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6 Sigma y Método DMAIC: Enseñanza Básica de las Herramientas y Aplicación

para Alumnos de Nivel Superior

Chapter · June 2023

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0 897

3 authors:

Manuel Baro Aida-Yarira Reyes

Instituto Tecnológico Superior de Nuevo Casas Grandes Universidad Autónoma de Ciudad Juárez
39 PUBLICATIONS 79 CITATIONS 145 PUBLICATIONS 68 CITATIONS

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Diego Adiel Sandoval-Chávez

Tecnologico Nacional de Mexico
119 PUBLICATIONS 132 CITATIONS

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 Los textos que integran el presente libro son una muestra del ejercicio consis- Aida Yarira Reyes Escalante
Margarita Sayuri Sáenz Rodríguez es Maestra tente de los autores, para dar respuesta de forma clara y sencilla a los diversos ORCID: 0000-0002-0104-9522
investigadora en el Instituto Tecnológico problemas que sufre la región Noroeste de Chihuahua. Web of Science Researcher: X-2351-2018
Los autores de esta obra, especialistas, docentes e investigadores dedica- Researchgate:
Superior de Nuevo Casas Grandes ITSNCG,

Margarita Sayuri Sáenz Rodríguez

dos al estudio ya sea teórico o práctico y que de forma general tocan los [Link]/profile/Aida_Yarira_Re-
Ingeniero Electromecánico del Tecnológico yes2/research
de Ciudad Juárez, con Maestría en Ingenie- Objetivos del Desarrollo Sustentable (ODS) de la agenda 2030, y con ello aten-
der las principales problemáticas nacionales (PRONACES). Las diversas temá- Email:

Aida Yarira Reyes Escalante

ría en Manufactura por la Universidad Autó- [Link]@[Link]
ticas y metodologías buscan resolver las problemáticas regionales desde
noma de Ciudad Juárez. Trabaja en el área
de la eficiencia electromecánica de equipo
miradas multidisciplinares.
El desarrollo social fue explicado con abordajes diversos: el estudio sobre el
SOLUCIONES MULTIDISCIPLINARIAS yarizue@[Link]

y sistemas hidráulicos, así como el ahorro de

energía y energéticos, sus principales investi-
adulto mayor y sus problemáticas en el uso de las nuevas tecnologías; el reco-
nocimiento del impacto de las nuevas tecnologías en la comercialización de
PARA EL DESARROLLO REGIONAL
gaciones han sido estudios de eficiencia
electromecánica se sistemas de sustracción
la cerámica fina de Mata Ortiz; se estudió el impacto de los quesos genuinos
del noroeste de Chihuahua y su aportación a la gastronomía y tradición DEL NOROESTE DE CHIHUAHUA
de agua subterránea en Distritos de Riego en regional y la revisión de contenidos de expertos en estudios de las Ciencias
el Noroeste del Estado de Chihuahua, así Administrativas y Sociales.
como estudios de estado de acuíferos en El desarrollo sustentable fue abordado con temáticas que van de: los
esa región; trabajando en conjunto con impactos de los sistemas fotovoltaicos en la huella de carbono en las vivien-
CONAGUA, COTAS y SAGARPA, así como los das de la región; los recursos hídricos y las diversas formaciones como son los Doctora en Ciencias de la Administración por la
Distritos y Unidades de Riego en Buenaventu- ríos, presas y lagos en el noroeste de Chihuahua; las estrategias de educación Universidad Nacional Autónoma de México con
ra, Flores Magón y Nuevo Casas Grandes. ambiental para conservar el medio ambiente. mención honorífica, Maestría en Ciencias de la

SOLUCIONES MULTIDICIPLINARIAS
PARA EL DESARROLLO REGIONAL
Con más de 20 años de experiencia docen- Desarrollo tecnológico se trató mediante abordajes de mejora con es el 6 Administración por ITCJ, Ingeniería Industrial en

DEL NOROESTE DE CHIHUAHUA

te en nivel superior y medio superior, repre- Sigma y el método DMAIC, otro tema fue la aplicación de la Realidad Virtual Producción por ITCJ. Líneas generales de investi-
sentante institucional ante PRODEP, líder del para el rescate del Museo de las Culturas del Norte; así mismo, se presenta gación: sustentabilidad, estudios organizaciona-
una nueva propuesta de metodología para clasificar señales SEMG basada les, cultura y turismo. Autora y coordinadora de
Cuerpo Académico “Desarrollo e Innovación
en la Inteligencia Artificial para personas con parálisis cerebral. libros, capítulos de libros, artículos científicos y
de Sistemas Electromecánicos y Mecatróni- proyectos de investigación. Coordinación de
cos; la coordinación de acreditación de Finalmente se expuso el área del desarrollo empresarial abordándose el
proyectos de investigación nacionales e interna-
Programas Educativos ante CACEI y coordi- diseño del sistema de gestión mediante QFD para inventarios; la motivación Coordinadoras cionales. Miembro del Sistema Nacional de Inves-
del home office como fenómeno de estrategias empresariales; el emprendi- Aida Yarira Reyes Escalante
nación de Congresos académicos como tigadores Nivel I (SNI 1). Miembro de la Red
miento social mediante el análisis factorial y de clusters; estudio de la resilien-
CIPITECH y CACTA; Subdirectora de Investiga-
cia empresarial ante el Covid-19 y por último se trató el tema del branding en Margarita Sayuri Sáenz Rodríguez Nacional de Estudios Organizacionales. Miembro
ción y posgrado en el ITSNCG. fundador de la Asociación de Académicas de
las organizaciones. Chihuahua. Miembro de la Red Ambientalista
El libro en su contexto refleja la reflexión de las problemáticas regionales y Universitaria. Coordinadora del Seminarios de
presentan de forma metodológica resultados importantes que abonan en el Investigación de Ciencias Administrativas. Funda-
conocimiento científico. Este tipo de textos son de relevancia para el avance dora y coordinadora del Seminario Internacional
del desarrollo local y regional, que de forma holística permiten apoyar los de Sustentabilidad y Medio Ambiente. Coordina-
objetivos nacionales. dora del Foro de Investigación Científica de Las
Ciencias Administrativas. Fundadora y Coordina-
dora de la Red Interinstitucional De Estudios
Sustentables, Tecnológicos Y De Gestión (RIES-
TyG). Miembro del CAC 97 Estudios Organizacio-
nales. Profesora de la Universidad Autónoma de
Ciudad Juárez, Instituto de Ciencias Sociales y
Administración, Departamento de Ciencias Admi-
nistrativas.
 SOLUCIONES MULTIDISCIPLINARIAS
PARA EL DESARROLLO REGIONAL DEL NOROESTE
DE CHIHUAHUA

Soluciones [Link] 1 12/06/23 14:06

Soluciones [Link] 2 12/06/23 14:06
 SOLUCIONES MULTIDISCIPLINARIAS
PARA EL DESARROLLO REGIONAL DEL NOROESTE
DE CHIHUAHUA

Coordinadoras
Aida Yarira Reyes Escalante
Margarita Sayuri Sáenz

Nuevo Casas Grandes, Chihuahua, 2023

Soluciones [Link] 3 12/06/23 14:06

 Soluciones multidisciplinarias para el desarrollo regional
del noroeste de Chihuahua

Primera edición: junio de 2023

Ciudad de México, México

D.R. © 2023 Ediciones del Lirio, SA de CV

Azucenas 10, Col. San Juan Xalpa, Del. Iztapalapa,
C.P. 09850, Ciudad de México
[Link]
ISBN Ediciones del Lirio: 978-607-8930-05-0
ISBN EPUB: 978-607-8930-08-1

Diseño de la cubierta: Oliver Rosales

Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción total o parcial por
cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía, el tratamiento infor-
mático, la fotocopia o la grabación, sin la autorización por escrito de los editores.
Impreso en México / Printed in Mexico

Soluciones [Link] 4 12/06/23 14:06

 CONTENIDO

Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

SECCIÓN 1: DESARROLLO SOCIAL

Análisis de la adaptación del adulto mayor a las nuevas
tecnologías en la región noroeste del estado de Chihuahua . . . . . . . 13
Lilia Margarita Mena Castillo, Luis Alberto Grijalva Romero,
Aida Yarira Reyes Escalante, Víctor Mauricio Estrada Ruiz

Impacto de la innovación tecnológica en la comercialización

internacional de cerámicas de Mata Ortiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46
Aida Yarira Reyes Escalante, Carmen Lorena Posada Martínez,
Edith Vera Bustillos, Víctor Mauricio Estrada Ruiz

Los quesos tradicionales y genuinos desde el noroeste

de Chihuahua: la aportación a la gastronomía mexicana . . . . . . . . . . .69
Elizabeth Bautista Flores, Javier Hernández Santiago,
Ricardo López Salazar

Validez de contenido por expertos. Una visión de las

metodologías en el área de ciencias administrativas y sociales. . . . . . 87
Paulina Calderón Márquez

SECCIÓN 2: DESARROLLO SUSTENTABLE

El impacto de los sistemas fotovoltaicos en la huella
de carbono de las viviendas de la región noroeste
del estado de Chihuahua. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Félix Arnoldo Durán NúñezI, Aida Yarira Reyes Escalante,
Germán Espino Olivas

Inventario de los recursos hídricos del noroeste

del estado de Chihuahua. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
José Ángel Pendones Fernández, Aida Yarira Reyes Escalante,
Yolanda Flores Ramírez

Estrategias pedagógicas para la educación

ambiental y la conservación del medio ambiente
en el noroeste de Chihuahua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Luz Laiza Elizabeth Zavala Jiménez, Mayte Arámbula Magallanes,
Mayra Pérez Aguirre, Daniel Gerardo Bencomo Trejo

Soluciones [Link] 5 12/06/23 14:06

 SECCIÓN 3: DESARROLLO TECNOLÓGICO E INDUSTRIAL
6 Sigma y Método dmaic: enseñanza básica de las herramientas
y aplicación para alumnos de nivel superior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Manuel Baro-Tijerina, Aida Yarira Reyes-Escalante,
Diego Adiel Sandoval Chávez

Aplicación de realidad virtual en la formación cultural

e histórica en el Museo de las Culturas del Norte. . . . . . . . . . . . . . . . 235
Isaac Neftali Molina Cepeda, Marlene Luna García,
Luis Raúl Robles Ramos, Margarita Sayuri Sáenz Rodríguez

Metodología de Clasificación de señales semg basada

en Inteligencia Artificial para personas
con diferente grado de parálisis cerebral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Daniel Tena Frutos, Manuel de Jesús Nandayapa Alfaro,
Mayte Arámbula Magallanes, Luz Laiza Elizabeth Zavala Jiménez

SECCIÓN 4: DESARROLLO EMPRESARIAL

Rediseño del sistema de gestión mediante el qfd en área
de inventarios Caso de mipyme ferretera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Yolanda Flores Ramírez, Aida Yarira Reyes,
Germán Espino, José Ángel Pendones Fernández

Motivación y home office: estudio fenomenológico

de las estrategias empresariales en Ciudad Juárez, México . . . . . . . . . 304
Fany Thelma Solís Rodríguez, Jesús Alberto Urrutia de la Garza,
Rita Ileana Olivas Lara

Estudio de las características del emprendimiento social,

mediante el análisis factorial y de clúster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
Virginia Ibarvo Urista, Alberto Escobedo Portillo
Mirna Portillo Prieto

Factores de resiliencia empresarial y las estrategias ante el evento

disruptivo de la Covid-19, caso floristería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
Mayra Pérez Aguirre, Luz Laiza Elizabeth Zavala Jiménez,
Martín González Moncada

Revisión del branding personal

para las organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376
Patricia Ramos Rubio, Néstor Daniel Medina Varela,
Josefa Melgar Bayardo

Soluciones [Link] 6 12/06/23 14:06

 sección 3:
desarrollo tecnológico
e industrial

Soluciones [Link] 191 12/06/23 14:06

 6 SIGMA Y MÉTODO DMAIC: ENSEÑANZA BÁSICA
DE LAS HERRAMIENTAS Y APLICACIÓN PARA ALUMNOS
DE NIVEL SUPERIOR

Manuel Baro-Tijerina
Tecnológico Nacional de México
Campus Nuevo Casas Grandes
mbaro@[Link]
[Link]
Aida Yarira Reyes-Escalante
Universidad Autónoma de Ciudad Juárez,
[Link]@[Link]
[Link]

Diego Adiel Sandoval Chávez

Tecnológico Nacional de México Campus
de Ciudad Juárez, México
dsandoval@[Link]
[Link]

Resumen

La metodología 6 Sigma se usa ampliamente en diferentes tipos de industrias,

desde las industrias tipo maquiladora hasta industrias de servicios. El objetivo
de la metodología se basa en la reducción de la variabilidad en el sistema de
producción, es decir, lograr que la desviación estándar este el número mayor
de veces posibles dentro de la media del proceso que se mide. De esta forma
surge el nombre de porqué 6 sigmas que busca que dentro del valor medio del
proceso la razón de esta y la desviación sea de 6 veces o bien puede interpretar-
se de otras formas como: tener un índice de capacidad de 2 o bien un numero
de partes por millón de 3.4, esto es, una eficiencia de 99.99997 del proceso de
producción o de la variación que se esté controlando. Por otra parte, 6 Sigma
trabaja con proyectos llamados DMAIC para la reducción de problemas a los
cuales se les cataloga como críticos de calidad, críticos de transporte o críticos
de costo. Un proyecto DMAIC, significa, Definir, Medir, Analizar, Implementar
mejoras y Controlar. Con esta metodología DMAIC se busca la reducción de
la variación que surge por los tipos de problemas que se mencionaron dentro
de la metodología 6 Sigma. De esta forma, en cada fase del proyecto o proceso
DMAIC se utilizan diferentes tipos de herramientas de calidad que sirven para

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Soluciones [Link] 193 12/06/23 14:06

 manuel baro-tijerina • aida yarira reyes-escalante • diego adiel sandoval chávez

obtener el objetivo de cada etapa. Entonces, el objetivo de esta investigación es

la presentación de las herramientas más efectivas de la metodología y el cómo
se pueden aplicar en cualquier tipo de problema para aumentar la eficiencia
y productividad, de una manera sencilla y de forma que los alumnos de edu-
cación superior puedan comenzar a implementarlo en cualquier proyecto sin
importar la carrera que cursen.
Palabras clave: Calidad, 6 Sigma, dmaic, fmea, sipoc, voc, variación.

1. Introducción

6 sigma surge de la estadística, definiéndose como la desviación estándar de los

datos respecto a los valores de la media y como a menor variabilidad (Navarro
Albert et al., 2017), mejor será la calidad de los productos que se fabrique. Cuan-
do se trabaja a un nivel de seis sigma el grado de eficiencia tomado en partes
por millón es del 99.99997% de eficiencia, esto es, tan solo se puede o se espera
producir 3.4 o 4 partes de defectos por cada millón de partes producidas (He-
rrera Acosta & Fontalvo Herrera, 2006). Sin embargo, es conocido, mediante el
análisis de diferentes procesos que todo proceso incluso si se trabaja a un nivel
de seis sigmas tendrá una variación inherente de 1.5 sigma a través del tiempo,
esto se debe a los tipos de ruido existentes en todo sistema de producción, es
decir, ruido interno, ruido entre partes y ruido externo (Montgomery & Woo-
dall, 2008). De esta forma, puede tratarse a las seis desviaciones estándar de la
metodología como un referente el cual no es posible alcanzar, pero si tenerlo
como un tipo de filosofía de mejora (Giménez, 2005). Por lo tanto, seis sigma
va más allá de la utilización de estadísticas en el control de procesos y mejora
de los mismos, la metodología seis sigma se basa en un conjunto de fases lla-
madas proceso DMAIC, esto es, definir, medir, analizar, implementar y contro-
lar (Ocampo & Pavón, 2012). Con el uso de estas fases la implementación de
proyectos seis sigma es posible ya que permiten el análisis de los críticos que
se dividen en críticos de calidad (Nonthaleerak & Hendry, 2006). Críticos de
transporte y críticos de costo, dentro de estos es posible medir las variables que
presentan alguna problemática e identificar por qué está sucediendo esta falla,
todo con el objetivo de mejorar el proceso como se ha mencionado de bienes y
servicios (Curristine et al., 2007).
Dentro de cada fase que se utiliza en la implementación de proyectos seis
sigma, existe una gran cantidad de herramientas de calidad e identificación que
se pueden usar para determinar cuál es primero la variable o variables que se

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 6 sigma y método dmaic: enseñanza básica de las herramientas y aplicación

desean controlas y tras un conjunto de análisis (The Council for Six Sigma Cer-
tification, 2018). Se determina cual es la causa raíz de estas variables que fallan
y es posible implementar una mejora en el comportamiento de la variable o
bien una reducción en lo mayor posible de los defectos que conlleva la variable
que se esté analizando (Salkind, 2013). Estas herramientas pueden dividirse por
cada etapa del proceso DMAIC para una mejor comprensión y su adecuada im-
plementación, por ejemplo, la voz del cliente, los diagramas de mapeo de pro-
ceso, el diseño de experimentos, los diagramas causa raíz, entre otros
(Uluskan, 2019).
Este manuscrito presenta las fases del proceso DMAIC y su adecuada imple-
mentación para la reducción de las variables críticas, mediante el uso de las
herramientas de calidad que se definen en cada parte del proceso seis sigma
(Rahman et al., 2017). De forma, que la implementación y tipos de herramientas
que se pueden emplear en la aplicación de la metodología seis sigma se presen-
ten de forma sencilla y fácil de comprender para que la utilización de este mé-
todo pueda resultar eficiente (David Meza & Ki-Young Jeong, 2013).

2. Proceso dmaic

El proceso que utiliza la metodología seis sigma para la reducción de los des-
perdicios, o bien la eliminación de problemas en variables de tipo crítico, es el
proceso dmaic, que es definir, medir, analizar, implementar y controlar (Rodrí-
guez et al., 2022). Este proceso consiste en identificar la o las variables de tipo
crítico en referencia a la calidad y hacen que el producto, proceso o servicio,
no cumpla con los requerimientos de los clientes (Marques & Requeijo, 2009).
En cada fase de este proceso se utilizan diferentes herramientas de calidad que
incluso se catalogan por cada misma fase para garantizar el cumplimiento de
los objetivos establecidos, esto es, disminuir lo mayor posible la variable crítica
seleccionada (tabla 1) (Garza et al., 2016).

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 manuel baro-tijerina • aida yarira reyes-escalante • diego adiel sandoval chávez

Tabla 1. Etapas de la metodología dmaic

Fuente: Elaboración propia.

3. Etapa Definir del ciclo dmaic

En la etapa definir, el objetivo es conocer de todos los posibles problemas o

variables que afectan el producto o proceso y catalogarlos; para lograrlo, se em-
plean herramientas como el diagrama sipoc, la voz del cliente, el mapeo de
proceso, el mapeo de la cadena de suministro, entre otros (Morales, 2007).
Además, en esta etapa se define una vez que se tienen las variables seleccio-
nadas, que serían las metas a alcanzar mediante la aplicación de la metodología
seis sigma y el proceso dmaic (Simion, 2021). Debido a que, una vez conocido
cuál es el crítico de calidad o qué afecta la calidad, es posible determinar en ci-
fras más congruentes qué es lo que se va a conseguir después de la implemen-
tación del proyecto (Plan & Plan, 2016). Estos objetivos, además de la reducción
de las variables mencionadas, casi siempre se hacen en función de los ahorros
que se esperan obtener con la reducción de los problemas significativos que se
tienen (Mantilla Celis & Sánchez García, 2012). Las herramientas utilizadas en
la etapa definir se muestran en la tabla 2.

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 6 sigma y método dmaic: enseñanza básica de las herramientas y aplicación

Tabla 2. Herramienta de Calidad Etapa Definir

Mapa de Proceso
Despliegue de la Función de Calidad (QFD)
Modelo Kano
Diagrama Matricial
Benchmarking
SIPOC

Fuente: Elaboración propia.

a. Mapeo del proceso

El mapeo de proceso es una ilustración gráfica de sus etapas, las cuales no iden-
tifican la dinámica de un proceso puesto que son estáticas (Monika & Jan, 2013).
Además, el mapeo de procesos es de tipo cualitativo y existen diferentes usos
para esta herramienta (Navarro Albert et al., 2017). El mapeo de procesos pro-
porciona una visión general de todos los procesos, de modo que el funciona-
miento básico de una empresa puede observarse en éstos, sin tener que entrar
en detalles técnicos tan profundos, lo que permite una generalización de la
elaboración del producto o prestación del servicio (Simion, 2021). El mapa de
procesos se centra en representar clasificaciones, relaciones y dependencias
entre procesos singulares (Poels et al., 2020). Estos aspectos generalmente se
muestran como una representación visual que sirve como medio de comunica-
ción básica y para una mayor comprensión de los procesos comerciales actua-
les (Price Waterhouse Coopers, 2017).

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 manuel baro-tijerina • aida yarira reyes-escalante • diego adiel sandoval chávez

Figura 1. Mapa de proceso

Fuente: Elaboración propia.

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 6 sigma y método dmaic: enseñanza básica de las herramientas y aplicación

b. Despliegue de la Función de Calidad

La productividad de una empresa se ve afectada por la calidad, el tiempo de

procesamiento, el tiempo de la cadena de valor y el costo, entre otros (Olaya-Es-
cobar et al., 2005). Conforme avanza el tiempo, los clientes perciben la calidad
como algo innato al producto y, por ende, éste debe cumplirse de acuerdo con
las necesidades de éste (Duque, 2005). Es decir, las necesidades de un cliente
deben transformarse en especificaciones del producto y éstas, a su vez, del pro-
ceso para dar satisfacción al mismo cliente, lo cual resulta en algo que pudiera
verse como complejo; sin embargo, una herramienta que permite realizar este
proceso cíclico y, a su vez, priorizar estas necesidades, o bien especificaciones,
es el despliegue de la función de calidad (qfd) (figura 1) (Basri, 2015).

Figura 2. Casa de la Calidad

Fuente: Elaboración propia.

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 manuel baro-tijerina • aida yarira reyes-escalante • diego adiel sandoval chávez

La función de despliegue de la calidad consiste en que la empresa pueda ver

la perspectiva de los clientes convirtiéndolos en un valor que el cliente espera
cuando adquiere el producto (Olaya-Escobar et al., 2005). De esta forma, el des-
pliegue de la función de calidad es una forma de aseguramiento de la calidad
(Paz & Daniel, 2012).

c. Modelo Kano

El modelo Kano es una herramienta de gestión de calidad que ayuda en el desa-

rrollo y análisis de productos y servicios (Nurjannah et al., 2020). Este método
clasifica los requerimientos de los clientes en categorías obligatorias, unidi-
mensionales y atractivas (Hammad et al., 2017). Se considera un requerimiento
como obligatorio si la ausencia del mismo provoca la no satisfacción del clien-
te; unidimensional si con esta característica se incrementa la conformidad del
cliente de manera lineal con la funcionalidad del producto o servicio, y de tipo
atractivo si los clientes valoran este atributo si está presente, pero no denota
diferencia en su ausencia (figura 3) (Horton & Goers, 2019).

Figura 3. Dimensiones del Modelo Kano

Fuente: Elaboración propia.

En el modelo Kano, de acuerdo con las dimensiones especificadas, se realiza

una matriz de correlación de las variables o requerimiento de tipo atributos de
los clientes (Mkpojiogu & Hashim, 2016). De esta forma, es posible determinar

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 6 sigma y método dmaic: enseñanza básica de las herramientas y aplicación

cuáles variables son prioridad u obligatorias, cuáles de tipo atractivo, unidi-

mensional y las variables no necesarias (Rallage & Dharmerathne, 2018).

Tabla 3. Matriz del Método Kano

requerimientos disfuncionales

No me gusta, No me
Es
Me gustaría Indiferente pero lo gusta y no lo
fundamental
acepto acepto

Me gustaría
requerimientos funcionales

Es
fundamental

Indiferente

No me gusta,
pero lo
acepto

No me
gusta y no lo
acepto

Fuente: Elaboración propia.

d. Diagrama Matricial

Los diagramas matriciales facilitan la identificación de las relaciones de los

factores o requerimientos del cliente y se pueden clasificar como problemas,
causas y procesos. Los símbolos que se utilizan y la matriz se muestran en la
tabla 4 (Kent, 2016).

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 manuel baro-tijerina • aida yarira reyes-escalante • diego adiel sandoval chávez

Tabla 4. Diagrama Matricial

Acciones Mejorar el entorno Mejorar el entorno Desarrollar nuevos

Metas de trabajo de trabajo productos

Efectividad en el
costo

Alta
calidad

Valor para el
accionista

Fuente: Elaboración propia.

e. Diagrama sipoc

El significado de las siglas sipoc es Supplier, Inputs, Process, Puts y Customers,

por las letras en inglés (González & Escobar, 2021). Esta tabla es una representa-
ción gráfica de un proceso en el que se integra cuáles son los proveedores tanto
internos como externos, las entradas de cada proveedor, el diagrama de flujo
del proceso, las salidas de ese proceso y por ultimo los clientes de esas salidas de
igual forma internos y externos (Marques & Requeijo, 2009). El objetivo de este
método es la mejora de procesos con base en la representación esquemática
de los elementos clave del proceso (Mishra & Sharma, 2014). El método sipoc
se usa para analizar de manera amplia el proceso, analizando a su vez los clien-
tes y lo que éstos esperan como salida de dicho proceso (Dean, 2016). A conti-
nuación, se presenta un ejemplo de un diagrama sipoc.

202

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 6 sigma y método dmaic: enseñanza básica de las herramientas y aplicación

Tabla 5. Diagrama sipoc

Fuente: Elaboración propia.

4. Etapa Medir del ciclo dmaic

La fase medir utiliza los críticos de calidad identificados en la etapa de definir,

es decir, las variables que se consideran significativas en la generación de pro-
blemas dentro del proceso (Rahman et al., 2017). Como es bien conocido, en
todo proceso existe variación, y de esta etapa el objetivo es identificar esta va-
riación (Rodriguez et al., 2022). Para esta etapa es de suma importancia conocer
qué se desea medir y cómo se puede medir (Hambleton, 2007). Para la selección
y medición de las variables críticas, se utilizan diferentes tipos de herramientas
que ayudarán a conocer la variación y el nivel de significancia de las variables
seleccionadas en la fase anterior; en la tabla 6 se muestran las herramientas que
pueden utilizarse en la etapa de medición (Radha Krishnan & Prasath, 2013).

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 manuel baro-tijerina • aida yarira reyes-escalante • diego adiel sandoval chávez

Tabla 6. Herramienta de la Etapa de Medición

Indicadores clave de desempeño KPIs
Cp y Cpk
Recolección de Datos
MSE

Prueba de Normalidad
Muestreo
Distribuciones
FMEA

Fuente: Elaboración propia.

a. Índice de Capacidad de Proceso

El Índice de Capacidad de Proceso (icp) está formulado de manera tal que éste
mide las veces que la desviación estándar del proceso está dentro de los límites
de especificación del cliente. Por otro lado, cuando se cumple que un proceso
es normal y éste se encuentra bajo control estadístico, entonces la caracterís-
tica de calidad a medir de los elementos fabricados, se espera que se encuentre
entre 99.73 por ciento. Por tanto, si es menor (o mayor) que el intervalo de las
tolerancias a cumplir, se tiene:

…………………………………….. [1]

Por otro lado, el índice se conoce como índice de capacidad real del proceso;
es considerado una versión corregida del que sí toma en cuenta el centrado del
proceso.

b. Indicadores clave de desempeño kpis

Los indicadores de desempeño kpis miden las estrategias y las actividades que
garanticen el éxito en la implementación de proceso. Estos indicadores reflejan
qué tan bien están los indicadores más importantes de una empresa (Klimai-
tienė & Rudžionienė, 2020). La formulación de estos indicadores requiere un
conjunto de pasos necesarios que aseguren la calidad (Ishaq Bhatti & Awan,
2014).

204

Soluciones [Link] 204 12/06/23 14:06

 6 sigma y método dmaic: enseñanza básica de las herramientas y aplicación

Los pasos para establecer los indicadores de desempeño son: la identifica-

ción del proceso, identificar las actividades críticas, establecer las metas de des-
empeño o estándares, determinar la medición de desempeño, identificar las
partes responsables, coleccionar los datos, análisis de los datos y por último
identificar las metas de los indicadores de desempeño (figura 4) (Lopata et al.,
2022).

Figura 4. Diagrama de Embudo kpis

Fuente: Elaboración propia.

c. Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es una representación gráfica en donde se establecen

las posibles variables que representen una problemática para la empresa. Este
diagrama también es conocido como diagrama abc, debido a que da prioridad
a las variables que más sean críticas. Este diagrama utiliza la regla 80% / 20%,
esto es, que el 80% de los problemas de un proceso se deben al 20% de las varia-
bles críticas. Con el uso del diagrama de Pareto es posible determinar a cuáles
variables se debe poner atención y determinar sus causas e implementar mejo-
ras en las siguientes etapas del proceso dmaic (figura 5).

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Figura 5. Diagrama de Pareto

Fuente: Elaboración propia.

d. Análisis de Efecto de Modo de Fallo (fmea)

El amef es una herramienta muy poderosa que permite identificar errores en

productos y procesos y evaluar objetivamente sus efectos, causas y elementos
de detección, para evitar su ocurrencia y tener un método documentado de
prevención (Jin et al., 2022).
Además, el amef es un documento vivo en el que se puede almacenar una
gran cantidad de datos sobre nuestros procesos y productos, por lo que consti-
tuye una fuente invaluable de información (Domagala, 2022).
Tipos de amef:

1. Producto: sirve para detectar posibles errores en el diseño de productos

y anticiparse al efecto que puedan tener en el usuario o proceso de fa-
bricación.
2. Proceso: es un análisis de los errores que pueden suceder en cada etapa
del proceso y se utiliza para prevenir que esos fallos tengan efectos ne-
gativos en el usuario del producto o servicio o en etapas posteriores del
proceso.

206

Soluciones [Link] 206 12/06/23 14:06

 6 sigma y método dmaic: enseñanza básica de las herramientas y aplicación

3. Sistemas: se utiliza en el diseño del software para anticipar errores en su

funcionamiento.
4. Varios: existen amef para muchos otros tipos de errores que generan
efectos negativos y cuyas causas deban documentarse para anticipar
problemas (Qiu & Zhang, 2022).

Es importante observar que, cuando se completa el ciclo, con la implementa-

ción, documentación y capacitación, se contribuye en la generación de cono-
cimiento de la compañía, y es importante que esta información esté disponible
en bases de datos para consultarla posteriormente cuando suceda un problema
similar (Nkiruka, 2022).

Tabla 7. Análisis de Efecto de Modo de Fallo (fmea)

ocurrencia

detección
severidad

actuales
paso del falla efecto causas acción

npr
procesos de
proceso potencial de falla potenciales recomendada
control

Fuente: Elaboración propia.

5. Etapa Analizar del ciclo dmaic

La etapa de analizar dentro del proceso dmaic tiene como objeto identificar
la fuente del problema que es causado por las variables criticas seleccionadas
de la etapa de medición (Mansur dos Reis et al., 2022). Las herramientas que se
utilizan en esta etapa pueden variar de acuerdo con el tipo de proyecto que se
esté realizando; sin embargo, todos se deben basar en el método científico, es
decir, en la recolección de datos y el análisis de los mismos de manera precisa y
siguiendo una metodología que permita la correcta interpretación e identifica-
ción de la causa raíz (Estanislau et al., 2022). Las herramientas utilizadas en esta
etapa se muestran en la tabla 8.

207

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 manuel baro-tijerina • aida yarira reyes-escalante • diego adiel sandoval chávez

Tabla 8. Herramientas de la Etapa Análisis

Mapeo de Proceso
AMEF

5 ¿Por qué?
Mapa de Flujo de Valor (VSM)
Diagrama de Ishikawa

Fuente: Elaboración propia.

5.1 Mapa de Flujo de Valor (vsm)

El Mapa de Flujo de Valor (vsm, por sus siglas en inglés), es una representación
gráfica de la cadena de suministro donde se incluye desde los proveedores,
hasta los clientes (Suárez-Barraza et al., 2016). Esta herramienta es una forma
eficiente para analizar de manera global lo que ocurre en toda la cadena de
valor y determinar cuáles operaciones no agregan valor o tienen un tiempo
de espera muy largo (Cabrera Calva, 2017). Después de la identificación por
medio del mapa de flujo de valor, las variables críticas de este diagrama pue-
den jerarquizarse para la reducción o eliminación de éstas (figura 6) (Paredes
Rodríguez, 2017). El mapa de flujo de valor es una herramienta que muestra
los elementos clave de un sistema de producción basado en los preceptos de la
manufactura esbelta e indica cómo interactúa cada uno con los demás (Langs-
trand, 2016). Al observar cómo se relacionan los flujos de información y mate-
riales, ayuda a visualizar cómo funciona el sistema de producción desde que
un cliente inicia un pedido hasta que se entrega (Manjunath et al., 2014). Una
característica clave del mapa de flujo de valor es que mapea tanto el flujo del
producto o servicio como el flujo de información que desencadena el flujo
del producto o servicio (Dinis-Carvalho et al., 2015). Todo esto permite de-
terminar el esquema de salida del proceso más adecuado, el tamaño de lote
óptimo, eliminar pasos redundantes y asignar el personal adecuado para llevar
a cabo los procesos (B. Singh et al., 2011)2008.

208

Soluciones [Link] 208 12/06/23 14:06

 6 sigma y método dmaic: enseñanza básica de las herramientas y aplicación

Figura 6. Mapa de Flujo de Valor (vsm)

Fuente: Elaboración propia.

5.2 Herramienta 5. ¿Por qué?

Los cinco porqués es una herramienta sistemática que permite la identifica-

ción de la causa raíz de un problema mediante el análisis de por qué se está
presentando éste; además, de acuerdo con la respuesta que se obtenga, se sigue
aplicando la misma pregunta hasta llegar a una causa raíz de la variable crítica
(Serrat, 2009). Cabe destacar que, aunque la herramienta se llame cinco por-
qués, no necesariamente se tienen que aplicar solamente cinco veces; el objeti-
vo es encontrar la causa raíz de un problema. Por tanto, el número de porqués
que se aplicarán dependerá de si se llega a una causa del problema analizado
(Toyoda & Semler, 2020). es un método de análisis basado en realizar preguntas
para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en par-
ticular (Serrat, 2017). El objetivo final de los 5 porqués es determinar la causa
raíz de un defecto o problema para solucionarlo de forma eficaz (Key, 2019).
Esta metodología se basa en un proceso de trazabilidad, donde se hacen pre-
guntas para analizar las posibles causas del problema, caminando hacia atrás,
hasta llegar a la última causa que originó el problema (figura 7) (Khan et al.,
2019).

209

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Figura 7. Técnica Cinco Porqués

1. ¿Por qué?
a. Sistema de producción
2. ¿Por qué?
a. Análisis de los modelos
3. ¿Por qué?
a. Estudio de capacidad
4. ¿Por qué?
a. Gran cantidad de S/E y Bonder
5. ¿Por qué?
a. No se han podido unir las puntas sueltas

Fuente: Elaboración propia.

5.3 Diagrama de Ishikawa (o de causa-efecto)

El diagrama de causa-efecto, o de Ishikawa, es un método gráfico que relaciona

un problema o efecto con los factores o causas que posiblemente lo generan
(Gheorghe, 2010). La importancia de este diagrama radica en que obliga a bus-
car las diferentes causas que afectan el problema bajo análisis y, de esta for-
ma, se evita el error de buscar de manera directa las soluciones sin cuestionar
cuáles son las verdaderas causas (Mao, 2022). El uso del diagrama de Ishikawa
(di) ayudará a no dar por obvias las causas, sino que se trate de ver el problema
desde diferentes perspectivas (Zhao et al., 2019). Existen tres tipos básicos de
diagramas de Ishikawa, los cuales dependen de cómo se buscan y se organizan
las causas en la gráfica (figura 8) (Liliana, 2016).

210

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 6 sigma y método dmaic: enseñanza básica de las herramientas y aplicación

Figura 8. Diagrama de Causa-Efecto

Fuente: Elaboración propia.

6. Etapa Implementar del ciclo dmaic

En la etapa de implementar ya se tienen identificadas las causas del problema

desde su raíz, por lo que la solución deberá ser fácil de implementar y la mejora
deberá durar por un tiempo prolongado en la empresa (Smętkowska & Mru-
galska, 2018). Si se usan variables de tipo continua o se detectaron factores en
esta etapa, puede llevarse a cabo un diseño de experimento que permita deter-
minar el mejor arreglo de las variables para la reducción de los problemas que
se obtuvieron en la etapa de definir (Akmal et al., 2021).
Otra de las herramientas que son sencillas, pero pueden ayudar de forma
significativa, es la lluvia de ideas para la implementación de mejoras (Deng et
al., 2016). Esta consiste en la asignación de un grupo de expertos en el área que
se desea mejorar, dichas las mejoras se deben implementar de acuerdo con que
lo simple es lo mejor y que el costo de implementación se debe considerar de
manera que no se infiera en costos tan elevados (Simanova & Gejdoš, 2020). Las
herramientas que se pueden utilizar en la etapa de implementar se muestran en
la tabla 8, además, las ya mencionadas.

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Tabla 9. Herramientas de la Etapa Implementar

Lluvia de Ideas
Criterios de Evaluación
Paired Comparsions
Pugh Matrix
Line Balancing
Single Piece Flow
5 S´s
Heijunka

Fuente: Elaboración propia.

a. Lluvia de ideas

Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas son una forma de pensamiento crea-
tivo encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente
y aporten ideas sobre determinado tema o problema (Bhargava & Gaur, 2021).
Esta técnica es de gran utilidad para el trabajo en equipo, ya que permite la re-
flexión y el diálogo respecto a un problema y en términos de igualdad (Miluska
Aylin, 2016). Se recomienda que las sesiones de lluvia de ideas sean un proceso
disciplinario a través de los siguientes pasos:

1. Definir con claridad el tema o problema.

2. Nombrar un moderador de la sesión para la coordinación de los parti-
cipantes.
3. Cada participante debe hacer una lista por escrito de ideas sobre el
tema.
4. Los participantes se acomodan de preferencia en forma circular y se
turnan para leer una idea de su lista cada vez; se debe pensar en las po-
sibles causas y luego seleccionar la más importante.
5. Leídos todos los puntos, el moderador le pregunta a cada persona, por
turnos, si tiene comentarios adicionales, hasta que se agoten las ideas
(Sharma et al., 2018).

212

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 6 sigma y método dmaic: enseñanza básica de las herramientas y aplicación

Figura 9. Mapa Mental Lluvia de Ideas

Compromiso
Escritura Liderazgo a y participación
Imágenes
conciencia del cliente

Texto ROI
Marketing de
Contenido
contenidos

Gráficos Exitoso

Sitio de
contenidos
Conversión Compartir

Canales
Tráfico
Tiempo en sociales
Conectar
la página

Entrante Audiencia
Cumplimiento Personas

Fuente: Elaboración propia.

6.2 Criterios de evaluación

Después de la evaluación de los críticos de calidad, un grupo de expertos eva-

lúa el impacto de las mejoras implementadas (Abbes et al., 2018); además, se
integra la percepción de los participantes en el proyecto, mediante el uso de
un cuestionario que pueda medir de forma cuantitativa la percepción de éstos
(Horbach, 2013).

Tabla 10. Ejemplo de Criterios de Evaluación

soluciones impacto esfuerzo observaciones

Fuente: Elaboración propia.

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6.3. Diseño de Experimentos (doe)

Es una prueba en que se hacen cambios en las variables independientes, de for-

ma que se puedan observar cambios en las variables independientes, con el fin
de obtener el mejor resultado deseado, es decir, lo mayor es lo mejor, lo menor
es lo mejor o lo nominal es lo mejor (Fhionnlaoich et al., 2019). Se puede imple-
mentar un diseño de experimentos para superar limitaciones (Elías Heriberto
et al., 2015). En esencia, un diseño de experimentos es una planificación estra-
tégica de experimentos y la aplicación de estadísticas (Guti, 2015). Proporciona
un marco robusto diseñado para maximizar la cantidad de información obte-
nida para un número determinado de experimentos (Arnold, 2006). La apli-
cación de un diseño de experimentos expresa resultados precisos, ya que los
promedios se comparan con los promedios, lo que reduce el sesgo debido a la
variación aleatoria (Oberleitner et al., 2022). Además, puede detectar y definir
interacciones entre condiciones experimentales (Krishnaiah & Shahabudeen,
2012).

Tabla 11. Análisis de Varianza

fuente gl sc ajust. mc ajust. valor f valor p

x 19 541.0 28.48 * 0.005

Error 0 * *

Total 19 541.0
Fuente: Elaboración propia.

7. Etapa Controlar del ciclo dmaic

La etapa de control consiste en mantener las mejoras implementadas, para

lo cual es posible utilizar algunas herramientas que permiten visualizar y de
esta forma mantener un control de lo mejorado (Salazar-Rojas & Pérez-Olguín,
2019). Por otra parte, en esta etapa se miden nuevamente las variables que se
determinaron como críticas con el objetivo de verificar que las mejoras imple-
mentadas realmente disminuyeron el problema que se definió en etapas ante-
riores (Singh & Khanduja, 2014). Sin un plan de control adecuado, el proceso
vuelve al estado anterior (Study et al., 2022). Entonces, esta última fase del ciclo

214

Soluciones [Link] 214 12/06/23 14:06

 6 sigma y método dmaic: enseñanza básica de las herramientas y aplicación

dmaic implica la búsqueda de la estandarización de los cambios que tuvieron

éxito, así como el desarrollo de un nuevo plan, proceso y su correspondiente
documentación (Chaudhary, 2019), con el fin de garantizar la mejora a largo
plazo (Santos et al., 2021). Las herramientas de la etapa de control se muestran
en la tabla 12.

Tabla 12. Herramientas de la Etapa Controlar

Control Estadístico del Proceso

Manejo visual
Diagrama de Pareto
Planes de Comunicación
Planes de Control
Trabajo Estandarizado
Poka Yokes
Reporte del Proyecto

Fuente: Elaboración propia.

a. Control Estadístico del Proceso

El Control Estadístico del Proceso (spc) se utiliza para analizar y controlar el

proceso. Rendimiento, control proactivo de los procesos, distinguir entre la
variación natural y la asignable, identificar y prevenir el proceso de causas es-
peciales e implica el uso de gráficas de control para determinar si un proceso
está operando bajo control (Estanislau et al., 2022). La mejor herramienta para
investigar la variación en un proceso es un gráfico de control. Un gráfico de
control a menudo se llama un diagrama de serie temporal que se utiliza para
monitorear un proceso a lo largo del tiempo (Liu et al., 2022). Es un gráfico de
una característica del proceso, generalmente a través del tiempo con límites
estadísticamente determinados. Cuando se usa para el monitoreo del proceso,
ayuda al usuario a determinar el tipo de acción apropiado para llevar a cabo el
proceso, dependiendo de un grado de variación en el mismo proceso (Prasetyo
et al., 2022).

215

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 manuel baro-tijerina • aida yarira reyes-escalante • diego adiel sandoval chávez

Figura 10. Gráfico de Control

Fuente: Elaboración propia.

b. Manejo visual

El sistema andon es un sistema de tipo alerta que indica cuando existe al-
gún problema en el área de producción por medio de ayudas visuales (Mairena,
2018). Usualmente, este sistema utiliza un método tipo semáforo para indicar
cómo está funcionando el área de producción; es decir, cuando la luz está en
color verde no existe problema en el área de producción; cuando el semáforo
cambia a amarillo indica que se tienen problemas de calidad; sin embargo, no
es necesario realizar un paro de línea de producción, y por último el color rojo
indica fallo y la interrupción en la producción, por lo cual debe atenderse de
manera inmediata (Martínez-Hernández et al., 2020).

Figura 11. Sistema andon

Fuente: Elaboración propia.

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Soluciones [Link] 216 12/06/23 14:06

 6 sigma y método dmaic: enseñanza básica de las herramientas y aplicación

c. Poka Yoke

El sistema Poka Yoke significa a prueba de errores; son dispositivos que se em-
plean en la producción de elementos que evitan que un error pueda ocurrir ,
debido a que existe una sola forma de hacer la tarea seleccionada, debido a la
implementación de estos dispositivos Poka Yoke (Dewri et al., 2018). El sistema
es simple; si no se permiten los errores, la calidad será alta y los desperdicios
muy pocos (Torres Jaime et al., 2011).

Figura 12. Poka Yoke

Fuente: Prevencionar, 2022.

8. Implementación de un Proyecto dmaic

a. Implementación de la Etapa Medición

En esta etapa se mide la cantidad de defectos de la línea de producción me-

diante índices de capacidad de proceso, debido a que los índices de capacidad
del proceso muestran la cantidad que la desviación estándar está dentro de
los límites de especificación del cliente, lo que implica una fácil interpretación
del número de defectos y su fácil contrastación en la fase de control (Kaya &
Kahraman, 2011).

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b. Índice de Capacidad de Proceso

El Índice de Capacidad de Proceso está formulado de manera tal que éste mide
las veces que la desviación estándar del proceso está dentro de los límites de es-
pecificación del cliente. Cuando se cumple que un proceso es normal y éste se
encuentra bajo control estadístico, entonces la característica de calidad a me-
dir de los elementos fabricados se espera se encuentre entre 99.73%. Por tanto,
sí es menor (o mayor) que el intervalo de las tolerancias a cumplir se tiene:

………………………………………..(1)

Por otra parte, el índice se conoce como índice de capacidad real de proceso,
es considerado una versión corregida del que sí toma en cuenta el centrado del
proceso.
Los resultados en la aplicación de los índices de capacidad de proceso en la
línea de producción se obtuvo:

….………………………………………..(2)

Por lo cual se concluye que la línea de producción no es capaz de cumplir con

los requerimientos del cliente (ver figura 13).

Figura 13. 6 Sigma

Fuente: Elaboración propia.

218

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 6 sigma y método dmaic: enseñanza básica de las herramientas y aplicación

9. Resultados

a. Definición

Desde el punto de partida del cliente, se centran cuales van a ser los objetivos
de la implementación de 6 Sigma, cuál va ser el impacto en la empresa y quie-
nes van a ostentar las responsabilidades. Se establecerá cual es el propósito de
la implementación, cuales son los parámetros de inicio y hasta qué nivel se
quiere involucrar al equipo. En esta fase, la dirección revisa una lista de pro-
yectos potenciales 6 Sigma y selecciona los significativos para la optimizacion a
traves de la metodología (Chabukswar et al., 2011).
Esta es la etapa más importante en el desarrollo del proyecto ya que de ella
depende el enfoque que se dará a lo largo de todo su proceso. Las herramientas
para su desarrollo son en su mayoría de tipo cualitativo, por lo que su comple-
jidad radica en el conocimiento del proceso y en el mantener claridad en los
objetivos (Yang & El-Haik, 2009).
Esta investigacion tiene como objeto el aumento de la eficiencia en la línea
de producción 011 de ForkLift que trabaja bajo una amplia gama de modelos,
los cuales son clasificados en cinco patrones A, B, C, D y E. En la línea de pro-
ducción existen actualmente un total de 8 mesas dedicadas al Sub-Ensamble,
donde laboran siete personas. Para realizar un análisis de la situación actual y
los criticos de calidad se utilizó la herramienta QCD (Quality, Cost & Delivery).
Los defectos son medidos por DPH (Defectos por cada 100 arneses produ-
cidos), la meta global es de 1.17 DPH para la línea de producción, la figura 14
muestra la cantidad de defectos en porcentajeobtenido mediante el QCD.

Figura 14. Porcentaje de Defectos por Proceso

Fuente: Elaboración propia.

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 manuel baro-tijerina • aida yarira reyes-escalante • diego adiel sandoval chávez

Como puede ver, el 89% de los defectos de la línea de producción 011 de For-
kLift es detectado en el proceso de Prueba Eléctrica; ese 89% implica un total
de 134 defectos.

b. Medición

En esta etapa se mide la cantidad de defectos de la línea de producción me-

diante índices de capacidad de proceso, debido a que los índices de capacidad
del proceso muestran la cantidad que la desviación estándar está dentro de
los límites de especificación del cliente, lo que implica una fácil interpretación
del número de defectos y su fácil contrastación en la fase de control (Kaya &
Kahraman, 2011).

c. Análisis

Obtenido el nivel de sigmas de la línea de produccion, se lleva a cabo un diagra-

ma de Ishikawa para identificar la causa raíz. Los resultados en la prueba piloto
se consideran para solución del problema (figura 15).

Figura 15. Diagrama Causa-Efecto en línea de producción

Fuente: Elaboración propia.

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 6 sigma y método dmaic: enseñanza básica de las herramientas y aplicación

Se obtuvo que el método no era el correcto, debido a que la secuencia en la

reglilla hace que los cables se tuerzan; en cuanto a la mano de obra, por falta
de capacitación no se obtienen resultados óptimos, puesto que el método es
nuevo, y para la línea de Sub-Ensamble es desconocido; esto conlleva tiempo
diferente del estándar y errores por parte de los trabajadores.

Generacion de los 5 Porqués

A partir del diagrama de Ishikawa se aplican los 5 porqués, la cual es una técnica
que ayuda a identificar las causas principales más probables de un problema.
A continuación, se muestra el desarrollo de la técnica en algunos problemas
encontrados:

Figura 16. Análisis de los 5 Porqué

1) ¿Por qué?
a. Sistema de producción
2) ¿Por qué?
a. Análisis de los modelos
3) ¿Por qué?
a. Estudio de capacidad
4) ¿Por qué?
a. Gran cantidad de S/E y Bonder
5) ¿Por qué?
a. No se han podido unir las puntas sueltas

Fuente: Elaboración propia.

Como se observa mediante el diagrama de causa raíz y 5 porqués, la causa prin-

cipal en la cantidad de defectos producidos en la linea de ensamble se debe al
método ineficiente.

d. Mejora

En la etapa de análisis se determinó que la causa raíz de la cantidad de defectos

y el nivel bajo se debe al método implementado en la línea de ensamble; debido
a esto, se realiza un diseño de reglilla capaz de cumplir con las especificaciones
del arnés, cuidando que los componentes no se dañaran y que para los opera-
dores fuera fácil de manejar (figura 7). En seguida, se presenta el diseño aproba-

221

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 manuel baro-tijerina • aida yarira reyes-escalante • diego adiel sandoval chávez

do por el departamento de producción cumpliendo con los requerimientos de

diseño y funcionalidad:

Figura 17. Diseño de la Reglilla Etapa de Mejora

Fuente: Elaboración propia.

Una vez diseñada la reglilla, se puso en funcionamiento en el proceso de sub-

ensamble para la reducción de las puntas sueltas que llegaba al área de direc-
cionado, con lo cual se redujo de forma significativa la cantidad de defectos
producidos y el tiempo invertido en el área de producción.

e. Control

En esta última etapa se realizó una muestra de tiempos en el área de direccio-

nado, con el fin de observar el comportamiento que tenía la implementación
de la mejora en la línea de producción.
A continuacion se presenta el análisis de diferencia de medias a un nivel de
de confianza, realizado con Minitab 19, obtenido a partir de una muestra de 40
tiempos tomados en el proceso de direccionado con el fin de verificar la mejora
de los tiempos que se obtenían (tabla 12 y Figura 18):

222

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Tabla 12. Prueba de Diferencia de Medias

error estándar
n media [Link]. ic de 95% para μ
de la media

40 695.3 108.3 17.1 (660.7, 730.0)

Fuente: Elaboración propia.

Figura 18. Tiempo mejorado, valor probabilístico

Fuente: Elaboración propia.

Como se puede observar en la figura 19, los datos de los tiempos tomados
muestran una distribución normal; los datos se encuentran en los límites de
tolerancia. Por otra parte, el tiempo fue mejorado en un 37% con lo cual se ase-
gura que con la implementación de la mejora y con la capacitación adecuada el
personal podrá ir mejorando los tiempos ya expuestos.
Con el fin de hacer un contraste, se muestra el análisis de datos con tiem-
pos reales. A continuación, se presenta el caso de los tiempos tomados en el
proceso normal que se tenía implementado (tabla 13):

223

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Tabla 13. Tiempo inicial valor probabilístico

error estándar
n media [Link]. ic de 95% para μ
de la media

40 1084.1 184.1 29.1 (1025.3, 1143.0)

Fuente: Elaboración propia.

Figura 19. Tiempo inicial valor probabilístico

Fuente: Elaboración propia.

En contraste, se puede observar (figura 19) que los datos son inconstantes, lo
que deja ver claros atrasos en la línea de producción ocasionando defectos de-
bido a la variación presentada. Además, obsérvese que la media del tiempo es
mayor que la media del tiempo de la mejora, dejando claro que el tiempo me-
dio de la mejora planteada aumenta la eficiencia en el procesamiento. Por otro
lado, se tiene una desviación estándar más alta en la toma de tiempos reales, en
comparación a la desviación que se obtuvo en la muestra de la mejora imple-
mentada; esto implica que la variación en el proceso de arneses disminuye con
la implementación de la mejora.

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 6 sigma y método dmaic: enseñanza básica de las herramientas y aplicación

10. Conclusiones

La metodología 6 Sigma busca la disminución de la variación por medio de

los niveles de desviaciones estándar de los procesos, a mayor número de des-
viaciones mayor será el nivel de calidad. A su vez, es posible usar los índices de
capacidad y para determinar el nivel de sigmas de un proceso. El objetivo de
la metodología desde un punto de vista teórico es alcanzar las seis desviacio-
nes estándar en un proceso de producción, aunque esto pareciera que incre-
mentaría la variación si se observa como niveles de capacidad de proceso el
nivel de 6 sigma significa que se producirán únicamente 3.4 piezas por millón
de defectos, es decir, la variación será muy poca y por lo tanto, los errores de
igual forma serán muy pocos. Por otra parte, dentro del método 6 sigma en la
implementación de proyectos se usa la metodología DMAIC, que significa defi-
nir, medir, analizar, implementar y controlar. En cada etapa del proceso DMAIC
existen herramientas de calidad que permiten la obtención exitosa de la etapa
en la que se encuentra el proyecto. Incluso algunas herramientas son posible
se repitan de una etapa a otra lo por ejemplo en la etapa de medición las herra-
mientas de calidad buscan determinar los críticos de calidad para disminuirlos
o bien erradicarlos y al mismo tiempo en la etapa de control e implementa-
ción se pueden utilizar estas mismas herramientas para estimar si las mejoras
que se implementaron en el proyecto 6 sigma funcionaron de forma adecuada.
En esta investigación se presentaron las herramientas que más se utilizan en
la metodología DMAIC y una forma sencilla de comprender y usar estas herra-
mientas. Al igual se describió cada etapa de la metodología buscando que de
la manera más sencilla pueda utilizarse por practicantes del método 6 Sigma
en la implementación de proyectos y reducción de los críticos de calidad, de
diferentes tipos de empresas.
Mediante la metodología 6 Sigma fue posible aumentar la eficiencia de la
línea de producción y a su vez reducir las horas hombre requeridas. Teniendo
un impacto favorable para la empresa donde se realizó esta investigación. Es
importante señalar que las causas que afectaban directamente la eficiencia de
la línea de producción, así como la inversión en horas hombre para producir,
era la cantidad de personal que estaban asignados en una de las áreas que no
agregaban valor al producto, una vez identificada la causa se logró satisfactoria-
mente la disminución del número de operadores. Por otro lado, mediante el
análisis estadístico de los datos se confirma la mejora implementada y la efi-
ciencia de la metodología.

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Referencias

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