MODULO 1: Dirección General

Conceptos fundamentales sobre planificación estratégica:

Visión, misión y valores

Hoy no podemos pensar empresas o negocios que no posean un plan estratégico de respaldo,
pues la turbulencia de los mercados, la incertidumbre y la inestabilidad hoy más que nunca
demandan la necesidad de definir con exactitud qué quiere lograrse, qué hacer en el mercado, a
quién dirigirnos y principalmente cómo distinguirnos.

El gran desafío de los gerentes de hoy es dirigir a la organización de tal manera que pueda
conseguir una posición competitiva en el mercado, lograr un diferencial que la distinga de los
demás actores, para ser rentable y sustentable. Para ello deben pensar en las necesidades de sus
clientes, analizar y entender profundamente el entorno y los recursos disponibles. Sobre todo,
anticiparse a las acciones de sus principales competidores.

Deben ejercer, con suficiente profesionalismo, lo que llamamos ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA y

CONTROL ESTRATÉGICO.

Administración estratégica: Es la conjugación y gestión de tres variables o factores (conceptos)

fundamentales: Estrategia, Estructura, Cultura Organizacional.

Estrategia: a través de la estrategia se define el negocio, la misión, visión, posición y patrón de

comportamiento que desarrolla la empresa para generar un valor diferencial y sostenible en el
mercado. Es el proceso a través del cual la empresa formula su misión y define su posición en el
mercado. Esta se integra con la definición de: misión, visión, objetivos, polticas y estrategias
propiamente dichas.

Estructura: Por cierto, hay infinidad de definiciones de “estructura”. Algunas son más complejas y
completas que otras.

- Henry Mintzberg (1984), la define como “una estructura organizacional es el conjunto de todas
las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las
mismas”.

En definitiva, la estructura es la disposición formal de los puestos de trabajo, dentro de una

organización. El diseño de la estructura es un proceso que combina seis elementos:
especialización, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y
descentralización, y formalización.

Cultura organizacional: es el conjunto de valores, creencias, principios, tradiciones, ritos,

ceremonias, costumbres y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de una
organización. La cultura de una organización es lo que le da su identidad y lo que la hace diferente
de las demás. A la cultura hay que planificarla y moldearla. Si fuera necesario, gestionar su
cambio.

Control estratégico: se relaciona con el seguimiento y la comprobación sobre la marcha del plan
estratégico. Se requiere el uso de indicadores para medir el desempeño. La herramienta idónea,
para ello, es el Cuadro de mando integral.
La planificación supone la definición de una situación deseada. Cuando ese plan es el plan
estratégico, el objetivo del mismo es la visión y la misión organizacional.

El proceso estratégico (1997), los cambios en el entorno han sido tantos y tan constantes que hoy
estamos frente a mercados que se caracterizan por:

 Sobredimensionados de oferta.
 Consumidores profesionalizados.
 Límites diluidos.
 Nuevas tecnologías que aceleran el ritmo y los hábitos de los clientes.
 El comportamiento de los clientes varía.
 Las nuevas generaciones piensan y valoran diferente, eligen y cubren sus necesidades de
distinta manera.

El plan estratégico es lo que marca el rumbo y dirige el accionar de una organización; es un

sistema interconectado de objetivos y metas que se vinculan entre sí y en diferentes niveles de la
organización con el propósito de alimentar y desarrollar el objetivo estratégico de la empresa. Es
por ello que muchos autores se refieren a este tema como una cadena de fines y medios donde el
disparador es la visión o la misión de la empresa. Este es el objetivo fundamental de la
organización y el que guía y conduce el resto de los objetivos.

Sistema de planificación

La planificación es una de las funciones básicas de la

administración. Se planifica desde el inicio de la ciencia, solo
que el propósito y enfoque del plan es lo que ha ido
cambiando, adaptándose para dar respuesta a las
necesidades del entorno.

 Planificación proferente: Implica planificar considerando estimaciones sobre los resultados

de los pasos. Supone que el futuro será como fue el pasado.

 Planificación prospectiva: Supone diseñar el

futuro deseado y desde allí establecer los pasos y
las secuencias de acciones necesarias para
alcanzarlo.
Aspectos propios de la planificación:

 Nace con un objetivo.

 Implica decisiones a futuro.
 Surge de un proceso.
 Los mercados actuales requieren procesos de planificación prospectiva.
 Los plazos y los escenarios hoy ya no pueden contemplarse a diez años como se hacía
antes, sino que es necesario proyectar de tres a cinco años.
 No hay un único proceso, sino que existen varias propuestas de diversos autores, pero
genéricamente poseen las siguientes etapas: análisis, formulación, implementación y
retroalimentación.

La visión es un objetivo, el cual, mientras la estrategia del negocio no cambie, no debería

modificarse. En algún punto, está vinculada a un deseo de ser algo que perseguimos todos los días
sin agotarse.

La misión es la que puede cambiar e ir adaptándose a las diferentes situaciones de mercado.

El objetivo estratégico contiene a la visión y la misión organizacionales.

Ambos conceptos están relacionados entre sí y no pueden separase. La visión no se alcanza,

porque es una búsqueda constante, mientras que la misión sí puede obtenerse, modificarse,
adaptarse y cambiarse.

En el sistema integrado
de planificación y control, podemos ver la relación que hay entre ellos, cómo se afectan y qué
tipos de planes y pasos se desprenden o cada uno implica.

En el nivel estratégico, el objetivo se refiere a la definición de la visión y la misión empresariales,

de donde luego surgen los demás niveles. Cada uno de ellos posee un sentido y un propósito
únicos, pero todas forman parte del mismo sistema y persiguen el mismo fin, es decir, la visión y la
misión de la organización.
Dimensiones de la Estrategia:

• Perspectiva - Esta es una de las dimensiones que posiciona a la empresa en una mirada hacia
afuera de la organización. La perspectiva refleja la manera particular que posee la compañía en su
percepción del mundo que la rodea; es la idea de negocio que el líder tiene sobre su empresa. La
perspectiva es consistente con el concepto de visión, ya que no se modifica ni se altera en el
tiempo.

• Plan - El plan responde al interrogante: ¿qué haremos para lograr la perspectiva y

posicionamiento deseado? Este qué se refiere a los primeros lineamientos del plan, que luego se
convertirán en la base del desarrollo de los planes internos de la organización, en todos y cada uno
de los sectores de la empresa. Cuando definimos el plan, involucramos el concepto de misión que
desarrollamos con anterioridad. Así como la perspectiva es consistente con la visión, el plan lo es
con la misión.

• Posición - Se refiere al lugar que la organización ocupa en el mercado. Desde esta dimensión, la
estrategia es la fuerza mediadora entre la empresa y el medio ambiente. Es el sitio de la empresa
en relación con los competidores y las demás fuerzas del mercado. Este concepto refleja la mirada
del cliente y el valor que él le da a la organización.

• Patrón de comportamiento - la estrategia debe enseñarse a las personas dentro de la

organización, no en tecnicismos o en frases hechas, sino por el contrario, debe transmitirse como
un modo de actuar, un patrón dentro del comportamiento organizacional, que sugiere la
definición de valores que sustenten la visión, la misión y el posicionamiento deseado. Es con estos
valores que las personas aprenderán la estrategia y el deber ser de la organización.
 La empresa debe definir su estrategia de negocio en este proceso, pero una vez que la
dirección estableció qué hará y cuál es el norte y la dirección, todo el resto de la organización,
desde el lugar en el que esté, deberá desarrollar sus decisiones y sus acciones en congruencia con
ese plan.

Clasificación de estrategias:

 Estrategia deliberada - Es la estrategia que se

diseñó y planifico, la que está establecida y
formalizada en el plan.
 Estrategia emergente - Es la que surge en el
proceso de implementación de la estrategia
con el propósito de reencausar el plan. Recordemos que la estrategia sucede en el futuro y
puede haber variables o situaciones que no se den como fueron previstas y esto implica
una maniobra para reencausar el plan.
 Estrategia resultante - Es la estrategia que efectivamente sucedió e implemento. Entre el
diseño y la implementación estratégicos hay un gran desafío, que implica que el plan se dé
la manera planificada, pero en esa planificación intervienen tantas variables futuras que
muchas de ellas pueden cambiar (desde las personas que no se sumaron al proceso de
cambio y no asumieron los objetivos como era previsto, hasta la reacción del consumidor
o competencia de modo diferente al que fue estipulado). Cualquier cambio en la
implementación afectará al plan, requiriendo, según el desvío un mayor o menor ajuste.

Niveles de estrategia:

Estrategias Corporativas: Son desarrolladas por los grupos empresarios que poseen más de un
negocio o más de una unidad estratégica de negocios donde lo que definen es qué vínculo o
relación tendrán estos.
  Diversificación (relacionada o no): implica desarrollar distintos negocios. La diversificación
relacionada se lleva a cabo cuando una empresa decide tener todos sus negocios en
relación con una misma actividad (Walt Disney, por ejemplo). Por su parte, la
diversificación no relacionada se presenta cuando las distintas unidades estratégicas que
posee la empresa están en diferentes sectores o mercados y no mantienen relación entre
ellos.
 Integración (vertical y horizontal): se efectúa cuando la empresa decide desarrollar
diferentes negocios, pero estos son desarrollados en función de su proceso de
aprovisionamiento (vertical hacia atrás) y distribución (vertical hacia adelante). La
integración horizontal significa que la empresa crece adquiriendo a su competencia.

Estrategias de negocio: Estas corresponden a aquellas que asume cada empresa para el desarrollo
del negocio.

Porter se centra en el valor percibido que se ofrece al mercado, y clasifica las estrategias de la
siguiente manera:

 Diferenciación: implica ofrecer en el mercado un valor distintivo, ya sea marcado por la

innovación, la calidad, el diseño y otros.
 Costos: consiste en ofrecer en el mercado el mejor costo del sector.
 Enfoque: consiste en determinar el mercado meta al que se dirige; si se dirigirá al mercado
total, a un segmento o a un nicho.

Estrategias de crecimiento:

 Penetración
 Desarrollo de mercado
 Desarrollo de producto
 Diversificación.

Matriz producto / mercado:

Estrategias competitivas: Estas son

las estrategias que la empresa desarrolla para enfrentar a la competencia, que se clasifican en
ofensivas y defensivas
Las ofensivas:

 Ataque frontal: requiere de gran

cantidad de recursos de respaldo, ya
que implica atacar al líder con su
misma estrategia
 Ataque lateral: consiste en enfocarse
en un sector o propuesta donde el líder
no pueda responder utilizando pocos
recursos.
 Guerra relámpago: implica entrar
sorpresivamente en un nuevo sector,
con el propósito de quitar capacidad
de respuesta al líder
 Minidupla: es una estrategia que no se
sugiere, ya que no posee ni recursos ni
estrategia que permitan retar al líder.

Objetivos:

Para poder medir un objetivo, es necesario establecer cuándo, cómo y en cuánto tiempo se
medirá. Lo importante es determinar qué hará la empresa y qué quiere para el desarrollo de
negocio. Luego de ese objetivo central, surgirán todos los objetivos de la empresa y será la
dirección estratégica la que guiará, coordinará y alineará a la organización hacia este objetivo
deseado.

Diseño de indicadores para medir el desempeño organizacional:

El plan estratégico es el que marca el rumbo de la organización, da sentido al negocio y delinea los
límites de la acción de una empresa.

De la planificación estratégica, se desprende el resto de los planes funcionales o las tácticas

organizacionales necesarios para alcanzar la visión y la misión de la empresa. Se genera de este
modo una red de objetivos vinculados e interconectados que permitirán alcanzar el objetivo
deseado y si alguno de los planes u objetivos falla, fracasará el resultado final.

OBJETIVO: es una situación deseada a futuro acompañado por las acciones necesarias para
alcanzarlo.

Consideraciones para objetivos:

 Deben ser expresados en infinitivo.

 Deben mostrar un propósito.
 Deben ser medibles y deben contener un indicador que permita valorar su desempeño.
 Debe ser claro el plazo objetivo.

Solo podremos gestionar lo que se mida. - El objetivo estratégico representa el propósito de la

organización. De alguna manera, podríamos decir que responde a la pregunta: ¿qué quiero
lograr, para cuándo y cómo lo mediré?
 Los objetivos funcionales se desprenden del objetivo estratégico, por lo que son como
peldaños que nos permitirán alcanzar el objetivo central:

Ejemplos:

 Aumentar la rentabilidad en un 15 % en el próximo semestre.

 Aumentar la cantidad de nuevos clientes en un 10 % para el próximo semestre.
 Mejorar el nivel de satisfacción de los clientes actuales en un 25 % respecto del año
anterior.

Los objetivos funcionales surgirán de las necesidades de la empresa de ajustar o adaptar las áreas
al plan estratégico.

Se puede medir lo cualitativo y lo cuantitativo, por lo que solo debemos saber qué queremos
lograr para poder definir qué computaremos y de qué manera lo haremos. Esto se realizará a
través de indicadores.

Los indicadores son instrumentos o ratios que permiten medir el desempeño de la organización;
representan valores relativos que muestran la situación evaluada considerando el todo que las
contiene.

Existen indicadores financieros, comerciales, de producción, de recursos humanos, etcétera; son

tan variados como el desempeño mismo del negocio.

El plan determina la situación deseada que quiere lograrse, mientras que el control permite:

 Identificar si lo que se realiza se ajusta a lo planeado.

 Detectar si hay desviaciones.
 Identificar los responsables y corregir los errores.

Es por medio del control que el plan puede volver a encausarse frente a un desvío.

El control de gestión va más allá del control unidimensional o basado en el presupuesto. El control
presupuestario o administrativo supone un sistema donde la organización puede visualizar,
analizar y gestionar la multiplicidad de indicadores que le permitirán dar cuenta de su situación.
Esto significa que la empresa puede saber cómo está su situación con los clientes, con sus
empleados, con los procesos de trabajo internos, con los objetivos de mercado, con la capacidad
de desarrollo, etcétera, es decir, con todas y cada una de las dimensiones en las que se desagrega
el plan estratégico en su proceso de implementación.

En la década de los noventa, Kaplan y Norton, definieron el concepto de cuadro de mando integral
(CMI), que es una herramienta de gestión que permite mirar la totalidad de la organización y sus
principales objetivos con el propósito de poder evaluar cómo está la empresa respecto de su
situación deseada.

El CMI podría considerarse como la otra cara del plan estratégico de la empresa, aquella que se
centra en los indicadores o factores de medición (cuantitativos o cualitativos) que permitirán dar
cuenta del desarrollo de la empresa, del desempeño de su plan y de su situación de mercado.
El CMI propone contemplar todas aquellas dimensiones o aspectos que afectan la gestión de la
empresa y le permite a la organización lograr la posición buscada.

Objetivos organizacionales de la perspectiva actual:

Accionistas y clientes poseen objetivos diferentes, y la empresa debe tener la habilidad de dar
respuesta a ambos; los accionistas buscan la rentabilidad de su dinero invertido, mientras que los
clientes buscan la satisfacción de la necesidad que los lleva a adquirir el producto o servicio.

Este es el principal cambio que propone el CMI, que trata de incluir la perspectiva del cliente
dentro del resultado generado por la empresa, y es en función de ella que la organización se
organiza, trabaja y se predispone a generar los resultados esperados. Propone una herramienta
integral y sistémica que incorpora al accionista, al cliente y el funcionamiento interno, con el
propósito de poder medir el avance del plan estratégico.

El CMI plantea desglosar el plan estratégico en cuatro dimensiones que permiten dar cuenta,
desde diferente lugar, de la situación y del avance del plan. Estas dimensiones son:

1. La perspectiva financiera: los indicadores financieros permiten

medir el desempeño integral de la organización.
2. La perspectiva del cliente: muestra los indicadores vinculados a
las valoraciones del cliente frente a nuestro producto o
servicio.
3. La perspectiva de los procesos internos: se centra en el
funcionamiento interno de la empresa y en el nivel de
eficiencia que logra. Esta perspectiva afecta directamente a las
dos anteriores.
4. La perspectiva de la formación y aprendizaje: esta perspectiva
mide la capacidad que la empresa posee para dar respuesta y entregar valor a sus clientes
y accionistas.

Cada una de las perspectivas mira el plan desde un lugar específico, pero siempre considerando
que este es un sistema que mantiene y posee interrelación. Todas deben estar integradas y
vinculadas entre sí respecto de la estrategia de la empresa. Cada una de estas dimensiones
contiene y conjuga los diversos indicadores vinculados en los objetivos de la compañía. Según el
negocio o la actividad que desempeñe la empresa y la estrategia que desarrolle, puede que alguna
tome más sentido que otra, pero todas deben considerarse.

El CMI permite:

1) Traducir la visión/misión de la empresa a todos los niveles organizacionales.

2) Diseñar y reconocer indicadores de medición que permitirán valorar y evaluar la situación
de los objetivos organizacionales.
3) Sirve como una guía de pautas que le permiten a la empresa planificar, rediseñar y
reajustar la estrategia.
4) Promueve y permite el feedback y la retroalimentación de la información dentro de la
organización
5) El CMI constituye la otra cara del plan estratégico, ya que contiene todos los indicadores
necesarios que permitirán medir el avance del plan: no podremos gestionar sin medir,
como tampoco seremos capaces de evaluar sin planificación ni control.

PERSPECTIVAS DEL CIM

La planificación y el control son dos funciones que no pueden separase, ya que cada una de ellas
pierde sentido sin la otra. De nada sirve invertir tiempo y dinero en elaborar un plan, si luego este
no se verificará y, por el otro lado, sin plan, el control nada puede verificar.

Kaplan y Norton (2014) establecen que el punto de partida en el diseño del CMI es la definición de
la situación estratégica de la empresa, ya que es la estrategia la que marcará el rumbo del negocio
y del plan.

Del objetivo estratégico de la empresa surgirá el resto de los objetivos organizacionales; por ello,
es de suma importancia acordar cuál es el propósito del plan estratégico y cómo y cuándo se lo
medirá.

El CMI es un sistema integrado de gestión que mide la evolución del plan estratégico y les permite
a todos los involucrados en el proceso conocer la
situación. Por ese motivo, muchos autores lo
consideran un modelo de seguimiento, adaptación y
aprendizaje en relación con el desempeño de la
organización en su mercado.

PERSPECTIVA FINANCIERA
 El CMI permite visualizar la estrategia y, desde la perspectiva financiera, los indicadores que se
definan para cada objetivo deberían permitir mostrar la situación económica y financiera de la
empresa, su rentabilidad, su margen, etcétera. Por supuesto que esta situación cambiará según
cuál sea el momento y el desafío de la compañía, puesto que los objetivos financieros están
afectados por la situación de la empresa. En etapas de desarrollo y crecimiento, el ente requiere
invertir para alcanzar su posición y esto lleva a menor rentabilidad que cuando la empresa ya está
posicionada.

Los indicadores vinculados con esta perspectiva son aquellos que puedan mostrar:

 Un aumento o una distribución diferentes de los ingresos.

 Una disminución de los costos y una mejora en la productividad.
 La utilización de los activos y las inversiones.
 El riesgo.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Esta perspectiva se centra en el mercado y, desde la visión del cliente, contempla cuáles son los
segmentos en que opera la empresa, el nivel de satisfacción que hay, el posicionamiento de la
compañía, el valor agregado, etcétera.

El foco se centra en el cliente y sobre aquellos aspectos que podemos medir sobre su gestión:

 La cantidad de clientes.
 El nivel de satisfacción.
 La rentabilidad por el tipo de cliente o segmento, etc.

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Es la estrategia de la empresa la que define el rumbo y la naturaleza del negocio, establece las
políticas y marca el accionar de toda la compañía. Es imposible pensar o gestionar exitosamente
una empresa que no esté alineada a su plan estratégico, una vez que sabemos cuáles son los
desafíos financieros y la perspectiva de los clientes, el propósito siguiente es establecer el sistema
de procesos integrados que permitan a la organización alcanzar esa posición deseada.

Tres procesos principales que deben contemplarse:

 Innovación.
 Operaciones.
 Servicio de posventa.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

Supone a la organización como un organismo en permanente evolución y dinamismo, donde su

éxito o su fracaso están vinculados con la capacidad de adaptación y aprendizaje que posee la
empresa. En esta perspectiva, las personas involucradas en la organización juegan un rol muy
importante, ya que son ellas quienes generan la capacidad de aprendizaje de la organización. Por
supuesto que esta será un resultado directo de la dirección y la conducción de la empresa, puesto
que son los líderes quienes promueven y alientan el desarrollo de la organización y de las personas
que en ella se despeñan.
En esta perspectiva, debemos desarrollar o contemplar todos aquellos indicadores (cuantitativos o
cualitativos) que nos permitan medir esta capacidad de la organización. Tres las variables sobre las
que debemos enfocarnos para alcanzar esto:

 Las personas (empleados).

 Los sistemas de información.
 La equiparación de la organización.
CIM CON OBJETIVOS E INDICADORES DE MEDICION

Si la empresa logra sus objetivos en la perspectiva del aprendizaje, contará con personas más
comprometidas y capaces. Esto se traducirá en los niveles productivos y en las propuestas de
mejoras, que le permitirán a la empresa alcanzar mayores y mejores niveles de producción, que
podrán colocarse en el mercado (siempre y cuando el producto cumpla las expectativas del
cliente), generará mayor participación de mercado y reflejará un incremento en las ventas. Si la
gestión de procesos interna fue adecuada, se podrán obtener mejores niveles de productividad y
optimizar costos, por ende, se podrá conseguir mayor rentabilidad para el accionista. Dichos
resultados deberían reflejarse en reinversiones en la empresa para retroalimentar el ciclo.

No sabremos cómo estamos gestionando si no podemos medirlo, y no tendremos qué medir si no

sabemos qué queremos lograr. Es por esta razón que el CMI es una herramienta muy útil y
necesaria para la toma de decisión, porque permite la mirada y la concepción de la organización
en su totalidad, identificando las situaciones posibles de desvíos y la necesidad de tomar una
decisión e implementar un plan de ajuste.
MODULO 2:

PENSAMIENTO ESRATEGICO Y TOMA DE DECISION

Pensar sistémicamente es una de las competencias más necesarias en el planeamiento estratégico

y los niveles gerenciales. Es una competencia y una disciplina que puede entrenarse y
desarrollarse. Habitualmente, nos enseñan cómo pensar de modo lineal, pero quienes trabajamos
con sistemas necesitamos imperiosamente desarrollar esta otra habilidad.

El pensamiento sistémico es una disciplina para

ver totalidades, no partes, es una habilidad, no
una técnica.

La organización es un sistema abierto, social y

dinámico, es decir, todas sus partes intervienen, se
afectan entre ellas en busca de un resultado
común, influencian y reciben influencia del
entorno y están en permanente evolución.

Frente a esta complejidad dinámica, como la denomina Senge (2005), es impensado alcanzar el
éxito organizacional si la gestión piensa en una única dimensión o de manera lineal. Por eso, el
autor sostiene que el pensamiento sistémico nos permite comprender la complejidad dinámica de
las organizaciones y sus entornos.

Características:

 Ve las totalidades y no las partes.

 Implica un modelo circular y no lineal.
 Requiere de enfoques más complejos y de interrelaciones.
 Permite abordar realidades desde un todo.
 Ve interrelaciones de variables, no el enfoque causa-efecto lineal.

Pensar sistémicamente requerirá aprender nuevos modelos mentales y habilidades y, por otro
lado, desaprender viejos paradigmas. Esto nos llevará a un flujo continuo de aprendizaje y
desaprendizaje.

PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

Por problema, según Puchol (2017), entendemos a toda situación diferente a la esperada o
planeada. Estamos frente a un problema cuando algo que sucede no es lo esperado. No todos los
problemas son iguales ni poseen el mismo impacto en la organización y en su plan.

Tipos de problemas:

 Problemas estructurados: son problemas conocidos, se sabe por qué se originan y cuáles
son los caminos o las herramientas para resolverlos.
 Problemas no estructurados: son problemas inesperados, no se conoce su naturaleza,
impacto ni cómo resolverlos. Estos problemas son los que ponen en mayor evidencia las
habilidades de quien dirige y toma la decisión, ya que, al ser desconocidos y llenos de
incertidumbre, en la decisión que se tome inciden enormemente las características del
 decisor, su tolerancia al riesgo, la visión de mercado que tenga, su capacidad creativa,
etcétera.

Toma de decisiones por tipo de problema:

 Los problemas programados o estructurados → Decisiones tácticas y operativas.

 Los problemas no programables o no estructurados → Decisiones estratégicas.

MATRIZ DE URGENCIA/ IMPORTANCIA

Una matriz que permite

valorar las decisiones
según dos criterios
fundamentales:

 Urgencia.
 Importancia.

La matriz de urgencia/importancia permite ordenar y dar prioridad de resolución a las decisiones.

Las decisiones estratégicas son importantes, porque afectan a toda la organización y determinan
el éxito o el fracaso de un negocio, es decir, es imperioso que la empresa trabaje en identificar los
motivos por los que tiene problemas en el mercado, ya que, si no lo hace, terminará perdiendo su
negocio. El gran desafío surge en que no siempre hay tiempo para dedicarse a pensar en lo
importante y las empresas actúan de manera reactiva trabajando sobre lo urgente, acentuando los
inconvenientes y agravando la situación.

Tipos de decisiones:

La envergadura de las decisiones depende del problema que se resuelva y estos difieren en
función de las siguientes situaciones:

 La envergadura del desvío o la brecha.

 El impacto que la decisión posea en el plan original.
 El nivel en que se dé el problema.
 El nivel de incertidumbre de la información.
 La especificidad del problema.
 El plazo que implican los problemas, entre otros.
Combinación de variables:

 Riesgo: no se conocen con exactitud el problema, las posibles soluciones ni sus impactos y
tampoco se cuenta con la información necesaria para poder estimar la probabilidad de
ocurrencia de las posibles soluciones. Estas decisiones son influidas por opiniones y
habilidades personales y hacen que ocurran como probabilidad subjetiva.
 Certidumbre: se conoce el problema, sus impactos y las posibles soluciones a tal punto
que muchas veces está formalizada la solución al desvío del plan. En estas decisiones, la
solución está diseñada, solo hay que ajustar e implementar

Clasificación:

 Según el nivel en el que nos encontramos:

 Decisiones estratégicas: estas decisiones hacen a la naturaleza del negocio;
definen el rumbo de la organización, sus estrategias y el éxito o fracaso en el logro
de su visión y misión. Son decisiones de largo plazo que afectan e involucran a
toda la organización.
 Decisiones tácticas: estas decisiones tomadas por los niveles medios hacen a la
interpretación de los objetivos de la organización y a la definición de las metas
precisas para el cumplimiento de estos. Son los planes de acción para alcanzar la
visión y la misión de la organización. Son la definición de las planificaciones
funcionales (marketing, recursos humanos, finanzas, producción) de los objetivos
y las metas de los sectores.
 Decisiones operativas: son decisiones de corto plazo que involucran etapas y
procesos organizacionales específicos. Estas decisiones tomadas por los
colaboradores operativos hacen a las actividades y a los pasos de los procesos
cotidianos de la organización.
 Según el tipo de problema:
 Decisiones innovadoras: basadas en el descubrimiento, la identificación y el
diagnóstico de problemas no conocidos e inusuales. Requieren el desarrollo de
soluciones innovadoras y creativas que surgen de un proceso decisorio diferente:
el proceso creativo.
 Decisiones adaptativas: soluciones a problemas moderadamente inusuales,
parcialmente conocidos y de soluciones probables poco conocidas.
 Decisiones rutinarias: hacen referencia a la resolución de problemas y soluciones
relativamente definidos y conocidos.
 Según el plazo que involucran:
 Largo: son decisiones que involucran más de tres o cinco años. Actualmente, con
la velocidad de permanencia de los cambios, los plazos se achican cada vez más.
Hoy pensar en largo plazo abarca un horizonte de tres a más años.
 Mediano: decisiones que impactan en un periodo de tiempo menor (p.ej.: un año
o un año y medio). Dependerá siempre del negocio y de la situación que
analicemos.
 Corto: son decisiones que se toman en el día a día de la organización, que afectan
a los puestos más operativos de la empresa.
  Según la especificidad:
 Decisiones de marketing: son las decisiones vinculadas al cliente externo y que
están a cargo del gerente comercial o de marketing.
 Decisiones de recursos humanos: son las decisiones vinculadas al cliente interno y
que están a cargo del gerente de recursos humanos.
 Decisiones de finanzas: son las decisiones vinculadas a la gestión de la liquidez y la
rentabilidad de la empresa, que están a cargo del gerente administrativo y
financiero.
 Decisiones de producción: son las decisiones vinculadas con los procesos
productivos de la empresa a cargo del gerente de producción.

Dentro de una organización, se toman múltiples

decisiones y entre ellas hay relación y vínculo.
Mientras más arriba nos enfocamos en la
organización, los problemas son menos
estructurados, hay mayor incertidumbre y el
plazo involucrado es mayor. Por el contrario, si
nos centramos en los niveles inferiores de la
empresa, encontramos decisiones de mediano y
corto plazo, enfocadas en operaciones o en
sectores de la empresa.

ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y BRECHAS EN LOS

INDICADORES DE DESEMPEÑO

Estamos frente a un problema cuando la situación es diferente a la esperada:

1) Un problema dispara el proceso decisorio y genera la necesidad de resolver que hacer

2) Es vital contar con alternativas, pues sin estas no podemos tomar decisiones, sino que solo
optamos. Podemos referirnos a decisiones cuando verdaderamente hemos analizado,
considerado y valorado la mayor cantidad de alternativas para la solución de un problema.
3) Implica un desafío personal: quien toma una decisión debe poder gestionar habilidades
humanas, las propias y las del equipo que gestiona. No solo debemos manejar nuestras
habilidades, sino también debemos cambiarlas según el momento del proceso en que nos
encontremos y potenciar las del equipo.

Proceso de toma de decisiones:

La toma de decisión implica un proceso. El punto de partida del mismo, es analizar y comprender
el problema, la causa que lo genera, ya que sin conocer el origen que provocó los desvíos,
difícilmente pueda determinarse que hacer y reencausar el plan.

El punto de partida, entonces, es la identificación de las causas y los síntomas del mismo
problema.

Proceso decisorio:
  Disponer de información.
 Selección datos.
 Definir el problema.
 Establecer objetivos.
 Generar soluciones alternativas.
 Valorar cada posible solución.
 Comunicar la decisión.
 Controlar la decisión.
 Inspeccionar los resultados.
 Introducir medidas correctivas.

Estas son las etapas en que se desarrolla el

proceso de toma de decisiones. Este es un
proceso continuo que se realimenta y está
en permanente funcionamiento. Estas
mismas etapas pueden verse de la manera
que muestra la siguiente figura:

ANALISIS DEL PROBLEMA

Disponer de información: esta etapa consiste en recabar la información necesaria para poder
comprender cuál es la naturaleza o la causa del desvío. En esta etapa, debe presentarse especial
atención en identificar las variables involucradas en el problema para poder reunir la información
sobre ellas.

Selección datos: en la actualidad, la información está al acceso de todos y es excesiva, entonces, es

crítico poder distinguir qué información es necesaria y fidedigna y cuál no.

Definir el problema: es determinar cuáles son las causas que originan el desvío, conocer su
impacto, naturaleza y situaciones que genera en la organización.

En la etapa del análisis y del diagnóstico del problema, pueden utilizarse múltiples herramientas
que permitirán potenciar las conclusiones. No hay una única herramienta ni una que sea
indispensable: según el problema o aquello que se deba analizar, se definirá qué utilizar.

METODO CARTESIANO

Este método consiste en profundizar en el desvío desde diferentes perspectivas, sometiéndolo a

las siguientes preguntas:

 ¿Por qué pasa?

 ¿Cómo se da?
 ¿Cuándo se genera?
 ¿Quién lo siente o gestiona?
  ¿Dónde acontece?
 ¿Para qué se presenta?
 ¿Cuáles son las causas y síntomas del problema?
 ¿Cuáles son los límites reales del problema y los determinados por nuestros propios
paradigmas?
 ¿Cuáles son las diferentes manifestaciones del problema?

Este modelo consiste en analizar el desvío buscando evitar creencias de por qué suceden las cosas
y analizar el impacto de los desvíos.

PARETO O LEY 80/20

El diagrama de Pareto o la ley 80/20 supone que los efectos y sus causas tienen una relación
20/80, es decir que el 80 % de los efectos corresponden o son generados por el 20 % de las causas.

Este diagrama es de gran utilidad para organizar la prioridad del análisis y enfocarse en las causas
centrales que ocasionan el 80 % de los desvíos. Por ejemplo, según la encuesta realizada, puede
verse que el 20 % de los casos genera el 80 % de los acontecimientos. Conocer esto permite a la
empresa enfocarse en ese 80%.

Esta herramienta brinda la posibilidad de analizar los desvíos en relaciona con su participación
relativa, facilitando definir en cuáles centrarse con prioridad, pero no distingue los síntomas de las
causas (para ello, puede utilizarse la espina de pescado o diagrama de Ishikawa).

ESPINA DE PESCADO O DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA)

Esta herramienta surge de las teorías y los modelos de calidad y tiene por propósito identificar las
causas y los efectos del desvío, analizándolo en distintas categorías. El propósito de la herramienta
es analizar los efectos del problema ordenados en distintas categorías hasta alcanzar sus causas
principales

Las categorías propuestas por Ishikawa (1943) para analizar los síntomas y causas de los
problemas son:

 Mano de obra.
 Métodos.
 Mantenimiento.
 Maquinarias.
 Materiales.
 Medio ambiente.
El diagrama o la espina de pescado muestra gráficamente la relación causa- efecto ordenada
según las distintas variables o categorías que intervienen en el problema.

Estas son solo algunas de las herramientas que pueden ser de utilidad para analizar problemas. No
hay recetas de cuáles usar ni de cómo combinarlas, el desafío de esta etapa es lograr identificar la
causa y los síntomas y para ello podrá utilizarse el modelo que se considere más acertada.

Consideraciones para diagnosticar problema (Echeverria):

1) Analizar el problema, no las personas involucradas.

2) Intentar asumir diversos roles. Definir los roles de todas las partes involucradas y asumir
cada una de ellas para analizar la problemática.
3) Asumir el rol de abogado, es decir, cuestionar y buscar argumentar con hechos reales las
conclusiones.
4) Mirar el problema sistémicamente.
5) Pensar más allá de los límites del problema que la mente percibe.
6) Identificar los límites reales del problema.

IDENTIFICAR Y DEFINIR EL OBJETIVO

Conocida la causa, el paso siguiente es determinar qué quiere lograse, es decir, definir el objetivo.

Según Puchol (2017), los objetivos tienen sentido:

 si todos los involucrados los conocen;

 si se expresa en términos de resultados, no de actividades;
 sí son claros y entendibles;
 sí son coherentes con los demás objetivos de la organización;
 sí son ambiciosos pero alcanzables;
 sí son temporales (expresan el tiempo en que quieren lograrse los resultados);
 sí son medibles, alcanzables y desafiantes.

GENERAR POSIBLES ALTERNATIVAS

La mejor decisión se alcanza analizando la mayor cantidad de alternativas posibles, las primeras
alternativas que surgen son las habituales o conocidas, por lo que el desafío de esta etapa está en
plantear y diseñar nuevas soluciones.

Lograr quebrar o romper los límites de los problemas es un camino que nos permite superarnos
día a día. En esta etapa, se necesita un pensamiento amplio, creativo, valiente y capaz de ir más
allá de lo obvio, la creatividad y la innovación son las principales habilidades que se requieren al
momento de generar alternativas de solución.

SELECCIONAR LAS ALTERNATIVAS.

Decisión:

En esta instancia, el propósito es establecer un sistema de valoración que permita comparar las
alternativas y valorarlas para poder escoger una de ellas como la solución al problema original. La
selección entre alternativas implica su valoración y su ponderación.
Algunos de los criterios más comunes para la selección de posibles alternativas son:

1) Facilidad de implementación (elegiremos la solución más fácilmente aplicable).

2) Riesgo acotado (aquella alternativa que sea la menos riesgosa).
3) Costo (la menos costosa en cuanto a recursos).
4) Satisfacción (la que más satisfaga y estimule a la gente).
5) Alcance temporal (la que apunte al largo plazo).
6) Facilidad de control (la que sea más fácil de medir y controlar).

Criterios:

Obligatorios: son aquellos que sí o sí deben considerarse en el proceso de valoración.

Valorables: son aquellos criterios que influyen en la selección en relación con algún aspecto
específico (por ejemplo, el plazo).

Deseables: son criterios que no son esenciales para el plan, pero agregarían valor si estuviesen
(por ejemplo, asesoramiento en el momento de instalación, garantía, etc.).

Para la valoración de alternativas, Puchol (2017) propone diferentes herramientas. Quizá la más
utilizada es la matriz de valoración, que compara cada alternativa de decisión en relación con los
criterios y la escala definida. De este modo, al terminar el proceso con todas las alternativas, se
cuenta con la decisión de mayor puntaje según la escala y el criterio utilizado.

En esta fase de selección y planificación de soluciones, se necesita un pensamiento ordenado,

cuidadoso y orientado a objetivos.

IMPLEMENTAR LA SOLUCIÓN

Es la puesta en marcha de la solución. La implementación implica la elaboración de un plan que

permita llevar a cabo la alternativa elegida.

Para que la implementación del plan tenga éxito, es crítico:

 Definir el objetivo.
 Dar a conocer el fin del plan, los tiempos de ejecución y los resultados esperables.
 Comunicar la evolución y los logros obtenidos.

En este paso, se requiere, principalmente, comprometerse y ejecutar lo decidido.

SEGUIMIENTO. EVALUAR LA SOLUCIÓN:

Todo plan pierde sentido si no se controlan los resultados establecidos.

Entre el análisis del problema y la ejecución de la decisión transcurrió el tiempo y este periodo
puede o no haber afectado el plan, su ejecución e incluso el objetivo original.

La instancia del control, que es la última del proceso decisorio, tiene como propósito medir los
resultados de la decisión escogida. De lo contrario, nunca se sabrá si el problema fue
efectivamente resuelto o no.

En esta etapa, necesitamos un pensamiento analítico y objetivo.

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD EN BUSCA DE NUEVAS SOLUCIONES:

La creatividad es la habilidad de poder ver, mirar e interpretar la realidad de una manera

diferente, mientras que la innovación es hacer o crear algo de un modo distinto. La una sin la otra
carece de sentido, puesto que, si solo nos limitamos a ver o pensar diferente y no accionamos,
difícilmente logremos trascender, salir del lugar de donde estamos o modificar la situación. Si
actuamos continuamente en el mismo sentido, estaremos siempre en idéntico lugar.

Los hemisferios cerebrales

El hemisferio izquierdo se caracteriza por ser:

 Ordenado.
 Analítico.
 Preciso.
 Lineal.
 Maneja la palabra y el lenguaje.
 Lógico.
 Numérico.

El hemisferio derecho se caracteriza por ser:

 Apasionado.
 Creativo.
 Libre.
 Intenso.
 Movedizo.
 Actúa por sensaciones y emociones.
 Imaginación.

Todas las personas tenemos ambos hemisferios, pero lo cierto es que el hemisferio izquierdo es el
que más se ha desarrollado con los procesos de enseñanza tradicionales; por ello, hoy es tan
importante poder quebrar esos paradigmas y, como propone Kastika (2002), atrevernos a ejercitar
y entrenar nuestro hemisferio derecho.

El proceso creativo

El proceso decisorio requiere, para ser eficiente y productivo comprender el problema y de la

mayor cantidad de alternativas posibles. Y para ello el proceso creativo es la herramienta ideal. Las
decisiones innovadoras requieren procesos innovadores de decisión.

Pensar y resolver todos los problemas bajo el proceso racional de toma de decisión nos llevaría
siempre a soluciones operativas. Por ello, es necesario utilizar otro método para poder decidir
sobre los desvíos no estructurados, que es el creativo-innovador.
Aportes de la convergencia y divergencia en el proceso creativo

Para las decisiones innovadoras o estratégicas que resuelven problemas no programables, se

requiere un nuevo proceso, que combine, como plantea Kastika (2002), la convergencia y la
divergencia con el propósito de lograr la mejor decisión posible:

 La convergencia hace referencia a la valoración, la selección y el juicio sobre las ideas.

 La divergencia, por el contrario, es fluidez, cantidad y generación de ideas.

Pasos involucrados en el proceso creativo-innovador, que está compuesto por cinco etapas
diseñadas para trabajar en análisis-generación (divergencia) y valoración de ideas (convergencia):

1) Preparación: análisis exhaustivo de un problema para identificar todas sus partes, con
datos objetivos e ideas.
2) Concentración: consiste en la identificación precisa de un problema y su posible solución.
3) Incubación: implica la inconsciente organización interna de la información recopilada.
4) Iluminación: es el momento del descubrimiento, el instante del reconocimiento.
5) Verificación: es la puesta a prueba de la solución.

Etapas del proceso creativo:

1) Preparación.
2) Incubación.
3) Iluminación.
4) Verificación

Pensar creativamente es hacerlo aplicando convergencia y divergencia, ya que el proceso creativo-

innovador que permitirá decidir requiere de ambas habilidades: la divergencia, para crear, fluir e
imaginar sin límites personales u organizacionales; la convergencia, para valorar y seleccionar las
mejores alternativas congruentes al negocio y su estrategia.

Proceso racional de toma de decisiones

Aplicar este modelo o manera de pensar

en las organizaciones nos es tarea
sencilla, ya que requiere quebrar
paradigmas, asumir nuevos desafíos,
maneras, modos de actuar y decidir, y
son las personas quienes deben
desarrollar.

Ideas generación de ideas:

 Brainstorming o lluvia de ideas:

Busca fundamentalmente potenciar (sin juicios de ningún tipo) la mayor cantidad de
propuestas posibles. Vale más la cantidad que la calidad.
 Los seis sombreros para pensar: propone que quienes decidan asuman diferentes roles,
con el propósito de lograr una mirada lateral e integral del problema. De Bono (2014)
vincula cada sombrero con un color que implica un rol. El sombrero blanco se relaciona
 con los datos y las cifras; el rojo es la intuición, los sentimientos y las emociones; el negro
representa el juicio reflexivo, la prudencia y debe ser siempre lógico, no emocional, nos
advierte de los peligros; el amarillo busca el lado positivo de cada idea, muestra o busca
oportunidades; el verde es el sombrero de la creatividad; y el azul es el que regula el
proceso completo de reflexión y el que decide qué sombrero debemos ponernos en cada
momento dado.

El análisis de problemas

 La técnica de las preguntas o de los cinco por qué - Como plantea Kastika (2002), consiste
en preguntar sobre el problema: ¿por qué sucede lo que se presenta?, ¿por qué en este
escenario?, ¿por qué con esta magnitud? etcétera.
 Las preguntas de Osborn:
 ¿Qué otros usos podrían tener?, ¿qué nuevos usos hay para los existentes?, ¿otros usos si se
modifica?
 ¿Adaptar?, ¿se parece algo a esto?, ¿sugiere otras ideas?, ¿qué cosas semejantes se han dado en el
pasado?, ¿qué podría copiarse?, ¿a quién puedo emular?
 ¿Modificar?, ¿darle nueva forma?, ¿cambiar su sentido, su color, su movimiento, su sonido, su olor,
su forma, su aspecto?, ¿hacer otros cambios?
 ¿Agrandar?, ¿qué se puede añadir?, ¿más tiempo?, ¿mayor frecuencia?, ¿más fuerte?, ¿más alto?,
¿más largo?, ¿más grueso?, ¿añadir un valor suplementario?, ¿aumentar el número de
ingredientes?, ¿duplicarlo?, ¿multiplicarlo?, ¿exagerarlo?
 ¿Disminuir?, ¿qué se le puede quitar?, ¿qué se debe hacer más pequeño?, ¿más condensado?,
¿hacerlo en miniatura?, ¿más bajo?, ¿más corto?, ¿más ligero?, ¿qué se puede suprimir?, ¿cómo
hacerlo más aerodinámico?, ¿cómo dividirlo en piezas?, ¿cómo rebajarlo de categoría?
 ¿Sustituir?, ¿a quién poner en su lugar?, ¿qué poner en su lugar?, ¿qué otros ingredientes?, ¿qué
otros materiales?, ¿otros procedimientos?, ¿otras fuentes de energía?, ¿en otro lugar?, ¿diferente
forma de resolverlo?, ¿distinto tono de voz?
 ¿Reordenar?, ¿intercambiar los componentes?, ¿otros modelos?, ¿un orden diferente?, ¿otra
secuencia?, ¿otro orden entre la causa y el efecto?, ¿cambiar el aspecto?, ¿cambiar el orden
temporal?
 ¿Invertir?, ¿trasponer lo positivo y lo negativo?, ¿considerar lo opuesto?, ¿darle la vuelta?, ¿colocar
lo de arriba abajo?, ¿intercambiar los papeles?, ¿cambiar de posición?, ¿y si trocásemos el orden de
desarrollo?, ¿y si presentásemos otra cara?
 ¿Combinar?, ¿por qué no intentar una mezcla, una aleación, un conjunto, una combinación?,
¿enlazar las unidades?, ¿los fines?, ¿los incentivos?, ¿las ideas?

Naturalmente, actuamos como tenemos internalizado hacerlo, por ello, el gran desafío de hoy se
ha convertido en desaprender y aprender. Nuestra mente actúa y decide en función de nuestras
experiencias previas, en función de nuestras emociones y percepciones, y en ocasiones estás
pueden ser frenos para asumir desafíos nuevos o poder ver realidades de un modo diferente.

ESCENARIOS FUTUROS E INCIDENCIA DE LA TECNOLOGÍA EN LOS MODELOS DE NEGOCIO Y

GESTIÓN

Los cambios y su velocidad en la última década han generado grandes impactos en la concepción
de los modelos de negocios. Pensar que un modelo exitoso hoy lo será en el futuro, gestionándolo
y concibiéndolo como se hizo en el pasado, es un gran error, pues la tecnología ha generado
cambios en los consumidores y la manera en que demandan y compran, en la competencia y en el
mercado en general.
¿Es posible, entonces, pensar que la tecnología o la utilización de ella influye en los procesos de
toma de decisiones de las organizaciones? Esto es una realidad que, desde la aparición de
internet, se está viviendo en los mercados, y se ha convertido en una de habilidades necesarias
que los dirigentes de empresas deben adquirir. Esta no implica ser especialistas en cómo
desarrollar la tecnología, sino más bien en poder visualizar, comprender y planificar nuevos
modelos de negocios que se pueden realizar por medio del uso de la tecnología.

Un escenario consiste en la proyección a futuro de las variables críticas del modelo de negocio,
donde se incluyen, analizan y describen las tendencias, las proyecciones y las situaciones que se
consideran que pueden llegar a ocurrir en el futuro. No podremos adivinar o conocer el mañana,
pero sí nos permitirá generar una aproximación estratégica de lo que podría pasar y modelizar las
posibles situaciones y contemplarlas en el plan estratégico y su proceso decisorio.

La tecnología puede generar cambios y trasformaciones en diversos variables:

 Los consumidores hoy consumen, se relacionan y poseen hábitos diferentes. Por ello, hay
que estudiarlos, entender cómo se comportan, analizar la información que generan y
comprenderlos en su proceso de toma de decisiones.
 La competencia está cambiando y comienza a surgir de sectores que no precisamente son
la competencia o los competidores actuales. En la actualidad con el uso o la intervención
de la tecnología, hay nuevas maneras de cubrir necesidades.
 La información, en la era digital y de la información, el gran desafío es saber qué
información utilizar, cómo buscarla y potenciarla. Hoy la tecnología y el desarrollo de big
data facilita la información para la toma de decisiones.

Hay que transformar la manera de hacer negocios, y hay dos caminos para hacerlo:

1) El más simple: es analizar la modificación digital que la tecnología puede hacer en el

negocio. Es decir, cómo podemos aprovechar la tecnología para nuestro negocio. En esta
línea, podemos encontrar las siguientes situaciones:
 Un nuevo canal de ventas: consiste en el uso de la tecnología para desarrollar un nuevo
sistema de distribución, el e-commerce.
 Modelos de suscripción: consiste en consumir un servicio de manera ilimitada a cambio de
una suscripción. Los clientes pagan por el derecho a uso: no importa cuánto lo utilice, solo
se paga por la accesibilidad a poder hacerlo
 Pago bajo demanda: utilizan las plataformas digitales para escalar el consumo bajo
demanda, donde se paga por lo que se consume. El gran beneficio que permite es la
escalabilidad. El consumidor paga por lo que utiliza.
 Publicidad: es uno de los más utilizados, que permite soportar o financiar otros negocios.
Va más allá de publicitar en las páginas: consiste fundamentalmente en generar sinergia y
agregar valor al consumidor.
2) El enfoque que busca generar un nuevo modelo de negocio digital, es decir, cómo
creamos un negocio innovador y disruptivo:
 Modelo fremium (free-premium): ofrece una experiencia del producto o servicio gratuita y
otra que es paga. Estadísticamente, se ve reflejado que solo el 2 % de los clientes paga y
son los que soportan el negocio.
  Crowdsourcing: se trata de una colaboración abierta entre personas que no forman parte
de la misma empresa, es decir, son grandes grupos de personas que, por medio de una
plataforma, interactúan en busca de soluciones para una determinada situación, donde se
participa voluntariamente y se obtiene una gran diversidad de información.
 Nuevas monedas de cambio: es el negocio realizado por medio de transacciones, no de
dinero, intercambios de intereses o por el incentivo de consumo de producto o servicio. El
consumidor paga con otra moneda, no dinero, ya sea puntos, productos, etc.
 Modelo de precio dinámico: este modelo es posible gracias a la tecnología y consiste en
ofertar los productos de la empresa a diferentes precios en distintas horas. En otras
palabras, se puede ofrecer y variar el valor del producto según la franja horaria en la que
se utiliza.
 Economía del compartir: este concepto surgió principalmente con las nuevas
generaciones, que están más dispuestas a compartir o alquilar diferentes servicios o
productos en lugar de comprarlos. Son plataformas que permiten hacer intercambios sin
necesidad de adquirir un bien o servicio.

El modelo de negocios y la evolución de la tecnología

La evolución de la tecnología se está viviendo en mayor o menor medida en todos los sectores.
Como futuros gerentes de empresas, debemos analizar, reflexionar y proyectar los cambios que
podrán aprovecharse en:

 La organización: dentro de la organización, la tecnología actualmente está gestando y

promoviendo cambios que no solo permiten que personas trabajen a miles de kilómetros
interconectados, sino también que puedan nutrirse de sistemas de información más
eficientes y procesos de trabajo más productivos.
 Los clientes: los hábitos, las maneras y los estilos de consumo cambian día a día y las
nuevas generaciones consumen, comparan y demandan de manera diferente y, en este
aspecto, la tecnología puede proponer grandes transformaciones.
 La competencia: los competidores actuales no serán precisamente los competidores del
mañana. La tecnología permite y propone desarrollar nuevos productos o servicios.
Comprender qué necesidad se satisface posibilita proyectar trasformaciones en la oferta.