promover la conformación de nuevos equipos en
función de la reorientación de la demanda
y los desarrollos futuros.

31
Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas

Desarrollo de la alta complejidad

Unificar los criterios para la

5 estratificación de pacientes con
criterios de riesgo y equidad.

Desde la pandemia por el CO- esta práctica para consultas y

VID-19 algunas especialidades estudios, unificar los criterios y
comenzaron a estratificar sus pa- diagramar procesos claros que
cientes para priorizar las deman- permitan una mejor gestión de la
das de mayor urgencia y compleji- demanda insatisfecha, articulan-
dad. Nos proponemos generalizar do con otros efectores de la red.

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

Implementar el Consultorio de Orientación

Diagnóstica para clasificar a los pacientes al
inicio del circuito ambulatorio

Cuantificar la demanda insastisfecha mediante

un registro sistemático

Construir mapa de la oferta prestacional regional

Protocolizar mediante guías clínicas las cinco

enfermedades más frecuentes por especialidad

Generar flujogramas compartidos con otros

efectores de la red

ACCIONES DEFINIDAS
ACCIONES DEFINIDAS
2021 II 2022 I 2022 II 2023 I 2023 II 2024 I 2024
2025 II

Especialidades con guías clínicas 0% 12% 25% 37% 50% 62% 75%

32
 Plan Estratégico 2022-2025

Desarrollo de la alta complejidad

Implementar el sistema de
66 TRIAGE en Emergencia con enfermería
especializada y criterios de
clasificación predefinidos.

Apostamos a una mejora del flu- mayor velocidad los casos críti-
jo de pacientes en las guardias. cos, optimizando los tiempos de
El sistema de TRIAGE clasificará espera y brindando alternativas
a los pacientes según su urgen- para los pacientes de bajo ries-
cia, permitiendo resolver con go.

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

Seleccionar y capacitar al personal de enfermería

destinado a la tarea (pediatría)

Puesta en marcha TRIAGE pediatría

Liberar el espacio físico para implementación

en adultos (hoy destinado TRIAGE
respiratorio COVID)

Seleccionar y capacitar al personal de enfermería

destinado a la tarea (adultos)

Puesta en marcha TRIAGE adultos

33
 Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas

Desarrollo de la alta complejidad

Consolidar una lista de

espera unificada para cirugías donde se
7 prioricen los pacientes en función de
su complejidad y riesgo.

Nos proponemos modificar el mada que le asignan. Unificar la

sistema actual donde cada ser- lista de espera permitirá centra-
vicio cuenta con su propia lista lizar y ponderar toda la deman-
de espera y la administra según da quirúrgica para una mejor
los turnos para cirugía progra- priorización.

ACCIONES DEFINIDAS
ACCIONES DEFINIDAS
2021
2021
2022
2022
2023
2023 2024
2024 2025
2025

Redefinir la clasificación
Redefinir de cirugías
la clasificación por por
de cirugías
complejidad considerando
complejidad factores
considerando de riesgo
factores de riesgo
del paciente
del paciente

Conformar
Conformar la Unidad
la Unidad de Estudios
de Estudios Pre-Quirúrgicos
Pre-Quirúrgicos
con un proceso ágil y dinámico
con un proceso ágil y dinámico

Generar una base de datos única con los pacientes

Generarenuna basedede
espera datos
todos losúnica con losquirúrgicos
los servicios pacientes
en espera de todos los los servicios quirúrgicos

Implementar la programación de cirugías basada

en la lista
Implementar unificada
la programación de cirugías basada
en la lista unificada
Implementar sala de recuperación anestésica
inmediata
Implementar sala de recuperación anestésica
inmediata

ACCIONES DEFINIDAS
ACCIONES DEFINIDAS
2021 II 2022 I 2022ACCIONES
II 2023 IDEFINIDAS
2023 II 2024 I 2024
2025 II
ACCIONES DEFINIDAS
Número de cirugías de alta complejidad */
Número de cirugías totales
2021
5%II 2022
5% I 2022
5% II 2023 I
10% 2023 II 18%2024 I 20%
15% 2024 II
2025

*Sujeto
Número a revisión
de cirugías luegocomplejidad
de alta de redefinir la
*/clasificación
Número de cirugías totales 5% 5% 5% 10% 15% 18% 20%

*Sujeto a revisión luego de redefinir la clasificación

34
 Plan Estratégico 2022-2025

Desarrollo de la alta complejidad

Incrementar la
8 proporción de camas qurúrgicas
en internación.

El aumento de cirugías de alta com- riamente por pacientes ingresados

plejidad implica disponer de mayor desde Emergencias. Nos propone-
número de camas para la interna- mos destinar un sector de camas
ción de esos pacientes, las cuales en específicamente para internación
el presente son ocupadas mayorita- quirúrgica diferenciada.

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025
Incorporar personal para reforzar rol de la UGI
en el turno tarde
Incorporar personal para reforzar rol de la UGI
en el turno tarde

Capacitar enfermería para preparación y

seguimiento postenfermería
Capacitar quirúrgicopara preparación y
seguimiento post quirúrgico
Definir mecanismos de excepción ante demanda
clínica oDefinir
quirúrgica no coincidente
mecanismos con ante
de excepción el sector
demanda
con camasclínica o quirúrgica no coincidente con el sector
libres
con camas libres
Dividir la internación de adultos en dos sectores:
clínica yDividir la internación de adultos en dos sectores:
quirurgica, con enfermería especializada
clínica y quirurgica, con enfermería especializada

ACCIONES
ACCIONESDEFINIDAS
DEFINIDAS
ACCIONES
ACCIONES DEFINIDAS
DEFINIDAS
2021 II 2022 I 2022 II 2023 I 2023 II 2024 I 2024 II
2025
2021 II 2022 I 2022 II 2023 I 2023 II 2024 I 2024 II
2025

Egresos pacientes adultos quirúrgicos/

EgresosEgresos
pacientes adultos
pacientes quirúrgicos/
totales de internación adultos 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Egresos pacientes totales de internación adultos 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

35
Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas

Línea Estratégica

Atención centrada
en EL PACIENTE

36
 Plan Estratégico 2022-2025

Atención centrada en el paciente

Unificar funcionalmente los procesos

de empadronamiento, otorgamiento de turnos
9 y admisión de pacientes con descentralización
física de puestos.

La gestión de pacientes consti- nanza y mejorar la identificación

tuye el corazón del Hospital. La y trazabilidad de los pacientes al
centralización funcional de estos reducir la heterogeneidad en los
procesos permitirá mayor gober- mecanismos de registro.

ACCIONES DEFINIDAS
ACCIONES DEFINIDAS 2021
2021 2022
2022 2023
2023 2024
2024 2025
2025

Definir
Definir puntos
puntos de de acceso
acceso físico
físico al al Hospital
Hospital
(generales
(generales y de
y de Emergencias)
Emergencias)

Instrumentar
Instrumentar un un único
único número
número dede acceso
acceso
telefónico a turnos sin costo
telefónico a turnos sin costo

Diseñar flujograma de la gestión de pacientes

Diseñar flujograma de la gestión de pacientes
para asegurar la trazabilidad
para asegurar la trazabilidad
Fortalecer y sectorizar el Centro de Comunicación
Fortalecer y sectorizar el Centro de Comunicación
Posadas para incorporar turnos de estudios
Posadas para incorporar turnos de estudios
con preparación
con preparación
Implementar la gestión de turnos de estudio o
Implementar la gestión
interconsulta depor
solicitada turnos de estudio o
el profesional
interconsulta solicitada por el profesional
en el consultorio
en el consultorio
Incorporar dación de turnos en el Portal del
Incorporar
Pacientedación de turnos en el Portal del
Paciente
Unificar al personal y las áreas vinculadas a turnos,
Unificar al personal y las
empadronamiento, áreas vinculadas
admisión a turnos,
e información bajo
empadronamiento, admisión
una Unidad de Gestión e información bajo
del Paciente
una Unidad de Gestión del Paciente

METAS SEMESTRALES
INDICADOR METAS SEMESTRALES
INDICADOR 2021 II 2022 I 2022 II 2023 I 2023 II 2024 I 2024 II
2025

2021 II 2022 I 2022 II 2023 I 2023 II 2024 I 2024 II

2025
N° de internaciones detectadas sin trámite
realizado 30% 30% 10% 5% 0% 0% 0%
N° de internaciones detectadas sin trámite
realizado 30% 30% 10% 5% 0% 0% 0%

37
Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas

Atención centrada en el paciente

Rediseñar la estructura
10 orgánico-funcional del Hospital.

La estructura actual divide tajan- estructura de tipo matricial que

temente los distintos Departa- permita conjugar la atención
mentos (materno-infantil, quirúr- por especialidades para todas
gico, medicina interna, etc.). Nos las etapas de la vida, en el marco
proponemos avanzar hacia una de la organización por procesos.

Pediatría Adultos Estudios

Especialidad 1

Especialidad 2

Especialidad 3

Especialidad 4

Etcétera

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

Análisis de estructura orgánico-funcionales de

otros Hospitales

Creación de unidades por patología

Reestructuración del Departamento de

Enfermería para potenciar la especialización

Articulación matricial entre las unidades por

patología y los departamentos

38
 Plan Estratégico 2022-2025

Atención centrada en el paciente

Estimular el desarrollo de canales que

empoderen al paciente y al familiar, implementando
11 el concepto de ciudadanía sanitaria como
componente central del sistema de salud.

La concepción paternalista del plazarla por una visión de ciudada-

paciente como actor pasivo es nía sanitaria, con mayor conciencia
obsoleta, razón por la cual nos y un rol participativo y protagóni-
proponemos avanzar en reem- co en el sistema de salud.

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

Incorporar mecanismos de decisión para el

paciente sobre las modalidades de atención
(ej. presencial o virtual)

Realizar campañas gráficas sobre circuitos de

entrega de medicación

Incorporar espacio de quejas y sugerencias al

portal del paciente

Implementar encuestas de satisfacción del

paciente y utilizarlas en la definición de
prioridades

Generar espacios de educación del ciudadano

sanitario a cargo del Comité de Pacientes

METAS SEMESTRALES
INDICADOR
2021 II 2022 I 2022 II 2023 I 2023 II 2024 I 2024 II
2025

N° de encuestas realizadas a pacientes 0 0 2000 5000 10.000 25.000 25.000

39
 Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas

Atención centrada en el paciente

Ampliar la accesibilidad
12 para todos los grupos de pacientes.

La accesibilidad implica generar ampliarla mediante una admi-

los medios para que las personas nistración más eficiente de la
puedan satisfacer sus necesida- oferta prestacional.
des sanitarias. Nos proponemos

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

Ampliar la franja horaria de la atención

Ampliar la franja
ambulatoria horaria de
y los estudios la atención
complemantarios
ambulatoria y los estudios complemantarios

Formalizar el intervalo de tiempo entre turnos

Formalizar el intervalo de tiempo entre turnos
programados para optimizar la oferta
programados para optimizar la oferta
prestacional
prestacional
Ampliar la la
Ampliar proporción
proporcióndedeagendas
agendasnominales
nominales
respecto a las
respecto agendas
a las agendasgrupales
grupales

Formación
Formación dede
laslas
unidades
unidadesde deemergencia
emergenciade
de
trauma, stroke
trauma, y dolor
stroke y dolortorácico
torácicocon
conpersonal
personal
especializado
especializadoy espacio
y espaciofísico
físico

METAS SEMESTRALES
SEMESTRALES
INDICADOR
INDICADOR
2021IIII
2021 2022 II
2022 2022 II 2023
2023 II 2023
2023IIII 2024
2024I I 2024
2024IIII
2025
2025

Especialidades
Especialidades enen
lalafranja
franjahoraria
horariade
delalatarde
tarde
(13 a 18 25%
25% 27%
27% 30% 33%
33% 36%
36% 38%
38% 40%
40%
(13 a 18 hs)hs)

Agendas
Agendas nominales/ Agendas
nominales / Agendastotales
totales 70%
70% 75%
75% 80%
80% 85%
85% 90%
90% 90%
90% 90%
90%

40
 Plan Estratégico 2022-2025

Atención centrada en el paciente

Fortalecer la cultura de
13 calidad y seguridad del paciente.

Tomando como marco con- nitaria”, planificamos una serie

ceptual el material elaborado de acciones destinadas a forta-
por el MSAL “Acciones para lecer la política de calidad y se-
la Seguridad del paciente en guridad, dentro de la estructura
el ámbito de la atención sa- de la institución.

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

Difundir y gestionar el curso de Seguridad del

Paciente del MSAL entre los agentes con rol
asistencial

Implementar mecanísmo de identificación de

pacientes internados

Implementar herramienta de notificación de

Eventos Adversos

Incrementar los dispositivos de

radioprotección en pacientes internados

Implementar registro sistematizado de

úlceras por presión

Implementar check-list en todos los

procedimientos quirúrgicos anestésicos

Desarrollar las estrategias propuestas por el

MSAL para la disminución de IACS (infecciones
asociadas al cuidado de la salud)

METAS SEMESTRALES
INDICADOR
2021 II 2022 I 2022 II 2023 I 2023 II 2024 I 2024
2025 II

% de egresos con pulsera identificadora 0% 50% 70% 75% 80% 80% 80%

N° de pacientes internados con EA / N° de egresos Línea Línea

N/A -10% -20% -30% -40%
base base

N° de IACS *1000 / N° de procedimientos - día 11 10 9 8.5 8 7.5 7

41
 Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas

Atención centrada en el paciente

Avanzar en la ambulatorización
14 de la atención.

La tendencia global de la que tarda el paciente en rein-

atención sanitaria impone corporarse a su vida anterior
una mayor ambulatorización mejorando su experiencia, a la
de las prestaciones, en tanto vez que libera recursos hospita-
permite minimizar el tiempo larios.

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

solidar y fortalecer laACCIONES

internación domiciliaria
DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

Consolidar y fortalecer la internación domiciliaria

ción de Área de Cirugía Mayor Ambulatoria
espacio propio y proceso independiente
Creación de Área de Cirugía Mayor Ambulatoria
con espacio propio y proceso independiente
enciar los Hospitales de Día con recurso
ano y mejorasPotenciar
ediliciaslos Hospitales de Día con recurso
humano y mejoras edilicias

METAS SEMESTRALES
INDICADOR METAS SEMESTRALES
INDICADOR 2021 II 2022 I 2022 II 2023 I 2023 II 2024 I 2024 II
2025

2021 II 2022 I 2022 II 2023 I 2023 II 2024 I 2024 II

2025
N° de pacientes - día en los Hospitales de Día 11.000 12.000 13.000 14.000 15.000 16.000 17.000

N° de pacientes - día en Mayor

Cirugía los Hospitales
Ambulatoria de Día totales
/ Cirugías 11.000
30% 12.000
30% 13.000 40%14.00045%
35% 15.000
50% 16.000
50% 17.000

N° de pacientes con internación domiciliaria 40 45 50 55 60 65 70

Cirugía Mayor Ambulatoria / Cirugías totales 30% 30% 35% 40% 45% 50% 50%

N° de pacientes con internación domiciliaria 40 45 50 55 60 65 70

42
 Plan Estratégico 2022-2025

Atención centrada en el paciente

Optimizar los procesos y

15 tiempos de internación.

Las demoras evitables al momento ciente. La optimización de la interna-

de dar el alta a un paciente reper- ción apunta a lograr un proceso más
cuten tanto en el mismo generan- ordenado y coordinado para agilizar
do una prolongación injustificada, el flujo de pacientes repercutiendo
como en el bloqueo de la cama que en una mejor experiencia para los
impide el ingreso de un nuevo pa- mismos.

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

Reforzar vínculos interinstitucionales para

efectivizar las políticas públicas hacia personas
con necesidades de apoyo post-alta

Definir e implementar turnos priorizados para

estudios de pacientes internados

Definir franja horaria de alta

Fijar criterios para el traslado al domicilio a cargo

del Hospital en situaciones específicas

Implementar la planificación en forma sistemática

del proceso de alta desde el momento
del ingreso

Incorporar ecografía general y eco cardiografía al

pie de la cama (bed side) adquiriendo
equipamiento portátil

METAS SEMESTRALES
INDICADOR
2021 II 2022 I 2022 II 2023 I 2023 II 2024 I 2024 II
2025

Promedio de permanencia de internación

indiferenciada 10 10 9.8 9.5 9 8.5 8

MODELO DE PROTOCOLO DE PLANIFICACIÓN DEL ALTA

Gestionar turnos de seguimiento y estudios pos-alta

Verificar requerimientos a organismos externos

Gestionar entrega de medicamentos pos-alta

Preparación de epicrisis y registro oportuno del alta

Informar a la familia con 24 a 48 hs de anticipación

Asegurar, en los casos que corresponda, traslado al domicilio a cargo del Hospital

Coordinar la contrarreferencia con efectos sanitarios del territorio

43
Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas

Línea Estratégica

INVERSIÓN Y CUIDADO
de los recursos físicos

44
 Plan Estratégico 2022-2025

Inversión y cuidado de los recursos físicos

Implementar la informatización en todo el

Hospital, sistematizar los registros y la trazabilidad
16
16 de pacientes e incorporar herramientas de análisis
y evaluación de indicadores para promover la
mejora continua.

Las tecnologías de la infor- útiles para la toma de decisio-

mación y las comunicaciones nes. Apuntamos a una gestión
permiten dar un salto en la por procesos, la cual requiere de
recolección de información, herramientas para medir resulta-
el procesamiento de datos y dos de manera sistemática y efi-
la generación de indicadores caz.

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

Adquirir y reconocer el nuevo sistema informático

mediante el uso de una demo

Elaborar nuevo modelo modelo único de

Historia Clínica

Implementar el nuevo sistema en los procesos/sectores

ya informatizados: ambulatorio, emergencias, estudios,
Hospitales de Día y gestión de pacientes

Digitalizar el Archivo Central

Cablear adecuadamente el edificio antiguo y

adquirir/ reponer hardware faltante

Implementar nuevo sistema en los procesos /

sectores no informatizados: internaciones,
procedimientos quirúrgicos, otros

Definir e implementar indicadores producidos

por el nuevo sistema
Integración de sistemas: RENAPER, SISA, CIPRES,
SSSalud, PAMI, Sistema de Información Perinatal,
SITAM, RITA, HEMOTRANS, SINTRA, Sistemas de
Laboratorio, Imágenes, Farmacia, Anatomía
Patológica y Toxicología

45
Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas

Inversión y cuidado de los recursos físicos

Realizar análisis de costo-eficiencia

17 en la incorporación de insumos, tratamientos
y equipamiento.

El Comité de Evaluación de Tec- y procedimientos médicos. La

nología Sanitaria apunta al análi- creación del mismo aportará
sis de evidencia científica sobre la una base sólida para la toma de
eficacia, eficiencia y efectividad decisiones referidas a compras
de medicamentos, dispositivos y contrataciones.

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

Crear el comité de Evaluación de Tecnologías

Sanitarias

Definir proceso de solicitud al CETS para la

evaluación de insumos y/o tratamientos

Implementar el análisis costo - eficiencia

46
 Plan Estratégico 2022-2025

Inversión y cuidado de los recursos físicos

Ejecutar un plan de inversiones para el

desarrollo de la alta complejidad, diferenciando
16
18 obras y equipamiento financiado con recursos
del Hospital y con recursos externos,
estableciendo distintos niveles de prioridad.

Como parte del proceso de renovación y adquisición de

Planificación Estratégica, te- equipamiento, la puesta en va-
niendo en cuenta las especiali- lor de sectores rezagados del
dades definidas en el objetivo Hospital, la construcción de
nº 2, hemos diseñado un Plan nuevos sectores y el ordena-
de Inversiones que incluye la miento de la circulación.

Recursos propios

ACCIONES DEFINIDAS Prioridad 2021 2022 2023 2024 2025

Digitalización de Archivo Central (Historias Clínicas) ALTA

Adquisición de ecógrafos ALTA
Mobiliario médico ALTA
Equipamiento Quirófano ALTA
Equipamiento Endoscopia y Cirugía Mayor Ambulatoria ALTA
Equipamiento Laparoscopia ALTA
Obra Hemoterapia ALTA
Mudanza Salud Mental ALTA
Adquisición tomógrafo de coherencia óptima MEDIA
Mejora de la condición edilicia de residentes MEDIA
Ampliación Terapia Pediátrica y mudanza de Oftalmología MEDIA
Adquisición de Mesas de Cirugía ALTA
Reforma Laboratotio de Farmacia MEDIA
Equipamiento Neurofisiología y Alta Complejidad Neurológica MEDIA
Respirador High Frecuency MEDIA
Adquisición de Heladeras para Morgue MEDIA
Unidad de Trabajo de Parto y Recuperación MEDIA
Equipamiento Oftalmología BAJA
Equipamiento Neumonología BAJA

47
Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas

Recursos externos

PROYECTO Prioridad

UTI 2 ALTA

UTI 3 ALTA

Angiógrafo (Nueva Sala o Quirófano Híbrido) ALTA

SPECT-CT ALTA

Digitalización Diagnóstico por Imágenes ALTA

Adquisición de Computadoras ALTA

Laboratorio Planta Baja y Subsuelo ALTA

Cableado Estructurado Edificio Histórico ALTA

Obra de Guardia ALTA
Centro Oncológico ALTA
Unidad de Conocimiento Traslacional Hospitalaria MEDIA

Automatización de Farmacia MEDIA

Obra en el 7°A MEDIA

UTIP MEDIA

Laboratorio de Histocompatibilidad MEDIA

Centro de Simulación MEDIA

UCO Nueva MEDIA

48
 Plan Estratégico 2022-2025

Línea Estratégica

Potenciación del
TALENTO HUMANO

49
 Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas

Potenciación del talento humano

Institucionalizar un manual de
19 inducción de derechos y obligaciones
para los trabajadores.

Fomentar una cultura del tra- ducción como medio para

bajo adecuada es indispensa- orientar la misma hacia los
ble para fortalecer el ámbi- valores definidos en este
to laboral. Nos proponemos Plan Estratégico.
formalizar un manual de in-

ACCIONES DEFINIDAS
ACCIONES DEFINIDAS 2021
2021 2022
2022 2023
2023 2024
2024 2025
2025

Adaptar un modelo
Adaptar de manual
un modelo de de
de manual inducción
inducción
incorporando información
incorporando deldel
información Hospital
Hospital

Realizar
Realizar actividades
actividades periódicas
periódicas de de difusión
difusión del
del
manual
manual parapara los trabajadores
los trabajadores incorporados
incorporados

Creación de una App destinada a compartir

Creación de una App destinada a compartir
información relevante con el personal
información relevante con el personal

METAS SEMESTRALES
INDICADOR METAS SEMESTRALES
INDICADOR 2021 II 2022 I 2022 II 2023 I 2023 II 2024 I 2024 II
2025
2021 II 2022 I 2022 II 2023 I 2023 II 2024 I 2024 II
2025
N° de trabajadores que participaron en la
presentación del manual 0 1000 2000 3000 4000 4500 4600
N° de trabajadores que participaron en la
presentación del manual 0 1000 2000 3000 4000 4500 4600

50
 Plan Estratégico 2022-2025

Potenciación del talento humano

16
20
Realizar el cálculo de planteles óptimos
y descripción de puestos de trabajo para
planificar la distribución de trabajadores.

Avanzar en la gestión por proce- talento humano es abundante

sos requiere establecer metas en el Hospital, nos propone-
de trabajo y estimar la cantidad mos alcanzar una distribución
óptima de trabajadores para al- del mismo acorde con objetivos
canzarlas de manera óptima. El cuantificables de cada área.

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

Actualizar la descripción de puestos y perfiles,

en línea con los procesos de trabajo definidos

Calcular tiempos de tareas óptimos

Estimar planteles óptimos para el cumplimiento de las

tareas y redistribuir capacidades

51
Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas

Potenciación del talento humano

Articular las herramientas de Planificación

21 Estratégica y de Capacitaciones para incentivar
la formación continua de nuestros trabajadores.

Durante el proceso de Plani- res, la mejora de los procesos y

ficación Estratégica surgieron el desarrollo de las actividades
demandas de capacitación re- basadas en conocimiento. Nos
feridas a temáticas diversas. La proponemos generar un nuevo
capacitación continua es una Plan de Capacitaciones íntegra-
estrategia indispensable para mente vinculado con este Plan
la motivación de los trabajado- Estratégico.

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

Coordinar entre las áreas de Docencia y

Planificación Estratégica para articular
herramientas

Incorporar a las Residencias módulos de

formación trasversales (Seguridad del Paciente,
Gestión de pacientes, Ley Micaela y Metodología
de la Investigación)
Incentivar anualmente la capacitación de los
trabajadores en las temáticas definidas en el
Plan Estratégico

METAS SEMESTRALES
INDICADOR
2021 II 2022 I 2022 II 2023 I 2023 II 2024 I 2024 II
2025

N° de cursos vinculados al Plan Estratégico 0 3 6 9 11 13 15

CAPACITACIONES DEFINIDAS COMO ESTRATÉGICAS

Estrategias de redes y vías de acceso al Derechos y responsabilidades del personal / Gestión (obligatorio para personal con
Hospital (OCD, UGI, OCLAB, Referencia) Manual de inducción cargos jerárquicos)

Seguridad del paciente Ley Micaela Uso correcto del sistema informático

Prevención de IACS Uso incorrecto y alcances legales Gestión de pacientes y facturación

de la Historia Clínica
Trato humanizado Seguridad e higiene Producción y uso de reportes

Comunicación de malas noticias Reanimación cardio-pulmonar Integridad y función pública

52
 Plan Estratégico 2022-2025

Potenciación del talento humano

16
22
Incentivar y consolidar la
investigación, innovación y
transferencia de conocimientos.

Promocionar y consolidar la ac- en este sentido, desarrollar un

tividad científica realizada en el centro de investigación trasla-
Hospital es una medida necesa- cional, así como difundir e incen-
ria para posicionarlo como una tivar toda la producción científi-
institución innovadora con im- ca y la formación de alto nivel en
pacto social. Nos proponemos, nuestro plantel profesional.

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

Crear la Unidad de Conocimiento Traslacional

Hospitalaria (UCTH)

Realizar campaña comunicacional sobre el

circuito de presentación de investigaciones
científicas

Incentivar la formación doctoral en el personal

profesional

Crear repositorio digital con trabajos científicos

del personal

Crear una revista instucional

Implementar el sistema de referato en la revista

53
Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas

Potenciación del talento humano

23 Incorporar plantel especializado en

áreas específicas con funciones fijas.

Ciertas áreas requieren tra- rizar Emergencias, Internación

bajadores con formación es- y Quirófano con profesionales
pecífica para determinadas especializados y administrati-
tareas. Nos proponemos prio- vos debidamente capacitados.

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

Redistribuir personal de enfermería por el nivel

de cuidado según perfiles

Incorporar residencia de emergentología

pediátrica

Incorporar residencia de salud mental

Instalar planteles fijos de médicos, enfermeros y

administrativos en la guardia de adultos

Instalar planteles fijos de enfermeros y camilleros

fijos en Quirófano

Incorporar bioingeniero en quirófano

54
 Plan Estratégico 2022-2025

Línea Estratégica

Fortalecimiento
INSTITUCIONAL

55
Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas

Fortalecimiento Institucional

Elaborar y formalizar los procesos de trabajo,

24 bajo criterios de eficiencia y calidad.

La gestión por procesos implica dacción y formalización de los

una ruptura de la sectorización procesos como punta de lanza
y fragmentación de las activi- para un cambio cultural donde
dades, reorganizándolas bajo el abordaje de los problemas se
procedimientos estandarizados realice con la mirada articulada
y con acciones de mejora con- de todos los trabajadores parti-
tinua. Nos proponemos la re- cipantes.

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

Definir y formalizar los procesos

troncales del Hospital

Acreditar los procesos del Hospital

mediante normas de calidad
Implementar un tablero de gestión
que permita realizar un seguimiento
trimestral de indicadores

METAS SEMESTRALES
INDICADOR
2021 II 2022 I 2022 II 2023 I 2023 II 2024 I 2024 II
2025

N° de procesos asistenciales formalizados 0 2 4 6 7 7 7

N° de procesos acreditados por IRAM 7 10 12 14 16 18 20

PROCESOS TRONCALES

Empadronamiento Atención ambulatoria

Turnos y admisión Acceso a estudios complementarios

Internación y egreso Atención en emergencias

Procedimiento quirúrgico Derivación ambulatoria y consulta a distancia

56
 Plan Estratégico 2022-2025

Fortalecimiento Institucional

Implementar la gestión por resultados

16
25
mediante la elaboración de un Plan Operativo
Anual (POA) por servicio, mediante el cual se
canalicen las necesidades del Hospital.

Los POA son herramientas de operativizar la visión estra-

gestión donde se establecen tégica a mediano plazo, com-
metas anuales y se solicitan prometiendo a cada una de
los recursos necesarios para las jefaturas en la evaluación y
alcanzarlas. Es la forma de mejora continua de su servicio.

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

Generar una herramienta para que los jefes de

Generar
Servicio unael
laboren herramienta
POA para que los jefes de
Servicio laboren el POA

Capacitar a jefes
Capacitar de servicio
a jefes en el
de servicio enuso dede
el uso la la
herramienta
herramienta

Implementar
Implementar los POA
los POA

METAS SEMESTRALES
INDICADOR METAS SEMESTRALES
INDICADOR 2021 II 2022 I 2022 II 2023 I 2023 II 2024 I 2024
2025 II
2021 II 2022 I 2022 II 2023 I 2023 II 2024 I 2024
2025 II
N° de servicios que implementan el POA 0 N/A 8 N/A 20 N/A 40
N° de servicios que implementan el POA 0 N/A 8 N/A 20 N/A 40

57
Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas

Fortalecimiento Institucional

Favorecer mejoras en la implementación del

26 abordaje asistencial en el marco de las leyes
vigentes referidas a derechos y salud.
Existe en Argentina un marco Paciente, etc. Nos proponemos
normativo que garantiza un destinar los esfuerzos necesa-
conjunto de derechos vincula- rios para el cumplimiento de
dos a la salud, dentro del cual dichas normativas orientadas a
podemos mencionar Ley de Sa- un sistema de salud más equita-
lud Mental, Ley de Parto Res- tivo, en conjunto con otras insti-
petado, Ley de Derechos del tuciones del Estado.

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

Reimpulsar “Posadas va a la escuela”

Consolidar equipos de trabajo por

Ley o derecho a garantizar

Asegurar el abastecimiento de
insumos necesarios

Crear registros de información

sistemática y protocolos de actuación

Implementar estrategias
comunicaionales para democratizar la
información necesaria

Impulsar mesas de trabajo

interinstitucionales con otros organismos
del Estado para garantizar el alta de
pacientes crónicos insumo-dependientes

METAS SEMESTRALES
INDICADOR
2021 II 2022 I 2022 II 2023 I 2023 II 2024 I 2024 II
2025

N° de equipos consolidados 2 5 8 8 8 8 8

DERECHOS / LEYES QUE DEBEN ABORDARSE

Diversidad Salud sexual y reproductiva

Parto respetado Salud mental

Derechos del paciente Fertilidad

Personas en riesgo Lactancia

58
 Plan Estratégico 2022-2025

Fortalecimiento Institucional

Alcanzar el cumplimiento de los estándares

16
27 necesarios para ser considerados un Hospital Verde

La sustentabilidad ambiental es Agua, Energía, Alimentos, Com-

un tema central en pleno siglo pras, Transporte, Residuos, Sus-
XXI. El Hospital forma parte de la tancias Químicas, Productos Far-
Red Global de Hospitales Verdes macéuticos y Edificio. Definimos
y Saludables, en cuya agenda se acciones para avanzar en la mayo-
proponen diez ejes: Liderazgo, ría de los mismos.

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

Elaborar y difundir una Política de Medio

Ambiente que jerarquice a la institución como
Hospital Verde y Sustentable

Proveer al servicio de lavadero con

agua de pozo profundo

Establecer monitoreo periódico en

las dos entradas de agua

Reducir el consumo de agua potable instalando

accesorios de bajo consumo en baños públicos

Reemplazar las luminarias de la institución

por equipos de bajo consumo eléctrico

Instalar accionamiento automático

de iluminación de baños públicos

Generar campaña comunicacional sobre generación,

clasificación, segregación y disposición de residuos

Elaborar documentación técnica para asegurar

la adquisición de alimentos, equipos y materiales
sustentables

Implementar medidas para reducir la movilidad

innecesaria de pacientes (reducción de CO2)

Crear plan de mejora continua para el reemplazo de

sustancias químicas nocivas para el medio ambiente

Crear plan de mejora continua para la adecuada

disposición de productos farmacéuticos

Crear plan de mejora continua para reformas

edilicias con perspectiva medioambiental

METAS SEMESTRALES
INDICADOR
2021 II 2022 I 2022 II 2023 I 2023 II 2024 I 2024 II
2025

N° de ejes abordados 3 4 6 7 9 9 10

59
 Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas

Fortalecimiento Institucional

28 Fortalecer la perspectiva de género

de manera trasversal.

Los últimos años implicaron un contamos con un área especí-

enorme avance social en la in- fica que trabajará en los próxi-
corporación de la perspectiva mos años en la capacitación
de género. Es necesario que sobre Ley Micaela y en la im-
las instituciones implementen plementación de protocolos
políticas que acompañen este de actuación contra la violen-
movimiento. En el Hospital cia de géneros.

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

Desarrollar la capacitación de Ley Micaela para
el conjunto del personal
Desarrollar la capacitación de Ley Micaela para
el conjunto
Articular del personal
con gremios para la organización de
charlas y talleres de sensibilización para los
trabajadores
Articular con gremios para la organización de
charlas y talleres de sensibilización para los
Participar del grupo consultivo de Hospitales
trabajadores
para la formación de un manual clínico para la
actuación en casos
Participar de violencia
del grupo dede
consultivo género
Hospitales
para la formación de un manual clínico para la
actuación en casos de violencia de género
Implementación del manual clínico

Implementación del manual clínico

METAS SEMESTRALES
INDICADOR METAS SEMESTRALES
INDICADOR 2021 II 2022 I 2022 II 2023 I 2023 II 2024 I 2024 II
2025

2021 II 2022 I 2022 II 2023 I 2023 II 2024 I 2024 II

2025
N° de trabajadores con la capacitación
acreditada 900 1750 3000 3800 5000 5000 5000
N° de trabajadores con la capacitación
acreditada 900 1750 3000 3800 5000 5000 5000

60
 Plan Estratégico 2022-2025

Fortalecimiento Institucional

Desarrollar programas/mecanismos
16
29 de tranasparencia, ética y calidad estatal
alineados con los organismos rectores
de la materia a nivel nacional.

Como institución pública, cum- repercute en una mayor con-

plir con altos estándares de fianza por parte de la comuni-
transparencia y calidad estatal dad.

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

Constituir grupo de trabajo de los sectores

vinculados con temáticas de integridad,
transparencia y recursos humanos

Elaborar un Mapa de riesgo de integridad

Elaborar y difundir Código de Ética a partir de los

estándares nacionales

Elaborar protocolos de integridad por unidad

en función de los riesgos identificados

61
Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas

Fortalecimiento Institucional

Reorganizar y modernizar los procesos de

30 trabajo de la Farmacia, para dar cumplimiento
a los requisitos necesarios para su habilitación.

Los circuitos de distribución superpuestas en la Farmacia de

de medicamentos tienen ca- Guardia. La reestructuración,
racterísticas diferentes según designación de responsables
respondan a la demanda ambu- claros e informatización de la
latoria o de internaciones, las Farmacia permitirá mejorar la
que actualmente se encuentran trazabilidad y la eficiencia.

ACCIONES DEFINIDAS 2021 2022 2023 2024 2025

Unificar la Farmacia Ambulatoria y Programas

Públicos, con responsable definido y espacio
acorde

Implementar prescripción médica electrónica y

registro informático trazable

Establecer el horario de farmacia ambulatoria

de 8 a 20hs

Elaborar guía fármaco-terapéutica, con

información relativa al uso, posología,
indicaciones, reacciones adversas, periodo de
cobertura y cupos de tratamientos, etc.

Incorporar Plan Remediar (u otros) de MSAL para

ampliar la oferta de medicamentos

62
Hospital Nacional Profesor Alejandro Posadas

Glosario

ACCESIBILIDAD visión superadora a la idea del pa- REFERENCIAS

ciente como receptor pasivo de
Existencia de condiciones nece- las prestaciones de salud. 1 Sánchez-Torres, D. A. (2017).
sarias para que las personas, sin Accesibilidad a los servicios de salud:
ninguna distinción, puedan satis- debate teórico sobre determinantes
facer sus necesidades sanitarias, e implicaciones en la política pública
garantizando el derecho social a HOSPITAL DE ALTA de salud. Revista Médica del Instituto
la salud. 1 COMPLEJIDADJIDAD Mexicano del Seguro Social, 55(1),
82-89.
Actualmente nos entendemos un
Hospital “con alta complejidad” 2 Subsecretaría de Fortalecimiento
ALTA COMPLEJIDAD (dado que no excluimos otras Institucional (2021). “Calidad Estatal
prestaciones), pero nos propo- en un Modelo de Gestión Pública
Democrática, Inclusiva y Federal”.
Capacidad de dar respuesta a per- nemos profundizar este perfil,
Documento oficial.
sonas con problemas de salud que poniendo como horizonte ser un
requieren altos grados de espe- Hospital “de alta complejidad”.
3 Aizenberg, Marisa (2021). “De
cialización en términos humanos, Este proceso de largo plazo no lo
pacientes a ciudadanos sanitarios”.
tecnológicos y/o edilicios. realizaremos de manera aislada, Observatorio de Salud. Facultad de
sino articulando con los demás Derecho UBA.
efectores sanitarios de la región,
avanzando en conjunto y generan- 4 Mejía-Giraldo, A., Bravo-Castillo,
CALIDAD do mayor vinculación en red. M., & Montoya-Serrano, A. (2013).
El factor del talento humano en las
Modelo de gestión pública que organizaciones. Ingeniería industrial,
aporta a la resolución de los pro- 34(1), 2-11.
blemas sanitarios de la población, TALENTO HUMANO
alineado con un proyecto de desa-
rrollo inclusivo y democrático, de Capacidades, habilidades espe-
modo que sus resultados generen cíficas y oportunidades conte-
valor público. 2 nidas en los trabajadores de la
organización. El concepto es
superador a la mirada de los “re-
cursos humanos” o el “capital
CIUDADANO SANITARIO humano”, en tanto se aleja de la
perspectiva economicista de la
Individuo activo, partícipe, res- globalización y pone en valor el
ponsable y gestor de su derecho a esfuerzo laboral en todas sus di-
la salud, en vínculo con el sistema mensiones (educativas, sociales,
hospitalario 3. Adoptamos esta culturales, científicas, etc.). 4

64
 E p í l o g o

La elaboración de este Plan Estratégico 2025 fue un potente de-

safío para el conjunto de los participantes. Durante decenas de
reuniones se realizó un esfuerzo colectivo por comprender en
profundidad las problemáticas del Hospital, su origen, sus posi-
bles vías de solución y los esfuerzos que esto demandaría desde
las distintas partes involucradas.

Tengo la certeza de que este Plan será una herramienta impor-

tante a la hora de empujar al Hospital hacia un futuro donde el
sistema de salud se encuentre más integrado y la población ejer-
za su ciudadanía sanitaria con plena consciencia de sus derechos.
En el camino, tendremos el desafío de generar las transforma-
ciones necesarias, direccionar de forma inteligente los recursos
y tomar decisiones de gestión incorporando esta mirada de largo
plazo.

Escribir un Plan es la parte más sencilla. No caemos en la ingenui-

dad de pensar que con eso es suficiente. Su carácter estratégico
deviene justamente de reconocer que el contexto no es inmóvil,
sino que se encuentra en permanente cambio. La implementa-
ción de esta planificación requerirá de gran trabajo, de una re-
visión constante de sus postulados y del ejercicio de analizar los
avances logrados periódicamente
A ello nos comprometemos.

Federico Machado Busani

Director de Planificación Estratégica