Tablero de control
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Tablero de control. Control de gestión.
Índice
1. Introducción ........................................................................................................................ 3
2. Objetivos específicos de Aprendizaje: ................................................................................... 3
3. Tablero de Control Estratégico ............................................................................................. 3
4. Cuando implementar un TCE ................................................................................................ 8
5. El TCE y la relación con otros sistemas ................................................................................ 10
6. Tablero de control Integral ................................................................................................. 11
7. ¿Qué es el TCI? .................................................................................................................. 11
8. Cierre de la Unidad 2.......................................................................................................... 16
9. Bibliografía ........................................................................................................................ 16
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1. Introducción
Había una vez, un emprendedor que tuvo una idea maravillosa. Dia tras día alimentaba su idea,
mejorándola, transformándola y avanzando cada vez más en su intención de hacerla realidad.
Pero lejos de ser un improvisado, decidió seguir las “reglas del arte”, entendiendo qu e el mejor
camino era basarse en los 4 pasos de la gestión organizacional: Planificar, Organizar, Dirigir y
Controlar.
El tablero de control operativo. Utilidades del Tablero de control operativo. Diseño de un tablero
de control directivo y su posición considerando otros sistemas. Utilidades del tablero de control
directivo. Diseño de un tablero de control directivo. Relación con otros sistemas. Utilidades del
tablero de control estratégico. Diseño de un tablero de control estratégico y su posición
considerando otros sistemas. Tablero de control Integral. Tablero de control y tecnología
informática: problemas para la dirección tecnológica.
2. Objetivos específicos de Aprendizaje:
Categorizar la información de acuerdo con su importancia y la participación en los diferentes
tableros de control.
Identificar las variables de una organización que formarían parte del tablero de control.
Modelizar el armado de un Tablero de Control
Asimilar los niveles organizacionales con los aportes en la gestión de cada tipo de t ablero de control
3. Tablero de Control ESTRATEGICO
Permítanme abrir esta 2da parte e introducirlos en el Tablero de Control Estratégico, pero sobre la
base de los 2 tableros vistos hasta ahora y desde una perspectiva de “espectador”, como quien
analiza una escena o una situación, pero sin estar involucrado en ella.
Hemos hecho referencia a la mirada sistémica sobre la organización en varios puntos de este texto,
y sin duda reforzaran este concepto durante la cursada. En el caso del TCO, la elección de los
indicadores es clave para entender el comportamiento de un área o proceso, pero también alertar
sobre como ese indicador puede afectar a otro engranaje de la maquinaria organizacional. En el
TCD, la selección de las áreas claves contempla aspectos multifactoriales que sumados nos encauzan
en el alcance de los objetivos generales que nos proponemos.
El factor común que se evidencia en estos 2 tipos de tablero ya vistos es que responden a una
mirada “egocéntrica” de la organización, mirándose el ombligo. Y pone en evidencia una gran
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ausencia: la del entorno de la organización, el mundo exterior, el meta sistema. Aquello que sin
pedir permiso nos afecta, y al cual también nosotros alteramos con nuestra sola presencia y
actividad.
Pero como ese sistema más grande en el que nos encontramos inmersos este compuesto de fuerzas
variadas y poderosas, no debemos ni podemos olvidarlo en el control del rumbo hacia los objetivos
estratégicos que nos propusimos. Porque adicionalmente, cuando esa estrategia fue definida,
precisamente tuvo en consideración el entorno. Recuerden si no, las 5 fuerzas de Porter.
Siendo consistentes con las definiciones anteriores, citamos a Ballve (2000) para quien “el Tablero
de Control Estratégico será la herramienta de diagnóstico que nos brinda la información necesaria
para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes respecto al
posicionamiento de la empresa en el mercado y en el entorno.”
Por las características de este tablero, sus destinatarios son los principales directivos de una
organización, los que tienen como responsabilidad definir el rumbo y la planificación de cómo llegar
a ese lugar deseado.
Atendiendo a las necesidades de estos stakeholders (accionistas, dueños, directores, CEO, analistas
externos, etc.) el TCE será un mix de información de diferentes fuentes:
⮊ Variables del entorno
⮊ Indicadores especialmente seleccionados del TCD
⮊ Variables externas que permitan la comparación (Benchmarking) con los competidores
⮊ Indicadores microeconómicos del sector de actividad
Como verán, el cambio trascendental es incluir una variable muy importante de análisis que es el
compararnos con el mundo exterior, lo que también agrega valor en el sentido de identificar
tendencias de la industria y los mercados. Permite a través de esta inclusión de variables exteriores,
tomar contacto con realidades de otras organizaciones que, aunque tengan su propia estrategia
podemos considerar competidores. Y aún más, el mirar afuera también nos permite tomar mejores
prácticas que se estén desarrollándose en el mercado local o internacional, de nuestro sector de
actividad o de cualquiera y luego traspolarlos.
Veamos en mayor detalle cada una de las fuentes mencionadas y comencemos por aquellas que y a
tenemos.
⮊ Indicadores especialmente seleccionados del TCD
Dijimos que del mar de indicadores potenciales al TCD en una organización, debemos ser cuidadosos
en su elección para no sobre cargar de información. O sea, ya existió una selección en función de
su criticidad y tenemos conformado nuestro TCD. No obstante, y ya posicionándonos en los
requerimientos de un TCE, pensemos que hay que hacer una selección profunda, limitante y con
criterios extras que me permitan tomas del TCD aquellos indicadores que, aunque no son resortes
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exclusivos de la Alta Dirección, nos permiten complementar las variables externas formando un
combo que si resulta pertinente para el segmento mencionado.
¿Cuál es el criterio que nos ayudara a seleccionar los indicadores que pasaran del TCD al TCE?
El criterio se basa en el nivel de cercanía del indicador con los objetivos estratégicos. Cuanto más
directa e influyente sea la acción del indicador sobre los objetivos estratégicos, mayor será su
posibilidad de sumarse al TCE. Si pudiéramos elaborar un ranking con este criterio de todos los
indicadores del TCD, luego nos restaría decidir si el top 10 de la lista para al TCE o el top 15.
⮊ Variables que permitan la comparación con el mercado
El concepto de Benchmarking está ampliamente difundido en el mundo organizacional,
trascendiendo el tipo de organización o industria. Y si lo pensamos un momento, esto es
extremadamente lógico, porque sería imposible subsistir sin mirar lo que pasa afuera y al hacerlo,
automáticamente nos comparamos. El puntapie inicial esta dado al mirar alrededor, solo resta
tomar la decisión de hacer algo al respecto si lo consideramos conveniente.
Para poder compararme, debo ser critico respecto de que. Y ser critico también significa ser objetivo
ya que me debo comparar en aquello que hago (y sé que lo hago) bien, pero también en aquellos
aspectos que conozco como áreas de mejora de mi organización. En la medida en que no pueda
establecer que tan lejos estoy de un posicionamiento deseado, no podre tomar acciones para
corregir mi lugar.
Lejos de compararme en aspectos duros y típicos - como ser el proceso de productivo, la tecnología
o el método de ventas – también la comparación es válida y cada día más frecuente en otros
contenidos, muchos de ellos intangibles. Las encuestas de clima interno que hacen las empresas a
través de Great Place to Work ® son también un benchmark con el agregado que estar en el podio
de las 10 mejores empresas para trabajar representa un aumento del concepto “marca empleadora”
y por consiguiente mejorando la efectividad del reclutamiento y el sentido de pertenencia de los
colaboradores.
⮊ Variables del Entorno
Las organizaciones han ido evolucionando y abriendo sus cabezas a compartir información. Muchas
de ellas lo han hecho autónomamente, formando “clubes” de empresas afines, otras han avanzado
orgánicamente y han dado legalidad a los clubes y se transformaron en “cámaras empresariales de
actividad o rubro”, otras lo hacen puntualmente y otras se niegan a abrir su juego al exterior.
También es cierto que la información contenida en los entes públicos, por ejemplo, los Ministerios,
Entes de recaudación e inclusive universidades, generan bases de datos que son utilizadas por los
interesados.
Las alianzas estratégicas generadas por las empresas también son fuente de información, sobre
todo cuando tienen visibilidad y comienzan a formar parte de la información disponible en la red.
Generalmente en los procesos de alianza, fusiones y adquisiciones, e inclusive salidas a las bolsas,
intervienen entidades especializadas que generan la información necesaria sobre la industria o
sector en cuestión.
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Cada industria tiene su folklore, y deberá proveerse de las variables propias de su metier. A manera
de ejemplo, una empresa líder del mercado de bebidas gaseosas realiza sus presupuestos ventas
basado en la información histórica del clima y las precipitaciones que extrae del Servicio
Meteorológico Nacional. La razón de esta particularidad es que está demostrado estadísticamente
que hay una relación directa entre la temperatura, la lluvia y la venta de la gaseosa. Hasta los niveles
más altos de la organización tienen esta variable en sus TCE ya que explica los desvíos. Lo cierto es
que el cambio climático que está sufriendo el mundo, está complicando los análisis y las
justificaciones a los desvíos.
⮊ Indicadores microeconómicos del sector de actividad
Refresquemos brevemente cual es el concepto de microeconomía
Fuente: Economipedia.com
Resulta innegable la influencia de las variables que afectan el comportamiento de la economía de
las empresas, pero también el de los hogares y de las personas como individuos cuando se
relacionan con el mercado.
De acuerdo con la industria en la que nos desarrollamos, deberán analizar los indicadores que son
clave para medir el punto de esta relación. Aunque se trata de variables que no están bajo el control
de la organización, no es posible desentenderse de ellas.
¡Imposible escindir el proceso de planeamiento estratégico del diseño de TCE!
Recordemos lo mencionado anteriormente. Confío en que haber recorrido el camino hasta aquí, ya
nos da cuenta de la siguiente afirmación: “a medida que avanzo en el proceso de planeamiento
estratégico, voy pensando en paralelo las mejores opciones para controlarlo”.
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Siendo estos 2 procesos que al menos en la cabeza del líder van al unísono, podemos inferir que la
elección de los indicadores a incluir en el TCE puede provenir de cualquier instancia del armado del
planeamiento.
La construcción del camino estratégico a seguir (partiendo de la Misión y terminando en los
objetivos individuales), tiene instancias que van desde aspectos muy abstractos hasta la concreción
en planes o iniciativas muy concretas. Todos ellos, dependiendo de su impacto en el resultado
esperado serán fuente de información para analizar posibles inclusiones en el tablero estratégico
Llegado este punto, estamos maduros para introducir y comprender un nuevo concepto, un nuevo
jugador en el mundo de los controles organizacionales: los KPIs (de sus siglas en ingles Key
Performance Indicators) o Indicadores Claves de Desempeño en español.
No todos los indicadores del TCE van a ser KPIs, pero todos los KPIs deben estar, por la definición
precisa de su identidad. Si son tan importantes para ser claves, si están tan asociados a la alta
dirección…entonces deben formar parte del mecanismo de control de ese nivel.
Pensemos en un management que lidera por objetivos. Los objetivos anuales o trianuales del CEO
deben estar asociados a estos KPIs y a manera de cascada descienden sobre la estructura y sus
diferentes niveles donde cada área, sector e individuo agregan valor y contribuyen a ese indicador.
Caso contrario, el de un puesto o proceso que no sume a ningún indicador clave, debiéramos
preguntarnos para que existe.
Me parece significativo traerles algunos ejemplos de KPI para una industria que, desde el rol de
usuarios o clientes o suscriptores, les parecerá conocida. Del otro lado, en el back stage, estas
Organizaciones, muchas de ellas Unidades Estratégicas de Negocio de corporaciones más grandes y
diversificadas, se miden con los indicadores que clasifican como KPi por la trascendencia de esa
medición en la industria. Podríamos decir que todas son redes sociales, pero no todas tienen l os
mismos KPI, sino aquellos que considere mas ajustados al éxito del producto.
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Fuente: platzi.com
4. Cuando implementar un TCE
Muchos opinan (inclusive Michael Porter), que no tener estrategia es una estrategia. Tomemos
literalmente esta sentencia y entonces no nos quedaría nadie fuera de la necesidad de tener un
TCE.
Me arriesgo a decir, en el caso de quienes deciden seguir la estrategia de “no tener estrategia”, el
armado de los mecanismos de control seria caótico y fluctuante.
Mas que nunca, en este TCE que estamos analizando ahora, el tener experiencia previa con alguna
herramienta de control es un plus. Por ejemplo, si ya hemos elaborado presupuestos y tenemos
cierto entrenamiento en seguirlo y analizarlo, entonces no nos resultada tan traumática la
experiencia del cambio. Pero siempre debe existir la predisposición a establecer metas, medir y
actuar en consecuencia.
Y esto no es extraño, porque el presupuesto se trata de los indicadores fáciles de establecer, porque
son cuantitativos. Recordemos que hay variables críticas de las organizaciones que son cualitativas
y que debemos transformarlas en medibles. Los tiempos de respuesta de un call center pueden ser
fácilmente medibles, pero si quisiéramos medir el nivel de satisfacción del cliente por la atención
del operador… ¿tiene la misma facilidad? En conclusión, los indicadores del TCE son tan
importantes (los cuali y los cuanti) que los lideres deben asumir un compromiso no solo para definir
el objetivo o meta a alcanzar, sino también en medir la realidad de manera clara, consistente y
transparente.
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Y si seguimos en esa línea de pensamiento sumaremos otro concepto muy concreto que es la
ventaja competitiva que nos “diferencia” que nos hace deseables y de esa forma extiende nuestra
fecha de vencimiento o caducidad. Sin ventaja competitiva, seremos uno del montón, elegidos por
descarte y sin manejo de los destinos organizacionales. Los atributos que conforman mi ventaj a
competitiva deben ser medidos en el mercado, para saber si los mantengo o estoy en vías de ser
igualado por competidores actuales o la amenaza de nuevos. Y mientras todo esto está sucediendo,
los lideres estratégicos están pensando cuales serán mis ventajas competitivas futuras y la rueda
no para.
Otra razón válida para implementar un TCE, reside en la necesidad de “volar con instrumentos
adecuados”. Estamos hablando de empresas cuyo ocaso arrastraría decenas, cientos o miles de
trabajadores al desempleo, y con ellos a sus familias. Una empresa que se precie de ser responsable
socialmente (RSE), de la primera forma que lo puede demostrar es gestionándola con tecnología,
evitando que se pierdan fuentes de trabajo “porque no nos dimos cuenta de que el ne gocio
cambiaba”, como le paso a Blockbuster o KodaK.
El tipo de industria en la que la organización opera también es una condición que impulsa la
aplicación del TCE. El comercio de cereales o la industria láctea son áreas de negocio que no
escapan a las generales de la ley, o sea, el constante cambio. Y cuando el cambio se avecina, se
produce de manera amortiguada, más lenta y permite la adecuación de los participantes de manera
previsible. Es verdad que la cotización de los granos es fluctuante, también es cierto que el cambio
climático está haciendo repensar donde, cuando y como sembrar, pero lo cierto es que esas
variantes están estables desde hace años, con cambios, pero dentro de ese marco. El otro ejemplo,
el de la industria láctea, podríamos decir que los grandes cambios están en la aparición de las leches
vegetales (mijo, alpiste, avellana, etc.), pero al igual que en la industria cerealera, los cambios son
lentos tanto para las organizaciones como para la adaptación de los consumidores.
En cambio, otras industrias tienen otra dinámica. En este sentido, el podio lo tiene la industria de
la tecnología. La rapidez de su evolución sigue aumentando e impactando en otros ámbitos. Desde
el confort domiciliario al equipamiento de los automóviles o la carrera aeroespacial. Pero hay otras
que también tienen ese grado de incertidumbre estratégica. El concepto debe leerse tal cual no hay
certeza de que el cambio sea de 180 o 90 o 45 grados.
Veamos un ejemplo, la industria del entretenimiento. Hace 20 años alquilábamos por día películas
en un videoclub. Las empre de TV abierta vieron amenazas en los operadores de televisión por cable
que tímidamente comenzaron a ofrecer una conectividad directa y con mayor oferta de canales,
donde inclusive estaban lo de aire. Pero para ver en el aparato llamado Televisión. La grilla de
canales comenzó a crecer, luego apareció el on demand en las mismas plataformas. Pero ya no solo
para ver en la TV de casa, también podemos verlo en cualquier dispositivo en tanto tengamos
conectividad y estemos adheridos al sistema.
Las plataformas de TV por cable evolucionaron también al concepto de streaming, con mayor
versatilidad para el usuario, y esa tecnología se trasladó a otro modelo de negocio como el de Netflix
al que le fueron apareciendo competidores como Star+, HBO Max, Amazon Prime. Muchas de ellas
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ya estaban contenidas en la oferta de los cableoperadores, pero empiezan a despegarse. Esto
genero un aluvión de fusiones y adquisiciones (por ejemplo, Disney y Fox) y esta ola está impactando
también en las productoras de cine (Disney adquirió Pixar y Marvel).
En esta industria, sin duda que el nivel de incertidumbre amerita contar con información constante
no solo en tiempo real, sino también en la tendencia. En este sentido el TCE es la herramienta
indispensable para cualquier líder en una organización que pertenezca a sectores volátiles y de alta
incertidumbre. Cabe aquí la pregunta a manera de ejemplo: ¿Si en la industria del entretenimiento
no miro lo que está pasando afuera de mi empresa…me estaré perdiendo de algo? Yo creo que el
fantasma de las 5 fuerzas de Porter ronda la cabeza de los ejecutivos cada día.
Esa es precisamente la pregunta cotidiana de los lideres organizacionales: “estamos haciendo lo
nuestro de la mejor forma?”. Lo cierto es que esa conducta no nace de un día para otro. Las
organizaciones que deciden profesionalizar su gestión pasan por procesos duros, difíciles pero
productivos y que muchas veces las rescatan de ser olvidadas. Hoy en día esa mirada es una de las
competencias indispensables en los ejecutivos y la que se busca en los futuros ejecutivos que
prometen. Quienes tienen esta responsabilidad de fijar el rumbo, también tienen la tarea de alinear
a toda la organización en el mismo esfuerzo. Lo que llamamos los procesos de cambio
organizacional. Un tablero de control estratégico es una potente herramienta para hacer docencia
dentro de la organización y provocar la motivación necesaria para el cambio.
5. El TCE y la relación con otros sistemas
La gestión cotidiana de una organización requiere el uso de sistemas informáticos. Puedo ser un
emprendedor y tener mi base de clientes en Access, o las cuentas por cobrar en un Excel. También
puedo dar cuenta de mi facturación desde el portal de AFIP. Imagínense la complejida d cuando
estamos hablando de una corporación global que además debe someterse a la regulación de cada
lugar donde opera.
Esto requiere del uso de plataformas específicas, utilitarias y que de manera deseable dialoguen
entre ellas, o sea, tengan interfases que faciliten la consolidación de información. En lo que respecta
a el TCE, la información interna de la empresa que consideremos debe formar parte del tablero,
debiera ser extraída de estas plataformas, cualquiera sea si son confiables.
Adicionalmente y en el mejor de los mundos, esa información que alimenta el TCE, debiera permitir
a la alta dirección “abrir” la información en mayor detalle, lo que se denomina el ”drill down”
(perforar hacia abajo), o sea, abrir la información en mayor nivel de detalle qu e esté disponible,
para analizarla.
Con respecto a la otra parte que compone el TCE, o sea, la información externa de la empresa,
debemos ser cuidadosos de la fuente que elegimos para tomarla. Fuentes serias, respetadas,
consensuadas y permanentes en el tiempo para evitar distorsiones históricas en su lectura. Por
ejemplo, si uno de los indicadores a formar parte del TCE de una empresa fuera el índice de riesgo
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país, seguramente optaremos por una calificadora de riesgo o banco de inversión (por ejemplo:
Moody’s o J.P. Morgan Chases).
6. Tablero de control INTEGRAL
Resumiendo, nuestro recorrido hasta aquí, hemos visto 3 tableros de control: el operativo, el
directivo y el estratégico. Cada uno en sí mismo significa un gran esfuerzo organizacional de cambio
en la forma de gestionar, para luego dedicarle tiempo y trabajo en equipo para el análisis, definición
e implementación.
Desde el punto de vista práctico, estos procesos sacuden la organización. La sumergen en la revisión
de su forma de hacer las cosas y en esa revisión muchas de las tareas que se hacen terminan
dejándose de hacer porque racionalizan que no eran necesarias o justificadas.
El método que elija cada organización para llevar adelante este cambio será el que considere
adecuado. Pueden implementar un tablero y no todos, o pueden implementar de a uno, o todos al
mismo tiempo.
Cualquiera sea la forma que considere, nunca deben perder de vista que son procesos integrados,
ciento por ciento relacionados. Esta consideración sea la piedra basal sobre la que construiremos
el concepto de Tablero de Control Integral (TCI)
7. ¿Qué es el TCI?
Ballve (2000) lo define como “la consolidación en una "unidad integrada" de los tres tipos de
tableros vistos anteriormente para ser usada por los primeros niveles directivos de una empresa en
orden a avanzar en una Dirección Estratégica sin Papeles.”
En el TCI la información deja de pertenecer y organizarse según el nivel de responsabilidad en la
estructura, al contrario, se funde en un solo punto de información, con gran ayuda de la tecnología.
El fin último del TCI es contribuir y muchas veces liderar los procesos de informar y controlar propios
del rol de dirección.
Ampliando el concepto anterior y para que quede bien expuesto el concepto, el cuadro de mando
integral es una herramienta de dirección, para dirigir y controlar. No es una herramienta cuyo
diseño y uso este pensado para operar. En ese sentido siguen siendo los utilitarios funcionales las
herramientas adecuadas (el TCI me ayudara a controlar la información por ejemplo del área de
RRHH, pero no sirve para liquidar sueldos y hacer el asiento de la última liquidación, ni ver las
evaluaciones del desempeño del personal).
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La metodología descripta anteriormente, donde se definen las áreas sensitivas y los indicadores
claves, es la adecuada para el armado del TCI, precisamente por la orientación al proceso de
información que tiene este tablero.
Vuelve al texto el concepto de información, pero vamos a ser más específicos porque en esto se
basa el entendimiento del uso del TCI.
Cuando hablamos en este caso, nos referimos puntualmente a información ejecutiva. Décadas atrás
hubiéramos mencionado el concepto de “oficina sin papeles” como un agregado al concepto de
información ejecutiva. Hoy ya no tiene sentido ya que por cuestiones de acceso a la tecnología o
simplemente por cuestiones ambientalistas, el papel ha dejado de ser el soporte de la informa ción
y fue reemplazado por la pantalla.
¿Cuáles son las características que tiene la información ejecutiva? Para Ballve (2000) hay 4
cualidades que la identifican
Fuente: elaboración propia
Abordemos brevemente cada una de ellas.
La Oportunidad de la información refiere a encontrar el balance entre lo preciso del dato y el tiempo
que nos lleva obtenerlo. A mayor tiempo, mayor precisión, pero ¿tenemos ese tiempo?
En cuanto a la Importancia, esta característica radica en el valor agregado que genera la información
en el análisis. Contar o no con ella genera una diferencia en el problema de toma de decisión a este
nivel.
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Al mencionar el concepto de Significado, queremos precisar que la información no puede estar
sujeta a interpretaciones de acuerdo con el receptor. Debe ser de entendimiento inequívoco.
Cuando debemos tomar decisiones, ya suficiente incertidumbre genera el futuro y el entorno
cambiante como para sumar desconfianza en la información con la que contamos. Y esto puede
obedecer a 2 razones principales que hacen a la Confiabilidad:
✔ La fuente no es confiable
✔ El receptor no tiene claridad de que necesita
Hay una 5ta variable a tener en cuenta. Quienes hagan uso de un TCI, descontamos que son
individuos calificados y que tienen la madurez profesional y sano juicio crítico, además de
experiencia. Todas esas competencias personales los proveen de un 6to sentido, un olfato
exacerbado que les permite intuir si un dato puede ser cuestionado.
Sin duda que la tecnología ha ayudado y mucho en que la información tenga mejores cualidades.
Esto ha permitido que el proceso de decisión de los responsables de tomarlas en las organizaciones,
puedan hacerlo de manera más rápida (por los tiempos del proceso de análisis), más certera (porque
se cuenta con mayor cantidad de información) y más eficaz (la calidad, los tiempos y los costos de
constituir y mantener la información han mejorado).
Pensemos en un clásico de la información en las Organizaciones: la venta. Industrias como la del
retail requieren prácticamente la información on line de cuanto, donde, quien ha vendido. Una
poderosa base de datos puede indicarle al CEO de la empresa desde su computadora o móvil, cual
ha sido la venta del día y el desvío frente al presupuesto. Debajo de él, el director de Vent as está
interesado en evaluar el desempeño de las diferentes regiones de ventas a su cargo, teniendo en
su TCD esa información a un solo click, y abriendo la información que el mismo CEO consulto hace
1 segundo
Los Gerentes zonales de ventas además quieren saber desde su TCO, como se han desempeñado
cada uno de sus vendedores, para lo cual también accede a la información porque son los mismos
vendedores los que c alimentan el sistema de gestión con sus órdenes de venta.
Esta dinámica se puede replicar en cualquier área o sector de una organización en la medida en que
la información esta planificada para cargarse en el sistema deseado, lo que implica replantearse los
procesos de la organización…. si es que queremos contar con la información on line.
La misma suerte tendrá la información que proviene del exterior de la organización. Reflexiones
sobre la importancia de las fuentes de información, sobre todo las externas. La pregunta será
recurrente: “es esta fuente la que cumple con las 4 características de la información?”
Todos estos cambios deben encontrar su correlato en los integrantes de una organización que
alineados con los objetivos estratégicos hagan uso y mejoren continuamente las fuentes de
información, y por consiguiente los sistemas que alimentan los diferentes tableros, adecuándolos a
las necesidades cambiantes de la organización y del entorno.
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Estos procesos de cambio y adaptación tecnológica debieran ser cada vez más rápidos en tanto los
beneficios de la informatización se expandan y los temores que genera su uso se esfumen. Este pasa
a ser uno de los mayores frenos que encuentran las organizaciones, sobre todo las pequeñas.
Haciendo un pequeño resumen, las causas de la resistencia a su implementación podríam os a
cortarlas a:
1) El uso de sistemas pone en evidencia todas las transacciones de la organización. Un desperdicio
de tiempo seria llevar una doble gestión si hubiera parte de nuestro negocio no “visible”.
2) Cuando los lideres no pueden transformar la estrategia en indicadores. Estas limitaciones
pueden darse, sobre todo cuando no existe la gimnasia de hacerlo y podría suplirse
temporalmente con el soporte consultor en tanto se van desarrollando las habilidades
conceptuales e intelectuales.
3) Resistencia a la comunicación: son muchos los aspectos que conforman esta resistencia. Para
algunos, esta resistencia se basa en la dificultad para conceptualizar la estrategia y bajarla al
llano, hacerla entendible y transmisible al resto de la organización. En es te aspecto, el TCI es
una herramienta muy practica y que por condiciones de haber sido elaborada por “sus dueños”,
se expresa en la jerga y terminología cultural propia de la organización. Esto facilita y mucho los
aspectos de transmisión y minimizando esta resistencia. Para otros, la resistencia responde a
conceptos mucho más tradicionales: restringir la información a unos pocos y de mucha
confianza. Gestionar con este mecanismo, además de “atrasar”, impide acceder a los beneficios
de la transparencia. Pero la situación no es binaria, por el contrario, creo que debiera
encontrarse el balance entre lo conveniente de comunicar y a quien, y lo que no es conveniente
comunicar todavía. Para que la comunicación sea a medida, pueden utilizarse los recursos que
la tecnología informática provee. Estos recursos, combinados con una adecuada arquitectura
informática nos permite discriminar el acceso a las bases de datos en función de la necesidad
del puesto que ocupa el colaborador y la información justa y necesaria par a cumplir su rol.
La estrategia para implementar Tableros de Control
Fuente: wearemarketing.com
Desde que Norton y Kaplan presentaron en sociedad el concepto de Tablero de Control y Balance
Scorecard, mucho se ha evolucionado y muchos casos de éxito han sucedido.
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Pero hay una conclusión emergente de esta experiencia y es que no hay una formula exacta de
cómo hacerlo. Y la respuesta está basada en condiciones propias de cada organización, como ser:
⮚ Situación actual de la organización (económica, financiera, societaria, etc.)
⮚ La madurez de la organización y su cultura
⮚ La predisposición al cambio y a nuevas formas de gestión
Como veras, los 3 puntos son 100% íntimos de cada organización, pero son fundacionales al
momento de decidir cuál es el mejor camino para una implementación de este tipo.
Respecto de la predisposición al cambio, no nos quedemos en la obviedad de los sistemas
tecnológicos, entendidos como lo electrónico. Tecnología también es la tecnología de gestión, la
tecnología de los conceptos, etc.
Hacer las cosas como las hicimos siempre, solo que antes lo hacíamos en papel y ahora lo hacemos
en un computador personal, no podríamos llamarlo precisamente tecnología, ya que solo
cambiamos la plataforma sobre la que gestionamos la información. Lo deseable, y que evidenciaría
una clara facilidad a los cambios, es tomar la oportunidad y redefinir lo que hacemos, buscar áreas
de mejora y en todo caso preguntarnos si lo debemos seguir haciendo.
Fuente: dosmasdos.com.ar
Quien o quienes tengan la responsabilidad de liderar la implementación de Tableros de Control
deberá primero racionalizar que no se trata de un proceso ingenuo. Toca, influye y condiciona a
toda la organización, generando un verdadero cambio en cómo se hacen las cosas. Ya lo
mencionamos anteriormente, pero vale la pena enfatizarlo nuevamente: la incorporación de esta
tecnología debe abordarse como un proyecto de cambio organizacional, ya que impactara mucho
más allá de la implementación de una herramienta.
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Tablero de control. Control de gestión.
8. Cierre de la Unidad 2
Hemos visto que el concepto de Tablero de Control adquiere formas y usos diferentes, dependiendo
de cuál sea su utilización y los niveles organizacionales para los cuales esta diseñado. Hemos
aprendido también que no existe un Tablero de Control aplicable a cualquier organización. Por el
contrario, existirán tantos tableros de control como organizaciones y estrategias existan, o al menos
así debiera ser para que realmente esta forma de gestionar se adapta 100 % a lo que la organización
necesita.
9. Bibliografía
Obligatoria:
Ballve, A. (2000): Tablero de Control. 1ra Edición. Argentina: ed. Macchi. Cap. 6 a 9
Ampliatoria:
Ballve, A. (2000): Tablero de Control. 1ra Edición. Argentina: ed. Macchi. Cap. 1 a 5
016 ESCUELA ARGENTINA DE NEGOCIOS®
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